（工商管理专业论文）X企业平衡计分卡方案设计.pdf

题目：x 企业平衡计分卡方案设计 专业：工商管理 学员姓名：张晓田学员签名： 导师姓名：范王榜导师签名： 葡婴 随着全球化竞争的日益激烈，越来越多的企业为获得足够的竞争能力均制定 了十分清晰的发展战略。如何使战略决策得到有效落实，欧美等发达国家运用了 平衡计分卡绩效管理方法，使战略得到层层分解和有效执行。此方法深刻影响着 当代企业的管理水平，极大地提升了其战略实践的能力。 平衡计分卡是一种落实企业战略目标，执行绩效管理的工具。通过财务、客 户、内部经营流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织 的战略轨迹，实现绩效考评一绩效改进到战略实施一战略修正一战略目标实现的目 标。本文在对x 企业现状简单介绍的基础上，分析了战略及绩效管理存在的问题、 问题产生的成因，明确了x 企业实施平衡计分卡的必要性；其次基于平衡计分卡 理论和其他企业成功实施的案例基础上，为x 企业设计了平衡计分卡方案和操作 步骤；之后对x 企业平衡计分卡的实施进行了预期效果分析和评估。通过论证， 本文认为，x 企业已制定了1 0 年发展战略，为使战略落到实处，提高其长远发 展的竞争能力，需运用平衡计分卡管理方法将企业的战略规划分解成产品、流程、 顾客和学习成长四个纬度的关键性指标及部门指标，通过指标设置、绩效评价、 薪酬奖惩挂钩等系统方法实现企业发展战略，使x 企业获得突破性进展。 x 企业运用平衡计分卡首次将领导的意图、决策及目标与企业、部门及员工 的绩效联系起来，在印制行业尚属首家，预计在行业内具有一定的推广价值。 【关键词】平衡计分卡绩效目标方案设计 【研究类型】应用研究 t i t l e ：t h ep r o j e c td e s i g n i n gi nt h eb a l a n c e ds c o r e c a r do fx e n t e r p r i s e s p e c i a l t y ：b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：z h a n gx i a o t i a n t u t o r ：f a nw a n g b a n g a b s t r a c t s i g n a t u ：，) 从铲务，k 古嗍 s i g n a t u r e ：胁吖1m 厶孑 w i t ht h e g l o b a lc o m p e t i t i o np r o g r e s s i v e l y ，m o r e a n dm o r e e n t e r p r i s e sh a v ee s t a b l i s h e dl e g i b l es t r a t e g yf o rp r o c u r i n gc o m p e t i t i o n h o wt ot r a n s l a t es t r a t e g yd e c i s i o ni n t oa c t i o n ? d e v e l o p e dc o u n t r i e sa d o p t t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d t o i m p r o v ep e r f o r m a n c e m e a s u r e m e n t m a n a g e m e n t ，w h i c h c a nd i s a s s e m b l ea n dc l a s s i f y s t r a t e g y a n d p u t s t r a t e g yi n t oe f f e c t t h em e t h o dh a si n f l u e n c e dt h em a n a g e m e n tl e v e lo f m o d e r ne n t e r p r i s e sd r a m a t i c a l l y m e a n w h i l e ，i th a si m p r o v e dp r a c t i c e a b i l i t yo fs t r a t e g y t h eb a l a n c e ds c o r e c a r di st h et o o lt h a tc a np u ts t r a t e g yt a r g e ti n t o e f f e c ta n dc a ne n f o r c ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t b ym u t u a ld r i v i n g c a u s a l i t y o ff o u r p e r s p e c t i v e s ，s u c h a s f i n a n c i a l ，c l i e n t ，i n t e r n a l m a n a g e m e n tp r o c e s s ，l e a r n i n ga n dg r o w t hp e r s p e c t i v e s ，t h e t r a c ko f e n t e r p r i s e sc a nb es h o w e d t h eg o a lo fp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n ta n d i m p r o v e m e n t ，a c t u a l i z a t i o na n da m e n d m e n to fs t r a t e g y ，a c h i e v e m e n to f s t r a t e g yt a r g e t s c a nf u l f i l l o nt h eb a s eo fb r i e fi n t r o d u c t i o no fx e n t e r p r i s e ，t h i s a r t i c l e a n a l y s e s t h e p r o b l e m s a n dr e a s o n sa b o u t m a n a g e m e n to fs t r a t e g ya n dp e r f o r m a n c e ，i l l u m i n a t e st h en e c e s s a r yo ft h e b a l a n c e ds c o r e c a r df o rxe n t e r p r i s e m o r e o v e r ，o na c c o u n t i n gt ot h e o r yo f t h eb a l a n c e ds c o r e c a r da n ds u c c e s se x p e r i e n c e so fo t h e rc o m p a n i e s ，t h e p r o j e c ta n do p e r a t i o n a la p p r o a c h e sh a v eb e e nd e s i g n e df o rxe n t e r p r i s e a f t e r t h a t ，i ta n a l y s e s a n dv a l u e dt h e a n t i c i p a t e d e f f e c t s f r o m d e m o n s t r a t i o n ，w ec o n s i d e rt h a txe n t e r p r i s eh a se s t a b l i s h e d1 0 - y e a r s t r a t e g y ，a n d f o r f u l f i l l i n gs t r a t e g y a n d i m p r o v e m e n t t h ef u t u r e c o m p e t i t i o n ，t h ee n t e r p r i s e s h o u l du s et h eb a l a n c e ds c o r e c a r dt o d i s a s s e m b l ek e yo b j e c t so fe v e r yd e p a r t m e n tf r o mf i n a n c i a l ，c u s t o m e r s ， i n t e r n a lm a n a g e m e n tp r o c e s s ，l e a r n i n ga n dg r o w t hp e r s p e c t i v e s b y a d o p t i n gs y s t e m a t i c a lm e t h o d s ，s u c h a s s e t t i n go b j e c t s ，v a l u i n g p e r f o r m a n c ea n dt a k i n gr e w a r d sa n dp u n i s h m e n to fs a l a r y , xe n t e r p r i s e c a nf u l f i l lh e rs t r a t e g ya n dm a k ep r o g r e s si m m e n s e l y a st h ef i r s tp l a n ti nt r a d e ，xe n t e r p r i s eh a se s t a b l i s h e da f f i l i a t i o n s w i t hl e a d e r si n t e n t i o n s ，d e c i s i o n s ，t a r g e t sa n dp e r f o r m a n c eo fe n t e r p r i s e s ， d e p a r t m e n t sa n de m p l o y e e sb yt a k i n gt h eb a l a n c e ds c o r e c a r di n i t i a l l y i t w i l lh a st h eg e n e r a l i z e dv a l u ei nt h e i rt r a d e k e yw o r d s t h eb a l a n c e ds c o r e c a r dp e r f o r m a n c et a r g e t p r o j e c td e s i g n 【r e s e a r c ht y p ela p p l i e dr e s e a r c h 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校攻 读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许论文被 查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据 库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存s n # e 编本学 位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课题再撰写的文 章一律注明作者单位为西北大学。 保密论文待解密后适用本声明。 学位论文作者签名：她 指导教师签名：勉! 一年t y 月孑 日 勿驴年f 乙月9 日 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地 方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含 为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我 一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的 说明并表示谢意。 学位论文作者签名：多k 蜘 五年胁月召日 1导论 1 1 选题背景及意义 1 1 1 选题的背景 在全球化竞争的大环境下，越来越多的企业为了在市场中争得一席之地并获 得足够的竞争能力，均制定了十分清晰的发展战略，但再好的战略如果得不到贯 彻执行等于没有战略。2 0 世纪末，人类已经进入了知识经济时代，如何使战略 决策得到有效落实，欧美等发达国家运用了各种先进的管理技术特别是平衡计分 卡绩效管理方法，使战略得到层层分解并最终得到有效执行。此方法深刻地影响 着当代企业的管理水平，大大提升了其战略实践的能力。 平衡计分卡是一种落实企业战略目标，执行绩效管理的工具。1 9 9 0 年开始， 哈佛商学院教授罗伯特s 卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫p 诺顿在总结 十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，向全世界开始推广平衡计分卡 的方法。近十年来平衡计分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运用，该方法不 但改变了传统的运用单一财务指标进行绩效考核思想，而且还能推动企业自觉去 建立实现战略目标的管理系统，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企 业获得突破性进展。 为了适应我国经济体制改革、知识经济时代发展、行业集团化建设以及现代 企业制度改革的要求，准确把握企业未来发展的方向，更好地为央行履行职责服 务，实现企业的全面、协调、可持续发展，x 企业制定了2 0 0 6 2 0 15 年十年发 展战略。如何运用平衡计分卡绩效管理方法将战略意图化为绩效指标分解至企业 的所有员工身上并有效贯彻执行，是摆在x 企业面前的现实课题。 1 1 2 选题的意义 平衡计分卡是落实企业战略目标、执行绩效管理的工具，能够将企业的使命、 价值观、愿景、战略转为绩效指标并予以层层分解，同时促使企业将实现指标的 行动计划与指标联系起柬并配置资源，确保计划、指标与战略目标的实现，因此， 已开始得到众多国内外企业的广泛关注。平衡计分卡在国内外有着众多的成功案 例，实践也证明其能够帮助企业有效实施战略，从而提升其竞争能力，提高企业 效率和效益。 x 企业已制定了十年发展战略。战略的有效执行需要与企业及各部门、员工 的绩效联系起来，彳能充分发挥作用。而平衡计分卡管理工具是连接战略与企业 绩效最好的管理方法。首先会促使企业主动对自身的使命、价值观与愿景进行检 讨，并设定清晰的战略目标；其次，将企业的愿景、战略转化为绩效指标并分解 至企业的每一个部门及员工身上，同时促使企业将分解计划与行动紧密结合，并 为实现目标而配置资源；其三，是进行绩效指导与反馈的重要工具，能够持续的 对企业各个层面的绩效实施监控与沟通，以确保达成整体业绩，促进战略目标实 现；其四，平衡计分卡是考核评价的工具，与薪酬等人力资源政策有效结合，能 够充分调动员工工作的积极性和主动性。因此，平衡计分卡是连接企业战略与绩 效管理系统的有效工具。对x 企业实现战略宏伟目标有一定的参考价值。 x 企业推行平衡计分卡在行业尚属首家，对行业如何设定战略目标、如何设 定关键成功要素和绩效指标，如何与员工薪酬挂钩等具有一定的推广价值。 国内运用平衡计分卡进行战略绩效管理的企业还较少，x 企业所承印产品属 特种业务，在内、外部的管理环境、产品结构、管理方式、方法上有其自身的特 点，但对一般企业推行平衡计分卡也有一定的借鉴作用。如平衡计分卡的建立步 骤、战略地图绘制方法、关键成功要素识别方法及绩效评价与考核方式等均有一 定的参考价值。 1 2 研究的思路与方法 1 2 1 研究的思路 论文首先对平衡计分卡的理论进行简要说明，阐述平衡计分卡的原理、特点、 一般构成要素以及相关专家的研究。 其次，对x 企业战略实施中存在的问题、绩效管理存在的问题、问题产生的 成因及x 企业推行平衡计分卡的必要性进行简要阐述。 其三，在主体部分详细说明了x 企业构建平衡计分卡的实施方案和操作步 骤。明确前期准备内容；绘制战略图；根据战略图设置关键成功要素及绩效指标： 制定绩效词典；设置指标值和权重；进行绩效评价与考核。 1 2 2 研究的方法 本文采用的主要是对比分析法和案例分析法。 对比分析法是我们在日常生活中常用的方法，通过对应用平衡计分卡和没有 应用企业效率对比，说明企业应用此工具的必要性和可行性。 案例分析法是通过对同类型企业应用平衡计分卡的成功经验进行分析，为本 企业制定平衡计分卡方案提供借鉴，从而提高本企业设计平衡计分卡的效率，降 低试验成本。 1 3 研究内容与论文框架 1 3 1 研究内容 第一部分为导论，在导论中交代了论文研究的背景与意义，并指出了研究的 思路和方法。 第二部分为关于平衡计分卡理论综述，叙述了平衡计分卡理论的发展与实 践。 第三部分为x 企业战略及绩效管理现状分析，叙述了该企业战略实施及绩效 管理中存在的问题、问题成因分析及推行平衡计分卡的必要性。 第四部分为x 企业平衡计分卡方案设计，依据该企业实际情况设计适合的平 衡计分卡方案及操作步骤。 第五部分为x 企业平衡计分卡效果评估，对实施保障措施及预期实施的效果 进行分析和评估。 第六部分是结论和有待于进一步研究的问题。 通过这六个部分的论述，由因到果、由浅入深将x 企业平衡计分卡方案设计 进行了全面的论述说明。 1 3 2 论文的框架结构 论文的框架结构见图1 - 1 论文框架结构图： 3 4 图1 - 1 论文框架结构图 1 4 论文的贡献 x 企业平衡计分卡是一种战略的管理工具，首次将领导的意图、决策及目标 与企业、部门及员工的绩效联系起来，不仅能够将战略目标转化成定量指标并层 层分解到员工身上，而且还能通过企业层面平衡计分卡反过来检测企业使命、愿 景及战略目标设定的科学性、合理性和适宜性。 平衡计分卡围绕战略展开，因此，把战略放在了企业管理的核心地位，以一 种深刻而一致的方法描述了战略在企业各个层面的具体体现，在开发关于战略的 平衡计分卡之前，管理人员缺乏一套被普遍接受的、用来描述战略的框架。而通 过战略图和记分卡来描述战略的简单方法是一个重大突破。 x 企业平衡计分卡改变了传统的运用单一财务指标进行绩效考核的思想，推 动企业自觉建立实现战略目标的管理系统，在产品、流程、顾客和市场开发等关 键领域使企业获得突破性进展。 x 企业运用平衡计分卡进行企业绩效管理在行业尚属首家，预计在行业具有 一定的推广价值。 5 2 平衡计分卡理论综述 2 1 平衡计分卡概念 平衡计分卡是一种落实企业战略目标，执行绩效管理的工具。通过财务 ( f in a n c i a l ) 、客户( c u s t o m e r s ) 、内部运营流程( i n t e r n a x u s in e s sp r o g r e s s ) 、 学习与成长( l e a r n i n ga n dg r o w t h ) 四个方面指标之间相互驱动的因果关系展 现组织的战略轨迹，实现绩效考评一绩效改进到战略实施一战略修讵一战略目标实 现的目标。 第一，财务方面：经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。 平衡计分卡保留了财务方面的指标，它能显示已经采取的行动的容易计量的结 果。财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果 的改善做出贡献。常见的指标包括；资产负债率、流动比率、速动比率、应收9 1 长 款周转率、存货周转率、资本金利润率、1 销售利税率等。 二第二，客户方面：在记分卡的客户方面，管理者们确认了其经营单位将竞争 的客户和市场部分以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法。这些衡量包括 客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占 的份额。 第三，内部运营过程方面：内部运营过程衡量方法所重视的是对客户满意程 度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。传统方法试图监督和改进现有 的经营过程，它们所重视的仍然是改善现有过程。平衡计分卡方法把革新过程引 入到内部经营过程之中，为获得长期的财务成功，可能要求企业创造全新的产品 和服务。以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值， 推动未来企业的财务绩效。对于许多企业来晚，管理好现有的产品开发过程或者 挖掘潜力以招徕全新的客户类型，这种能力对于未来的经济业绩来说，同高效、 一贯和敏锐地管理好现有的经营过程相比，可能更为重要。 第四，学习和成长方面：这方面确认创造长期的成长和改善就必须建设的基 础设施。组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡计 分卡前三个方面的目标一般会揭示人爿、系统和程序的现有能力和实现突破性绩 效所必需的能力之间的巨大差距。为了弥补这些差距，企业必须投资，以使员工 获得新的技能，加强信息技术及系统，并理顺组织的程序和同常工作。这些目标 将在平衡计分卡的学习和成长方面得到阐明。 2 2 平衡计分卡相关理论 2 2 1 因果关系 一份好的平衡计分卡应当全面反映企业的战略。它应该确认和阐明对评价结 果和这些结果的绩效使然因素之间的因果关系。被选中列入平衡计分卡业绩评价 体系每一项评价方法都应当是因果关系链的组成部分。该链条把经营单位的战略 的含义传达给企业各级组织。平衡计分卡还应当具有衡量结果和绩效使然因素的 混合。光有衡量结果而没有绩效使然因素，则无法说明怎样才能取得结果。这些 结果还不能及时显示，战略是否正在成功地实施。如果只有绩效使然因素，虽然 可能会使经营单位实现短期操作上的改进。但是却不能显示，这些改进是否已被 转化为对现有和新客户业务的扩大，并最终转化为财务绩效的提高，即达到既定 的目标。出色的平衡计分卡应该把经营单位战略的结果( 滞后指标) 和绩效使然因 素( 先行指标) 适当地结合起来。见图2 1 平衡计分卡的因果关系图： 财务 客尸 内器经营过程 学习与成长 图2 1 平衡计分卡因果关系图 平衡计分卡通过因果关系提供了把战略转化成可操作内容的一个框架。根据 因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以列出实现企业战略目标的几个子目 标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或者评价指标可以根据因果 关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。例如：利用资 本回报率可以是财务方面的一项记分卡衡：量方法。这一方法的使然因素可能是现 7 有客户重复购买和购买量的增加，而这又是由于客户青睐程度高。因此，客户满 意度被纳入平衡计分卡的客户方面。因为预计它将对资本回报率产生很大影响。 但是，组织如何才能获得客户的青睐呢? 对客户偏好的分析结果可能会显示，客 户很重视产品按时交付和高质量。因此，准时交付率和质量的提高预计将导致客 户青睐度的上升，准时交付率和质量指标被纳入记分卡的内部经营过程方面。而 要提高准时交付率，则需要在企业内部经营过程方面进行一系列的改善，包括对 于各种流程的重组与优化，采用计算机信息系统等；要提高质量只需要加强全面 质量管理；而要从根本上提高准时交付率和质量，则是需要组织和员工的学习来 实现，只有提高质量和准时交付率的各种方法作为一种制度或者形成员工自发的 行为时，才可以说，这个企业时有生命力的，企业的长远活力能力才有保障。 2 2 2 特点 a 实现指标平衡 平衡计分卡通过财务、顾客、内部流程、学习与成长四个纬度有效实现了至 少四个方面的平衡： ( 1 ) 财务与非财务的平衡；。平衡计分卡源自于解决单一财务指标考核的弊 端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。 ( 2 ) 短期与长期的平衡。平衡计分卡既要求关注短期战略目标和绩效指标， 也关注长期战略目标与绩效指标。 ( 3 ) 前置与滞后的平衡。平衡计分卡既关注那些能反映公司过去绩效的滞 后指标，也关注能反映、预测企业未来绩效的前置指标。 ( 4 ) 内部与外部的平衡。平衡计分卡关注公司内外的相关利益方，能有效 地实现外部与内部衡量之间的平衡。 b 实现战略与绩效评价的对接 平衡计分卡将企业的使命、愿景、战略目标与企业的业绩评价系统联系起来， 把使命和愿景转换为具体的指标与评测系统，以实现战略和绩效的有机结合。 2 2 3 一般构成要素 在平衡计分卡的实践中，其表现形式千差力别，但是其构成要素还是基本相 同的。一般来说无论属于公司哪介层次，咧5 个级别的平衡计分卡，都要包含以下 几个方面的基本要素：i a 纬度 纬度体现了公司战略的基本关注点。一般来说在进行公司战略的利益相关者 分析时可以确认。 b 战略目标 这里的战略目标是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标。每一个战 略重点都应当至少分解出一个战略目标。 c 指标与指标值 指标是由预选设定的关键性战略目标推导出来的，一个战略目标有可能对应 一个或一个以上的指标。指标值是指标的具体的要求，也是评价指标实现与否的 具体尺度。 d 行动计划 行动计划是支持平衡计分卡每个指标的具体项目计划，它包含了若干个特定 的行动，其目的主要是为了指标与指标值的实现。 2 3 相关研究评述 1 9 9 0 年，1 哈佛大学商学院教授罗伯特s 卡普兰和复兴全球战略集团总裁 诺顿提出了平衡计分卡的概念。并建立的平衡计分卡的四个纬度：财务、顾客、 内部运营、学习与成长。9 2 年，罗伯特s 卡普兰和诺顿在哈佛商学评论 上发表了平衡计分卡一驱动业绩指标。此后，平衡计分卡开始得到企业界的 关注。9 3 年，罗伯特s 卡普兰和诺顿将平衡计分卡延伸到企业的战略管理中。 在哈佛商学评论上发表了第二篇论文在实践中应用平衡计分卡，这篇文 章明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。 2 0 0 1 年，罗伯特s 卡普兰和诺顿在总结众多企业实践成功经验的基础上，又 出版了第二部关于平衡计分卡的专著战略中心组织。指出企业可以通过平衡 计分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程 聚焦于企业的战略实践。 随着企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到管理层的重视。平衡计分卡 提出与应用推广也对我国产生了较大的影响。目自，j 在国内有众多专家、学者、企 业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题。研究平衡计分卡的学者也山最初 的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管雎h 领域。 中国上海彩悦管理咨询有限公司首席管理顾问秦杨勇先生于2 0 0 5 年出版了 第一本中国本土原创的阐述平衡计分卡操作时间步骤、方法与工具的书平衡计 分卡绩效管理，他认为，平衡计分卡在中国企业真正意义上的实践时问还不是 很长，同时中国企业在内外部的管理环境上与国外企业有着不同的特点。对于平 衡计分卡的研究与运用，已经不能仅仅停留在理论研究或犯“拿来主义”的错误 了。今天的中国，迫切需要一个行之有效的、并真正适合中国企业的平衡计分卡 实践的操作方法与工具，这也是众多中国企业及平衡计分卡的研究者共同关心的 一个实践课题。 1 0 3x 企业绩效管理现状及问题分析 3 1 企业概况 x 企业是a 集团总公司下属的一家企业，1 9 5 2 年6 月建成投产，经过5 3 年 的砺炼发展，历经初建、下放、回归、发展等四个阶段，已经成长为具有相当经 济规模和经济实力的现代化印钞企业，先后成立了西安西正印制有限公司( 以下 简称西正公司) 和陕西通源印务有限责任公司( 以下简称通源公司) 两家多元经 营企业，业务领域涵盖增值税发票印制和各类银行凭证、票证、高级防伪印刷品、 防伪包装印刷品以及书刊、画册等各类彩色印刷品。 在1 9 9 8 - 2 0 0 7 年的十年发展期间里，企业建设得到全面提升，建立完善了管 理体制、组织架构、运营体系、发展目标，经济效益高速增长。1 9 9 6 年以来， 企业年销售收入保持了1 0 以上的增长速度，2 0 0 7 年总销售收入实现约x x x x 亿 元，整体经营规模名列中国印刷包装企业前茅，并进入中国工业企业5 0 0 强，企 业生产经营管理和经济效益良好。 3 1 1 企业战略 为了适应我国经济体制改革、知识经济时代发展、行业集团化建设以及现代 企业制度改革的要求，实现企业的全面、协调、可持续发展，x 企业制定了2 0 0 6 2 0 1 5 年企业发展战略。 a 战略模式 x 企业2 0 0 6 - 2 0 1 5 、年的总体战略归纳为“卜卜3 3 ”模式，即： 企业使命：诚铸品质、服务央行、奉献社会、共享成功 企业愿景：建人文企业，创印制最佳 三大目标：管理人文化经营规模化品牌信誉化 三大策略： x 企业一内涵式发展策略 西正公司一跨越式发展策略 通源公司每突破式发展策略 b 企业目标 从企业未来5 1 0 年的i 发展出发，确立管理人文化、经营觇模化、品牌信誉 化三大目标，具体见表3 - i 。企业战略目标表： 表3 1 企业战略目标表 战略 阶段战略目标 目际 子目标 2 0 0 6 2 0 1 02 0 1 1 2 0 1 5 以先进文化引领企业发展方向，建设充满人文精神、追求创新 健全文化体系：在夯实基础t 作的管理模式，有效运用六曲格 的前提。f ，深化以人为本，追求玛和卓越绩效管理等先进的管 创新的制度体系建设，梳理并不理方法，形成高效运行的生产、 管理模式 断优化现有生产、行政管理流程，行政管理体系，使x 企业成为 管 并逐步引入六两格玛和卓越绩效以正激励为特征的自我超越犁 理 管理等先进的管理方法，使管理 组织，始终保持x 企业管理的 人 持续提升、文化落地并有效运行。领先优势。 文 培养l 到2 名在行业内得到公认 培养2 剑3 名在行业内得剑公 化 员j i 队伍职认的专业技术或经营管理带头 业化素质建 的专业技术带头人，并进入行业 人，并进入行业人才库，形成 人才库，形成各约5 0 名尖子人才 殴各约1 0 0 名尖子人才的骨干储 的骨干储备。 备。 员：人均收 入和整体满 年均增长不低于5 5 ，满意率达年均增长不低于4 ，满意率达 到8 0 到8 5 意度 2 0 1 0 年确保目标1 5 亿元，奋斗目 2 0 1 5 年确保目标1 7 7 亿元，奋 标1 6 亿元。其中主业销售收入1 1 斗目标2 0 3 亿元。其中主业销 亿元：撕正公司销售收入确保目 售收入1 1 5 亿元：西正公司销 年销售收入售收入确保目标4 2 亿元，奋 标3 亿元，奋斗目标3 8 亿元： 通源公司销售收入确保目标l 亿 斗目标5 8 亿元；通源公司销 售收入确保目标2 亿元，奋斗 经 元，奋斗目标1 2 亿元。 目标3 亿元。 营2 0 1 5 年主业保持1 5 5 ，两正 规利润率 2 0 1 0 年主业保持1 6 ，两正公司 模 保持1 5 ，通源公司保持5 。 公司保持1 5 ，通源公司保持 5 6 。 化 两正公司成为国内具有重要影 硝正公司形成完善的覆盖全国的 市场营销网络，票据、包装印刷 响力全国品牌印制供应商，票 市场 。有率达剑1 ，5 ：通源公司 据、包装印刷市场亍有率达到 市场范围1 5 0 ：通源公司形成覆盖全国 形成覆盖全国3 0 区域的市场营 销网络，票据、包装印刷市场r l i 4 0 区域的市场营销网络，票 据、包装印刷市场占有率达剑l 有率达至01 o 。 。 行业内的品 确立企业核心竞争力，形成“防实现和谐x 企业，打造完整的 伪印制专家，人文管理典范”的“防伪印制专家，人文管理典 牌形象定位 培育机制利保障体系。范”的卓越服务品牌形象。 u 品牌的本地成为阳北地区内的知名公众品成为两北地区内的知名公众品 n 兀 美誉度牌，美誉度调查达到8 5 以上。牌，美誉度调芥达到9 0 以上。 牌 信 土业经营住行业内= i 1 7 j 步树立生产主业经营在行业内牢树立：生 誉 组织最优；安全、质龉保证，特产组织最优，安全、质掣：保i 止， 化 品牌的全国 另4 能打硬仗，切实为央行履行职特别能打硬仗，切实为央行履 责服务的典范形象：在多元经营行职责服务的典范形象：在多 知名度 领域，成为全国有名的专业防伪元经营领域，成为全国知名的 服务品牌，知名度调布达到5 0 专业服务品牌，知名度调查达 以上。j剑7 0 以上。 c 核心竞争力 企业核。心竞争力是企业在一定时期内保持一定优势的动态平衡系统，包括三 个要素，即技术力、管理力、文化力。技术力处于三要素的表层，是三要素相互 作用的显在表现，是企业发展的直接推动力；管理力处于三要素的中层，承上启 下，起着实现人与技术有机结合，合理配置资源，实现管理效能最大化的作用； 文化力处于三要素的核心层，是稳定和推动技术与管理的力量，是技术创新、管 理创新的牵引力。核心竞争力具体体现为“用户价值性”、“竞争独特性”、“延 伸拓展性”三个特征。 x 企业主业经营的核心竞争力确定为“以先进文化为引领，形成高质高效的 综合生产运作能力”和“防伪印制综合应用能力”；多元经营的核心竞争力确定 为“防伪印刷综合服务能力”。 d 战略策略 根据企业内外部环境的分析，依据企业战略目标和形成企业核心竞争力的要 求，确定x 企业发展策略为：印钞主业内涵式发展，西正公司跨越式发展、通源 公司突破式发展。 ( 1 ) x x x 主业产品的内涵式发展 主业的发展本着资源节约型、环境友好型的要求，以适度提升生产能力，加 强质量和成本管理，以先进文化为引领，形成高质高效的综合生产运作能力和防 伪印制综合应用能力，全面实践创新观、安全观、质量观、效益观，优化生产过 程、提升装备水平、提高员工素质和技能，建立柔性生产体系和机制，达到行业 “质量最好、成本最低、安全最可靠”。 主要竞争策略为成立技术研发中心，建立防伪技术应用和集成创新的研究体 系。是建立并有效运行知识管理体系与系统，实践知识创新；二是借力发展， 整合外部科研院所的技术力量，构筑技术合作网络，在西安地区、全国范围、国 际领域分层次逐步建立合作机制，形成防伪技术应用集成创新领域的资源储备和 核心竞争力。 探索并完善x 企业在市场经济体制下主业基于指令性计划的管理体制和多 元经营基于市场导向的管理体制，形成有利于x 企业、西j 下、通源共同发展的模 式，重点实施多元企业改制、内部程序优化、薪酬制度改革及资本优化与资本运 作。 逐步导入和实施六西格玛管理和卓越绩效管理等先进的管理方法和理念，全 面实施生产、行政管理系统流程再造，建立有效授权、系统高效、规范运行的企 业核心流程体系，实现从职能管理的点效应到面向业务流程管理的系统效应转 变，提高组织绩效。 以先进的文化引领企业发展方向，围绕企业发展战略，进一步建立、健全企 业文化体系，实施文化落地工程，建立、完善文化运行机制，以机制确保企业文 化持续健康发展。引进与融合、培养与使用技术人才、营销人才、综合管理人才、 一线管理人员、高级技术工人、工人技师、生产系统管理人员、高级技师，建立 x 企业技术、管理、生产系统三支核心人才队伍。 ( 2 ) 西正公司的跨越式发展 西正公司以市场规模扩张为中心，保持不低于1 3 的发展速度，企业利涧率 不低于1 2 ，2 0 1 5 年销售收入力争达到5 8 亿元。 主要竞争策略为坚持以防伪印制服务为中心，打造市场营销平台，健全市场 营销组织与管理机制，加强与通源公司合作，实现市场资源互补。搭建核心竞争 力平台，提升防伪技术产品的设计能力，实现做深做精票证市场，依托现有资源 拓展防伪包装市场。围绕防伪核心技术，寻找新的种子业务，培育引领防伪市场 的能力，打造西正防伪印制品牌。完善公司人力资源制度，进一步提升员工队伍 素质。 ( 3 ) 通源公司的突破式发展 通源公司以建立自身发展平台为中心，寻求业务突破点，保持不低于3 0 的 发展速度，利润率不低于6 ，迅速形成市场规模，2 0 1 5 年销售收入力争达到3 亿元。 主要竞争策略为建立、健全公司人力资源体系，加强公司人才队伍建设，重 点加大自身市场营销队伍建设投入，加强与西正公司合作，实现市场资源互补， 提升市场 丌拓能力。利用现有资源，采用合作的方式，提升自身防伪印制产品设 计、开发能力，进一步储备公司资源。加大市场调研、分析，寻找和培育高附加 值，市场吸引力强的种子业务，进一步明确市场突破点。 3 2 企业绩效管理存在问题分析 3 2 1 未能与战略目标对接 绩效管理是将集体和个人的努力与公司战略目标相连接，并通过计划、组织、 指挥、协调与控制手段实现绩效目标，最终确保公司战略目标的实现。而x 企业 原有的绩效管理体系是一个独立的系统，没有形成统一关联的、方向一致的绩效 目标与指标链。没有从战略的纬度去理解、设计考核指标体系。如考核指标与公 司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不 能解释企业的战略；部门与部门之间的指标缺乏内在的关联性等等。同时也只停 留在员工个人的层面上。 3 2 2 未实行分层绩效管理 分层绩效管理包括两个方面的层次：一是关键绩效指标设置层次，包括企业 层、部门层、员工层；二是周期评价考核层次，包括月度评价、季度评价、年度 评价等。x 企业仅对员工实行了年度评价，且年度评价的指标均为定性主观打分， 与薪酬等也未进行挂钩。：实施效果不明显。 3 2 3 绩效管理仅停留在考核层面上 绩效管理是一项系统工程，包括战略指标、部门指标、专业指标设定、权重 分配、绩效评价、绩效考核、绩效反馈、绩效改进等一系列过程。从绩效管理整 个流程来看，绩效考核是绩效管理其中一个环节的工作。而x 企业原有的绩效管 理体系仅仅停留在考核的层面上，强调事后的评价，着眼于上级对下级的控制， 缺乏系统性。 3 3 存在问题成因分析 3 3 1 决策层未参与或重视不够 首先，多数中层管理人员对企业组织的战略以及绩效管理缺乏深刻认识，只 有高层管理团队才能较好地描述f 在实施的战略。企业中高层领导对战略如何落 地，应采取怎样的绩效管理工具未做相应的分析，重视程度也不够。 3 3 2 企业愿景及战略与绩效管理脱节 企业没有清晰的愿景与战略，他们简单地认为愿景就是口号，战略就是目标。 而且目标也仅仪是老总的主观臆断，未进行系统分析，而且不知道实现目标的手 段何在，到底要为客户创造什么样的独特价值，谋取什么样的竞争优势，很难将 目标分解下去。由于不清楚愿景、战略与绩效之白j 的对应关系，选取k p i ( 关键 绩效指标) 仅仅凭岗位职责简单分析，导致k p i 选取不当而产生部门冲突、团队 精神破坏、员工不满等，不但未解决现有问题，反而产生许多新的问题。 3 3 3 没有必要的战略管理制度与组织结构作保障 绩效管理不是简单的绩效考核工具，是系统的管理体系，若想让绩效管理在 企业中生根，以创造并保持企业的持续卓越，必须将绩效的制定与执行流程形成 战略管理制度，对每一环节都做出详细规定，特别是要对绩效实施的领导机构与 执行机构作出详细安排，以保证每一环节都落到实处。一般地，在绩效管理制度 中应规定：战略规划部或办公室担任实施小组组长，主要负责组织绩效管理，人 力资源部担任实旋小组副组长，负责员工绩效管理。而目前，企业缺乏合适的组 织结构及战略管理制度。 3 3 4 绩效指标与管理流崔脱节 管理流程包括年度计划制定流程与全面预算管理流程。x 企业的绩效指标由 人力资源组织制定，年度计划由企业规划发展部组织制定，预算由财务部组织制 定，三者各自为政、互不相干a ，安际上，绩效管理的k p i 指标值需要通过预算流 程确定，而实现指标值的行动方案需要在制定年度计划时确定，而年度计划与预 算又是对应互动关系，是战略计划的具体体现。因为绩效管理是一套系统的战略 管理工具，它必须与预算管理流程、年度计划制定流程无缝相连，保持内在的一 致性。否则，相互不支持，企业根本不可能实现战略目标。 x 企业已进入战略经营时代，一种精细化的战略管理时代。要想在行业的竞 争中谋取优势、脱颖而出，必须从粗放式管理向精细化管理转变，从战术经营向 战略管理转变，即从机会导向向战略导向转变，从简单资源整合向核心能力培养 转变，从巧妙运作关系向系统管理战略转变，而平衡计分卡绩效管理正是帮助x 企业成功实现转变的最强有力工具。 3 4 建立平衡计分卡需求分析 3 4 1 强化战略管理的需要 二十世纪九十年代以来，企业管理进入了战略管理时期，企业的经营环境面 临着巨大的变化，企业要想生存和发展，就必须具有战略眼光和长远规划，必 须具备卓越的战略管理能力。平衡计分卡不仅仅是一个绩效管理工具，更重要的 它是一个战略管理系统，平衡计分卡通过对组织的战略达成共识并将其转化为四 个维度的指标、目标，使企业不同层次的管理者和执行人员对自己的任务非常明 确。通过平衡计分卡的建立，所有员工清楚地知道自己的工作对企业战略实现的 意义，使企业员工在一套评价指标的引导下努力工作，从而实现组织战略目标。 界定清晰的指标体系只是表面的战术制定过程，平衡计分卡更核心的特征在于以 评价系统为核心完成系列重要的管理过程，从而对战略的实施过程进行系统管 理。 3 4 2 持续、全面、健康发展的需要 二十世纪九十年代以来，企业越来越关注3 c ，即顾客( c u s t o m ) 、核一i l , b 。w 力 ( c o m p e t e n c e ) 和竞争( c o m p e t i t i o n ) ，核心能力观深入人心，人们也逐渐认识到 企业的无形资产( 人、力资本、信息等) 对企业的重要作用，但传统的绩效评价体 系过分关注财务指标、短期利益，已经无法满足现代企业管理的需要。与传统的 绩效评价体系相比，平衡计分卡不是指标的简单混合，更不是主观臆断的结果， 而是根据企业总体战略，。由一系列因果链条贯穿起来的一个有机整体，平衡计分 卡与其他绩效管理系统的差别在于注重因果关系，就是这样一条因果关系链贯穿 着平衡计分卡的各个层面。 经过5 0 多年的发展，x 企业已经发展成为国内实力雄厚、管理先进、业绩 领先的大型印制企业，在新的竞争形势下，企业若要持续、全面、健康发展，制 定长远战略规划并运用平衡计分卡确保执行效果是其必然选择。 4x 企业平衡计分卡方案设计 4 1 平衡计分卡方案设计目标与原则 4 1 1 设计目标 与本企业实际相结结合目标：只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相 结合才能发挥平衡计分卡的功效，不能简单地模仿其它公司已经开发完成的平衡 计分卡，每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭 其它公司中，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正 确评价。 可操作性强目标：无论是企业层面还是部门层面，设置平