（工商管理专业论文）销售人员绩效指标体系的研究.pdf

月 9舌 在企业的人力资源管理中， 绩效管理是决定企业成败的战略问题。 而绩效指 标的生成与实施应用， 则是续效管理中的一个关键环节。 如何有效地设计销售人 员 绩效指 标体系， 是 吸引、 留住和 激励销售天员 的必要条件， 它是 企业在竟争 撤 烈、变化迅速的全球市场环境中立于不败之地的基本前提。 本文是对我国企业销售人员绩效指标体系设计及完善所作的一次探索。 随着 续效管理思想的深入， 我国企业销售人员绩效指标体系已 经有了一定的发展。 但 就目 前的发展现状来看，还存在着许多不足之处。本文选取浙江省 h市某国有 生化企业为典型范例， 通过了解该企业销售部在战略、 组织变革之际所面临的严 峻考验， 分析了该部门在续效指标设计体系中的诸多纸漏。 在此基础上， 本文运 用关键绩效指标体系的 理念， 从理论角度对该企业销售人员绩效指标设计提出了 更新、完善建议。 本文从理论和实践两个维度，较为全面地看待了企业绩效管理的具体实务。 因之， 本文将选择绩效指标体系为研究的出发点， 将研究对象界定在企业销售人 员的 绩效指标设置 上。 从理论角度来看， 本文立意对深入了 解 绩效指标在 绩效管 理中的 位置与作用有一定的意义; 从实践角度来看， 绩效指标的正确设定， 对于 绩效管理的其他环节， 有着不可替代的作用。 因此， 从实践角度说， 本文研究结 论对类似企业销售人员 绩效指标体系建设有一定的普及、 推广意义。 提要 本文选取企业销售人员绩效指标为研究主题. 全文内容可分为四个部分。 其 中， 第一部分关注研究背景， 从理论和实践两个角度出发， 分析了在市场竞争日 趋激烈的外围环境下销售人员绩效指标设计研究的重要性与必要性。 第二部分为 现存问题分析与理论综述: 通过剖析当前我国企业销售人员续效指标体系中存在 的诸多弊病， 结合绩效指标领域的相关理论， 选取关键绩效指标 ( k p i ) 作为本 文研究的理论基础。 第三部分为实证研究部分。以案例分析为研究方法， 本文对 浙江省某生化企业一a公司在其销售人员绩效指标改革中面临的若千问 题进 行了详尽的讨论;借鉴关键绩效指标 ( k p i )理论，本文实证研究从理论角度， 提出了 针对以上问 题症结的解决方案与完善措施: 建议将企业战略目 标逐级分解 至企业、 部门、 岗位三个层面， 形成这三个层面的关键绩效指标; 井对这些指标 进行适当的审核。 本文的第四部分对全文的研究思路进行了总结， 在讨论本文局 限性的基础上， 展望了 在本文主题相关题材上的未来可能研究方向. 本文 研究对市场经济条件下类似企业的销售人员 绩效指标设计有一定的推 广价值。 本文旨 在通过绩效指标这一视觉， 探求绩效指标的设定对绩效管理乃至 整个人力资源管理系统的作用与意义。 abs tract t h e p u r p o s e o f t h i s a r t i c l e i s t o e x p l o r e t h e p e r f o r m a n c e i n d i c a t o r s o f e m p l o y e e s i n m a r k e t i n g a n d s a l e s s e c t o r s o f c h i n e s e e n t e r p r i s e s , u n d e r t h e c u r r e n t e x t e r n a l e n v i ro n m e n t c h a r a c t e r i z e d 妙c h o k i n g m a r k e t c o m p e t i t io n . t h e w h o l e a r t i c le i s o r g a n i z e d b y f o u r s e c t i o n s . i n t h e fi r s t s e c t i o n , t h e s i g n i fi c a n ce o f t h is c u r re n t re s e a r c h i s d i s c u s s e d , f ro m b o t h t h e o r e t i c a l a n d p r a c t i c a l p e r s p e c t i v e s . i n t h e f ir s t p l a c e , f r o m t h e t h e o r e t i c a l p e r s p e c t i v e , l o w t o d e s i g n i n d i r a t - r s s e c o n d l y , i s o f c ri ti c a l i m p o r ta n c e t o o t h e r p r o ces s e s o f p e r f o r m a n c e t h e d e fi c i e n c ie s o f p e r f o r m a n c e i n d i c a t o r s p r e v a i l i n g i n。 e n t e r p ri s e s u r g e m a r c h e r s p a y m o re a t t e n ti o n t o t h i s ce rt a i n f i e l d . t h e s e c o n d s e c ti o n fi r s t l y a n a l y z e s s e v e r a l d e f i c i e n c i e s e x i s t i n g i n c u r r e n t c h i n e s e e n te r p ri s e s ; 由 e n , a ft e r r e v i e w i n g t h e r e l e v a n t l i t e r a tu r e o n p e r f o r m a n ce i n d i c a t o r s , i t i s c o n c l u d e d t h a t k e y p e r f o r m a n ce i n d i c a to r s ( k p i s ) t h e o ry i s a p p l i c a b l e f o r s t u d y i n g t h e p e r f o r m a n ce i n d i c a t o r s o f m a r k e t i n g a n d s a l e s p e r s o n n e l . t h u s , t h i s a r t i c l e i s b a s e d o n t h e r a ti o n a l e o f k e y p e r f o r m a n ce i n d i c a t o r s ( k p i s ) t h e o r y . t h e t h i r d s e c t i o n i s a c a s e s t u d y . f i r s t l y , c o m p a n y a , a b i o c h e m i s t ry c o m p a n y i n h c i ty z h e j i a n g p r o v i n ce , i s c h o s e n a s a r e p r e s e n t a t i v e c a s e . t h e c o m p a n y , w h i c h c u r r e n t l y l a u n c h e d t h e r e d e s i g n o f p e r f o r m a n ce i n d i c a to r s i n i t s m a r k e t i n g a n d s a l e s d e p a r tm e n t , w a s c o n fr o n t e d w i t h s o m e t y p i c a l p ro b l e m s i n it s p e r f o r m a n ce m a n a g e r i a l p r a c ti c e s . a ft e r i n t ro d u c i n g t h e b a c k g r o u n d o f c o m p a n y a , t h i s s e c t i o n d i s c u s s e s t h e s h o r t c o m i n g s o f t h e c o m p a n y s r e d e s i g n p r o j e c t i n d e t a i l a n d th e n e g a t i v e o u t c o m e s . d r a w i n g fr o m c o m p a n y a ? s p r o b l e m s w i t h th e k e y p e r f o r m a n c e i n d i c a t o r s ( k p i ) , s o m e s o l u ti o n s a re p u t f o r w a r d : t h e c o m p a n y s s t r a t e g ic g o a l s h o u l d b e r e - i n t e r p r e t e d a t t h r e e l e v e l s , n a m e l y , o r g a n i z a t i o n a l , d e p a r t m e n t a l a n d o c c u p a t i o n a l l e v e l s ; t h e k e y p e r f o r m a n c e i n d i c a t o r s ( k p i s ) s h o u l d b e d e s i g n e d a t a i l t h e s e t h r e e l e v e l s ; a n d t h e k e y p e r f o r m a n ce i n d ic a t o r s ( k p l s ) s h o u l d b e c h e c k e d a c c o r d in g t o a p p r o p r i a t e c ri t e r i a . 5 t h e f o u r th s e c t i o n i s a c o n c l u s i o n a n d s u m m a ry o f t h e t h e s i s . i n t h i s s e c t i o n , t h e fr a m e w o r k o f t h i s a r t i c l e i s s u mm a r i z e d ; t h e l i mi t a t i o n s a r e d i s c u s s e d a n d d i re c t i o n s f o r f u t u r e re s e a r c h a r e s u g g e s t e d . t h e c o n c l u s i o n s o f th i s a r t i c l e c o u l d b e g e n e r a l i z e d t o s i m i l a r e n t e r p r i s e s . i n s u m , w i t h i t s f o c u s o n t h e d e s i g n o f p e r f o r m a n c e in d i c a t o r s f o r m a r k e t 吨 a n d s a l e s e m p l o y e e s , t h i s a r t i c l e a i m s t o e x a m i n e t h e r o l e o f p e r f o r m a n c e i n d i c a t o r s a n d t h e i r i m p a c t o n p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t a n d t h e w h o l e s y s t e m o f h u m a n re s o u r c e ma n a g e me n t . 第一章绪论 第一节 本文研究的背景 随着我国社会主义市场经济的发展，市场竞争日 趋激烈。市场竟争，究其 本质， 是人才的竞争。 在瞬息万变的市场环境中， 如何培养优秀的团队， 如何将 “ 以人为本”的理念贯彻到企业日 常实务，是企业增强核心竞争力的关键环节， 也是现代企业人力资源管理研究的首要任务。 基于这一客观背景， 本文将研究的 重心放在企业绩效考评指标体系之上， 选择企业占 领市场的先头部队 销售人 员作为 研究对象， 试图通过绩效指标体系这一微观切入点， 在分析我国企业销售 人员绩效管理所存问题的基础之上，探求销售团队绩效管理的一剂良 方。 本文沿用理论与实证相结合的研究取向，通过对现代企业销省人员绩效考 评指标体系的理论剖析， 选取具有一定代表意义的a公司为例，以 操作性和切 实性为目标，提出了我国企业销售人员绩效指标体系建设与实施的一些具体措 施。 下文首先以 理论回顾为出发点， 结合市场经济背景， 讨论本文研究的目 的和 意义。 一、企业绩效指标体系综述 1 .绩效管理在人力 资派借理体系中的地位 人力资源管理体系是构建组织核心竞争力的重要机制， 是提升组织竟争优势 的主要因素。 企业的人力资源管理是一个有机系统， 这个系统中的各个环节紧密 相联 ( 如图 1 -1 . ) 。其中， 绩效管理 ( 如图 虚线部分) 在其中占 核心地位， 起 到重要作用。 韩国学者刘朗道。 认为， 绩效管理是如何通过业务执行获得好结果 的思考以及具体的方法论; 特别是在变革的经营环境中， 绩效管理是应对市场竟 争的一把钥匙。 就管理过程而言， 绩效管理将企业的战略目 标分解到各个业务单 元， 并且分解到每个人， 通过对每个员工的绩效进行管理、 改进和提高， 从而提 高了 企 业整体的 绩效， 企业的生 产力和价 值随 之提高， 企 业的竞争优势也就由 此 注释: 、1 m武 欣 级 效 份 理 实 务 手 姗 机 械 工 业 出 版 社 ， 2 0 0 1策2 9 a . 3 1 自【 肺 】 刘 旧 遨 徐 合 峨 效 管 理 革 命 ， 断 华 出 版 社 . 加 “ 第3 页 第一章绪论 第一节 本文研究的背景 随着我国社会主义市场经济的发展，市场竞争日 趋激烈。市场竟争，究其 本质， 是人才的竞争。 在瞬息万变的市场环境中， 如何培养优秀的团队， 如何将 “ 以人为本”的理念贯彻到企业日 常实务，是企业增强核心竞争力的关键环节， 也是现代企业人力资源管理研究的首要任务。 基于这一客观背景， 本文将研究的 重心放在企业绩效考评指标体系之上， 选择企业占 领市场的先头部队 销售人 员作为 研究对象， 试图通过绩效指标体系这一微观切入点， 在分析我国企业销售 人员绩效管理所存问题的基础之上，探求销售团队绩效管理的一剂良 方。 本文沿用理论与实证相结合的研究取向，通过对现代企业销省人员绩效考 评指标体系的理论剖析， 选取具有一定代表意义的a公司为例，以 操作性和切 实性为目标，提出了我国企业销售人员绩效指标体系建设与实施的一些具体措 施。 下文首先以 理论回顾为出发点， 结合市场经济背景， 讨论本文研究的目 的和 意义。 一、企业绩效指标体系综述 1 .绩效管理在人力 资派借理体系中的地位 人力资源管理体系是构建组织核心竞争力的重要机制， 是提升组织竟争优势 的主要因素。 企业的人力资源管理是一个有机系统， 这个系统中的各个环节紧密 相联 ( 如图 1 -1 . ) 。其中， 绩效管理 ( 如图 虚线部分) 在其中占 核心地位， 起 到重要作用。 韩国学者刘朗道。 认为， 绩效管理是如何通过业务执行获得好结果 的思考以及具体的方法论; 特别是在变革的经营环境中， 绩效管理是应对市场竟 争的一把钥匙。 就管理过程而言， 绩效管理将企业的战略目 标分解到各个业务单 元， 并且分解到每个人， 通过对每个员工的绩效进行管理、 改进和提高， 从而提 高了 企 业整体的 绩效， 企业的生 产力和价 值随 之提高， 企 业的竞争优势也就由 此 注释: 、1 m武 欣 级 效 份 理 实 务 手 姗 机 械 工 业 出 版 社 ， 2 0 0 1策2 9 a . 3 1 自【 肺 】 刘 旧 遨 徐 合 峨 效 管 理 革 命 ， 断 华 出 版 社 . 加 “ 第3 页 而获得。 2 .绩效管理的五个环节及绩效指标休系研究的孟买性 由图1 -1 可见，绩效管理内含五个环节:续效指标的生成、绩效计划的制 定、绩效计划的实施、绩效评估以及绩效反馈。 绩效指标的生成是企业绩效管理实施的第一个环节。 所谓绩效指标， 是指对 绩效管理对象的一种指标化; 可以用来衡量公司、 部门或者员工绩效递进过程中 的一种工具。 如果说， 绩效计划的制定、 绩效实施与管理、绩效评估以及绩效反 愤这四个环节所组成的循环构成了绩效管理的具体流程的话， 绩效指标的生成则 是决定绩效管理成败的前提环节。 企业战略目标 人力资源规划 组织设计 一 泣工 二 么 丁 一 绩效指标的生成 绩效计划的制定 人员招聘选拔 绩效实施与管理 绩效评估 绩效反馈 乏 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 上 _ _ _ _ _ _ _ 职位评估 绩效管理的五个环节 薪酬体系 培训与开发 图1 一1人力资源管理体系 现代绩效管理理论认为， 绩效指标不仅是测定企业愿景与目 前战略的发展程 度的工具， 也是制定与企业战略相关的计划以及提高其履行效率的工具。 企业的 绩效管理立足于绩效指标， 续效考核指标的设立是绩效考评的 基础和起点， 是企 吕 业绩效管理得以顺利进行的前提条件。 就其具体作用而言， 绩效指标是实施绩效考评的重要基础， 是建立绩效考评 体系的中心环节。 通过对职位工作职责进行评价而建立的绩效指标， 为绩效考核 的实施提供了基本的依据。有效的绩效考评指标是绩效考评取得成功的有力保 证: 它可以在极大程度上避免因主观的人为因素而造成的评估偏差， 使绩效考评 趋于客观、 公正: 它保证了员工对立足于绩效指标而建立的绩效考评系统的认可， 从而使绩效考评更有效率，真正实现企业内全面绩效的提高。 相反地， 如果没有续效指标， 绩效考评就会毫无根据。 倘若按照不合理的绩 效指标对员工进行考评， 不仅不能对员工形成有效的激励， 无法促进工作绩效的 提高，而且会极大地损害了企业的整体利益。 由上文阐述可知， 绩效指标体系的构建与完善对企业绩效管理乃至整个人力 资 源管理系统有着不可替代的 重要性。 如果说绩效管理处于人力资 源管理核心位 置的话，那么绩效指标体系便是 “ 核心之中的核心，o 二、研究销售人员坡效指标体系的意义 随着中国社会主义市场经济体制的建立和完善， 企业间的竞争趋于激烈， 市 场营销的观念逐步引起企业的重视。 销售是企业生存的命脉， 企业遍布在全国各 地的销售人员们把握着企业的一条条生命线。 在某种程度上讲， 企业间的竞争就 是市场营销策略的竞争。 如今， 我国的企业开始建立庞大的销售队伍和销售机构， 销售人员在企业中的地位越来越重要礼 由于销售人员是一个特殊的群体， 对内他们是销售部经理的下属， 其他销售 人员的同事: 对外他们频繁接触客户， 是公司的形象代言人， 他们的一言一行都 与公司的外在形象和声誉息息相关. 因此， 在现代企业中， 调动和提高销售人员 的积极性是每位企业领导极为关心的问题。 绩效管理是与销售人员积极性关系最为密切的工作: 企业制定的业绩考核指 标是否合理， 管理层对绩效考核的实施、 控制是否公平、 准确， 会直接影响一线 销售人员的积极性; 而销售人员的积极性和表现， 又会与企业的效益产生直接而 胭小 伟、 眺小姗、 李佳 心 梢召人员 管 理企 业管理出 版社，1 9 9 8 . 绍1 7 页 业绩效管理得以顺利进行的前提条件。 就其具体作用而言， 绩效指标是实施绩效考评的重要基础， 是建立绩效考评 体系的中心环节。 通过对职位工作职责进行评价而建立的绩效指标， 为绩效考核 的实施提供了基本的依据。有效的绩效考评指标是绩效考评取得成功的有力保 证: 它可以在极大程度上避免因主观的人为因素而造成的评估偏差， 使绩效考评 趋于客观、 公正: 它保证了员工对立足于绩效指标而建立的绩效考评系统的认可， 从而使绩效考评更有效率，真正实现企业内全面绩效的提高。 相反地， 如果没有续效指标， 绩效考评就会毫无根据。 倘若按照不合理的绩 效指标对员工进行考评， 不仅不能对员工形成有效的激励， 无法促进工作绩效的 提高，而且会极大地损害了企业的整体利益。 由上文阐述可知， 绩效指标体系的构建与完善对企业绩效管理乃至整个人力 资 源管理系统有着不可替代的 重要性。 如果说绩效管理处于人力资 源管理核心位 置的话，那么绩效指标体系便是 “ 核心之中的核心，o 二、研究销售人员坡效指标体系的意义 随着中国社会主义市场经济体制的建立和完善， 企业间的竞争趋于激烈， 市 场营销的观念逐步引起企业的重视。 销售是企业生存的命脉， 企业遍布在全国各 地的销售人员们把握着企业的一条条生命线。 在某种程度上讲， 企业间的竞争就 是市场营销策略的竞争。 如今， 我国的企业开始建立庞大的销售队伍和销售机构， 销售人员在企业中的地位越来越重要礼 由于销售人员是一个特殊的群体， 对内他们是销售部经理的下属， 其他销售 人员的同事: 对外他们频繁接触客户， 是公司的形象代言人， 他们的一言一行都 与公司的外在形象和声誉息息相关. 因此， 在现代企业中， 调动和提高销售人员 的积极性是每位企业领导极为关心的问题。 绩效管理是与销售人员积极性关系最为密切的工作: 企业制定的业绩考核指 标是否合理， 管理层对绩效考核的实施、 控制是否公平、 准确， 会直接影响一线 销售人员的积极性; 而销售人员的积极性和表现， 又会与企业的效益产生直接而 胭小 伟、 眺小姗、 李佳 心 梢召人员 管 理企 业管理出 版社，1 9 9 8 . 绍1 7 页 又重大的影响。 所以， 如何建立一套绩效考核指标， 既使管理者对销售人员的业 绩进行考核， 又能使这种考核方法与企业的整体发展和销售人员的个人利益紧密 联系; 既使员工的努力与组织目 标保持一致， 又能保障公司战略目 标的实现: 是 所有的企业管理者面临的一个重要课题. 具体来说， 绩效指标体系有着如下的作 用 。 ( 1 ) 它明确界定了 企业对销售人员的工作期望， 使销售人员清楚企业的发 展目 标，并根据企业战略目 标调整自己的行为。 ( 2 ) 它是企业对销售人员进行绩效考核的依据，可以促使员工清楚企业对 自己的真实评价和对自己的期望。 ( 3 ) 它有利子加强对销售活动的管理，是完成销售目 标的有力保障。 ( 4 ) 它是给予销售人员公平报酬的依据，是调动销售团队积极性的最终保 障。 ( 5 ) 它是吸引、 发掘、留用销售人才的有效手段。 销售人员在企业组织中的关键作用决定了销售人员绩效管理、 以 及绩效指标 体系的重要意义。 基于此， 本文以销售人员绩效指标体系研究为主题， 在分析我 国 企业销售人员现用绩效指标体系现存问 题的基础上， 综述了 绩效指标体系的相 关理论:并选取浙江省h市 a公司为案例研究对象，尝试将关键绩效指标体系 ( k p i )应用于a 公司绩效管理实践，提出适当的改进、完善措施。 第二节本文研究思路 下文将分三章展开，其具体内容如下: 第二章: 从分析当前我国企业的销售人员绩效指标体系入手， 讨论了这一领 域现存四个方面的问题:通过对绩效指标相关理论的综述，选取关键绩效指标 ( k p i ) 作为企业销售人员绩效指标设计的理论依据。 第三章:运用关键绩效指标体系 ( k p i )对a公司销售部进行案例分析。 第四章:回顾了全文内容，并对本文的局限性及未来研究方向加以展望. 注娜: . 3 自陈 晓 东 ， 娜 伟 。 田 困 华 偏 仓 鹅 曰 修 理 经 济 管 理 出 版 社 ， 70 0 3 . 第1 9 2 页 又重大的影响。 所以， 如何建立一套绩效考核指标， 既使管理者对销售人员的业 绩进行考核， 又能使这种考核方法与企业的整体发展和销售人员的个人利益紧密 联系; 既使员工的努力与组织目 标保持一致， 又能保障公司战略目 标的实现: 是 所有的企业管理者面临的一个重要课题. 具体来说， 绩效指标体系有着如下的作 用 。 ( 1 ) 它明确界定了 企业对销售人员的工作期望， 使销售人员清楚企业的发 展目 标，并根据企业战略目 标调整自己的行为。 ( 2 ) 它是企业对销售人员进行绩效考核的依据，可以促使员工清楚企业对 自己的真实评价和对自己的期望。 ( 3 ) 它有利子加强对销售活动的管理，是完成销售目 标的有力保障。 ( 4 ) 它是给予销售人员公平报酬的依据，是调动销售团队积极性的最终保 障。 ( 5 ) 它是吸引、 发掘、留用销售人才的有效手段。 销售人员在企业组织中的关键作用决定了销售人员绩效管理、 以 及绩效指标 体系的重要意义。 基于此， 本文以销售人员绩效指标体系研究为主题， 在分析我 国 企业销售人员现用绩效指标体系现存问 题的基础上， 综述了 绩效指标体系的相 关理论:并选取浙江省h市 a公司为案例研究对象，尝试将关键绩效指标体系 ( k p i )应用于a 公司绩效管理实践，提出适当的改进、完善措施。 第二节本文研究思路 下文将分三章展开，其具体内容如下: 第二章: 从分析当前我国企业的销售人员绩效指标体系入手， 讨论了这一领 域现存四个方面的问题:通过对绩效指标相关理论的综述，选取关键绩效指标 ( k p i ) 作为企业销售人员绩效指标设计的理论依据。 第三章:运用关键绩效指标体系 ( k p i )对a公司销售部进行案例分析。 第四章:回顾了全文内容，并对本文的局限性及未来研究方向加以展望. 注娜: . 3 自陈 晓 东 ， 娜 伟 。 田 困 华 偏 仓 鹅 曰 修 理 经 济 管 理 出 版 社 ， 70 0 3 . 第1 9 2 页 第二章 销售人员坡效指标体系现存问题分析及相关理论练述 第一节当前企业销售人员绩效指标体系常见问姗分析 “ 绩效管理是为了在知识经济、 全球化经济、 数字化经济、 以客户为中心的 新经济这样崭新的 市场经济系统中 求生 存的手 段” 。 随着市 场化进程的 加速， 续效管理在企业实际中得到了前所未有的重视。如何构建企业的绩效指标体系， 使之适应于企业的宏、 微观环境， 如何使之切合企业、 部门、 个人三个层面的具 体要求， 成为了企业绩效管理的关键一环。 但是， 就我国企业销售人员绩效指标 体系的发展现状来说， 还存在着许多不完善之处。 如前文所述， 绩效考核指标体 系的建设之于企业绩效管理有着不可或缺的重要性， 如何澄清这一领域现存的误 区， 对更新、健全绩效指标体系、提升企业绩效管理业绩有着先导性的作用。 纵览我国企业绩效指标体系建设的现状，主要存在以下四个方面的问题: 一、绩效指标与组织目标的不一致性 制定绩效考核指标， 首先必须要明确企业总的战略目 标和业务重点， 在此基 础上， 从组织的最高层向各个部门 和职位层层分解， 如此得到的指标就成为了企 业价值评估的重点。 但是， 许多企业在研究外部环境和自 身能力基础上制定了整体战略， 却没有 将其分解为一套协调一致的任务安排和评价指标， 以 供下级单位使用. 其下属各 部门都自 行建立了一套绩效指标。 如销含部门的考核指标只与本部门的业绩相联 系， 忽视销售部门 与其它部门 之间的 相互协调和相互支持， 最终损害了企业的整 体绩效。 二、绩效指标与组织结构缺乏依存性 绩效指标并非静止不变。 企业的内外部环境发生变化以后， 组织战略、 组织 1 01 刘的道 旅合幼效份理革*加析华出版社，2 0 0 5 ,篇1 4 页 第二章 销售人员坡效指标体系现存问题分析及相关理论练述 第一节当前企业销售人员绩效指标体系常见问姗分析 “ 绩效管理是为了在知识经济、 全球化经济、 数字化经济、 以客户为中心的 新经济这样崭新的 市场经济系统中 求生 存的手 段” 。 随着市 场化进程的 加速， 续效管理在企业实际中得到了前所未有的重视。如何构建企业的绩效指标体系， 使之适应于企业的宏、 微观环境， 如何使之切合企业、 部门、 个人三个层面的具 体要求， 成为了企业绩效管理的关键一环。 但是， 就我国企业销售人员绩效指标 体系的发展现状来说， 还存在着许多不完善之处。 如前文所述， 绩效考核指标体 系的建设之于企业绩效管理有着不可或缺的重要性， 如何澄清这一领域现存的误 区， 对更新、健全绩效指标体系、提升企业绩效管理业绩有着先导性的作用。 纵览我国企业绩效指标体系建设的现状，主要存在以下四个方面的问题: 一、绩效指标与组织目标的不一致性 制定绩效考核指标， 首先必须要明确企业总的战略目 标和业务重点， 在此基 础上， 从组织的最高层向各个部门 和职位层层分解， 如此得到的指标就成为了企 业价值评估的重点。 但是， 许多企业在研究外部环境和自 身能力基础上制定了整体战略， 却没有 将其分解为一套协调一致的任务安排和评价指标， 以 供下级单位使用. 其下属各 部门都自 行建立了一套绩效指标。 如销含部门的考核指标只与本部门的业绩相联 系， 忽视销售部门 与其它部门 之间的 相互协调和相互支持， 最终损害了企业的整 体绩效。 二、绩效指标与组织结构缺乏依存性 绩效指标并非静止不变。 企业的内外部环境发生变化以后， 组织战略、 组织 1 01 刘的道 旅合幼效份理革*加析华出版社，2 0 0 5 ,篇1 4 页 目 标和组织结构都要做出相应的调整， 与 此相适应， 企业的绩效指标也应随之而 变化。 具体而言， 在创业之初， 如有些企业为了使销售人员有更多的精力出去跑市 场， 专门在财务部成立一个信贷组负责应收款的回笼工作， 销咨人员在应收帐教 过程中只起协助作用。 但是当企业进入成熟期后， 续效指标却没有作出相应的调 整， 尽管市场拓展了， 却出 现了 新的问 题: 销售员为了个人业绩， 不考虑客户的 信誉度而盲目 签单，造成账款回收困难。 因此， 即使制定了明确的战略， 并将其分解为一套自 上而下协调一致的绩效 指标， 也必须通过定期审核来保证指标的有效性和适用性。 组织结构应随着组织 规模和组织生命周期的不同成长阶段而进行变革， 既然组织结构明确规定了组织 内 各个部门和每个员工的职责权限， 那么衡量个人业续指标的考核指标及其权重 也应该随结构而变化。 三、绩效指标体系不健全，缺乏完整性 合理的绩效指标体系应该能够全面反映出部门 和个人的绩效水平。 绩效指标 缺乏完整性， 只能反映员工的局部情况， 也会使他们采取那些更利于改进局部指 标的行动而放弃追求整体最优。 首先， 一些企业在销售人员的考核指标的选择上， 仅包含了一项或几项简单 的指标， 如许多公司仅将销售额作为考核销售人员的唯一指标， 而其它必不可少 的考核指标如货款回笼率、 利润额、 销售费用率、 应收账救完成率、 市场占 有率 等都没有囊括进去。 其次， 由于对绩效缺乏科学的认识， 许多错误地将绩效等同子业绩， 缺乏个 性化的态度及能力评价指标， 导致绩效评价指标体系不健全。 绩效应该是结果和 行为的组合， 在评价指标中应该有衡t行为的指标态度和能力指标， 这类指 标有时会对员工的工作行为起到重要的牵引作用。 比如， 有些工作内容是无法用 定量指标去衡f工作绩效的， 如“ 工作主动性” 、 “ 团队合作精神” 、 “ 销售人员努 力去收集市场信息” 、 “ 收集同 行业竞争对手的信息” 等， 只能通过定 性的指标来 加以衡盘。 目 标和组织结构都要做出相应的调整， 与 此相适应， 企业的绩效指标也应随之而 变化。 具体而言， 在创业之初， 如有些企业为了使销售人员有更多的精力出去跑市 场， 专门在财务部成立一个信贷组负责应收款的回笼工作， 销咨人员在应收帐教 过程中只起协助作用。 但是当企业进入成熟期后， 续效指标却没有作出相应的调 整， 尽管市场拓展了， 却出 现了 新的问 题: 销售员为了个人业绩， 不考虑客户的 信誉度而盲目 签单，造成账款回收困难。 因此， 即使制定了明确的战略， 并将其分解为一套自 上而下协调一致的绩效 指标， 也必须通过定期审核来保证指标的有效性和适用性。 组织结构应随着组织 规模和组织生命周期的不同成长阶段而进行变革， 既然组织结构明确规定了组织 内 各个部门和每个员工的职责权限， 那么衡量个人业续指标的考核指标及其权重 也应该随结构而变化。 三、绩效指标体系不健全，缺乏完整性 合理的绩效指标体系应该能够全面反映出部门 和个人的绩效水平。 绩效指标 缺乏完整性， 只能反映员工的局部情况， 也会使他们采取那些更利于改进局部指 标的行动而放弃追求整体最优。 首先， 一些企业在销售人员的考核指标的选择上， 仅包含了一项或几项简单 的指标， 如许多公司仅将销售额作为考核销售人员的唯一指标， 而其它必不可少 的考核指标如货款回笼率、 利润额、 销售费用率、 应收账救完成率、 市场占 有率 等都没有囊括进去。 其次， 由于对绩效缺乏科学的认识， 许多错误地将绩效等同子业绩， 缺乏个 性化的态度及能力评价指标， 导致绩效评价指标体系不健全。 绩效应该是结果和 行为的组合， 在评价指标中应该有衡t行为的指标态度和能力指标， 这类指 标有时会对员工的工作行为起到重要的牵引作用。 比如， 有些工作内容是无法用 定量指标去衡f工作绩效的， 如“ 工作主动性” 、 “ 团队合作精神” 、 “ 销售人员努 力去收集市场信息” 、 “ 收集同 行业竞争对手的信息” 等， 只能通过定 性的指标来 加以衡盘。 四、续效指标的不可控性 绩效指标的可控性是指绩效指标只受被考核部门或个人可控因素影晌， 使用 该绩效指标进行绩效考核时， 指标所反映的绩效才是最可靠的。 不论从激励的角 度还是学习的角度， 绩效指标的可控性都十分重要。 影响工作绩效的原因是多方 面的， 受自 身不可控制的因素影响越大， 不可控因素对绩效指标信息的歪曲作用 越大， 员工的努力也就越容易被这些不可控因素所压倒， 以至于很难将个人努力 的作用和外在因素的影响区别开来。 整体经济大环境， 无论是萧条还是繁荣， 对 部门和员工工作绩效的影响都是不容忽视的。 当前我国企业在考核指标制定上， 尤其是针对销售人员的指标制定上， 往往 没有剔除那些不可控因素， 如各销售区域市场的具体经济条件和当地文化对销售 业绩的影响. 以一个不可控的绩效指标来衡量销售人员的绩效水平， 是无法真实 反映员工的销售业绩的。 通过对以上四方面的分析， 实际上从侧面反映了绩效指标的制定原则， 即要 以企业战略为出发点， 与组织结构相适应， 全面反映工作的关键环节， 在部门和 岗 位可以 控制的范围内。 下文将通过追溯绩效指标体系相关理论， 寻找切合企业 实际的绩效指标体系。 第二节绩效指标相关理论简述 一、绩效指标的内容 根据现代心理学与组织行为学的研究成果， 决定一个人的绩效因素可归结为 态度、 能力、业绩三个方面。 工作态度主要是指纪律性、 协作性、 积极性、 主动 性、 服从性、 执行性、 归属性、 敬业精神、 团队精神等。 工作能力主要包括体能、 知识、智能、 技能等内 容。 工作业绩是指员工的工作效率和效果。 相应地， 绩效考评指标也分为态度考核指标、 能力考核指标和业绩考核指标。 态度考核指标主要考核员工在创造绩效的过程中所表现出 来的工作热情、主动 性、 责任感和道德水平。 能力考核指标主要考核员工有创造嘟方面绩效的能力以 及这种能力强到何种程度。 业绩考核指标主要考核员工的努力是否真正转化为企 四、续效指标的不可控性 绩效指标的可控性是指绩效指标只受被考核部门或个人可控因素影晌， 使用 该绩效指标进行绩效考核时， 指标所反映的绩效才是最可靠的。 不论从激励的角 度还是学习的角度， 绩效指标的可控性都十分重要。 影响工作绩效的原因是多方 面的， 受自 身不可控制的因素影响越大， 不可控因素对绩效指标信息的歪曲作用 越大， 员工的努力也就越容易被这些不可控因素所压倒， 以至于很难将个人努力 的作用和外在因素的影响区别开来。 整体经济大环境， 无论是萧条还是繁荣， 对 部门和员工工作绩效的影响都是不容忽视的。 当前我国企业在考核指标制定上， 尤其是针对销售人员的指标制定上， 往往 没有剔除那些不可控因素， 如各销售区域市场的具体经济条件和当地文化对销售 业绩的影响. 以一个不可控的绩效指标来衡量销售人员的绩效水平， 是无法真实 反映员工的销售业绩的。 通过对以上四方面的分析， 实际上从侧面反映了绩效指标的制定原则， 即要 以企业战略为出发点， 与组织结构相适应， 全面反映工作的关键环节， 在部门和 岗 位可以 控制的范围内。 下文将通过追溯绩效指标体系相关理论， 寻找切合企业 实际的绩效指标体系。 第二节绩效指标相关理论简述 一、绩效指标的内容 根据现代心理学与组织行为学的研究成果， 决定一个人的绩效因素可归结为 态度、 能力、业绩三个方面。 工作态度主要是指纪律性、 协作性、 积极性、 主动 性、 服从性、 执行性、 归属性、 敬业精神、 团队精神等。 工作能力主要包括体能、 知识、智能、 技能等内 容。 工作业绩是指员工的工作效率和效果。 相应地， 绩效考评指标也分为态度考核指标、 能力考核指标和业绩考核指标。 态度考核指标主要考核员工在创造绩效的过程中所表现出 来的工作热情、主动 性、 责任感和道德水平。 能力考核指标主要考核员工有创造嘟方面绩效的能力以 及这种能力强到何种程度。 业绩考核指标主要考核员工的努力是否真正转化为企 业需要的业绩。 二、绩效指标的种类 绩效指标可分为以下几种: k p i 指标:自 上而下分解的关键绩效指标， 如: 销售额、 投资回报率、 应收 账款等。 时限性指标:如完成工作计划或任务的具体期限。 数字化指标:有关质量、成本或其它的量化要求。 描述性指标:如有关质量、服务和其它的描述性要求 三、梢售人员绩效指标分析 1 ,销公人员绩效指标的来源 ( 1 ) 销售人员的绩效指标的来源首先是组织的战略目 标体系。每个人根据 组织目 标的层层分解， 获得落实到自己 在规定限期内的任务指标。 体现出该职位 对组织战略目 标的支持。 ( 2 ) 销售人员的绩效指标来源于部门总目 标。组织中的一些绩效指标分解 到各个部门或团队，部门或团队根据实际情况为个人划分一定的工作职责界限， 进入个人绩效指标。体现出职位对团队的贡献。 ( 3 ) 职位应负贵任，但又不完全等同。每个职位本身的 职位说明书中 规定了职位的职责， 其中与组织当期业务流程直接相关的、 可以评价的指标将进 入个人当期绩效指标，体现出该职位对流程终点的支持。 2 ,销公人员续效指标的适用体系 本文的 研究主题是企业销售人员的绩效指标体系。 如前文所述， 销售人员在 企业组织中有其特殊的重要性和位置。 一方面， 本文所指的销售人员为基层员工， 其工作性质较为徽观; 另一方面， 与企业内部其它工作岗位相比， 销售工作本身 具有较大的流动性与不稳定性。 因此， 适用于销售人员的绩效指标体系必须具有 切实性、具体性与可操作性。 业需要的业绩。 二、绩效指标的种类 绩效指标可分为以下几种: k p i 指标:自 上而下分解的关键绩效指标， 如: 销售额、 投资回报率、 应收 账款等。 时限性指标:如完成工作计划或任务的具体期限。 数字化指标:有关质量、成本或其它的量化要求。 描述性指标:如有关质量、服务和其它的描述性要求 三、梢售人员绩效指标分析 1 ,销公人员绩效指标的来源 ( 1 ) 销售人员的绩效指标的来源首先是组织的战略目 标体系。每个人根据 组织目 标的层层分解， 获得落实到自己 在规定限期内的任务指标。 体现出该职位 对组织战略目 标的支持。 ( 2 ) 销售人员的绩效指标来源于部门总目 标。组织中的一些绩效指标分解 到各个部门或团队，部门或团队根据实际情况为个人划分一定的工作职责界限， 进入个人绩效指标。体现出职位对团队的贡献。 ( 3 ) 职位应负贵任，但又不完全等同。每个职位本身的 职位说明书中 规定了职位的职责， 其中与组织当期业务流程直接相关的、 可以评价的指标将进 入个人当期绩效指标，体现出该职位对流程终点的支持。 2 ,销公人员续效指标的适用体系 本文的 研究主题是企业销售人员的绩效指标体系。 如前文所述， 销售人员在 企业组织中有其特殊的重要性和位置。 一方面， 本文所指的销售人员为基层员工， 其工作性质较为徽观; 另一方面， 与企业内部其它工作岗位相比， 销售工作本身 具有较大的流动性与不稳定性。 因此， 适用于销售人员的绩效指标体系必须具有 切实性、具体性与可操作性。 业需要的业绩。 二、绩效指标的种类 绩效指标可分为以下几种: k p i 指标:自 上而下分解的关键绩效指标， 如: 销售额、 投资回报率、 应收 账款等。 时限性指标:如完成工作计划或任务的具体期限。 数字化指标:有关质量、成本或其它的量化要求。 描述性指标:如有关质量、服务和其它的描述性要求 三、梢售人员绩效指标分析 1 ,销公人员绩效指标的来源 ( 1 ) 销售人员的绩效指标的来源首先是组织的战