（企业管理专业论文）岗位价值评估研究.pdf

内容摘要 在知识经济的背景下，知识已经成为企业提高核心竞争力的主要 动因。知识经济贯穿到企业实践中，就要求企业以人为本，激发和调 动员工的积极性和创造性，其中薪酬作为人力资源管理的重要工具， 合理地加以运用能实现对员工的有效激励。然而，薪酬问题在很大程 度上就是一个公平性问题，对于这个问题的解决可以借助于岗位价值 评估。设计并有效实施一个合理的岗位价值评估方案是企业吸引并留 住人才的重要手段之一。 一、本文的结构、主要内容和主要观点 本文是关于职位薪酬体系的核心一岗位价值评估的研究。在文 中，笔者综述岗位价值评估相关理论，分析了现行岚盥价值评估实旄 中的一些不足并提出了改进思路，结合监理行业a 公司的案例来讨 论改进后的岗位价值评估方案如何实施。同时，为了进一步完善岗位 价值评估，提出了其配套措施，并对改进后的岗位价值评估进行了评 价。全文共分4 章。 导论，阐述了本文选题的缘由、意义、研究方式与方法，阐明了 本文的研究思路，概括了本文的逻辑结构以及其他需要说明的相关问 题。 第一章是岗位价值评估相关理论综述。对于这一部分笔者首先阐 明岗位价值评估是职位薪酬体系的核心。接着分绍了浅位价值评估相 关理论，主要讨论了岗位价值评估产生与发展、定义、心理视角、原 则及其主要的评价方法。这部分为笔者在下面提出改进思路及其实施 步骤提供了理论依据。 第二章是现行岗位价值评估的分析及改进思路。首先，描述了现 行岗位价值评估的流程，分析了现行岗位价值评估在实施中存在的不 足。接着，介绍了岗位价值评估发展趋势，即岗位价值评估的重心从 内部公平性向外部公平性转移和岗位价值评估的战略性导向性。然 后，笔者结合这些新的发展趋势，针对现行岗位价值评估中的不足， 吸取其优点，提出了岗位价值评估的改进思路。改进后的岗位价值评 估谈到了公司战略对岗位价值评估中各环节的影响。同时，引入了“职 位族”概念，职位族的划分提高了工作分析的系统性和全局性、职位 之间相对价值可比性和基准职位的代表性，突破了“职位晋升”的单 一发展途径，增加了企业薪酬政策的灵活性。 第三章是结合a 公司案例讨论改进后的岗位价值评估的运作流 程。第一节讨论了改进后的岗位价值评估的实施步骤：第一步讲述对 岗位进行系统分析后，划分职位族，利用划职位族的思路来对企业岗 位进行梳理。同时谈到在职位族的划分中应该遵循的原则，；第二步 主要是针对第一步系统分析、梳理后的岗位撰写岗位说明书；第三步 主要讲述的是评估工具的设计，其中包括利用报酬要素的标准差和变 异系数来进行报酬要素的选取、对每一种报酬要素的各种程度或水平 加以界定、利用a h p 来确定报酬要素的权重和确定每一种报酬要素 在内部不同等级或水平的点值，最后形成报酬要素分级定义表，它是 衡量岗位价值的“尺子”；第四步进入打分阶段，在打分前要确定基 准岗位，组建岗位评价小组，并对评价组进行培训，最后进行正式打 分，并对打分结果进行统计；第五步在岗位价值评估结果的基础上， 结合企业价值倾向和外部薪酬水平对各职位族进行薪酬水平决策，实 现了薪酬设计的内部公平性和外部公平性的有效融合。第二节主要阐 述评价后的岗位得分如何向薪酬结构转换，把岗位价值评估结果落实 到薪酬上来。 第四章是岗位价值评估的迸一步完善。在这部分讲述了改进后的 岗位价值评估的配套措施即员工能力素质测评，它的作用是在薪酬等 级中对员工进行定位。员工定位后得到的薪点可以用来确定基本工 资，也可以和可变薪酬挂钩。实施完岗位价值评估后还需要对其进行 维护，这种维护包括日常维护和展开定期检查。本章的最后笔者评价 了t 改进后的岗位价值评估，分析改进后的岗位价值评估取得的成功之 处和其中的一些不足及其改进意见。 岗位价值评估是解决内部公平性的一个有效途径，它的有效性不 仅取决于其方法选取的适当性，设计的合理性，它的实施过程也是非 常重要的。由于岗位价值评估的结果最后用于员工薪酬，在岗位价值 评估过程中应当尽可能给予员工参与岗位评价的机会，使员工对整个 岗位价值评估的过程和结果认同，有利于建立在岗位价值评估基础上 的薪酬制度的实施。 二、本文的主要贡献和局限性 关于岗位价值评估，本文力求在以下几个方面做出探索性研究： 1 、在岗位价值评估中引入了“职位族”的概念。建立在职位族 基础上的岗位价值评估能较好的解决现行岗位价值实施中关于工作 分析缺乏全局性和系统性，基准岗位代表性差等缺点。同时，打分以 职位族为单位进行，提高了打分的有效性，并且可以针对不同的职位 族采取不同的薪酬策略。 2 、找到了报酬要素筛选中关于标准差和变异系数临界点的确定 方法。在实践中，对于标准差和变异系数临界点的确定主要根据人力 资源工作者的经验。在本文中，笔者找到了如何用统计方法来确定其 具体数值，它为报酚要素筛选提供了依据。 3 、把岗位价值评估和员工能力素质模型结合了起来，实现了人 与岗位的匹配。 同样地，由于受限于本人的理论素养、知识积累和研究思维，本 文中尚存在着很多的缺陷与不足，自认为有以下几个方面： 1 、报酬要素对职位族的针对性不足。在岗位价值评估报酬要素 设计中，没有针对不同的职位族设计一套适合该职位族的报酬要素体 系，虽然这样做更显公平，但却降低了报酬要素的适用性。如果针对 不同职位族设计不同的报酬要素，这里的一个关键点，就是这些不同 要素之间换算比例应该怎么确定? 笔者初步试想通过对不同报酬要 素对战略目标的影响程度的不同，把战略目标作为中间变量来换算相 应的分值。 2 、本文还缺乏随着客观环境的变化对建立后的岗位价值评估结 果应该进行调整的动态研究。 关键词：薪酬岗位价值评估职位族报酬要素 a b s t r a c t t h ec o m p e n s a t i o ni sak e ym e a n st h a te n c o u r a g e st h ee m p l o y e e i n f a c t ，t h ec o m p e n s a t i o np r o b l e mi s af a i rp r o b l e mt oal a r g ee x t e n t j o b e v a l u a t i o ni sam e a n st oa ne n d i ti si m p o r t a n tt od e s i g na n dc a r r yo u ta r e a s o n a b l ea n dv a l i d j o b e v a l u a t i o n t h a tc a na t t r a c ta n d k e e p t h et a l e n t e d p e r s o n 1 t h e m e 、s t r u c t u r ea n dm a i ni d e a t h et h e s i si sa s t u d y o n j o be v a l u a t i o n i nt h et h e s i s ，t h ew r i t e rt a k e s a no v e r v i e wo f j o be v a l u a t i o n ，a n a l y z e ss o m es h o r t a g e so ft h ee x i s t i n g j o be v a l u a t i o ni n t h ei m p l e m e n t ，p u t sf o r w a r ds u g g e s t i o n a tt h es a m e t i m e ，t h ew r i t e re x p o u n d sh o w t oi m p l e m e n t t h i st h e s i si sd i v i d e di n t o t o t a l l yf o u rc h a p t e r s c h a p t e ri ：t h e w r i t e rt a k e sa no v e r v i e wo f t h e o r yo fj o be v a l u a t i o n t h e f i r s t ，t h ew r i t e rc l a r i f yt h a tj o be v a l u a t i o ni sb a s i so fj o b b a s e dp a y s y s t e m ；t h es e c o n d ，t h ep a r ti sc o n c e r n i n gt h e o r yo f j o b e v a l u a t i o n c h a p t e ri i ：t h i sp a r tp u t s f o r w a r d t h o u g h t s o f i m p r o v i n gj o b e v a l u a t i o n t h ew r i t e ri n t r o d u c et h eo p e r a t i o ns t e po ft h ee x i s t i n gj o b e v a l u a t i o n t h e n ，t h ew r i t e ra n a l y s e ss h o r t a g e so fi t i nt h ei m p l e m e n t c o m b i n i n gt h ed e v e l o p m e n tt r e n do fj o be v a l u a t i o n ，a i m i n ga ts h o r t a g e s o fi t ，t h ew r i t e rp u t sf o r w a r dt h et h i n kt h a tc a ni m p r o v ej o be v a l u a t i o n a n d a n a l y s e sc h a r a c t e r i s t i co f t h eo n e c h a p t e rh i ：t h ew r i t e rd i s c u s s e sh o w t oi m p l e m e n tt h ei m p r o v e d j o b e v a l u a t i o nt o g e t h e rw i t ht h ec a s ee x a m p l e t h i sp a r ti sat h e s i sp o i n t t h e f i r s t ，t h e w r i t e re l a b o r a t e st h e i m p l e m e n ts t e p o ft h eo n e i t m a i n l y i n c l u d e sp a r t i t i o no fp o s tg r o u p 、a n a l y z i n go f j o b 、c o m p o s i n go fp o s t m a n u a l 、t h ed e s i g no ft h ee v a l u a t i o nt o o l 、c a r r y i n go nt h e g r a d ea n d d e c i d i n go fs a l a r yl e v e la i m i n ga te a c hp o s tg r o u p t h es e c o n d ，t h ew r i t e r m a i n l y d i s c u s sh o we v a l u a t i o nr e s u l ti sc o n v e r t e dt o w a r dt h e w a g e s s t r u c t u r e c h a p t e ri v ：i n t h i s c h a p t e r , t h ew r i t e rd i s c u s s e sh o wt ou s ea n d s u p p o r tj o be v a l u a t i o nr e s u l t t h ef i r s t ，t h ew r i t e rd i s c u s s e sh o wa n e m p l o y e e i sf i x e dp o s i t i o ni nt h ec o m p e n s a t i o ns t r u c t u r e s e c t i o ni sa b o u t t h eu s eo f e v a l u a t i o nr e s u l t i tn o t o n l y c a nb eu s e dt oc e r t a i nb a s e c o m p e n s a t i o n ，b u ta l s oc o n t a c tw i t hv a r i a b l ec o m p e n s a t i o n ，t h es e c o n d s e c t i o ni sa b o u th o wt os u p p o r t ，a tl a s t t h ew r i t e r a n a l y z e st h ea d v a n t a g e a n dt h e s h o r t a g eo f t h ei m p r o v e d j o be v a l u a t i o n j o be v a l u a t i o ni sap a t ht or e s o l v et h ei n t e r n a le q u i t y i t su s e f u l n e s s n o t o n l y i sd e c i d e db yt h ea p t n e s so fi t sm e t h o d ，b u ta l s ot h e r a t i o n a l i t yo f t h ed e s i g n i t si m p l e m e n t p r o c e s si sv e r yi m p o r t a n t a t t h es a m e t i m e ，t h e e m p l o y e e t a k e s p a r ti ni t si m p l e m e n t t h em a i nc o n t r i b u t i o n so ft h i st h e s i sa r ea s f o l l o w s ：f i r s t l y , i o b e v a l u a t i o nq u o t e st h ec o n c e p to ft h ep o s tg r o u p i tr e s o l v e st h ee x i s t e n t p r o b l e mo ft h ee x i s t i n gj o be v a l u a t i o n s e c o n d l y , f i n do u t 融ew a yt h a t s i e v e s c o m p e n s a b l ef a c t o r t h i r d l y , c o m b i n et h ep o s ta n dp e r s o n t h e s h o r t a g eo f t h i st h e s i si sl a c ko ft h ed y n a m i cs t a t e ， k e y w o r d s ： c o m p e n s a t i o n p o s tg r o u p 2 j o be v a l u a t i o n c o m p e n s a b l e f a c t o r 西南财经大学 学位论文原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的 研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。因本 学位论文引起的法律结果完全由本人承担。 本学位论文成果归西南财经大学所有。 特此声明 学位论文作者签名：江丽 2 0 0 5 年4 月2 0 曰 导论 薪酬是员工从事劳动或工作的前提，它与员工的切身利益密切相 关，是影响员工的劳动态度和工作行为的重要因素之。对员工来说， 几乎没有任何其他问题能比薪酬更为重要的了，因为它是生活的来 源、成功的标志、地位的象征和才能的体现。因此，薪酬设计就显得 非常重要，其中薪酬设计的一个重要原则就是薪酬的公平性，它包括 三方葱即企业内部公平、企业外部公平和自我公平，对于内部公平的 解决我们可以运用岗位价值评估来完成。因此，提高岗位价值评估工 作的有效性，对于激发员工工作的积极性，保障员工的物质利益，促 进企业目标的实现都创造了必要条件。 在岗位价值评估的研究中，学者们提出了岗位价值评估的心理视 角、基本原则、流程、评佶方法和岗位价值评估的操作流程。这些方 法和流程是如何运用的，运用中存在着什么问题? 如何解决这些问 题? 随着市场竞争的加剧，入力的竞争直接影响到企业的核心竞争 力，如何吸引优秀的人才的同时又不会导致企业薪酬成本的大幅度提 高? 岗位的职责靠入来履行，那我们又应该如何把岗位和个人的素质 结合起来呢? 带着这些问题，我们运用相关的研究方法进行分析，以 求能较好的完善现行岗位价值评估。 经济理论研究离不开研究方式的选择，不同的方式的运用，可以 使一个问题说得更清楚。在本论文中，主要的研究方法是：第一，定 性分析和定量分析相结合。文中，在文献评述、问题分析、模型改进 后的特点和改进后岗位价值评估实施过程中各步骤的注意事项主要 是定性的分析；面在案例实证部分，主要采用了定量分析的方法，在 报酬要素筛选过程中运用了统计方法和s p s s 统计分析软件，而在其 权重的确定中运用了a h p 和d p s 统升软件。第二，实证分析。为了 便于更好理解改进后的岗位价值评估流程，在讲述如何实施时，结合 了案例进行分析。 论文的基本思路和逻辑结构。文章正文部分共分为四章：第一章 是岗位价值评估相关理沦综述；第二章介绍了现行岗位价值评估的流 程，分析实施中的不足，并提出了改进办法，同时介绍了改进后的岗 位价值评估的特点；第三章针对第二章改进后的岗位价值评估，结合 案例谈如何实施，阐述在每一个实施步骤中，我们应该做些什么，得 出的岗位得分如何转变为薪酬结构；第四章介绍了对于改进后的岗位 价值评估我们应该采取那些配套措施，如何维护，最后对改进后的岗 位价值评估进行评价。 出于保守企业机密的目的，文中应用的案例所提到的公司用a 公司代替，特此说明。 第一章岗位价值评估概述 第一节岗位价值评估在薪酬管理中的地位 岗位价值评估是薪酬管理的重要组成部分，为了更好地理解岗位 价值评估，我们需要从薪酬谈起。 一、薪酬与薪酬体系 ( 一) 薪酬的概念 美国著名的薪酬管理专家米尔科维奇认为，不同的国家对薪酬概 念的认识往往不同。社会、股东、管理者和员工等不同利益群体对薪 酬概念的界定也往往存在着较大的差异。但如果要给薪酬下定义的 话，可以将薪酬界定为：雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货 币收入，以及各种具体的服务和福利之和1 。从这个定义可以看出， 米尔科维奇更多的把薪酬看作是雇主和雇员之间的一种价值交换。 而美国另一位薪酬管理专家约瑟夫j 吗尔托奇奥在其所著的战 略薪酬一书中，将薪酬界定为：雇员因完成工作而得到的内在和外 在的奖励2 。并将薪酬划分为外在薪酬( e x t r i n s i cc o m p e n s a t i o n ) 和内 在薪酬( i n t r i n s i cc o m p e n s a t i o n ) 。内在薪酬是雇员由于完成工作而形 成的心理形式，外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。这种对薪酬 的定义，更多的是将薪酬作为企业奖励员工，提高员工积极性和主动 性一种手段和工具来看。 我国薪酬管理专家刘听则将薪酬与报酬的概念作了区分，他将一 位员工为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统 统称之为报酬( r e w a r d ) 。在这里他对报酬的定义和马尔托奇奥对薪 酬的定义所包含的范围基本一样。从报酬这一概念的定义我们不难看 出，报酬并不等同金钱或者能够直接折合为金钱。通常情况下，对于 报酬的分类，见表1 1 所示3 。 薪酬篙。删米 ：科维新纽丝薯，睁克刑等i 手，北京：中陌人民人学版礼2 0 0 21 0 p 2 ：锄晤新酬，马自；舟奥并，州俐详北柬：f l ：会 ： 学之献f 【i 版= l = ，2 0 0 2 “，p 4 3 崩蝴1 f i 利竹川刮 u 亍并，：i l 康：c r 凡i tj 、，毕；版 h2 1 ) 0 39 ，p 5 3 表1 1 报酬的分类 外在报酬内在报酬 经济离接报酬：基本报酬、加班 ：资、津贴、无 性报 奖金、利润分享、股票认购 酬间接报酬：保险、保健计划、住膀资助、 员工服务及特权、带薪休假及其他福利 非经私人秘书参与决策、挑战性丁作、感兴趣的工作或 济性宽人的办公室 工作任务、 报酬诱人的头衔上级、同事的认可与内部地位、学习与进 步的机会、多元化活动、就业的保障性 一种方法是将报酬分为经济报酬和非经济报酬，而另外一种则将 其划分为内在报酬和外在报酬。经济报酬和非经济报酬的分类是基于 报酬是否是以金钱的形式表现出来或者能够以金钱来衡量，而内在报 酬和外在报酬贞u 是以报酬本身对工作者所产生的激励是一种外部强 化，还是一种来自内部的心理强化作为划分依据的。刘听把报酬体系 中的经济性报酬定义为薪酬，涵盖了员工由于为某一组织工作而获得 的所有直接和间接的经济收入，其中包括薪资、奖金、津贴、养老金 以及其他各种福利保健收入。 从以上对薪酬的不同的定义，我们可以看出，虽然薪酬外延的口 径不致，但是都包含了薪酬的核心部分，那就是员工获得的可以用 货币表示的各种经济收入。因此在这里，我们定义薪酬为，员工因为 雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形 服务和福利4 。因此，我们可以将薪酬划分为基本薪酬、可变薪酬和 间接薪酬。 1 、基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或 者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。 虽然基本薪酬也许不是员工薪酬中的最大部分，但它为员工提供了基 本的生活保障和稳定的收入来源，而且还往往为可变薪酬的确定奠定 了基础，因此这一薪酬组成部分对于员工来说是至关重要的。 2 、可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为 浮动薪酬或奖金。可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直 接的联系，促使员工提高绩效。因此，可变薪酬对于员工具有很强的 4 拼酬福刺管理，刘圻并，北京：中闻人k 凡学j ：版礼2 0 ) 2 】1 p 6 4 激励性，对于企业绩效目标的达成起着非常积极的作用。 3 、间接薪酬是指员工福利与服务，之所以被称为间接薪酬，是 因为它与基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同点，即福利与服务 不是以员工向企业提供的工作时间为单位来计算的薪酬组成部分。现 实中，企业向员工提供的福利项目种类繁多，常见的员工个人及其家 庭服务、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等，此外，国外有 些大型公司还向其高层管理人员提供种种特别的福利。 ( 二) 薪酬体系的分类 薪酬结构中基本薪酬决定方式的不同，就决定了不同的薪酬体 系，常见的有三种。从业绩的投入产出模型来看，如图1 一1 5 ，业绩 产生的所需投入主要是企业提供的职位、员工的技能和能力，如果以 职位的价值作为基本薪酬，进行薪酬体系的设计，这便是职位薪酬体 系。如果以员工的技能和能力，便成为技能薪酬体系和能力薪酬体系。 投入过程产出 图1 - - 1 业绩的投入产出模型 各薪酬体系的基础不同，使得薪酬体系差别也比较大。在这里我 们对三种薪酬体系做一个如表1 2 的简要总结。 5 人儿资沈! 讦发1 ，管挫，姚裕擀并：i e 京：巾闻人民人学版社，2 0 0 33 p 8 7 5 表1 2 能力薪酬体系与职位薪酬体系和技能薪酬体系的比较6 职位薪酬体系技能薪酬体系 能力薪酬体系 以市场和所完成的j ：作 以经过认证的技能以以能力开发和市场为 薪酬结构 为基础及市场为基础 依据 价值评价对象报酬要素技能模块能力模块 价值量化报酬要素等级权重技能水平能力水平 赋予反映薪酬结构的点技能认证以及市场定能力认证以及市场定 转化为薪酬的机制 数价价 薪酬提升晋升技能的获得能力的开发 确保能力能够带来 员工与工作的匹配 有效地利用技能 价值增值 晋升与配置提供培训 提供能力开发的机 管理者关注的重点会 通过：f = 作、薪酬和预 通过培训、技能认 证以及工作安排来控 通过能力认证和工 算控制成本作安排控制成本 制成本 寻求晋升以挣到更多的 员二【关注的重点寻求技能的提高寻求能力的改善 薪酬 职位分析技能分析能力分析 程序 职位评价技能认证能力认证 清晰的期望 持续性学习持续学习 进步的感觉灵活性灵活性 优点 根据所完成工作的价人员使用数量的精 水平流动 值支付薪酬 简 潜在官僚主义潜在的官僚主义潜在的官僚主义 缺点潜在的灵活性不足问对成本控制的能力要求有成本控制的 题要求较高能力 同时，以上视角仅仅是从员工价值创造的内部角度来思考员工对 企业的价值。我们还可以从外部角度来确定员工的价值，即按照市场 价值来确定报酬，这便产生了以市场为基础的薪酬体系。 全世界来看，采用职位薪酬体系的企业数量要远远超过采用技能 薪酬体系和能力薪酬体系的企业。而即使是那些采用了技能薪酬体系 和能力薪酬体系的企业，也大都是从职位薪酬体系转过来的。因此， 我们非常有必要对职位薪酬体系进行较为深入的了解。 6 颤酬话耻a 川听编并，i l 京：中人融人，版“2 0 0 39 p 2 0 3 6 二、职位薪酬体系的适用条件及设计步骤 职位薪酬体系是以职位为基础确定基本薪酬的薪酬系统，具体来 说，职位薪酬体系就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后 再根据这种评价的结果赋予承担这一工作的人与该职位的价值相当 的薪酬这样一种基本的薪酬决定制度。 职位薪酬体系实际上暗含着这样一种假定：担任某一职位工作的 员工恰好具有与工作的难易水平相当的能力，它不鼓励员工拥有跨职 位的其他技能。不考虑员工具有超出本职要求的工作能力，这是职位 薪酬体系与技能、能力薪酬体系最显著的区别。 ( 一) 职位薪酬体系的适用条件。 采用职位薪酬体系的企业，通常应当具备以下几个方面的条件。 1 、职位的内容较为明确化、规范化和标准化。要实施职位薪酬 体系，企业必须保证各项工作有明确的专业知识要求，有明确的责任， 同时这些职位所面临的工作难点也是具体的、可以描述的，即企业必 须具备进行工作分析的基本条件。 2 、职位的内容基本稳定，在短期内不会有大的变动。职位内容 如果发生频繁变动，将会对已实施的职位薪酬体系的相对稳定性和连 续性造成破坏。 3 、企业具备按个人能力安排职位或工作岗位的机制。职位薪酬 体系支付报酬的依据是职位的价值，如果员工的实际能力与职位所要 求的能力不匹配，无疑会造成另一种形式的薪酬分配上的不公。因此， 一方面企业需要根据员工个人能力安排匹配的岗位，另方面，当员 工的个人能力得到提升时，职位应当能够随之发生变化。 4 、企业中应存在较多的职级。这是为了确保企业能够为员工提 供一个随着个人能力的提升从低级职位向高级职位晋升的机会，防止 员工薪酬提升通道阻塞，从而引发员工之间剧烈的晋升竞争，损伤员 工的工作积极性和进一步提高技能和能力的动力。 5 、企业的薪酬水平应足够高。从而保证处于最低职位级别的员 工也能够依靠其薪酬来满足基本的生活需要。 ( 二) 职位薪酬体系的没计由四个主要步骤构成： ( 1 ) 搜集关于特定工作性质的信息，即进行工作分析； ( 2 ) 按照工作的实际执行情况对其进行确认、界定以及描述，即 编写职位说明书； ( 3 ) 对职位价值进行评估，即进行职位评价或工作评价； ( 4 ) 根据工作的内容和相对价值对其进行排序，即建立职位结 构。 职位薪酬系的设计流程如图卜2 所示。 图卜2 职位薪酬体系的设计流程 如今，网络时代的企业组织变化越来越快，企业内部的组织结 构、岗位构成也在不断发生变化，传统上的那种严格、细致的岗位薪 酬体系应代之以技能、能力或绩效为基础的报酬方式。但不可否认的 是，对于大多数企业来说，职位薪酬体系仍然具有很强的实用性，在 薪酬决策中具有不可替代的作用。事实证明，曾经执行过科学、完善 的职位薪酬体系的企业在转而实施技能薪酬体系和能力薪酬体系时 会感到更为舒适和顺利，这是因为即使采用技能和能力薪酬体系，仍 然要依赖职位薪酬体系所强调的概念，尤其是不同的职位或不周系列 的职位对于员工的任职资格的差异性要求。对于职位薪酬体系来说， 其基础和核心工作是岗位价值评估。 第二节岗位价值评估产生及其定义 一、岗位价值评估的产生 ( 一) 岗位价值评估的产生 岗位价值评估技术是为解决现代化大企业中所出现的各类工资 管理问题而产生的。现代化大企业总是由不同的职能部门和不同类别 的人员组成，在雇佣大批员工的情况下，要想准确地计算、控制劳动 成本，执行有意义的人员激励政策，就必须具有报酬支付标准和系统 化的薪资政策。如果没有标准，很快就会因为管理者决策的步调不一 致和实行一些特殊的工资和津贴办法而导致工资结构的混乱。而且， 现代化大企业中的劳动和专业分工存在很大差异，而这种分工的差异 又是以岗位的形式体现出来的，因此以岗位为基础的薪资制度成为了 现代企业的主流薪资制度，而对不同的工作岗位进行准确定义和规范 化管理也日益成为企业科学管理的重要基础工作。 简单地划分岗位等级会发生困难，因为在现代复杂的企业环境 中，常常不可能抓住所有员q - , g 认为重要的特征。在以技术能手、熟 练工人和学徒为主的小型组织中，依靠基本技能进行划分定级已经足 够了。但在典型的现代企业环境中，哪怕就是生产工人岗位也有很多 种工作需要不同的专业知识、不同技能和培训期限，简单的依靠划分 “熟练的”、“不熟练的”来确定工资等级是远远不能满足管理的需要 了。现在人们已经普遍认为有必要把工作中许多其他特点考虑进来， 诸如承担责任的类型，体力和脑力劳动的消耗程度及工作条件的好坏 等。同样道理，对管理人员和技术人员来说，现在也很少仅仅靠所受 正规教育的期限和种类来划分工资标准的，而是需要考虑很多方面的 综合要素来加以评定。经验表明，在员工和企业双方得到一个相互认 可的框架并且从中可以鉴别出岗位的相对重要性时，工资结构问题就 常常可以迎刃而解。岗位评估的主要魅力就在于它可以通过建立明确 的标准和系统化的程序来提出这一结构框架。 ( 二) 岗位价值评估的沿革7 对于岗位价值评估的起源，些学者认为它开始于1 8 7 1 年美国 提出的对文职人员工作进行分类的方法，另外一些学者认为它应该追 溯到2 0 世纪2 0 年代初。很明显，岗位评估作为一种技术发展起来是 和2 0 世纪泰勒的科学管理思想分不开的。解析岗位评估的第一个标 志出现予1 9 2 0 年查尔斯e 比多所签署的美国管理协会( a m a ) 的工作报告中。罗特( l o t t ) 在很多冶金企业实验了他的十三要素 方案之后，1 9 2 6 年出版了工资等级和岗位评估。美国专家科里斯 7 资料米源十w w w 2 l m a n a n g e rc o r n 。 在2 0 世纪3 0 年代末以评分法为基础为两个颇有影响的工业组织 全国电器制造商协会( n e m a ) 和全国金属贸易协会( 订t a ) 制定 岗位评估计划，他的重要革新之处在于把众多的评价要素削减为四个 要素：“技能”、“干劲”、“责任”和“工作条件”，并且每个要素可以 自我加权，这使该计划简便易行，更重要的是他们在整个电讯机械部 门获得了巨大成功，以至于许多部门和企业竞相效仿。在欧洲，荷兰 为重建其国民经济实施了一个大型项目，对工资实行冻结，只允许通 过岗位评估来增加工资以消除工资偏低的现象。为此，1 9 4 9 年荷兰 由雇主和工人代表共同组成了一个全国委员会，创立了要素法。在法 国，较大的“电子电器公司”在1 9 4 8 年采用了一项岗位评估计划， 在芬兰、比利时等国都开始了岗位评估计划。因此，岗位评估技术特 别是评分的方法在西欧经济的重建时期得到了广泛地传播，并于2 0 世纪5 0 年代在欧洲得到了迅速地发展。 岗位评价在我国的发展比较晚，虽然在6 0 、7 0 年代的国有大中 型企业也出现了岗位技能评定的一些方法，但作为系统化的评估方案 从2 0 世纪8 0 年代中期才开始，近几年才有所发展。 二、岗位价值评估的定义 岗位价值评估又称岗位测评，职位评价，就是指根据组织的岗位 设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的科学分析方 法，确定岗位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程， 它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场 等为综合依据的。这里指的岗位有时为了适合习惯，在本文中有些地 方也把岗位叫职位，都指构成一位员工一个人独立完成的全部工作安 排的一系列工作任务8 。 岗位价值评估是基于一定基本假设基础之上的： 第一，根据岗位对组织目标的达成所作出的贡献大小来支付薪酬 的做法是合乎逻辑的。 第二，在基于员工所承担职位的相对价值来确定员工报酬的情况 下，他们会感到比较公平。 8 薪酬锅和j 管删，刘昕并，：l 匕京：中同人& 人擘版钆，2 0 0 3 9 p 1 1 第三，组织能够通过维持种基于岗位相对价值的职位结构促成 企业目标的实现。 岗位价值评估具有三大特点：第一是“对岗不对人”，即岗位评 价的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者；第二、岗位评价 衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位评价是根据预先规 定的衡量标准对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由 此得出各个岗位的量值；第三、岗位评价是先对性质相同的岗位进行 评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。 第三节岗位价值评估的心理视角与原则 一、岗位价值评估的心理视角 从心理学的视角来研究企业的薪酬问题，主要将薪酬作为一种满 足员工内在需求的手段，以此激励员工的工作积极性和主动性，从而 从个体层面提高员工的工作绩效。在心理学的激励理论中，对薪酬设 计和薪酬管理颇具影响的是亚当斯的公平理论。 公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯 ( j s a d a m s ) 在工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的 关系( 1 9 6 2 ，与罗森合写) 、工资不公平对工作质量的影响( 1 9 6 4 ， 与雅各布森合写) 、社会交换中的不公平( 1 9 6 5 ) 等著作中提出来 的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性 及其对职工生产积极性的影响。 公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬 以 后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相 对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较 的结果将直接影响今后工作的积极性。 一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”( 包括金 钱、工作安排以及获得的赏识等) 与自己的“投入”( 包括教育程度、 所作努力、用 - - i e 作的时间、精力和其它无形损耗等) 的比值与组织 内其他人作比较，只有相等时他才认为公平，如下式所示： 生：堕 ipio 其中：0 ，代表个人对他自己所获得报酬的感觉；，代表这个 人对自己所作投入的感觉；0 。代表他对某个作为比较对象所获报酬 的感觉；，。代表他对比较那个人所作投入的感觉。 当上式为不等式时，可能出现以下两种情况： 1 、前者小于后者，一是减少个人的投入，比如减少工作的努力 程度甚至消极怠工；二是咀不正当的手段来增加个人的工作收益，比 如偷窃公司财物或是出卖公司机密或其他信息来牟利；三是从心理到 身体都远离自己认为产生不公平的地方，比如拒绝同自己认为获报酬 过高的其他同事共事或合作，或者是直接离开企业。不难看出，员工 所采取的这些试图恢复公平的行为方式都会对企业造成程度不一的 损害，因此，企业保持薪酬的公平性是极为重要的。 2 、前者大于后者，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动 多做些工作，久而久之他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉 得他确实应当得到那么高的待遇，激励作用就开始减退。 除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入 的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获 报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平。即：其中0 。 1pih 表示自己对过去所获报酬的感觉；，。表示自己对个人过去投入的感 觉。当上左边小于右边时，人也会有不公平的感觉，这可能导致工作 积极性下降。当左边大于右边时，人不会因此产生不公平的感觉，但 也不会感觉自己多拿了报偿从而主动多做些工作。调查和实验的结果 表明，不公平感的产生绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬 过低而产生的；但在少数情况下也会由于经过比较认为自己的报酬过 高而产生。我们看到，公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公 平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由于以下几个方面原因： 1 、 它与个人的主观判断有关。上面公式中无论是自己的或他人 的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高， 对别人的投入竹计过低。 2 、它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献 率，也有采取需要率、平均率的。如同有人认为助学金改为奖学金才 合理，有人认为应平均分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配 才适当。 3 、它与业绩的评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之 间应相对平衡。但如何评定绩效? 是以工作成果的数量和质量，还是 按工作能力、技能、资历和学历? 不同的评定办法会得到不同的结果。 最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来 度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。 4 、它与评定人有关。绩效由谁来评定? 是领导者评定还是群众 评定或自我评定? 不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内 往往不是由同一人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、 抱有成见等现象。 然而，公平理论对我们的薪酬有着重要的启示：首先，影响激励 效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。员工对薪酬的横向 比较就包括了本单位之间的比较和公司外部同行业或同地区薪酬水 平的比较，即内部公平和外部公平；纵向比较包括了现在收入与投入 和过去收入和投入比率的比较，即自我公平。为了避免员工产生不公 平的感觉，企业往往采取各种手段：对于内部公平采用岗位价值评估， 对于外部公平通过企业的薪酬水平调查，而对于自我公平实施绩效考 核办法。 二、实施岗位价值评估的意义 ( 一) 确定岗位之问的相对价值 在一个企业中，通常有很多的岗位，人们常常需要确定不同岗位 的相对价值，比如想知道一个财务人员与一名营销人员相比，究竟谁 对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。岗位价值评估就是根据 组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的 科学分析方法，对岗位进行一系列比较，可以明确各岗位针对企业战 略引标的实现所不同的贡献度，即岗位的相对价值。 ( 二) 岗位价值评估建立了员工的晋升通道 岗位评价使企业报酬与各类工作岗位相适应，根据企业内岗位 得分建立一些连续的等级，形成工资结构，从而使员工明确自己的职 业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高 的层次发展。 ( 三) 岗位价值评估的实行有助于改善企业的劳资关系 岗位评价可以提供一种通用技术语言和程序，可以使员工与员工 之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意。它撇开确定 相对薪酬等级的不可量化性因素，有利于消除薪酬结构方面的不公正 因素，同时也利于建立起一种易于理解和接受的薪酬结构。 三、岗位价值评估的原则 进行岗位价值评估我们必须遵循一定的原则，这些原则是经过论 证的、合乎逻辑的结论，具有理性认识的特征，它为解决问题提供预 先的感性认识，指导人们寻找解决问题的方法。岗位价值评估包括的 原则： 1 、系统原则。所谓系统，就是有相互作用和相互依赖的若干既 有区别又相互依存的要素构成的具有特定功能的有机整体。其中各个 要素也可以构成子系统，而子系统本身又从属于一个更大的系统。系 统的基本特征：整体性、目的性、相关性、环境适应性、开放性等。 2 、实用性原则。岗位价值评估还必须从目前企业生产和管理的 实际出发，选择能促进企业生产和管理工作发展的评级因素。尤其要 选择目前企业劳动管理基础工作需要的评价因素，使评价结果能宜接 应用于企业劳动管理实践中，特别是企业劳动组织、工资、福利、劳 动保护等基础管理工作，以提高岗位价值评估的应用价值。 3 、标准化原则。岗位价值评估的标准化就是衡量劳动者所耗费 的劳动的大小的依据以及对岗位价值评估的技术方法和特定的程序 或形式做出统一规定，在规定范围内，作为评价工作中共同遵守的准 则和依据。岗位价值评估的标准化具体表现在评价指标的统一性、各 评价指标的统一评价标准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统 一程序等方面。 4 、能级对应原则。以管理系统为例，在管理系统中，各种管理 功能是不相同的。根据管理的功能把管理系统分成级别，把相应的管 理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各显其能，这就 是管理的能级对应原则。一个岗位能级的大小，是由它在组织中的工 作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素所决定的。功能大的 岗位，能级就高，反之就低。一般来说，一个组织或单位中，管理 能级层次必须具有稳定的组织形态。稳定的管理结构应是正三角形。 对于任何一个完整的管理系统而言，管理三角形一般可分为四个层 次：决策层、管理层、执行层和操作层。这四个层次不仅使命不同， 而且标志着4 大能级差异。同时，不同能级对应有不同的权力、物质 利益和精神荣誉，而且这种对应是一种动态的能级对应。只有这样，