（工商管理专业论文）西安海天天线公司核心能力研究.pdf

摘要 摘要 中小企业在各国经济中都占有十分重要的地位。本文对西安海天 天线科技股份公司核心能力进行了深入系统的研究。论文首先归纳了 核心能力的八大特征，介绍了利用核心能力的价值特征从内部和外部 来识别企业的核心能力方法，并采用层次分析法对海天公司核心能力 进行评估。然后通过对海天公司的环境进行分析，指出了环境中蕴藏 的机会和挑战;在分析企业核心能力与企业战略的关系的基础上， 提 出企业的各种战略应建立在充分利用自己的核心能力之上的观点;最 后，提出企业核心能力的培养是一个从识别到保持，扩展再识别的不 断循环的过程，核心能力的培养和提升可以通过建立学习型组织、加 强知识的管理、人力资源的整合、完善组织管理体系等方面来进行。 全文紧紧围绕对海天公司的分析而展开，但又不局限于海天公 司。本文的研究目的是把海天公司作为一个典型案例，通过对海天公 司核心能力的研究， 得到整个中小企业，尤其是高科技企业在识别、 管理和提高企业核心能力方面取得共性的认识。为中小企业制定其战 略提供依据，为同行和其他中小企业在核心能力问题上提供借鉴和帮 助， 为理论界在中小企业发展研究领域提出新的见解、 开辟新的思路。 关键词:中小企业核心能力战略 ab s t r a c t ab s t r a c t me d i u m - o r - s m a l l - s i z e d c o r p o r a t i o n s a lw a y s p l a y a n i m p o r t a n t r o l e i n t h e e c o n o m y o f e v e r y c o u n try . t h e p a p e r r e s e a r c h e s o n t h e c o r e c o m p e t e n c e o f x i a n h a it i a n a n t e n n a t e c h n o l o g ie s c o . , l t d . t h e 8 c h a r a c t e r i s t i c s a b o u t t h e c o r e c o 帅e t e n c e a re c o n c lu d e d . t h e p a p e r i n t r o d u c e s t h e w a y o f a n a l y z in g a n d i d e n t i f y i n g t h e c o r e c o m p e t e n c e fr o m t h e in t e r i o r a n d e x t e r i o r t h r o u g h t h e c h a r a c t e r i s t i c s o f v a l u e o f t h e c o r e c o m p e t e n c e . a n a l y t i c h i e r a r c h y p r o c e s s i s a l s o u s e d t o e v a lu a t e t h e c o re c o m p e t e n c e o f x i a n h a it i a n a n t e n n a t e c h n o lo g i e s c o . ,l t d . t h e e n v i r o n m e n t o f x i a n h a i t i a n a n t e n n a t e c h n o l o g i e s c o ., l t d i s a n a l y z e d t o p o in t o u t t h e o p p o r t u n i t i e s a n d t h r e a t s e x i s t i n g i n t h e e n v i r o n m e n t . t h e a u t h o r t h i n k s t h a t t h e s t r a t e g i e s o f a c o r p o r a t i o n s h o u l d b e b a s e d o n t h e u t i l i z a t i o n o f t h e c o r e c o m p e t e n c e a ft e r t h e r e l a t i o n b e t w e e n t h e c o r e c o m p e t e n c e a n d t h e s t r a t e g i e s i s a n a l y z e d . t h e c u l t i v a t i o n o f t h e c o r e c o m p e t e n c e i s a c i r c u la r p r o c e s s . t h e c o re c o m p e t e n c e c a n b e c u lt iv a t e d a n d i m p r o v e d t h r o u g h e s t a b l i s h i n g a n l e a r n i n g o r g a n i z a t i o n , s t r e n g t h e n i n g t h e m a n a g e m e n t o f k n o w l e d g e , r e - o r g a n i z i n g t h e h u m a n c a p it a l , p e r f e c t i n g t h e s y s t e m o f o r g a n i z a t i o n a n d m a n a g e m e n t a n d s o o n . t h e p a p e r s t u d i e s n o t o n l y t h e x i a n h a i t i a n a n t e n n a t e c h n o l o g i e s c o ., l t d b u t a l s o o t h e r s . t h e p u r p o s e o f t h e p a p e r i s t o g e t t h e c o m m o n u n d e r s t a n d in g o f i d e n t i f y i n g , m a n a g i n g a n d i m p r o v i n g t h e c o r e c o m p e t e n c e o f t h e m e d i a l - o r - s m a l l - s i z e d c o r p o r a t i o n s , e s p e c i a l h i g h - t e c h c o r p o r a t i o n s . t h e c o m m o n u n d e r s t a n d i n g i s e x p e c t e d t o p r o v i d e f o u n d a t i o n f o r t h e s t r a t e g i e s . n e w o p i n i o n s a n d n e w w a y s a b o u t t h e d e v e l o p m e n t o f t h e m e d i a l - o r - s m a l l - s i z e d c o r p o r a t i o n s a r e e x p e c t e d l y b r o u g h t f o r w a r d i n t h e p a p e r . k e y w o r d s : me d i u m - o r - s m a ll - s i z e d c o r p o r a t i o n s c o re c o m p e t e n c e s t r a t e g y 独创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是我个人在导师 指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽本人 所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论 文中不包含其他已经发表或撰写过的研究成果，也 不包含为获得北方交通大学或其他教学机构的学位 或证书而使用过的材料。与我一起工作的同志对本 研究所做的任何贡献已在论文中作了明确的说明并 表示了谢意。 本人签名 日期: 未芝 云 作者、 韧 ip i司 愈 勿全文公布 问题的提出 1 . 问题的提出 1 . 1 ， 企业背景 西安海天天线科技股份有限公司 ( 以下简称海天公司)是专业从 事移动通信天线及移动通信设备研发、设计、生产、销售、工程施工 的高科技股份制企业。公司成立于1 9 9 9 年，总股本5 0 0 0 万元，总资 产 1 . 9 亿元。1 9 9 9 年海天公司的小灵通 p h s )天线把国外天线全部 逐出中国。2 0 0 1 年海天公司的g s m / c d m a基站天线从国外厂商完全垄 断的市场中赢得了8 % 的市场份额， 2 0 0 2 年市场份额可达 1 5 % 左右。 同 时己 在逐步拓展国外市场，产品己 远销泰国、印 度、沙特、新加坡， 台湾等国家和地区。公司现有员工5 0 0 余人，其中天线专家、教授、 高工、博士、硕士等高级技术人员巧0 余人，技术力量主要来自于西 安电子科技大学、西安交通大学、西北工业大学、电子二十所、三十 九所、航天五0 四所、邮电五0 三厂等，拥有一个博士后工作站。公 司拥有多项商标、专利、专有技术资质证书; 拥有具有国际先进水平 的测试设备和测试场地。 2 0 0 1 年“ 移动通信基站天线” 项目 获得了国 家中小企业创新基金，2 0 0 2被列入国家火炬计划项目， “ 移动通讯 3 g系列天线系统”列入 2 0 0 2 年国家重点新产品计划。公司的目 标是 用 5 - 1 0 年的时间，赶上世界上最先进的天线制造企业。 1 . 2 . 问题研究的意义 海天公司这几年的发展，显示了很高的成长性，现己迅速成为国 产天线厂家的排头兵.从1 9 9 9 年公司成立，靠p h s 天线起家，一举 将国外同类天线逐出中国，到 2 0 0 0年完成资本运作和企业股份制改 制，引进陕解放、西安国投等一批有实力的股东，解决了企业进一步 发展的瓶颈问题，直至2 0 0 1 年抢占国内移动基站天线市场份额8 %, 创建海天品牌，海天公司三年跨过了 三大步。从企业发展阶段上讲， 海天公司已用最短的时间度过了其进行资本原始积累的初创期而进 入到成长期。企业所面临的最根本的任务就是准确定位、树立品牌一 北方交通大学硕士学位论文 一从追求利润最大化向追求价值最大化转变。这里的 “ 价值” ，已不 再单纯是经济上的意义，而是企业作为社会环境的一个个体，其综合 实力的外在体现。而企业原有的发展战略已不能适应新形势的需要。 其次，从海天公司目前所处的外部环境上看，从 2 0 0 0年国产基 站天线市场为零到 2 0 0 1 年国产天线占到整个基站天线市场 1 0 %的份 额，说明同业新进入者数量的增多和力量的壮大。加之w t o 协议的正 式缔结，使得国内天线制造企业与国外企业一同站到世界大舞台上各 显身手，海天公司的压力可谓不轻。 由此可见，既要在强手如林的竞争中谋求生存，又要依循企业自 身规律，在全方位的调整、重塑中获得发展，是现阶段海天公司所面 临的主要矛盾。 企业持续制胜之道在于其产品功能、 质量、成本和服务等方面， 比竞争对手做得更强、更好。为解决海天公司进一步发展的问题，实 现既定的发展目标，必须选择正确的发展战略。而其基础则是对企业 自 身核心竞争能力的认识和培育。由此，引出海天公司核心竞争能力 研究。目的是采用科学的方法，通过对企业核心能力的准确认知、评 估和总结，为制定海天公司下一步发展战略奠定基础;同时，通过对 企业核心能力的系统性研究，探讨企业如何通过对其核心能力的培育 和管理，保持和提高企业竟争优势。 1 . 3 . 研究综述 本节的目的是说明作者的研究基础。作者从海天公司这一具体的 载体出发，综合了中小企业核心能力的特点，运用战略管理的思想和 方法，解决实际问题。因而作者的研究是建立在中小企业研究、核心 能力的研究和战略研究三方面共同建立的平台之上。三者的关系是: “ 中小企业” 是界定研究的范畴，“ 核心能力” 是主要研究内容，“ 战 略选择”明确了研究目的.海天公司的解决方案依赖于对这三个理论 基础的科学理解和综合运用。但海天公司仅仅是作为此项研究的一个 载体，通过对海天公司个案的分析而得出有关中小企业核心能力的一 般规律性结论，能为其他企业借鉴或有所启发，才是研究的真正意义 所在。 问题的提 出 海天公司竞争能力研究 核心能力 研究 战略 研究 中小企业 研究 图卜1 海天公 司 竞争 能 力研究 1 . 3 . 1中小企业研究 中小企业是一个相对大企业而言的企业规模和形态的 概念。 自2 0 世纪 7 0年代英国博尔顿报告以 来，尽管企业的分类 ( 有的国家只区 分为中企业和小企业)和中小企业的定位难以统一，但中小企业在国 民经济中的地位逐渐得到了公认. 9 0 年代后， 对中小企业的这种认同 感更得到了深化。从现有的资料看，无论是在西方发达国家还是在中 国，中小企业对经济社会发展都具有举足轻重的作用。在西方发达国 家， 从数量上讲，经济合作与发展组织 ( o e c d ) 成员国的中小企业的 数量均占到全部企业数量的 9 5 % .从提供了 5 0 % 就业机会看，在中国 改革开放以来， 据国家经贸委中小企业司 2 0 0 1 年中国中小企业发展 报告的统计，我国目 前全部中小企业达 3 9 8 0万户，占全国全部工 商注册登记企业总数的 9 9 % ,实现全国工业总产值的 6 0 % ，实现利税 占 全国 工业企业的 4 3 % ，实 现的出口占 全部出口 的 6 0 % . 提供了7 5 % 的 城 镇就业机会w 美国前总统比尔. 克林顿认为 “ 小企业是我们自由经济制度的心 脏和灵魂”2 ， 。中小企业的 研究也开始受到人们的重视。中小企业的 研究 集中 在特点分析、 外部 环境的 营 造、 企业诊断 和战 略选择 上3 4 ) 彼得. 德鲁克提出:“ 小企业的 成功依赖于它在一个小的生态领域中 的领先地位”.理查德 德夫曼认为 “ 小型组织具有扁平化的、有机 的、自由流动的管理方式， 可以 鼓励创新。小企业在人际关系上也能 促进激励与履约”。中小企业具有灵活机动、决策迅速、高效及 “ 船 小好调头”的优势。但也存在资源有限、公司治理不完善和资源制约 的劣势，处于一种 “ 强位弱势的地位”。 北方交通大学硕士学位论文 彭崛的 国内中小企业的成长问题认为影响中小企业成长的问 题有外部环境问题、 企业产权和治理结构问题、 管理问题、 文化问题。 右 1 在我国，中小企业由于受体制的制约，其存在和发展有着不同于 大企业特别是国有大企业的特定的规律。有些中小企业往往在取得了 短暂的辉煌后，又较快地步入了衰落;而更多的中小企业面临的是重 重困难， 举步维艰。 较多中小企业仄诞生到退出， 往往不会超过十年. 如此高速的成败兴亡，让中小企业的经营者和所有者感到困惑。现代 管理科学的知识和日 本中小企业的发展经验告诉我们， 企业应当在对其 所处的外部环境和内 部条件做详尽而具体的科学分析的基础上， 确立企 业正确的经营理念和方针， 确定明确的经营目 标， 同时制定好部门战略， 从而使企业在市场开拓、资源配置、 技术创新、 经营运作、 人才培养等 各方面做到方向明确、计划周密、防患于未然。而在这方面，我们的 许多中小企业的经营管理是有明显差距的。我们往往因 忙于繁忙的日 常工作和眼前的生存而放松了经营战略的思考，企业经营的盲目 性 强， 抵御风险的能力低， 企业生存和发展的自 主性也难从根本上确立。 中小企业由于规模小，资金和技术都相对薄弱，在全球经济一体 化和国内外市场竟争中，经营稍有不慎，就很容易被淘汰;但中小企 业应变速度快，对新技术和新产业的敏感性强，则是中小企业的明显 优势。 随着w t o 承诺的逐渐落实，我国中小企业面临的生存瓶颈越来越 严重， 有专家指出， 入世后， 我国中小企业应突出 三大优势:本土优 势、比较优势和后发优势。在 w t o“ 国民待遇”原则的要求下，贸易 壁垒将逐渐被打破，不同的生产要素将在全球范围内优化配置，本土 优势所剩无几;形成后发优势的前提是必须具备一定的比较优势，所 以在经济全球化的冲击下，国内企业尤其是中小企业要想取得一定的 比 较优势，必须在自 身所处的价值链中挖掘独特的核心能力，即形成 企业发展的核心竞争力。如何从中小企业自 身的特点和个性出发，打 造核心竟争力，已成为中小企业重点考虑的问题。 1 . 3 . 2 . 战略研究 自 从 6 0年代美国安索夫 企业战略论书中提出企业战略的概 念后，战略的主流学派研究基本形成了以安索夫为代表的资源配置学 派、以 安德鲁斯为代表的目 标战略学派和波特为代表的产业组织战略 学派。 8 0 年代中后期以 来， 各学派战略管理研究和争论基本都是围 绕 问题的提出 “ 寻求与维持竞争优势”的中心展开，分为基于能力和基于战略联盟 两股潮流(5 ) 。 管理大师彼德. 德鲁克认为经营战略实质是回答两个问题:企业 是什么?它定位是什么?这是企业的自我认识问题。他同时提出把公 司能做的 ( 组织的优势和劣势) 和可能做的( 环境带来的机遇和威胁) 相互匹配。这就是所谓的 s w o t方法，战略的核心是明确企业中短长 各级目 标(5 , 安索夫认为企业经营战略就是 “ 现有资源和计划的布置以及外部 环境的相互作用的基本模式， 这一模式表明企业如何实现其目 标”。 安索夫特别强调 “ 组织一战略一环境” 三者之间的相互适应和协调一 致川。 迈克尔 波特在其 竞争战略一书中确定了分析产业和对手的 理论框架，并阐述了获取竟争优势的三个基本战略:成本领先战略、 标歧立异战略和目 标集聚战略。 波特的竞争分析模型，明确指出了组 织环境中影响竟争的五种力量。在 竞争优势一书中用 “ 价值链” 的方法来阐述企业在实践中如何获取竞争优势。 当然战略管理的研究远不止这些，亨利. 明茨伯格在 战略历程. 纵览战略管理新派一书中，将战略管理分为了十大流派。他们是设 计学派、定位学派、企业家学派、认识学派、权利学派、文化学派、 环境学派和结构学派7 ) 。 尽管学者们对战略的 描述和认识不同，关注 的角度和重点也是各有特色，但综合概括企业战略思想的基本内涵和 本质为: ( 1 ) 战略与组织、环境都有关系， 思考战略的 一个基本前提条 件就 是组织和环境的不可分割性，组织运用战略来应对变化着的环境。 ( z )战略的主要作用就是为组织确定方向，以便组织齐心协力地行 使在市场环境中。明确适合企业的经营方向、领域、宗旨。通过目 标 的确立和实施，完成企业竞争的筹划和指导任务，确立企业的竞争优 势。 ( 3 ) 战略存在于不同的层次， 它可以 是企业在激烈的竟争中分析比 较自己和对手，制定出迎接挑战发挥优势的行动方案。 ( 4 )战略具有以下特征:全局性、未来性、系统性、长远性和竞争 性。 1 . 3 . 3 . 核心能力的 研究 “ 核心能力”这一术语首次出现在 1 9 9 0年。这一年，著名管理学 家普拉哈拉德和哈默尔在 哈佛商业评论上发表了一篇具有标志性 的 文章“ t h e c o r e c o m p e t e n c e o f t h e c o r p o r a t i o n ， ， 指出“ 核心 北方交通大学硕士学位论文 能力是在一组织内部经过整合了的知识和技能。尤其是关于怎样协调 多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。蒂斯 . 皮萨诺和舒恩将 核心能力定义为 “ 提供企业在特定经营中的竞争能力和支持优势基础 的一组相异的技能、互补性资产和规则”。埃里克森和米克尔森从组 织资本和社会资本的角度认为核心能力是组织资本和社会资本的有 机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显 示了社会环境的重要性。伦纳德. 巴顿认为核心能力是一个系统，包 括员工的技能、物理体系中的知识、管理系统和价值观四种形式的技 术竞争力。麦肯锡管理咨询公司认为核心能力是某一组织内部一系列 的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的 能力。杨洁、戴明从资产的角度认为核心能力是无形资产和智力资产 中的关键部分，反映了企业的本质。 虽然对核心能力的概念理解多种多样，但对核心能力的特征的理 解却大同小异。企业核心能力的特征，实质上是企业能力理论的一般 逻辑推理，它表明核心能力是企业持续竞争优势的源泉.它主要表现 在如下几点: ( 1 ) 核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值。 ( 2 ) 核心能力是竞争对手难以模仿和难被替代的，故而能取得 竞争优势。 ( 3 ) 核心能力具有整体性， 是一种集合能力。 ( 4 ) 核心能力是企业技术水平、研发设计能力、生产能力、管 理能力和经济实力的综合体现。 ( 5 ) 核心能力具有渐进性，企业的核心竞争力是不能通过相应 要素市场的买卖获得的，也不是短时间内社会形成的，而 是经过长时间知识、技术和人才积累逐渐形成的。 ( 6 ) 核心能力具有动态性， 它不是固定不变的，如果外部环境 发生剧变，或管理不善，企业在某阶段的核心能力到后阶 段会贬值成一般能力或丧失. ( 7 ) 核心能力具有一定延展性，能为企业打开多种产品市场提 供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作 用。 ( 8 )企业创新和研发能力是核心能力的 本质体现. 问题的提出 1 . 4 . 研究思路和内容 企业核心能力，一个几年前才刚引入中国的战略管理学的命题， 在理论研究上还存在分歧.本文试图从海天公司的实际出发，对中小 企业如何培养核心能力作一些探索。基本的思路如图 1 - 2 : 能力资源组合 图 1 - 2 培养核心能力的思路 即围 绕核心能力这一选题，从海天公司的实际出发，站在实证的 视角，以海天公司的核心能力的评估与识别为基础，从该企业所处的 环境入手， 利用s w o t 和迈克尔 波 特的竞争分析模型，明确中小企业 如何根据核心能力来选择战略以维持竞争优势。最后，根据企业核心 能力特有的从识别到保持再到扩展再识别这样一个不断循环的管理 模式，结合海天公司现有核心能力的识别与评估结论， 对中小企业培 育其核心能力的几种途径及如何实施核心能力的管理提出了见解和 意见。 本文在图1 - 2 思路下的基本框架如图1 - 3 : 北方交通大学硕士学位论文 提出问题、企业背景、研究综述 核心能力的识别与评估 定 性 分 析 定 量 分 析 外 部 识 别 内 部 识 别 公司的环境分析 营 销 能 力 产 品 组 6 口 竞 争 对 手 产 业 环 境 社 会 环 境 分 析 核心能力与企业战略 战略 选择 战略 目标 核心能力 与战略 核心能力的管理与培养 图1 一3 分析思路 企业核心能力及其识别 2 . 企业核心能力及其识别 2 . 1 核心能力的概念及其理解 要理解核心能力， 关键是两个区别， 一是竟争能力与能力的区别， 二是核心与 “ 非核心”的区别。 a 竞争能力与能力的区别: 前者强调价值上随特定技术和生产方面的专有知识， 后者涵义更 广泛，涵盖了整个价值链。 对于企业而言，能力是企业某项业务运营 的前提条件， 是生存发展的基础，是进入竞争舞台的门票。而竞争能 力则是企业在竞争舞台上脱颖而出， 获得竞争优势的关键， 要探求企 业竞争优势， 就是要探求竞争优势起关键作用的能力。 它是特定企业 个性化发展过程的产物。 b . 核心与非核心的区别: 在1 9 9 0 年普拉哈拉德和哈默尔在 “ 竞争能力”前加上 “ 核心” 二字后，提醒企业高层管理者更应该注重居于中心地位的核心能力， 事实上也就是对核心能力的基本特征进行分析，基点是 “ 核心”或 “ 非核心，。 2 . 2 . 核心能力的识别与评估 核心能力的识别只能建立在对核心能力特征的理解基础上， 本文 在研究综述里介绍了学者们站在不同的角度上赋予了核心能力的八 大特征。 而本文的思路是从企业的成长历程出发， 寻找识别核心能力 的途径，从而帮助企业培育、 巩固、 应用系统性核心能力， 选择适当 的战略以取得持续的竞争优势。 本文主要以核心能力的价值特征来进 行分析与识别: . 核心能力的价值特征，表现在三个方面:一是核心能力在企业创 造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高 企业的运营效率。二是核心能力能实现顾客所特别注重的价值。 三是企业核心能 力是一家企业异于对手的原因，也是比 竞争对手 做的更好的原因。 . 识别核心能力的基本方法有两种，一是以活动为基础:二是以技 能为基础。 北方交通大学硕士学位论文 2 . 2 . 1 . 核心能力的内部识别 a . 价值链分析 核心能力的价值链分析，实际上是以活动为基础。企业是一个由 一系列活动组成的体系， 而不是个别产品或服务的简单组合。 有些活 动的经营业绩优于竞争者， 并对最终产品或服务是至关重要的， 这些 活动就可以被称作核心能力。 核心能力与活动的一个细微但却重要的 不同是: 活动是企业所从事的， 而核心能力是组织所拥有的。 价值链 分析就是分析在企业从事的所有活动中哪些对企业赢得竞争优势起 关键作用， 并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势。真正 的核心能力是关键的价值增值活动。 这些价值增值活动能以比竞争者 更低的成本进行。 正是这些独特的持续性的活动构成了企业真正的核 心能力。 2 0 世纪7 0 年代，通用电器有限公司的核心能力是营销和良 好的产品形象，而松下公司和无线电设备公司等竞争者对 g e公司造 成很大的冲击， 因为他们培育了代表较多增值的活动。 松下公司是在 零配件方面，而g e无线电设备则是在零售方面，尽管他们提供的产 品相似，但是在价值链中，他们的核心增值各不相同。因此，他们的 核心能力也各见特色。 b . 技能分析 从技能分析来识别核心能力对企业来说最容易接受和掌握， 大多 数竞争优势植根于出众的技能， 业务单位制造出更高质量的产品、 有 更好的销售人员、 并且对顾客更体贴、 更周到，原因在于具有某些与 众不同的诀窍。 没有一个企业在各种职能上都有出众技能， 但是成功 的企业在某些对企业战略很重要的 职能 上有某种技能 优势。 如果这种 优势是关于质量的， 该企业可能在制造技能方面和质量控制方面上具 有优势。 如果该战略 ( 优势) 是基于服务的， 那么该企业将需要在服 务技能上，通过设计更优秀的系统和更简易的服务产品拥有某些优 势。企业具有或者能够开发某些自己所特有的技能，以及不能被竞争 对手广泛使用的出众的能力和知识， 通过界定 “ 关键业务技能”可以 识别和培育企业核心能力，从而获得竞争优势。 2 . 2 . 2 核心能力的外部识别 核心能力的外部识别方法有两种，一是核心能力的顾客贡献分 析，二是核心能力的竟争差异分析。 企业核心能力及其识别 a核心能力的顾客贡献分析 顾客贡献分析与价值链分析的主要区别在于， 顾客贡献分析是从 企业的外部出发，分析带给顾客的价值中哪些是顾客所看重的价值， 那些带给顾客核心价值的能力便是核心能力， 而不是从企业内部价值 的全过程分析。 从这个角度看， 可以把本田公司在发动机方面的技能 看作是核心能力。因为顾客购买本田车， 是由于本田车发动机和传动 系统方面的能力确实为顾客提供了如下好处: 省油、 易发动、 易加速。 因此，要识别核心能力就必须弄清顾客愿意付钱换取的究竟是什么， 顾客为什么愿意为某些产品或服务付更多的钱， 哪些价值因素对顾客 最为重要，也因此对实际售价最有贡献， 经过如此分析，可以初步识 别能真正打动顾客的核心能力。 b核心能力的竞争差异 迈克尔 波特认为，一个企业的竟争优势取决于两个因素:所选 择产业的吸引力， 既是产业内的战略定位， 也就是企业要取得竞争优 势， 一方面要有能够进入具有吸引力的产业的资源和能力，即战略产 业要素; 另一方面拥有区别于竞争对手且能形成竞争优势的特殊资产 即战略性资产。 因此从与竞争对手的差异性分析核心能力， 有两个步 骤: 第一， 分析企业与竟争者拥有哪些战略产业要素， 各自 拥有的战 略产业要素有何异同， 造成差异的原因何在。 第二， 分析企业与竞争 者的市场和资产表现差异， 特别是企业区别于竟争者的外在表现， 如 技术开发和创新速度、产品形象、品牌、 声誉、 售后服务、 顾客忠诚 等。 识别那些企业具有的战略性资产 ， 根植于战略性资产中的便是 核心能力。 总体而言， 从企业外部识别企业的核心能力， 较为粗略和表层的， 但是提供了一种可以迅速抓住核心能力关键特征和表现形式的方法， 而且通过对顾客贡献和竞争差异分析后， 可以进一步分析形成外部差 异的企业内在原因，从而从企业内部来识别核心能力。 2 . 3 . 海天公司的核心能力识别 海天公司三年前还是一个名不见经传的小企业， 到现在己成为国 内行业规模领先、 技术领先，能够与国外厂商同台竞争的企业，并显 示出良 好的成长性， 所依靠的是海天公司的核心能力。 根据前面提到 的方法， 从两个方面来对海天公司的核心能力进行识别. a . 海天公司核心能力的定性识别 北方交通大学硕士学位论文 对于海天公司核心能力的定性识别， 主要利用技能分析结合外部 识别 ( 包括对顾客贡献的分析和竞争差异分析)的方法来进行。 首先， 从海天公司的发展历程和人员背景看， 海天公司最初是由 西安电子科技大学退休的几位天线专家创立的， 海天公司的产品最初 也是源自于知识、 技术产业化的结果。 技术作为其核心能力的要素之 一是毫无疑问的。目前公司拥有天线专家、教授、高工、博士 、硕 士等高级技术人员1 5 0 多名，拥有国际顶尖的检测设备和检测手段。 沿袭海天公司独有的科研院校背景， 海天公司成立了 研究院， 并有一 个博士后流动工作站。 在产品开发方面， 采取吸收与创新相结合方式， 充分利用开发优势， 研制出了一批具有海天公司特色的天线产品， 如 解决高速公路覆盖的“ 公路双向” 天线、 解决江面覆盖的高增益天线、 解决 “ 塔下黑”的全向天线、网优遥控天线、双频圆极化天线、自 动 伸缩天线等。 海天公司的产品与国外同类产品相比不亚于甚至优于国 外同 类产品。技术对企业赢得竞争的优势，起了决定性的作用。 其次， 根据2 0 0 2 年1 -9 月市场营销部进行的 顾客满意度调查表， 将海天公司产品与服务对顾客的价值贡献做一大致评估。 根据对9 省 5 7 地市所作的调查，海天公司总体的顾客满意度为 9 7 . 7 6 % 。其中服 务为9 4 . 1 5 %，产品质量9 8 % ， 技术交流9 9 %， 此外还有其他一些非 关键性指标。从中可以 看出，技术交流的顾客满意度最高。从 2 0 0 1 年6 月到2 0 0 2 年1 0 月， 海天公司已 在2 0 省市进行共计6 9 次技术交 流，交流效果顾客满意度均为1 0 0 9 /0 ，但因客户人员变动，可能造成 技术交流的不连续性，因此有一部分客户对此提出改善要求。此外， 根据顾客需求调查统计， 海天公司这种重在售前的、以普及天线专业 基础知识和提供客户解决方案为主要目 的的技术交流， 在所列的 现有 售前售后服务类型中， 被列为最需要和最受欢迎的方式， 体现了海天 公司的竞争优势与特色。 在与国外厂商竞争时， 海天公司对顾客 ( 移动、 联通) 的价值贡 献表现在: ( 1 ) 极具竞争力的价格体系。 例如: 海天公司产品成功打入市场 后，国外厂商价格下调达2 5 % - 5 0 % e ( 2 ) 售后服务: 海天公司利用全国 主要地区 都设有办事处的 优势， 承诺2 4 小时赶到现场，提供及时的技术支持和服务，并推出了6 年 免费保换、巧年保修的承诺，以上这些国 外厂商目 前都是办不到的。 差异化的市场营销手段为企业的竟争和发展赢得了优势。 最后， 从与国内外同 业竞争对手进行比较的角度， 根据我们所能 掌握的资料， 对二者的 差异进行了粗略的分析. 分析过程及结果， 本 文在第三章环境分析中将做更详尽的论述。 其方法主要是把客户对供 企业核心能力及其识别 方的需求， 作为企业竞争实力的 评价体系的依据并比 较竞争对手对资 源的拥有能力。此处仅引用其体现差异的结论。从中可以看出， 海天 公司产品的优势集中在本土化和快速响应两个方面。 这也是海天公司 一贯坚持的产品方向和营销策略之一。 从以上的分析不难看出，尽管定性分析的方法较为粗略和表象， 但因其采用的是外部分析和注重对顾客价值贡献， 其依据也主要来自 于顾客评价，因此其得出的结论更直接和更具价值，因而也成为核心 能力识别中不可或缺的途径。 无论是从企业内部、 顾客角度或横向比 较角度， 用定性分析的方法， 可以得出这样一致的结论: 技术能力和 差异化的市场营销手段 ( 价格及售后服务)是海天公司的核心能力。 b 海天公司核心能力的定量分析 对海天公司的核心能力的定量分析是采用价值链分析法， 通过对 企业内部的核心技术管理水平、生产制造能力、市场营销能力、 财务 管理能力、人力资源水平和组织能力等进行分析。利用层次分析法， 来识别海天公司的核心能力，在企业内 采用专家问 卷调查的方式进 行。 本 文 这 里 运 用 的 层 次 分 析 法a h p ( a n a l y t i c h i e r a r c h y p r o c e s s ) 是美国沙堤 ( a . l . s a a t y ) 教授1 9 7 3 年提出的分析工具。 被广泛应用 于设计方案选择及对管理系统多目 标综合评价上， 其实质是把复杂系 统问 题分解为若干层次，为选择最优方案提供依据 明 . 得出结论 建立评价权重 确定评价矩阵 建立评价体系 图2 - 1 分析的框架和方法 ( 1 ) 确立评价指标体系: 北方交通大学硕士学位论文 1 )技术开发能力: 技术先进性、 创新能力、 核心技术掌握、 技术 支持能力; 2 )生产制造能力: 规模与产量、 工艺装备、 供应能力、品质保证 能力; 3 )市场营销能力:市场占 有率、 销售网络、售后服务: 4 )财务理财能力: 融资能力、 财务分析能力、资产管理水平、资 金周转率; 5 )人力资源水平:员工素质、培训水平、激励机制; 6 )管理控制:组织结构、信息沟通. 根据上述评价中要考虑的主要因素，以及他们的隶属关系， 运用 层次分析法: 把各因素自 上而下划分为三个层次，目 标级a 、主指标级b 和 分指标级c , 核心能力a( 目 标级) 管理控制b6 人力资源bs 理财能力b4 营销能力b3 生产能力bz 技术开发能力bi b 1( 主指标级) 一 . 一技术先进性c 1 创新能力c 2 核心技术掌握c 3 技术支持能力c 4 c a ) 企业核心能力及其识别 规模与产量c 5 工艺装备c 6 供应能力c 7 品质保证 c 8 ( b ) 市场占 有率c 9 销售网络c 1 0 售后服务 c 1 1 ( c ) 融资能 力c 1 2 财务分析能力c 1 3 资产管理水平c 1 4 资金周转率c 1 5 ( d ) 员工素质c 1 6 培v q 水平c 1 7 激励机制c 1 8 ( e ) 组织结构c 1 9 息沟通c 2 0 ( f ) 图2 一 2 因素的 层次划分 北方交通大学硕士学位论文 一层次 ( 等级) 的要素，以 上一级的要素为准则， 进行两两比 较， 并根据评定尺度确定其相对重要程度。 据此建立判断矩阵， 通过 一定计算，确定各要素的相对重要度 ( 即各要素的权重).各因素间 重要度的判断尺度如下: 表2 - 1 各因素间重要度的判断尺度 判断尺度定义 a i 和 a i 同样重要 ( 强) a i 和a j 稍微重要 ( 强) a i 和a j 重要 ( 强) a i 和a j 重要得多 ( 强) a i 和a j 绝对重要 ( 强) 2 , 4 , 6 , 8 1其重要程度介于上述两相邻判断尺度之间 表 2 - 2 ab 1b 2b 3b 4b 58 6w iw ,0c . r b 1 b 2 b 3 8 4 b 5 b 6 1 1 / 5 1 / 5 1 / 6 1 / 7 1 / 8 5 1 3 1 / 2 1 / 3 2 5 1 / 3 1 1 / 7 1 / 3 1 / 4 6 2 7 1 1 / 3 1 / 2 7 3 3 3 1 2 8 1 / 2 4 2 1 / 2 1 4 . 5 1 0 . 7 6 1 - 9 2 0 . 5 1 1 0 . 0 8 6 0 _ 2 1 70 . 0 8 6 0 . 6 4 0 . 3 7 0 . 6 3 0 . 0 7 2 0 . 0 4 2 0 . 0 7 1 企业核心能力及其识别 昨 郭)1w- (n -j).1=i 式 2 - 1 w “ 二 一 止 v i f- w , 式 2 - 2 一致性检验在对系统各要素的重要性进行两两比较时， 一般不 可能完全精确的判断出w i / w j 的比值， 只能对它进行大致估计， 如果 在估计时有误差， 必然会导致判断矩阵特征值入 也有偏差。 为了检验 判断矩阵的一致性 ( 相容性)，引入度量一致性指数: c .i = ( a m a x - n ) / ( n 一 1 ) 刀 二( a w) i w ,0 式 2 - 3 式2 一 4 ( a w ) = a ;, ，. a a ,; i .w )式2 - 5 显然，随n 的增加，判断的误差就会增加，因此判断一致性时应 当 考虑到n 的影响， 使用随 机性一致性比 值c . r = c . i / r . 工 . ， 式中r . 工 为平均随机一致性指标。若c . r c. 1 时，就可以判断矩阵有相容性。 据此而计算的比值是可以被接受的。 表 2 - 3 平均随机一致性指标 r . 工 阶 数 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 r . i0 . 5 2 0 . 8 9 1 . 3 2 1 . 3 6 1 . 3 6 1 . 4 1 1 . 4 6 1 . 4 9 1 . 5 2 1 . 5 4 对上面的判断矩阵进行一致性检验得: x,= 6 . 4 9 6 x 2 = 6 . 5 8 1 x , = 6 . 8 7 1 a , = 6 . 6 2 5 a 5 6 . 5 7 1 x , = 6 . 7 7 5 a m a x = 6 . 8 7 1 北方交通大学硕士学位论文 c . i = 兰 些 上鱼= 0 .1 0 9 5 c .r _ 全 1 0 9 = 0 .0 8 6 4 ( 0 . 1 1 . 2 6 判断矩阵的比值是可以接受的。 同理:对下列判断矩阵进行计算， 得出结果如下: 表 2 - 4 b 1c 1 c 2 c 3 c 4w iw 0a w i入c . r c 1 c 2 c 3 c 4 1 1 / 3 1 / 3 5 3 1 3 7 3 1 / 3 1 4 1 / 5 1 / 7 1 / 4 1 0 . 8 6 6 2 . 8 1 2 1 . 4 1 4 0 . 2 9 1 0 . 1 6 1 0 . 5 2 2 0 . 2 6 3 0 . 0 5 4 0 . 6 9 2 . 1 6 1 . 1 3 0 , 2 2 4 . 3 1 4 . 1 5 4 . 2 3 4 . 0 7 0 . 0 9 表 2 - 5 8 2c 5 c 6 c 7 c 8w i w 0 a w i 人c . r c 5 c 6 c 7 c 8 1 5 2 2 1 / 5 1 1 / 3 1 / 2 1 / 2 3 1 2 1 / 7 2 1 / 3 1 2 . 1 1 0 . 4 3 1 . 3 1 6 0 . 8 4 0 . 4 5 0 . 0 9 0 . 2 8 0 . 1 8 1 . 7 8 0 . 3 6 1 . 1 4 0 . 7 3 3 . 9 6 3 . 9 9 4 . 2 1 4 . 0 5 0 . 0 8 企业核心能力及其识别 表 2 - 6 b 3c 9 c 1 0 c l lw i w 0a w i 入 c . r c 9 c 1 0 c 1 1 1 1 / 2 1 / 3 2 1 1 / 2 3 2 1 0 . 5 5 1 1 . 8 1 0 . 1 7 0 . 3 0 0 . 5 4 0 . 4 9 0 . 8 9 1 . 6 2 3 . 0 6 2 . 9 7 3 0 . 0 6 表 2 - 7 b 4c 1 2 c 1 3 c 1 4 c 1 5w i w 0, a w i 人 c . r c 1 2 c 1 3 c 1 4 c 8 1 1 2 3 1 1 2 4 1 / 2 1 / 2 1 3 1 / 3 1 / 4 1 / 3 1 1 . 5 6 1 . 6 8 0 . 9 3 0 . 4 5 0 . 3 4 0 . 3 6 0 . 2 0 0 . 1 0 1 . 4 1 . 6 0 . 8 5 0 . 3 7 4 . 1 1 4 . 1 7 4 . 2 5 3 . 7 0 . 0 7 表 2 - 8 b 5c 1 6 c 1 7 c 1 8w i w 0, a w i 入c . r c 1 6 c 1 7 c 1 8 1 1 / 2 1 / 3 2 1 3 3 1 / 3 1 0 . 5 5 0 1 . 8 1 7 1 0 . 1 7 0 . 5 4 0 . 3 0 0