（工商管理专业论文）薪酬的激励效果分析——S科技有限公司薪酬激励的实践评价.pdf

摘 要 摘要 薪酬激励是每个企业所关注的 课题， 本文从薪酬和激励理论探讨 入手， 对企业实 施薪酬激励、设计具 有激励 作用的 薪酬体系、以 及各 种薪酬方式激励效果的作了理论剖析，并对具体企业的薪酬激励作出 实 践分析，希望为薪 酬激励的 理论研究和实践提供一 些借鉴。 工作中，作者体会到薪酬激励的重要性以及实施薪酬激励的难 度。作者查阅了相关文献资料，收集整理了企业薪酬激励相关做法。 s科技有限公司薪酬激励在中小企业中颇具代表性，s科技有限公司 的 快速发展， 得益于自 身一 套较好的薪酬激励机制。 作者在s 科技公 司工 作中， 对其薪酬激励体系有了 较为 详细的了 解和体验，积累了 较 为丰富的第一手材料，为论文的完成打下了较好的基础。 论文共分三大部分，第一部分论述了企业实施激励的一般过程， 作者在回顾前人激励理论的基础上，结合自己的思考，对薪酬激励的 模式作了理论上的探讨，同时 指出 ，企业薪酬 激励的 核心问 题在于薪 酬激励体系的设计。论文的 第二部分围绕 着薪酬 激励体系的设计，从 经营管理者和企业员工两个角度，对目前普遍流行的各种薪酬方式进 行了 激励效果分析，由 此得出: 一套行之有效的薪酬激励体系应综合 考虑企业战略目标、员工需要、员工工作目标、绩效考核和薪酬结合 方式、 薪酬的公平性和竞争性等因素、 以及各种薪酬方式的内在结构。 论文的第三部分通过对 s科技有限公司薪酬体系激励效果的实践分 析，进一步完善和佐证了本文的理论构想。 关键词:薪 酬激 励薪 酬 激 励薪 酬 公 平 性薪 酬 竞 争ft a b s tra c t ab s t r a c t c o m p e n s a t i o n m o t i v a t i o n i s o n e t o p i c t h a t e v e ry e n t e r p r i s e s h o u l d p a y g r e a t a tt e n t i o n t o . t o s t a rt w it h t h e c o m p e n s a t i o n t h e o ry a n d m o t i v a t i o n t h e o ry t h i s t h e s i s i s t o t h e o r e t i c a l l y d i s s e c t t h r e e t h e m e s . a ) h o w t o p u t c o m p e n s a t i o n - m o t i v a t i o n i n t o f o r c e ; b ) h o w t o d e s i g n a s y s t e m o f c o m p e n s a t i o n w i t h m o t i v a t i o n f u n c t io n ; c ) w h a t s t h e e ff e c t o f d i ff e r e n t w a y s o f c o m p e n s a t i o n. i n a d d i t i o n , i t w i l l p r o v i d e s o m e re f e r e n c e t o t h e t h e o ry r e s e a r c h a p p l i c a t i o n a t c o m p e n s a t i o n m o t i v a t i o n b y a n a l y z i n g t h e c o m p e n s a t i o n s y s t e m o f s u c c e s s f u l e n t e r p r is e t h e a u t h o r r e a l i z e d d e e p l y t h a t c o m p e n s a t i o n mo t i v a t i o n i s s i g n i f i c a n c e a n d d i f f i c u lt t o i m p le m e n t t o a n e n t e r p r i s e . h e h a s c o n s u l t e d t o a g r e a t n u m b e r o f d o c u m e n t s a n d d a t a a n d h a d a w i d e c o l l e c t i o n o f t h e s u c c e s s f u l p r a c t i c e o n c o m p e n s a t i o n m o t i v a t i o n妙 s o m e e n t e r p r i s e . t h e c o m p e n s a t i o n m o t i v a t i o n o f b e i j i n g s t r o n g t e c h n o l o g y c o . l t d . i s q u i t e t o p i c a l . a s e t o f g o o d m e c h a n i s m h a s c o n t ri b u t e d l o t t o t h e b e ij i n g s t r o n g s r a p i d d e v e l o p m e n t . a s w o r k a t b e ij i n g s t ro n g , a u t h o r h a s a c c u m u l a t e d a r i c h q u a n t it y o f f i r s t - h a n d m a t e r i a l s a n d a c q u i r e d k n o w l e d g e o n i t s c o m p e n s a t i o n m o t i v a t i o n s y s t e m, w h i c h h a s c o n t r i b u t i o n t o t h e c o m p l e t i o n o f t h i s t h e s i s . t h i s t h e s i s c o n s t i t u t e s t h re e m a i n p a r t s . t h e f i r s t p a r t e x p o u n d s t h e g e n e r a l p r o c e s s o f a n e n t e r p r i s e s m o t i v a t i o n . r e v i e w i n g fr o m t h e o ri e s o f m o t i v a t i o n o f o t h e r r e s e a r c h e r s a n d m a k e h i s o w n t h i n k i n g , t h e a u t h o r r e s e a r c h e d t h e m o d e o f c o m p e n s a t i o n m o t i v a t i o n . m e a n w h i l e , h e p o i n t s o u t t h a t t h e e s s e n t i a l f o r t h e s u c c e s s f u l m o t iv a t i o n p r a c t ic e i s t h e d e s i g n i n g o f c o m p e n s a t i o n m o t i v a t i o n s y s t e m . t h e s e c o n d p a r t a n a l y z e s t h e d e s i g n i n g a n d t h e i r e ff e c t o f d i ff e re n t k i n d s o f c o m p e n s a t io n b o t h m a n a g e r s a n d e m p lo y e e s . a n d h e c o n c l u d e s : a s e t o f s y s t e m o f c o m p e n s a t i o n m o t i v a t i o n s h o u l d c o v e r t h e n e e d o f s t a ff , t h e g o a l o f t h e e n t e r p r i s e , t h e s p e c i f i c w o r k g o a l f o r t h e s t a ff o u t c o m e s - e x a m i n a t i o n , t h e m a t c h i n g o f o u t c o m e s a n d c o m p e n s a t i o n , t h e c o m p e t i t i v e n e s s a n d j u s t i c e o f c o m p e n s a t i o n , t h e in n e r s t r u c t u re o f d i ff e r e n t w a y s o f c o m p e n s a t i o n . t h e l a s t p a rt p e r f e c t s p r o o f t h e c o n c e p t o f t h e t h e s i s b y a n a l y z i n g t h e m o t i v a t i o n e ff e c t o f t h e c o mp e n s a t i o n s y s t e m o f s t r o n g t e c h c o . l t d . k e y w o r d : c o m p e n s a tio n ， m o tiv a t io n , c o m p e n s a t io n m o tiv a ti o n , c o m p e n s a t i o n c o m p e t i t i v e n e s s , c o m p e n s a t i o n j u s t i c e 5 8 6 5 7 8 独创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研 究工作及取得的研究成果。尽本人所知，除了文中特别加以标注和致 谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也 不包含为获得北京交通大学或其他教学机构的学位或证书而使用过 的材料。与我一起工作的同志对本研究所做的任何贡献己在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 本人签名; 日 期 : i , ) 产 3 月， 。 日 北京交通人学硕 卜 学位论文 1 . 引言 随 着市场经济的 发展， 众多有识之士更 加关 注管理在企业中的重 要作用。在企业管理工作中，人力资源管理的重要性尤为突出。人才 是企业 致胜的 法宝， 人力资源的储备和开发， 决定了 企业的生存和发 展。人力资源的有效利用则依赖于企业激励机制的建立和完善。企业 激励机制中最为关键的就是利益分配机制，薪酬分配不仅是管理者最 关心的问 题， 也是企业员工最关心的问 题，因 此， 很多企 业将薪 酬激 励体系设计 视作人力资源开发和管理的头 等大事。 本文要论述的薪酬激励， 是指企业通过建立具有 良 好激励作用的 薪 酬体 系， 来极大地调动企业经营者 和员 工的 工作积极性， 充分 挖掘 企 业经营者和员工的潜能， 从而最大限 度地实现企 业的 经营目 标。 激 励是企业建立薪酬体系的目的，薪酬则是企业实现激励的手段。本文 所提及的 薪酬是指企业经营者和员工从企 业获得的 一切合法收入。由 于福利和津贴在许多企业中所占 员工总 收入的比 重越来越少，本 文对 此不做专门论述。同时，由于员工持股涉及到员工因为持股而具有一 定的 所有者性质，而本文要着重论 述的 是企业所有者对非所有者的 激 励， 所以也不对员工持股作专门论述。 薪酬激励事关企业生存和发展， 可以 吸引和留 住企业发展所需要的 优秀人才， 可以 极大地调动员工的 工作热情，因 而值得每个企业所关 注。 改 革开放二十多年来， 我国 企业的管理 水平得到了 普遍提高。但 是在一些企业内 部管理上还存在着不 少问 题。 有些企业的员工薪 酬水 平偏低， 缺乏市场竞争力， 造成企 业员工积极性不高， 特别是企 业经 营管理者和业务骨干的薪酬与市场脱节，使其工作缺乏创造力和工作 热情，以 至于人才大量流失。 有些企业由 于工资， 奖金分配比 例不合 理，发出去钱不少，但起不到应有激励作用。一些企业在薪酬发放上 存在平均主义和随意性，造成其 激励作用的丧失。 有些企 业的薪 酬管 理还处于经验管理， 薪酬体系陈旧， 缺乏竞争力。 有些企业由于 绩效 考核缺乏科学和公平性，造成员工满意度不高。我所工作的 s科技有 限公司在人力资源管理的基础性工作上欠帐很多，缺少必要的工作分 析和岗 位评价，因而在薪酬体系 设计和薪酬管理上存在着凭主 观和经 验办事的现象。上述现象表明我国 企业人力资源管理任重道远， 特别 是中小企业在人力资源管理的基础性工作方面有许多事情要做。 薪酬及激勘理论探讨 2 . 薪酬及激励理论探讨 在制约和影响企业发展的诸多因素中，企业内部的利益分配机制 是决定企业生存发展的根本因素。企业为了获得可持续发展，培育和 增强企业的核心竞争力，最大限度的实现企业的发展战略和经营 目 标，就必须坚持 “ 以人为本”的经营理念，充分调动企业经营管理者 和企业员工的工作积极性和创造力。因此，企业必须通过建立一整套 适合本企业发展需要的行之有效的薪酬激励机制，来充分挖掘企业经 营管理者 和员 工的自 身潜能。 激励 是企业 建立薪酬体系的目 的，薪酬 是企业用来实 现激励的 手段。 薪酬 激励 事关企业生存发展， 值得每个 企业来重视和关注。 2 . 1 薪酬概念及职能 2 . 1 . 1 薪酬概念 提起薪酬人们很 自然地会想到报酬，报酬指的是一个广泛的概 念，是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。报酬可以分为 内在报酬和外在报酬两大类。 内 在报酬是指工作者由工 作本身所获 得的 满足感， 它包括: 参与 决策权和较多的职权;自由分配工作时间和方式;较有趣的工作和活 动的多元化;个人成长的机会;它们都是工作参与的结果，基于这方 面的 考虑， 才会有工作丰富 化， 缩短工作日、 弹性工 作时间、工 作轮 换等做法出 现。 外 在报酬是以 物质形态存在的各种类 型的 报酬。它 包括:直 接的 报酬，间接的报酬，非财务报酬。 薪酬则是因为 企业使用员 工的 劳动而付给员工的货币或实 物。凡 是具有下列两大要素的报酬都属于薪酬的范围。 1 )基于 对组织或团队 的贡献; 2 )这种报酬 被认为是有效用的。 薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括工资、奖金、津贴 和股权，间接薪酬即为福利。 工资:根据劳动者所提供的劳动数量和质量，按照事先规定的标 准付给劳动者的劳动报酬，也就是劳动的价格。 奖金:是对员工超额劳动的报酬，企业中常见的有全勤奖金、生 产奖金、不休假奖 金、 年终奖金、效益奖 金等。 津贴:是对员工在 特殊劳 动条件下的 额外劳 动所消耗的 生活费 用 北京交通大学硕 卜 学位论文 额外支出 的经济补偿。 股权:是以企业的股权作为对员工的薪酬，是一种长期激励的手 段， 能够让员工为企业长期 利润最 大化而努力。 福利:是指劳动的间接回报，包括带薪的节假日、医疗、安全保 护、保险、各种文化娱乐设施等。 2 . 1 .2 薪酬职能 a . 补偿职能: 员工在劳动中体力与脑力消耗需要得到补偿，提高劳 动力素质，要进行教育投资，这笔费用也要得到补偿，否则就没有人 愿意对教育投资，劳动力素质就难以提高，从而影响社会发展进步。 b .激励职能: 员工为了取得所需要的物质文化生活资料，只能用货 币去 购买。 获得的 货币 薪酬多，生活 水平 就高，为了 提高 生活水平， 就要通过劳动来多得薪酬。 调节职能: 主要表现在通过薪酬引导劳动者合理流动，科学地运 用薪酬这一经济参数，来优化劳动力资源配置。 d . 效益职能: 对企业来讲薪酬是劳动的 价格， 是所投入的可变资 本，不能将其仅看 成是货币 投入，它是资本 投入的 特定形式，是投入 劳动这一生产要素的货币表现。薪酬投入也就是劳动投入，劳动是效 益的源泉。因而，薪酬具有效益职能，正因为薪酬的效益职能，社会 才有可能扩大再生产，社会才能不断发展进步。 2 .2 激励过程简述 激励是指人们朝向 某一 特定目 标行动的倾向。 具体到企业管理来 讲， 激励是一个从企业员工 个体 需求得到满足到实现企业目 标的完整 过程。 这一过程包含了以 下几个方面因素:员工的需要; 员工需要的 满足: 企业经营目 标和员工工 作目 标: 企业对员工完成目 标的 承诺; 目标考核和承诺兑现。 2 .2 . 1 员工的需 要 员工需要是企业实施激励的基础。 如果员工没有任何需要， 激励 就无 从谈起。员 工不但有需要， 而且需 要的 种类繁多。因为 有需 要， 员工 才愿意到 企业就职， 也正因为 有需要， 员 工才有努力 工作的 可能。 因此，企业要对员工实施激励，首先需要研究员工需要。 2 .2 .2 员工需 要的满足 在掌握了员工需要后，作为激励实施主体的企业要做的另一项 薪 酬 及 激 p it 理 论 探讨 重要工作就是要通过一定的机制、一系列的制度和措施来明确告诉本 企业员工， 只要他们努力工作， 他们的需要就有可能实现。 通俗地讲， 就是画饼给员工看。否则，员工就会因看不到任何希望而放弃努力。 2 .2 .3 企业经营目 标和员工工作目 标 实施激励的关键一步则要从企业经营的目的性来考察。 企业经营 的目的是实现所有者价值最大化，因此，企业就要力求企业资产的保 值和增值，要实现一系列的财务和市场指标。这些指标是通过员工的 努力而实 现的。因 此， 企业管理的 一项重要工作 就是将上 述指标 细分 到每个部门和员 工， 从而将企业目 标转化为员工的工作目 标。 2 .2 .4 企业对员工完 成目 标的 承诺 实施激励的下一步是将企业细分给员工的工作目 标与员工个人 需要结合 起来，即 通过制度形式明 确告 诉员工，如果你完成了 企业细 分给你的目 标，你就 可以 得到企业对 你的 承诺，这 种承诺既有物质形 态的， 如工资、奖金、股 份等， 也有非 物质形态的，如职权、 荣誉、 晋升和晋级等。从而将员工努力从获取个人需要引导到实现企业 目 标。 2 .2 .5 目 标考核与承诺兑现 实施激励的最后一步是目 标考核以 及承诺 兑现。 企业了 解了员 工 的需 要， 确定了员 工必须完成的 工作目 标，并 将工作目 标与员 工的 需 要通过承诺结合起来， 但光靠 这样还不能 形成激励。 只有对员 工的 工 作绩 效进行公平、 公正的考核 评价， 并以此为 基础履行对员 工的 承诺， 即 对员工实 施相应的奖励或惩罚， 激励才会 真正形成. 激励过程的 五个因素看似 简单， 但操 作起来却有一 定难度， 以 至 于到目 前， 激励仍然是企业管理中 最为迫切和头 疼的一 件事。为此， 许多组织行为学家和管理学家对激励进行了 广泛而深入的研究。从二 十世纪五十 年代马 斯洛提出的需 要层次理论到现 代的期望理论，公平 理论和目 标设置理论 都试图解释和 描述激励的起因、过程、 形成和维 持。 2 . 3 激励理论的简要回顾和评价 2 .3 . 1 马斯洛的需要层次理论及评价 马斯洛需要层次理 论是研究组织 激励时 应用得最广泛的 理论。 北京交通大学硕 i - 学位论文 马斯洛指出， 人有一系列复杂的各种需 要，按其优先次序排列成阶梯 型。马斯洛将这些复杂的需要从较低层次到较高层次划分为五大类。 第一类: 生理的需要。 包括 饥饿、 干渴、 栖身、 性和其 他身体的需要。 第二类:安全的需要。 保护 自己免受生理和心理伤害的需要。 第三类: 社交的需要。 包括爱、归 属、接纳和友谊。第四类:尊重的需要。包 括内部尊重和外部尊重。内部尊重， 如自尊、自主和成就。外部尊重， 如地位、被认可和被关注。第五类:自我实现的需要。一种追求个人 能力极限的内 驱力， 包括成长， 发挥自己 的潜能和自 我实 现。 马斯洛认为，激励是因人的需要而产生的。人们总在力图满足某 种需要。马斯洛还认为，大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有 许多需求影响行为。 一 般来说， 只有在较低层次的需要得到满足之后， 较高层次的需要才会有 足够的 活力驱动行为。 影响激励水平高低的是 尚未满足的最强烈的需要。 马斯洛需要层次理论 给企业实施激励指明了 方向， 即激励员工从 满足员工需要开始，员工需要具有多样性和层次性。满足员工需要， 要因人而异。 马斯洛需要层次 理论只解决了 激励的动因问 题即 员工需 要，以及员工需要的种类，但没有指出如何实施激励。马斯洛需求层 次理论只强调激励的客体一员工需要，对实施激励的主体一企业需要 ( 即 企业目 标) 没作任何研究。激 励应该是主体指向 客体， 再由 客体 回 馈主 体的相互作用过程。 这一 过程是员 工与企业两方需要的 满足， 是一种典型的 双赢格局。 没有企 业需要的 参与， 激励就成了 无源之水。 马斯洛需要层次理论带有明显的局限性和不完整性。马斯洛着眼于个 体需要的研究， 强调需要的多 样性和层次性， 而企业管理实践 则恰恰 相反， 企业激励针对的是除所 有者以 外的 一切本企业员工，是 通过机 制和制度体系确定本企业特有的激 励方式。因 此， 企业激励更 注重员 工普遍性和共性的 需要。况 且， 把员工需要假设 得过于复杂， 也不 利 于 激励政策的 设计和实施。 2 .3 .2 弗隆姆的期望理论及评价 弗隆姆期望理论认为， 人们从事任何工作的激励将取决于其努力 后取得的 成果 价值， 乘以 努力后将 在实质上 有助 于达成目 标的信念。 换句话说， 激励乃 是个人寄托在一 个目 标的 预期 价值与 他对实 现目 标 的可能性的乘 积。弗 隆姆的期望理论具体到某个企 业的管理实践中， 薪酬 及激 励 理 论 探 讨 则可以用下图表示: 员工努力今员工绩效令企业奖励令员工个人目标 图 2 -1 上图揭示了企业激励员工的三组关系。第一、努力一绩效关系: 员工认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性;第二、绩效一奖励 关系:员工相信一定水平的绩效会带来所希望奖励的程度; 第三、 奖 励 一个 人关系: 企业奖励满足员 工目 标或需要的程 度以 及这些潜在奖 励对员工的吸引力。 弗隆姆期望理论提供了 一个较为具体的 激励模式，激励是一个从 员工需要出发到员工需要得到满足的过程。这一过程包含了员工对绩 效、奖励、奖励是否满足需要的预期。它为企业实施工效挂钩提供了 理论依据。但它忽视了作为实施激励的主体一企业需要以及企业需要 与员 工需要如 何完成结合的 问 题，也 忽视了 企业内 部公平性与 外部 竟 争性对 激励水 平的影响。因 此，该 理论同 样具有局限 性和不完整 性。 2 .3 . 3 目 标设置理论及评价 爱德温. 洛克提出， 指向 一 个目 标的 工作意向 是工作激励的主要 源 泉。也 就是说，目 标告诉员工需 要做什么以 及需要作出多大努力。明 确的目 标能提高绩效; 一旦我们 接受了 困难的目 标， 会比容易的目 标带 来更高的 绩效;反 馈比 无反馈带 来更高的绩效。 具体的、明 确的目 标比 笼统的目 标 “ 尽最大努力”效果更好。目 标的具体性本身就是一种内部激励。 如果能力和目 标的可 接受性这样的因 素保持不变，可以说，目 标 越困难，绩效水平越高。 当人们获得了 在朝向目 标的 过程中 做得如 何的反 馈时， 人们会做 得更好，因为反 馈能 帮助认清 他们已 做的和要做的之间的差距， 也就 是，反馈引导行为。 目标设置理论试图从员工需要以外的因素考察激励产生的原因。 事实证明，目 标确实是 具有激励 作用。 所以目 标管理理论从诞生的那 一刻起，就普遍为企业所应用。但脱离企业员工需要这一最基本的激 北京交通大学硕 卜 学位论文 励动因，这种激励是很难产生的，即使曾产生过激励作用，这种作用 也难以维持。目标激励是在员工需要激励的基础上设立的。日 标设置 理论的优势显而易见，它第一次突显了企业设置目 标在企业实施激励 过程的作用。 2 .3 .4 公平理论及评价 亚当斯认为， 激励中的一个重要因素是个人对报酬是否觉得公平。 一个人对所得到的报酬是否满意通过公平理论来说明，那就是个人主 观地将他的投入同别人相比来评价是否得到公平或公正的报酬。亚当 斯将 其公平理论表示 为如下公式: 个人所得的报酬 = 个人的投入( 作为比较的)另一个人的投入 一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平 衡的。如果觉得报酬不公平时，他会产生不满，降低产出的数量或质 量，或离开本企业。如果觉得报酬是公平的，他可能继续在同等的产 出水平上工作。如果感到个人报酬要比自己认为的高，他可能会更加 努力工作。 薪酬公平性是影响员工 激励水平的重要因素。员工 常常拿自 己的 薪酬与同事相比较。 这种同 事间的横向比 较带有 很强的主观性，员工 通常感到不公平，从而影响 其努力工作的 程度，以至于 促使其离开企 业。 亚当斯的公平理论虽然 在作好员工感觉上的公平没有具体方法， 但它的 警示作用是值得我 们重视。 忽视了员工心理上的不平衡，势必 会影响员工的工作努力，从 而影响企业目 标的实 现。对 待这一公平比 较，需要通过公正的薪酬设计、目 标设置、绩效考核来消除员工的不 平衡感。亚当 斯的公 平理论 只强调了内部公平性，而忽视了企业外部 公平。员工除了进行内部公平比较，还更多地与外部企业的同类员工 进行公平比较，由此作出工作是否努力，以及是否继续留在原来企业 工作的判断。 2 . 4 激励模型的理论探讨 通过上面的论述可以 清楚地看到，马斯洛的需要层次理论、洛克 的目标设置理论、弗隆姆的期望理论和亚当斯的公平理论，它们分别 薪 酬 及激 励 理 论探 讨 从不同角度阐述了激励问题。在一定程度上为企业激励实践提供了理 论指导， 但由 于历史局限性，这 些理论也存在着明 显的 不足。 没有一 个理论能够为企业管理实践提供一套完整有效的激励模型。下面就企 业激励模型建立过程中应注意的问题作理论探讨。 企业激励模型的构建应该服务于企业发展战略、以 薪酬为基础、 以目 标为导向、兼顾企业内部公平性与外部竞争性。 企业的一切经营管理行为都要服从和服务于企业发展战略，激励 模型的 构建也同 样应该服务于企 业发展战略，并 随着企业外部环境和 企业发展战略的变化而作出相应的调整。 以薪酬为基础，是因为企业中的每一位员工，无论职位高低，都 同样具 有利 益方面的 基本要求。薪 酬不仅是满足低层次 需要的 基础， 如生理、 安全需要的基础， 而且还是满足高层次需要的基础， 如社交、 尊重 和自 我实现需要。 企业里的 评选先进、晋升、 晋级等非物质性激 励也 都不同 程度地在薪酬上有所体 现。因 此，薪 酬是影响激励水平的 重要因素。 同时，激励模型还应坚持以目标为导向。激励是企业目标和员工 目 标相互 作用的过 程， 企业是实施 激励的 主体， 员工是 激励的客体。 所谓坚持目标导向，就是从企业目标和员工目标出发，同时兼顾企业 和员 工双方的 需要。 企业目 标和员工目 标都是 通过员 工的具体工作来 实现的， 企业与员工结合到一 起， 是出于 一方对另一方 积极的 预期。 企业期望员工作出 的产出 与企业 投入在该员工身上的成 本之比 最优， 员工期望能从企业获取与其能力、努力、绩效等相匹配的薪酬，基于 这个目的，企业将经营目标进行分解，根据员工个人的学识、专业、 能 力、 特长来分配其具体工作目 标， 因此，目 标导向 在企业激励实践 中起着相当重要的作用。 激励模型的构建， 要兼 顾企业内 部公 平性与 外部的 竞争性。 企业 内部薪酬的公平与否取决于薪酬体系 和与之配套的绩效考评实施以 及薪酬兑现。内部公平具有很强的主观性，有效的薪酬制度应该是公 平、 公正的。在实践中， 应 重点 建设好绩效 考评体系， 对员工成果作 出公 正客观的评价， 从而为员工的 薪酬支付提供 可靠依 据。公 正合理 的绩效评价具有巨大的激励作用，相反，不合理的绩效评价会严重挫 伤员 工积极性。 在绩效考评 后， 企业一定要 根据员 工的 实际 绩效， 奖 惩分明。企业薪酬的外部竞争性在于企业外部薪酬的极大诱惑，在今 北京交通大学硕 r : 学位论文 天人才信息比较透明的条件下，员工可以通过多种途径来获取外部薪 酬信息，如果相比较后，发现本企业不具备薪酬竞争优势，员工就会 有降低工作努力程度的可能，以至于寻找机会离开企业。 从上面几个方面的论述可知理想的激励模型的建立以及在企业 能否 实施成功， 关键在于解决薪酬体系的 设计和实施这一关键问 题。 同时，也可以看出，薪酬的激励作用在影响激励水平的几个因素 中是十 分关键性的。 薪酬不仅能满 足员 工的 物质生活上的 基本需 要， 而且 在一定 程度上也反映出员工的自 身 价值。 激励是企业管理的目 标 所在， 而薪酬就是实现激励的有效 手段。 薪酬在激励中 的这种重要作 用是不可替代的。 3 . 薪酬激励体系的理论综述 前 面的 阐述分析告诉我们， 薪酬激励体系是影响企业能 否有效实 施激 励的 关键因 素。 如何设计一个 具有良 好激励作用的 薪酬体系成为 许多企业 所关注的 重要课题。 理想的 薪酬体系应该是使企业员 工的 产 出与企业在员工身上的投入成本之比最大。鉴于企业经营管理者与其 他员工在责任、权利、能力要求等方面存在着比较大的差异，因此， 对企 业经营 管理者 和员 工的激励方 式也是 有所不同的， 在对薪酬体系 进行理论探讨时，将分别作出论述。 3 . 1 企业经营管理者薪酬激励体系理论综述 本文所指的企业经营管理者是指所有权与经营权分离的企业经 营者， 在市场经济下， 股东对企业的决策 影响力 逐渐减 弱，企 业经营 管理者 逐步 取得了 企业经营权。 企 业经营管理者也由原 来的短 期操作 性经营 活动向 长期 经营战 略决策转变，经 营者地 位和贡献的特殊性， 使其知识 和管理资 源超越一般人力资源而具备资 本特征， 知识仅属于 其所有人，只有正确激励才能创造出巨大价值，因此，必须对企业经 营者薪酬机 制进行 变革。 这一变革 使企业经营管理者从以 往的企业支 薪者转变为 现在的企 业剩 余收 益的分享者。 3 .1 . 1 企业经营管理者的薪酬激励性分析 给予经营管理者企业剩余收益索取权是激励经营管理者努力发 挥创 造力所必须的，资 本所有者之间 通过 协议组建企业，目 的是为了 获取最大的收益。 这一目 标的实现， 取决于 企业经营管理者创造才能 的发挥，而这种创造才能的发挥，又充分地取决与经营管理者激励机 薪酬激励体系的理论综述 制的 构建。 企业所有者与经营管 理者的协 约都是事前的。 企业所有者 在企业家市场讨价还价时，只能基于一些可预见的因素。所有者愿意 对其选中的经营管理者支付高薪，在于他对经营管理者以往表现和潜 在素质的赏识和认定。经营管理者愿意受雇于所有者，在于对企业现 状的了解 和对所有者所提目 标的 认定。 在这种情况下， 对经 营管理 者 所产生的激励效果，就是使经营者正确左右各种可预见因素，努力实 现所有者所要求的目 标，以 确保自 己的 薪酬所得。 而在市场 经济条 件 下， 更多的是不 确定因 素， 不确定因素 会带来不确定的收益结果， 这 正需要经营管理者发挥其创新才能去挖掘和创意。经营管理者在这些 范围进行创意的行为，其收益就是结果所产生的剩余，企业得到的剩 余收益越是接近于企业家非常规性挖掘和开创性的努力，则激励效果 越好，剩余收益就可能达到最大化。但是因素的不确定也决定了结果 的不确定，也就是无法在事前给予经营管理者绝对额的薪酬。最好的 激励就是让经营管理者享有其整合不确定因素，规避风险，努力创意 所产生的收益。这样，经营管理者的创新性才能发挥的更好，企业收 益 产生的 更多， 经营管理者个人 所得也就会更大， 从而 对其产生极 大 的激励作用。 从激 励经营管理者 有效实 施监督 职能 来看， 获取企业剩 余收益 索 取权是激励经营管理者有效实施监督所必须的。西方经济学家认为， 企业作为一种 “ 团队生 产” 方式， 其内 部成员之间必定存在着相互偷 懒和搭便车的动机， 这种动机会严重影响企 业的 效率， 为限制这种动 机产生作用， 必须在企业内 形成一种监督机 制， 让少数人专门 从事监 督其他成员工作绩效的工作。 经营管 理者其职责之一就是合理安排其 他员工的生产活动， 并防止其不 利于企业效率提高的偷漱 行为发生。 但是，经营管理者本身也有偷懒动机。因此，必须构造监督者与被监 督者不同的薪酬机制，使偷懒对己无利。向经营管理者支付剩余收益 索取权的 体制可望是一种减少偷 懒的 有效手段， 它能 使团队生 产更为 经济。 赋予经营管理者以 剩余收 益索取权， 就使其 有了不同于其 他员 工的薪酬机制。其他员工企图偷懒以相对增加自身薪酬的做法，显然 会有损企业收益，进而有损经营管理者收人。经营管理者为了自身利 益着想， 必然 要对其 他员工实施有效 监督， 竭力防止其偷懒。 因此， 剩余收益索取 权的赋 予是激励经营管理 者实 施有效监督的 动力基础。 3 .1 .2 经营管理者薪酬体系结构分析 北京交通大学硕 卜 学位论文 明确了经营管理者具有企业剩余收益索取权后，应如何构造其薪 酬结 构， 从目前的 理论研究和实践 经验看， 对经营管理 者具有 激励作 用的薪酬结构可以包括三大块:基础年薪、风险年薪和股票期权。 几 基础年薪 基础年薪是以年固定薪酬额为基数分月发放的薪酬，在形式上等 同 于月薪。 之所以 要对经营管理者 发放基础年薪， 主要有三方面的原 因: 第一，经营管理者也是劳动者，他进入企业不是凭借资本所有， 而是凭借劳动力产权所有， 理当对其 所拥有的劳 动力 产权中的收益 进 行实现，实现方式应该等同于其他员工的薪酬收入。 第二， 企业收 益在一定的 会计期间结束后才能产生，而在 会计 期间内， 经营管 理者需要 基本生活资料以维持他的劳动能力，这样就 必须按月获得薪酬。 第三，人人都有规避风险的倾向，经营管理者也不例外，尽管 经营管理者这一倾向与其他员工相比要小得多。但如果不给予一定的 基础年薪，经营管理者很可能放弃与所有者的合作，如果基础年薪定 得低于经营管理者厌恶风险的底 线， 经营管理者有可能 产生不 满， 从 而降 低努力水平。当 然， 基础年薪 也不能定得太高，否则 会减弱其 剩 余收益索取的动力。 基础年薪应定多少为宜. 理论和实践上尚未有确切答案。 本文认 为， 应综合考虑内部公平、 外部 公平、经营管理者期望值和企业期望 值几个方面的因素。 从内部公平性来看，基础年薪应该在工作分析、工作评价的基础 上确定。 工作分析、 工作评价可以 确定 不同岗 位所需 人员的知识、 技 能、经验、责任以及劳动价值等，从而可以确定薪酬等级结构。工作 分析、 工作评价是正确的， 由此确定的薪酬等级结构就应该是合理的。 由于对经营管理者的综合要求比其他员工高，因此其基础年薪也应比 其他员工多。 考察外部公平性， 基础年薪的确定与同行业或同类人才比较应有 竞争优势。人才市场是确定经营管 理者基础年薪的 重要参考。 从经营管理者和企业的期望来看，基础年薪应该是企业乐于给 予， 经营管理者乐于接受的一 种薪酬约定。 这种约定既与 经营目 标有 关，又不受经营目标影响。它与经营目标有关系，是因为基础年薪也 薪酬激励体系的理论综述 是基于经营目 标制定的;不受 经营目 标影响， 是指不论经营的效果如 何，基础年薪须如数如期给予。 b . 风险年薪 风险年薪是出于对经营管理者特殊刁 能 激励的考虑，将企业剩余 收益的一部分让渡给经营管理者，从而使其与企业结成利益共同体。 它与经营目 标有关，是基于经营 目 标设定的，并直接受经营目 标实现 程 度的 影响。 称之为风险年薪，是因 为经营目 标实现具有不确定性， 从而与之 挂钩的 这部分年薪的实现也 具有不确定性。 风险 年薪的 确定 应包括四个要素: 与之相 应的经营考核 指标的 设 定:风险年薪与经营考核指标如何挂钩;风险年薪的发放方式:内外 部公平性。 首先，与 之相应的 经营考核指 标的设定要根据企业的性 质和追 求 利益最大化的目 的，首 选的 是财务会 计类指标， 包括税后利润、 净 利 润、营业额、销 售利润率、资 产利润 率等。 如果是上市公司， 还应包 括股票价格、每 股收益 和每股利润率 等。 这些指标能反映出经营成果 的好坏，是评价经营管理者业 绩的理 想指标。 其次， 第二类指标是市 场指标，如市场占有率、市场排名、品牌价值等。企业不会将上述所 有指标都与风险年薪挂钩， 指标太多会给风险年薪的设计和考核带来 困 难; 同 时指标也不能过分单一， 否则就 不能 较全面地反映经营业绩， 也会促使其短期行为。 企业不 仅要关注上述显 现的 指标， 还应关注企 业未来利益。 未来利益应由 企 业核心竞争力所决定。 构成企业核心竞 争力的因 素如技术创新能力、市 场网 络建设、 人力资 源开 发和储备等 也应成为考核风险年薪相关的指标之一。 其次， 风险年薪与经营指标如 何挂钩。 经营管理者与企业走到一 起是出 于双方的需 要和期望。实 现双方期望的中介是具体的工作目 标。 经营管理者的工作目 标通常 表示为企业偏好的财务会计类和市场 类指标。 指标的 确定 本身就 有激励意 义。 定得过低不但有背于企业利 益，而 且也因 容易实 现而失 去激励效 果; 定得过高， 经营管理者可能 会觉得高不可攀而放弃努力。 具有 激励效果的指标应是在综合本企业 历史业绩和下年度经营环境 合理预测的基 础上的平 均先进水平值。出 于激励水平最大化的目 的和 企业的承受能力， 风险年薪值应比 基础年 薪高，高多少因企业而异。风险年薪值是恰好完成 目 标时给予经营者 的薪酬值 。 北京交通大学硕 卜 学位论文 根据激 励最大 化的 要求， 未完成目 标时，风险年薪应加倍比率冲减， 直到扣 完为止;超额完成目 标时， 超额部分应进行奖励， 具体 视企业 的承受能力。 第三，风险年薪的内部公平性，在单一企业不存在，但企业集团 则存在。集团有许多子公司，其经营管理者风险年薪的确定，应根据 各公司目标的大小和难度进行平衡。企业为了吸引优秀的经营管理 者，其风险年薪的确定应有外部竞争优势。 第四，风 险年薪应该在会计年度结束后即期发放， 但出于 长期 激 励的 考虑， 防 止短期 行为， 需要将风险年薪 合理分割为即期收入和非 即期收入. 即期收入在会计期间结束后支付; 非即期收入则专户储存， 与下年度目 标完成情况挂钩，同比 增长， 同比扣减。 。 股权激励 对于上市公司，除了基础年薪和风险年薪外，还应包括股权。作 为 激励的 一种有效方式， 它进一步将经营管理者利益与企业利益捆绑 在一起。股权是实施长期激 励的 理想选择。 股权是与所有者相似的产权 激励， 股票价格既是考核目 标又是考 核标准， 股票价格是通过资本市场 来反映的， 虽然有时 股票价格和经 营管理者贡献是不对称的， 但影响 股市的关键因素在预期， 只有用股 票价格才能 真正衡量出 企业未来的发 展潜力。 因此这种激励具有客观 性、长期性。 股权的 有效激励， 从国外经验 和国内 试点情况看， 主要有经营管 理者 持股、 股票期权和股票升值权三 种模式。 经营管理者持股:既要避免经营管理者成为股票终极所有者，还 要防止其随时将股票抛掉，其在和 约期满前不能出 卖股 票，期 满后 可 以 随时出 售。股票来源应以奖 励股、 配送股为主，出资 购买为辅。持 股规模必须足够大， 可能获得的收 益应大于基础年薪与风险年 薪，否 则 难以 产生有效激励。 股票期权:是企业给予经营管理者的一种权利，允许其在特定时 期内， 按特定价格购买企业普通股， 可以 购买规定期权数目 内的任何 数目 的 股票， 股票购买价格是在股票期权 有效期限前确定的。 股票上 涨时， 经营管理者则会行使权利; 股票下跌时， 经营管理者会放弃权 利。 这种只 享收益不担风险的激励方式会 减弱激励效果，为此， 给予 足够多的 期权股票， 使放弃这种权利可望带来的收益是巨大损失。 行 使期 权时间 相对自 由， 而股票价格随市场 行情而不断地变化，经营管 薪酬激肋体系的理论综述 理者最有可能在有效期结束前买卖股票，这样长期激励的意义就大打 折扣，所以应对其出售股票时机予以限制，出售其股票应在有效期结 束时为妥。 股票升值权:是由股票期权变化而来的。该权利的持有者可以获 得权利授予时的股票价格与行使权利时的股票价格之间的价差补偿， 补偿通常以现金形式支付。股票升值权一般不给经营管理者购买股票 的权利，也不要求他按照行使股票升值权时的价格，支付相应数额的 现金来购买公司的股票。股票升值权是一种有效的长期激励方式。 经营管理者的薪酬应是基础年薪、风险年薪、股权三者的某种比 例组合，按照激励效果最大化以及短期激励与长期激励统一的要求， 基础年薪、风险年薪、股权收益三者占经营管理者薪酬的比例应是逐 个加大。 3 .2 企业员工薪酬激励体系理论综述 由于企 业经营 管理者以 外的企业员 工与经营管理者在工作性质、 工作责 任以 及对企业贡献等几个方面 存在的巨 大差异，因 而经营管理 者以外的企业员工的薪酬体系的设计与企业经营管理者有很大的不 同