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y 3 6 3 1 0 7 自仪股份核心能力的培养和发展对策研究 摘要 、作为中国第一家自动化仪表和系统生产企业的上海自动化仪表股份 有限公司，虽然至今仍在国内同行中保持老大位置，但已被蜂拥而入 的国外大企业冲击得遍体鳞伤。自仪股份如何进一步发展，走怎样的 发展之路，是公司上下始终在苦苦思索的问题。) 本文试图以战略管理的理论，分析自仪股份的竞争地位和核心能 力，并以此着手找出相应的对策，得出企业的竞争战略。 y 本文共分五部分。 第一部分，对五种作用力模型、企业竞争战略和企业核心能力的理 论进行论述，以此作为整篇文章的基础。 第二部分，对自仪股份的发展过程和总体状况作一分析，并对自仪 股份的几类重点产品的情况作出分析 第三部分，通过对自仪股份的现有能力的分析，找出其核- f i , 能力， 并探讨如何培养和提高这种核- f i , 能力 第四部分，在前部分的基础上，得出有关企业竞争战略的一些思路。 在自仪股份的竞争战略实施过程中，还要注意一些其他的问题。本 文的最后一部分，提出了这些问题，这一部分还对自仪股份的发展前 景作出了展望。 、 j 关键词：自仪股份竞争战略核心能力 _ 咱一i i ：许一，一文盏业管理、f 2 7 6 l 1 l _ 0 0 4 c o r e c o m p e t e n c e o fs a i c ： f o s t e r a g e a n dd e v e l o p m e n t ab s t r a c t s h a n g h a ia u t o m a t j o ni n s t r u m e n t a t i o nc o ，l t d ( s a l c ) ，a st h ef i r s t e n t e r p r i s em a n u f a c t u r i n ga u t o m a t i o ni n s t r u m e n t s a n ds y s t e m si n c h i n a ， a l t h o u g hk e e p i n gt h et o p1p o s i t i o na m o n gt h el o c a le n t e r p r i s eo fs a m e i n d u s t r y ，h a s b e e ng o t t e ni n t o g r e a tp r e s s u r e w h i l ea h u g ea m o u n t s o f f o r e i g nc o m p a n i e sc o m ei n t oc h i n e s em a r k e t t h e r e i sas e r i o u sp r o b l e m t h ew h o l ec o m p a n yh a st of a c e ，t h a ti sh o ws a i cw i l le x i s ta n dd e v e l o p ， f u r t h e ri nt h i si n t e n s i v ec o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n t t h i st h es i s t r y t o a n a l y z e t h e c o m p e t i t i v ep o s i t i o n a n dt h ec o r e c o m p e t e n c eo fs a i cb a s e do nt h et h e o r y o fs t r a t e g ym a n a g e m e n tt h e m a i np u r p o s eo ft h i st h e s i si st of i n ds o m ew a y st of o s t e ra n dd e v e l o pt h e c o r ec o m p e t e n c e ，a n ds e tu pt h ec o m p e t i t i v es t r a t e g yo fs a i c t h e r ea r ef i v ep a r t si nt h i st h e s i s i nt h ef ir s tp a r t i td e s c r i b e st h et h e o r yo nt h ef i v ef o r c e sm o d e l ， c o m p e t i t i v es t r a t e g ya n dc o r ec o m p e t e n c e i tist h et h e o r yb a s e so ft h e w h o l et h es is i nt h es e c o n dp a r t ，i tp r e s e n t ss o m ei n f o r m a t i o na b o u tt h eh i s t o r ya n d p r e s e n l s i t u a t i o no fs a i ca n dt h e n p r o v i d e s t h e a n a l y s i so ft h e c o m p e t i t i v ep o s i t i o no fs e v e r a lm a j o rp r o d u c t s i nt h et h ir d p a r t ，t h ep a p e rf i r s ta n a l y z e ss o m ep r o d u c tc a p a c i t y o f s a i c ，a n dt h e nf i n d s o u tt h ec o r p o r a t ec o r ec o m p e t e n c i e s a n df u r t h e r s u g g e s t ss o m ew a yt of o s t e ra n de n h a n c e t h ec o r ec o m p e t e n c m s o nt h eb a s i so ft h et h ir dp a r t ，t h ep a p e rf o c u s e so nt h ec o m p e t i t i v e s t r a t e g yo fs a i ci n t h ef o r t hp a r t i nt h el a s t p a r t ，t h i st h e s i s p u t s f o r w a r ds o m ep r o b a b l e p r o b l e m s w h i l et h is c o m p e t i t i v es t r a t e g y i s p u ti n t oe f f e c t ，a n da l s o l o o k sf o r w a r d t h ef u t u r eo fs a l c k e yw o r d s ：s a i c c o m p e t i t i v es t r a t e g y c o r ec o m p e t e n c e n 引言 上海自动化仪表股份有限公司是一家从国有大中型企业转制而来 的上市公司。在它的历史上，经历了许多辉煌，经历了蓬勃的发展历 程。但是现在，大批的国外企业挟着先进的产品技术和管理理念，正 蜂拥而人中国的仪表市场；国内相对紧缩的经济政策却造成市场扩大 的速度放慢；而自仪股份本身，不管是机制，还是职工，包括管理者 的思想都还没有完全摆脱旧企业的痕迹。自仪股份正面临着前所未有 的艰难。 如何在新形势下，谋求自仪股份的发展，再铸辉煌，是摆在每一 个自仪股份的管理人员面前的一大课题。作为其中一员，我也长久地 思考着这一问题。这也是选择“自仪股份核心能力的培养和发展对策 研究”作为m b a 毕业论文的研究课题的原因之一。 本文试图从战略管理的角度，从竞争战略出发，研究自仪股份的 核心能力及其发展对策，找出自仪股份的发展之路。 研究自仪股份的核心能力和发展对策，实际上是对自仪股份进行 战略上的思考，也就是为自仪股份制订一项竞争战略。即为自仪股份 规定一种广泛运用的程式以便指导企业如何投入竞争。探讨应当有些 什么样的目标，以及在贯彻执行这些目标时需要采取的对策。 研究自仪股份的核心能力和发展对策，也是用有关管理的理论知 识，来解答现实生活中存在的问题的过程。这一过程，并不以论文的 完成而结束，而是一个长期的过程我相信这一研究会对自仪股份的 发展带来帮助 特别要提到的是，在课题的研究过程中，得到了我的指导老师翟 丽教授的悉心帮助和关怀。没有她的指导，很难想象本文能够顺利完 成。翟丽教授对管理理论的博学精深、融会贯通，以及研究问题时的 严谨、求精的态度，令人敬佩。在此，谨表达我衷心的感谢。另外要 感谢的还有在课堂内外，给我们传授知识的复旦大学的老师们。 1 企业竞争战略和企业核心畿力 企业竞争战略和企业核心能力的理论是本文的基础关于企业五种 竞争作用力分析和企业竞争战略的理论在八十年代初就已被提出，美 国哈佛商学院的m i c h a e le p o r t e r 教授对此作出的详尽的阐述而核心 能力的概念则是在1 9 9 0 年提出的。这些概念是企业战略管理的核心概 念。 本文无意发展而仅仅是描述有关竞争作用力分析、竞争战略和企业 核心能力的理论，以作为本文的以后各章所进行的对自仪股份的分析 和研究的基础。 1 1 竞争作用力分析 每一个在市场中参与竞争的企业都有其战略，这一战略或明或暗 地贯穿于企业和企业中每个人的行为之中。但是并不是每一个企业都 能把自己所有的能量都发挥出来，使自己在竞争中始终保持优势。其 原因之一就是企业的战略并不是最佳的战略大多数企业都谋求发展， 但很多企业在竭尽努力之后，并不能获得理想的发展，这也是由于这 些企业没有采取适当的发展战略，而事倍功半。 在当今的世界上，很多成功的企业都认识到一个明确的战略总能 产生显著的效益，它能够保证企业的每一部分的努力都能相互协调， 朝向一系列共同的目标，以产生最大的合力，获得最巨大的成果。 所谓发展战略就是企业在发展过程中所制订的企业为之奋斗的 些目标与公司为达到这些目标而寻求的途径的结合物。企业的发展与 公司的现有能力有关，也与公司外部的一些积极、技术上的机会与威 胁，以及社会的期望有关。因此，发展战略的评价过程也就是对企业 内外的各种因素进行分析，并确定发展目标，以及来选择应采取的途 径的过程，也是对企业本身进行分析和规划的过程。 典型的战略规划过程是从驱动产业竞争的五种力量分析着手的( 如 图1 1 示) 。企业的竞争就是与瓦种竞争作用力相抗击、相利用的过程。 这五种竞争作用力，分别是进人威胁、替代威胁、买方侃价能力、供 方侃价能力以及现有竞争对手的竞争。这五种力量构成了根植于企业 经济与技术中的，基本的、深层次的产业特征。以下对这些特征逐一 进行分析 图1 1 决定产业竞争的五种竞争作用力 1 1 1 进入威胁 对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于呈现的进入壁垒加上 准备进入者可能遇到的现有竞争对手的反击。 1 1 1 1 进入壁垒 进入壁垒是进人威胁的主要障碍。总共有多种进入壁垒： 船横弪劳。规模经济表现为在一定时期内产品的单位成本随总产 量的增加而降低。规模经济的存在阻碍了对产业的侵入，因为它迫使 进入者或者一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风 险，或者以小规模生产而接受产品成本方面的劣势，这两者都使进入 者处于劣势。规模经济可以表现在一个企业经营的各个职能环节l 1 ，包 括制造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售能力的利 用及分销等方面。 对于一些企业或企业中的各部门，如果他们能够把服从规模经济 规律的运营和职能与公司其它企业或企业中的其它业务分享，则它们 可能获得类似的经济性。而这种共享的效益当存在整合成本时特别突 出。即指当一个企业生产产品甲( 或完成甲产品的部分经营及部分职 能) 时，天然地具备了生产产品乙的能力。 产晶歧舅。产品歧异意味着现有的公司可以由于过去的广告、 顾客服务、产品特色或由于第一个进入该产业而获得商标信誉及顾客 忠诚度上的优势。产品歧异建立了进入壁垒。 贤拳需求。竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒，特别是 高风险或不可回收的前期广告、研究与开发等不仅生产设施，而且 凡顾客信用、库存及启动亏损等都可能需要资本。 劈攒成拳，转换成本的存在构成一种进人壁垒，即买方由从原 供应商处采购产品转换到另一供应商那里时所遇到的一次性成本。 获得分劈榘遭新的进入者需要确保其产品的分销，这一要求 也构成进入壁垒。 与磨苈无关矽成本劣势已立足企业具有一些潜在进入者无法 比拟的成本优势，比如： 专有的产品技术。 一原材料来源优势。 一地点优势。 政府补贴。 学习或经验曲线 政府露蔗。政府政策也可能构成进入壁垒。政府能够限制甚至 封锁对某产业的进入 1 1 1 2 预期的报复 潜在的进入者对于现有竞争对手的反击预期或估计也将对进入的 威胁产生影响。如果进入者认为现有竞争对手会有力地反击从而使之 处于被动，那么进入极可能被扼制。下面是一些条件标志着对进入存 在强烈报复的可能，并会因此扼制进入： 一种对进入者勇于报复的历史； 已立足企业具有相当充实的资源条件进行反击： 已立足企业深深陷于该产业，并且在该产业中使用流动性很低 的资本； 产业发展缓慢，这使在不降低已立足企业的销售与财务业绩的 条件下，产业吸收新公司的能力受到限制 1 1 2 现有竞争对手问的竞争 现有竞争对手之间通常会为争夺地位而竞争激烈。竞争通常表现 在价格竞争、广告战、产品引进、增加顾客服务及保修业务。发生这 种争夺往往是因为某些竞争者感到有压力，或者它们看到了改善自身 处境的机会。 某些竞争形式，如价格竞争，是极不稳定的，并且从利润率的角 度看，很可能导致整个产业受损。竞争很容易并很快就导致价格的削 减，这种情况一旦发生，所有公司的收入都减少，除非该产业的需求 对价格的弹性足够大另一方面，广告战却可能很好地扩大需求或提 高产品歧异水平从而使产业中所有公司受益。 以下情况，将使现有竞争对手间的争夺加剧。 众多的或旁均力我的劳争影手当行业内存在众多的公司时， 往往有很多愿意各行其事的公司，有些公司习惯地认为它们可能采取 行动却不被人们觉察反之，当一个产业高度集中化或统治于一个或 几个公司之下时，则几乎没有误导性力量存在，因为一个或几个居主 导地位者会通过某些手段，诸如对价格的领导，在产业中建立秩序， 同时起协调作用。 产：业增长缓理缓慢的产业增长对于那些寻求扩张的公司来说， 竞争的内容就主要成为一场争夺市场份额的竞赛。这时的市场竞争要 激烈得多。 腐曰启成本剪房摩萨成本当生产能力剩余时，高固定成本对 所有企业都会产生巨大压力，要求其充分利用生产能力并由此往往迅 速导致削价行为的升级。 歧异或转换威攀久欲。在产品或服务属于日常消费或近乎日常 消费的产业中，顾客的选择很大程度要看价格与服务。因而产生由价 格与服务的激烈竞争带来的压力。 力舸蘑增希。有些产业中规模经济性要求必须以大幅度增容。 而这可以造成产业供需平衡的长期破坏， 形肜爸爸膨劳争尉手。竞争对手们的多角化使得它们对于竞争 有各自不同的目标与战略，并且在竞争过程中彼此追赶。因而，它们 很难准确地了解各自的意图，也很难达成产业的一系列“竞赛规则”。 对某个竞争者是正确的战略选择，对其它对手们很可能是错误的。 来自国外的竞争者们通常会大大增加产业多样性，因为它们的情 况不同并且有着不同的战略目标。个体经营的小型企业也一样，因为 它们可能满足于一种较正常收益低的投资收益率，以维护其所有权的 独立性。在这样的产业中，小公司的态度限制了大公司的利润率。 府额战璐利益如果在某一产业中取得成功对许多公司具有很 高的战略利益，则那里的争夺活动将更加变化多端 遏凹壁垒天退出壁垒包括经济上的、战略上的以及感情上的 因素。这些因素是一个公司即使在收益甚微甚至投资收益为负的条件 下仍然维持在该产业中的竞争，从而加剧竞争。 1 1 3 替代产品压力 一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争。替代品设置 了产业中公司可谋取利润的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收 益。替代品所提供的价格性能选择机会越有吸引力，产业利润的限制 就越紧。 识别替代产品也就是去寻找那些能够实现本产业产品同种功能的 其它产品而针锋相对地顶住替代产品往往需要全产业的共同行动。 极具威胁的的替代品有这样的特点：( 1 ) 它们具有改善产品价格性 能比从而排挤原产业产品的趋势；( 2 ) 这些替代产品是由盈利很高的产 业生产的。 1 1 4 买方侃价实力 买方的产业竞争手段是压低价格、要求较高的产品质量或索取更 多的服务项目，并且从竞争者的彼此对立中获利。所有这些都会牺牲 产业利润。如果出现如下情况，买方集团就是强有力的。 柄对于卖力的销售量而亩购买是大批量秘集中进行的， 买方以产业乒购买的产晶古真脯拳或购买我新的相当天一彩 分。 玖产业中购买标准的或菲歧异性产品 - 买方转换成本低 买方鼹飘低 买方采取磊向整合的现实藏骁 - 产品对买方产品的员量及眼务无重大影q 甸 购买者掌握充分的信息 1 1 5 供方侃价实力 供应商们可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的威胁来向 某个产业中的企业施加压力。供方压力可以迫使一个产业因无法使价 格跟上成本的增长而失去利润 供方实力的强弱是与买方实力相互消长的。具备下述特点的供方 集团将更强有力： - 供方产监由a 个公司支配且其集中化的程囊比买方产监商 - 供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争， 该产、韭并菲供方集团的主要客户， - 供方产品是买方监务的主要投入品， 供方集团的产品e 经歧异化或已建立起转换戎本， 供方集豳表现出前向整合的现实戤胁 1 2 三种基本竞争战略 在五种竞争作用力抗争中，有三种提供成功机会的基本战略方法 可能使公司成为同行中的佼佼者。 1 总成本领先战略 2 标歧立异战略 3 目标集聚战略 1 2 1 总成本领先战略 这一种战略就是通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中 赢得总成本领先。成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产措 施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制， 以及最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。 尽管可能存在着强大的竞争作用力，处于低成本地位的公司可以 获得高于产业平均水平的收益。其成本优势可以使公司在与竞争对手 的争斗中受到保护，因为它的低成本意味着当别的公司在竞争过程中 已失去利润时，这个公司仍然可以获取利润。低成本地位有利于公司在 强大的买方威胁中保卫自己，因为买方公司的压力最多只能将价格压 到效率居于其次的竞争对手的水平。低成本也构成对强大供方威胁的 防卫，因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性。导致低 成本地位的诸因素通常也以规模经济或成本优势的形式建立起进入壁 垒。最后，低成本地位通常使公司与替代品竞争时所处的地位比产业 中其它竞争者有利。这样，低成本可以在全部五类竞争作用力的威胁 中保护公司。原因是讨价还价使利润蒙受损失的过程只能持续到效率 居于其次的竞争对手也难以为继时为止，而且在竞争压力下效率较低 的竞争对手会先遇上麻烦。 赢得总成本最低的地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它 优势，诸如良好的原材料供应等。或许也可能要求产品的设计要便于 制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本，以及为建立起 批量而对所有主要客户群进行服务。由此，实行低成本战略就可能要 有很高的购买先进设备的前期投资、激进的定价和承受初始亏损，以 撰取市场份额。高市场份额又可进而引起采购经济性而使成本进一步 降低。一旦赢得了成本领先地位，所获得的较高的利润又可以对新设 备、现代化设施进行再投资以维护成本上的领先地位 1 2 2 标歧立异战略 这一种战略是将公司提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全 产业范围中具有独特性的东西。实现歧异战略可以有许多方式：设计 或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其它方面 的独特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面都标歧立异 如果标歧立异可以实现，它就成为在产业中赢得超常收益的可行 战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，虽然其形式 与成本领先有所不同。歧异战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生 对价格的敏感性下降使公司得以避开竞争。它也可使利润增加却不必 追求低成本。客户的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种“独特性”需付 出的努力就构成了进入壁垒。产品歧异带来较高的收益，可以用来对 付供方压力，同时可以缓解买方压力，当客户缺乏选择余地时其价格 敏感性也就不高。最后，采取歧异战略而赢得顾客忠诚的公司，在面 对替代品威胁时，其所处地位比其它竞争对手也更为有利。 实现产品歧异有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾它往往 要求公司对于这一战略的排他性有思想准备，即这一战略与提高市场 份额两者不可兼顾。另外，一般而言，如果建立歧异的活动总是伴随 着成本高昂。 1 2 3 目标集聚战略 目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的个细分 区段或某一个地区市场。目标集聚战略可以具有许多形式虽然低成 本与产品歧异都是要在全产业范围内实现其目标，集聚战略的整体却 足围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立的，它所制定的每 一项职能性方针都要考虑这一目标这一战略的前提是：公司能够以 更高的效率、更好的效果为某一狭窄的的战略对象服务，从而超过在 更广阔范围内的竞争对手。尽管从在整个市场的角度看，集中战略未 能取得低成本或歧异优势，但它的确在其狭窄的市场目标中获得了 种或两种优势地位。 采用目标集聚战略的公司也具有赢得超过产业平均水平收益的潜 力。它的目标集中意眯着公司对于其战略实施对象或者处于低成本地 位，或者具有高歧异优势，或者二者兼而有之。这些优势保护公司不 受各个竞争作用力的威胁。目标集聚战略也可以用来选择对替代品最 具抵抗力或竞争对手最弱之处作为公司的战略目标 三种基本战略在架构上的差异远远不止上边所列举的功能上的差 异。需要不同的资源和技能才能成功地实施这些战略。不同的基本战 略也意味着在组织安排、控制程序和创新体制上的差异。因此以保持 一种战略作为主要目标将是十分必要的。 1 3 企业核心能力 核心能力是企业竞争优势的重要体现。企业为取得竞争优势首先 就要了解什么是企业获得竞争优势的关键，企业的核心能力是什么。 1 3 1 核心能力和核心产品 核心能力的概念是由美国密西根大学( u n i v e r s i t yo fm i e h i g a n ) 国际 企业管理系的公司战略教授ck p r a h a l a d 和伦敦商学院( l o n d o n b u s i n e s s s c h 0 0 1 ) 的企业政策和管理系的讲师g a r yh a m e l 提出的。这一 概念在企业战略管理方面具有非常重要的指导意义。所谓核心能力是 指组织内的一种特别的知识、技能，通过这种知识和技能组织能够协 调其内部的各种生产技巧并使企业的多项技术能够融为一体。 核心能力具有三个鲜明的特征： i ) 孩心能力必须能为企业提供接近各种市场的潜在机会不能使企业 拥有为市场服务的机会的能力，不能被看作是企业的核心能力。 2 ) 彷z 、膳力应苡膨够游层历雾尉最终产品的要求核心能力也只有在 满足顾客对最终产品的要求之后，才能在企业中被强化，乃至形成。 不然的话，它就会逐渐消逝于无形 3 1 苈心艟力应苡强劳争孝艘子= 嫠劈的这是因为它是多项技术和生产 技巧的复杂的融合体。企业形成自己的核心能力与企业的经历与关注 有关。核心能力的形成通常自觉或不自觉地耗费了企业的巨大投入， 这种投入可以是金钱j 二的，也可以是时间上的，有时也可能是依赖于 一种机遇才能获得，因此，如果竞争者要获得这种核心能力，或者模 仿这种核心能力，就会同样作出巨大地投入。即使这样，竞争者也没 有获得这种核心能力的必然性 有了核心能力，就可以开发出核心产品。核心产品并不是最终产品。 而是一个产品系列的基型有了核心产品，在其基础上经外观的改变， 成本的变化，或辅助功能的增减就可以开发出一系列实际产品。这些 产品才是真正提供给市场的产品。在此，核心能力支撑着核心产品， 而核心产品又与核心能力融为一体，共同支撑着企业的实际产品 核心能力、核心产品与实际产品共同构成了企业之树( 如图1 2 所 示) 。 实际产品 图12企业之树 核心能力并不是一成不变的，尽管企业花费巨大的投资和漫长的时 间构建了知识基础，开发了特别的技能，但随着环境的变化，他们仍 然需要做相应的改变，不断地丰富自已的核心能力实际上，核心能 力为企业提供了通往新机会的通道。企业需要不断地开发、培育和提 高企业的核心能力 1 。3 2 核心能力的组成 核心能力由四个相互作用的方面组成： 1 1 员工膨知据与撼胎包含科学知识( 或称公共知识) 、行业特有的 知识和企业特有的知识。 2 1 肴+ 形的熨术系纺即指体现显性或隐性知识的软件、硬件及其他 技术设备和生产过程。由于有形的技术系统是公司的一种有形的知识 资产，它不随着员工的流动而流动，而成为公司的固有资产，而且该 资产可以通过申请专利得到保护。 3 ) 管理系纺包括企业的激励机制、教育培训项目、职业升迁道路 的设定等。一个好的管理系统能够激发员工的积极性。构成企业核心 能力的管理系统可能是非正规的，管理系统是核心技能最不明显的组 成部分，它用来指导企业资源的收集与分配。 4 ) 缈茁磨公司的性格特征及价值观念影响下形成的公司的价值观， 并在此基础上形成企业的文化，即每个公司都有的，企业固有的“文 化范式”。 在这四个方面中，员工的知识与技能和有形的技术系统是知识的 动态水库，表明核心能力不但体现在人的头脑中，还体现在有形的技 术系统中，如机器设备，数据库，软件；而管理系统和价值观是知识 的控制或传递机制，这表明企业的教育、奖励和激励系统可以指导员 工知识与技能的积累，而价值观决定了应该寻求和培育什么样的知识 体系，以及哪些知识创建活动是被鼓励的，价值观是知识的筛选和控 制机制这四个方面共同作用，培育了企业的核心能力 核心能力有时是企业自觉地培养出来的，有时又是不经意地产生 的。在后一种情况下，核心能力往往是隐性的，需要深入地分析和寻 找，才能找出这些核心能力核心能力可以形成企业的竞争优势并帮 助企业追求卓越。了解企业现有的核心能力以及发现企业那些能够变 成核心能力的潜在能力，将有助于企业形成组织整体的技术战略，从 | 酊为企业的总体战略服务。 2 自仪股份的现状及竞争地位分析 要分析自仪股份的核心能力，就要对自仪股份的基本情况有所了 解和分析本章从自仪股份的发展历程，以及产品、组织机构的分析 着手，继而分析自仪股份总体竞争地位，并从产品分类的角度，分析 各类产品的竞争地位，以期描述出自仪股份的概况。 2 1 自仪股份的发展历程及现状 2 1 1 自仪股份的历史 上海自动化仪表股份有限公司的历史可以追溯到一九二五年，当 时，一个留美学生带着一船仪表零件回到上海，在上海组建了一个工 厂，用这些零件组装成仪表出售，这就是中国第一家仪表厂：大华仪 表厂。经过数十年的发展、变迁，十数家这类仪表厂合并，组成了上 海仪器仪表工业公司，八十年代末，又改成上海自动化仪表公司。上 海自动化仪表公司专业生产工业过程控制所需的仪表，是中国国内最 大的自动化仪表厂商。在计划经济时代，自仪公司的产品供不应求， 各工厂以超产为经营的首要目标。改革开放后，自仪公司虽然仍然保 持着全国老大的位置，但其市场份额正逐步被蜂拥而入的国外厂商所 侵蚀，而长期封闭所造成的技术劣势，和机制、理念上的落后，又加 重了这退步的过程。 为了解决这一问题，公司采取了全面引进技术的方法，先后从国 外引进了十一类产品的技术，使产品的技术一下子提高了一个档次。 一九九四年，上海自动化仪表公司改制为上海自动化仪表股份有 限公司，并在上海证交所上市。改制之后，利用上市获得的资金，自 仪股份又进行了大规模的吸引外资工作自仪股份和一些国际上著名 公司一起组建了一大批合资企业，通过合资企业的发展，自仪股份也 得到了迅速的发展，通过建立合资企业，自仪股份还向国外大公司学 习了不少先进的管理方法，培养了一批管理人才。 2 1 2 自仪股份的产品 自仪股份所生产的产品是过程控制装置的自动化仪表及系统，用于 对这些装置的自动控制自仪股份的用户涉及发电、化工、石油化工、 冶金、矿山、食品加工、建材等行业。发电厂中的锅炉、化工厂中的 反应炉等装置都是连续不断地运行的，它们都是自动化仪表产品的控 制对象。以化工厂的反应炉为例：某几种化工原料在炉中混合在一起， 在蒸汽的作用下，保持一定的温度、压力，并在此条件下，反应生成 化工产品。在这里，反应炉的温度和压力就需要控制，以使之保持某 一水平不变。为了实现控制，就必须测量温度和压力这两个物理量， 并根据其变化情况，采取适当的动作。比如当温度过高时，就应当关 小蒸汽管路的阀门以减少蒸汽注入量，让加热量减少，从而使温度恢 复到原来水平。 为了实现控制功能，就需要能检测物理量的仪表，又要有根据测量 情况计算出动作指令的控制仪表，还要有根据控制指令执行某一动作 的执行器因此，可以把自动化仪表分为三大类：一是将各种物理量 转换成电子信号的仪表，称为变送器，根据所检测的物理量的不同， 分为压力变送器、温度变送器、流量变送器等；二是将各种电子信号 采集进行运算，得出控制决策，并用电子指令传出的，称为控制系统； 三是将电子指令转为各种动作加以执行的，称为执行器，其中有执行 机构和阀门等。三种仪表的组合，就能构成一个完整的系统，能够实 现自动控制功能。 自仪股份的产品覆盖了所有这三类仪表与系统的范围，自仪股份的 产品系列非常全。 2 1 3 自仪股份的组织机构 自仪股份共有十九个下属工厂( 见表2 1 ) 。这十九个工厂地处上 海各地，每一个厂都生产某一类仪表产品，其中有生产一种或多种品 种的仪表整机的，也有为整机厂提供配套服务的仪表元件生产厂。 自仪股份的这些工厂，虽然没有独立的法人地位，仅仅是自仪股 份的分支机构，然而它们本身都像一个完整的工厂那样，拥有完整的 产供销和技术开发体制，自成体系，这种体制决定了自仪股份的经济 活动的重心是在各个工厂。这固然发挥了各厂的积极性，然而也对自 仪股份整体能力的发挥带来不利影响，后文将分析这一弱点 表2 1 自仪股份的分支机构 分支机构主要产品类别引进产品国外合作公司 自动化仪表一厂压力变送器，报警装置1 1 5 1 变送器美国罗斯蒙特 大华仪表厂记录仪表，u p s记录仪日本千野 臼动化仪表二j温度仪表铂电阻等罗斯蒙特等 自动化仪表四厂压力表 自动化仪表五厂物位仪表超声、微波物位仪多家公司 自动化仪表六厂数显仪表 自动化仪表七厂阀门调节阀 m a s o n e i l a n 自动化仪表九厂流量仪表旋涡流量计日本横河 自动化仪表十一厂执行机构电动执行机构英国r o t o c k 调节器厂调节器，压力变送器k m 系列调节器、e t 本山武一霍 s t 3 0 0 0 压力变送器尼威尔 d c s 分公司控制系统m a x 一1 0 0 0 d c s美国m c s 仪表成套厂机柜、机箱 远东仪表厂二位式开关 转速表厂转速表 华东电子仪器厂称重仪表称量仪表p h i l i p s 等 仪表电机厂仪表元件：电机 仪表变压器厂仪表元件：变压器 仪表接插件厂仪表元件：接插件 弹性元件厂仪表元件：弹性元件 自仪股份的各个工厂生产各类仪表与系统产品，共同构成了自仪 股份宽广的产品覆盖面，在这其中，尤以变送器类产品中的压力变送 器、温度仪表，执行器类产品中的执行机构和阀门，以及控制系统是 相对量大面广的产品，这些产品也是自仪股份的重点产品。本文主要 从这些重点产品及其生产厂家的状况，来分析自仪股份的整体状况， 埘这些重点产品的分析也确实能够代表对自仪股份的整体分析。 2 1 4 自仪股份的现状 自仪股份通过引进技术、改制和吸引外资，获得了迅速的发展。 但是新的情况总是不断产生，引进的产品经过十数年的时间，已经陈 旧，而合资企业的经营也不会永远向上发展，大多数合资企业已经达 到稳定期，难以产生再大的发展，而个别合资企业更是发生了困难， 其中一个规模较大的合资企业m 发生的资金运转停滞而引起的停止运 行，更是直接导致了9 8 年后自仪股份业绩的大滑坡。 随着改革开放的进一步推进，国家执行了进一步开放的政策，对国 外企业的限制也逐步取消，国外企业进入中国市场的障碍也逐步取消， 它们可以直接到中国办独资的销售代表处和独资工厂，技术引进的机 会正逐步减少，建立合资企业的机会也逐步减少，已经建立了合资企 业的国外公司也在考虑通过各种方法，压缩中方的投资比例，直至逼 迫中方退出。 自仪股份的产品属装备类产品，这种产品并不是以原料，而是以设 备的形式提供给用户，并在用户单位形成固定资产因此，购买自动 化仪表和系统产品，总伴随着投资行为。而装备类产品受国家宏观调 控的影响非常大，当国家执行经济紧缩政策，对工厂的投资量减少时， 自动化仪表和系统产品的市场量不可避免地受到影响。近几年来，自 仪股份所面临的正是这种状况 自仪股份正面临又一轮经营困境。 2 2 白仪股份的竞争地位分析 针对国内的仪表市场，用五种力量分析的方法对自仪股份的总体 竞争地位进行分析。 2 2 1 进入威胁 自动化仪表的品种非常多，是一种多品种、小批量的产品，而f j 自仪股份的主要市场是国内市场，还没有大规模地扩展到国际市场， 因而生产的规模还不是很大，成本还不是最低，例如压力变送器产品， 白仪股份9 7 年的销量为丽万台，而整个国际市场的需求量为10 0 多万 台。因此自仪股份的产品没有形成规模经济。 自仪股份的产品中，较先进的产品的技术来源，不管是引进或合 资，大都来自于国外对国外厂商而言，自仪公司的产品没有先进性， 产品没有歧异性。 自仪股份的仪表产品的生产，并不需要太大的投资，一些民营小 公司，凭借不太多的资本投入，就能进行某一类产品的生产，而国外 大企业的资本实力，更不是自仪公司所能相比的，资本需求的障碍微 不足道。 中国政府执行的是开放政策，控制仪表又在项目建设中占投资额 比例不大。比如新建一个典型的发电厂，三大主机( 锅炉、汽轮机、发 电机) 占用了极大的投资比例，而用在仪表上的投资额仅占总投资额的 lo ，因而即使在强调国产化的时候，仪表的国产化的要求也不是很 强烈，因而几乎没有阻碍国外大企业进入中国市场的政策 这些因素，造成了自动化仪表产品的进入障碍非常低，事实上， 在国内不断有新的企业进入这个领域，甚至一些自仪股份目前的用户 单位，比如中石化公司，它们自己都已开始发展仪表产品，而国外的 大小企业进入中国市场的更是不断增多。 2 2 2 现有竞争对手的力量 自动化仪表和系统的生产厂商非常多，既有覆盖整类仪表产品的 各个门类的企业，又有仅仅专业生产其他某一类或某几类产品的企业。 对自仪股份而言，它们都是竞争者。 由于国家采取了经济紧缩的政策，投资量得到控制而自动化仪 表，作为一种装备类产品，受到的影响较大，造成了整个产业的市场 增长缓慢，市场份额的竞争异常活跃。 自仪股份的竞争者有以。v 几类： l 老牌国营企业及其改造企业 这些企业普遍都遇到了较大的经营困难，它们的处境与自仪股份相 似，或有过之而无不及。自仪股份本身也属于这一类企业，但其经营 状况是最好的。这一类仓业足自仪股份的传统竞争对手，但目前，自 仪股份与它们的竞争正越来越少，但是其中某些企业仍还保持着在某 一特定地域内的竞争优势。 还有许多生产某一特定产品的企业，虽然规模相对较小，但由于它 们的产品集中，发展速度还是很快，自仪股份曾经在所有大类产品中， 都处领先地位，但是这一形势正在改变，自仪股份的全国第一的地位， 是体现在总体规模上，在一些特别类别的产品上，自仪股份的规模已 不能领先，有的还排斥在三甲之外。 2 国外企业或它们的分支机构 这一类企业是自仪股份的最大竞争对手，它们的产品技术含量一般 较高，具有先进性，而且它们的市场范围涉及全世界，总体规模大， 规模效益引起的成本优势也往往能体现出来，在市场竞争中，往往处 于领先地位。 有一些国外企业，看好中国的市场，为了达到进入并霸占中国市场 的战略利益，往往采取突破性的竞争策略，攻击力特别强。这一类企 业中的某一些，还与一些用户合作，利用用户后向整合的愿望，达到 优先权，如l i o n e y w e 儿公司，与兼有部分政府职能的中国石油化工总 公司建立合资企业，基本垄断了石化行业中的d c s 产品的供应。 3 新兴企业 在自动化仪表市场中，还有不少新兴企业，它们往往采用灵活的机 制，集中力量于某一类产品，获得极大的发展速度，它们作为一股新 生力量，正可怕地侵蚀着市场份额。 2 2 3 供方侃价实力 仪表产品的基本原材料分两类：金属部件与电子元器件，基本上 都是市场i ：可以采购到的大宗产品，没有特别供应的商品，因此，供 货价格基本l 由市场价格而定。目前市场上金属材料的价格随国际金 属原料价格的变化而略有波动，但总体基本稳定，因此，金属部件的 原料价格基本保持稳定。 电子元器件中，一般元器件的价格也较稳定，而集成电路的价格 则呈f 降趋势，这一点对生“者是有利的。但是由于集成电路的更新 换代周期越来越短，经常会有一些集成电路芯片被淘汰而停产，由于 仪表产品的小批量多品种的特点，仪表厂商还不足以控制货源，因而 芯片的停产会给仪表生产带来困难，造成措手不及，这一点值得注意。 原材料中还有一种特殊的类别，由于自仪公司的许多畅销产品的 技术来源是通过引进而来的，是从国外大公司引进而来的，虽然经历 了国产化过程，但仍有一些部件，由于多种原因，比如k n o w h o w ，或 者不够经济批量，而向引进技术的那些国外大公司购买，在这种情况 f ，供方就完全掌握了这些部件的价格。又由于这些国外企业本身也 有类似或相同的产品在国内销售，往往它们向自仪公司提供的部件的 价格水平，会受到它们在中国的产品策略的影响，而较大地背离价值 水平，被人为地提高，这一点使自仪股份处于被动地位 2 2 4 买方侃价实力 自动化仪表及系统产品的价值相对不大，但由于控制着主设备的 运行，在整套生产装置中，自动化仪表及系统的地位相当于人的大脑， 其重要性不言而喻，因此用户往往不会过分计较其价格。 但随着这一市场的加入者的增加，以及国家这几年所采取的经济 紧缩政策所造成的投资减少，而使作为装备类产品的自动化仪表的市 场紧缩，自动化仪表供过于求的现象越来越明显，对项目的争夺程度 也越来越大，在这种形势下，买方的侃价实力得到增强，用户通常采 取招标，甚至在招标过程中，在比价后，进行二次报价的方法，让仪 表厂商自相残杀，而获得低价的方法，加强它的侃价能力，并事实上 已造成了仪表产品的价格下滑，以一套3 0 万千瓦机组的d c s 控制系统 为例，九五年的平均价格为1 6 0 0 万人民币，而到了九九年，其价格仅 为8 0 0 9 0 0 万人民币 2 2 5 替代产品的威胁 自动化仪表和系统的发展较快，更新换代的时间也较快，始终不 断地有新产品替代老产品，因而每一种产品都有被替代的威胁。在那 些以电子技术为主的产品，如控制系统等之中，这种倾向更为明显。 但是这类替代只是自动化仪表和系统这一门类产品内的各项目互相替 代和自我替代，作为整个门类产品，自动化仪表和系统还不会被其他 产品所替代。所以，自动化仪表和系统的替代产品的压力主要体现在 每一具体产品上，它们可能被另一种同类产品所取代。 2 3 产品分析 白仪股份是国内同行业中的老大，但是由于各类产品的竞争对手 情况、产品特点各有不同，其竞争地位也各不相同，有必要分别对其 进行分析。 以下对自仪股份的重点产品进行分析。 2 3 1 压力变送器 自仪股份压力差压变送器9 5 9 8 年的年产量，销售额，年增长率 如表22 所示。 表22自仪股份压力差压变送器统计 单位 9 5 年9 6 年 产量销售额年增长率产量销售额年增长率 ( 台)( 万元)( )( 台)( 万元)( ) 一广1 1 5 1 压力差压 7 5 8 24 1 0 l36 9 7 33 9 5 5336 四厂扩散硅压力 9 0 03 1 58 07 3 0 2 5 5 51 89 上调厂扩散硅压力差压 1 3 2 l1 1 6 532 672 0 4 71 6 7 021 33 力平衡压力差压 1 4 0 2 22 1 6 0 1 31 l41 0 7 4 41 7 8 l4 7 1 75 十一厂 双波纹管差压计 1 6 5 0 4 4 5 1 5 8 54 3 034 合计( 不含孔板) 2 5 4 7 58 1 8 6 7 32 2 0 7 98 0 9 2712 厂 孔板 1 2 5 2 1 97 52 单位 9 7 年9 8 年 产量销售额年增长率产量销售额 年增长率 ( 台)( 万元)( )( 台)( 万元)( ) 一j +“5 1 压力差压 7 8 5 94 3 8 4l o88 6 5 85 1 2 51 4l 四厂扩敞硅压力 8 6 83 0 381 899 1 03 5 01 52 卜调厂扩散硅压力，差压 9 7 l7 6 12 5 4 48 5 4 6 8 41 0j 力平衡压力差压 8 4 8 81 4 2 00 82 037 2 5 61 2 8 0299 卜一厂双波纹管差压计 1 0 5 03 0 82 8 4 1 0 0 5 3 0 219 台计( 不含孔板) 1 9 2 3 67 1 7 70 81 062 0 7 5 07 9 5 49 4 一厂 孔板 4 8 01 1 926 1 52 8 】 由表22 可以看出：自仪股份的压力差压变送器l9 9 7 的销售额比 19 9 5 年卜降了10 0 0 多万元，年均下降率为64 ；而19 9 8 年的销售额 仍达不到19 9 5 年的水平。这