（工商管理专业论文）c供电公司基于客户导向的流程型组织构建研究.pdf

南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下进行研究工作所 取得的研究成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包 含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所 涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 学位论文原创性声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者签名： 扬二2 0 1 1 年1 1 月1 4 日 非公开学位论文标注说明 根据南开大学有关规定，非公开学位论文须经指导教师同意、作者本人申 请和相关部门批准方能标注。未经批准的均为公开学位论文，公开学位论文本 说明为空白。 论文题目 申请密级 口限制( 2 年)口秘密( 1 0 年)口机密( 2 0 年) 保密期限 2 0 年月 日至2 0 年月 日 审批表编号批准日期 2 0 年月日 南开大学学位评定委员会办公室盖章( 有效) 注：限制- k 2 年( 可少于2 年) ：秘密1 0 年( 可少于1 0 年) ：机密2 0 年( 可少于2 0 年) 南开大学学位论文使用授权书 根据南开大学关于研究生学位论文收藏和利用管理办法，我校的博士、硕士学位 获得者均须向南开大学提交本人的学位论文纸质本及相应电子版。 本人完全了解南开大学有关研究生学位论文收藏和利用的管理规定。南开大学拥有在 著作权法规定范围内的学位论文使用权，即：( 1 ) 学位获得者必须按规定提交学位论文 ( 包括纸质印刷本及电子版) ，学校可以采用影印、缩印或其他复制手段保存研究生学位论 文，并编入南开大学博硕士学位论文全文数据库；( 2 ) 为教学和科研目的，学校可以将 公开的学位论文作为资料在图书馆等场所提供校内师生阅读，在校园网上提供论文目录检 索、文摘以及论文全文浏览、下载等免费信息服务；( 3 ) 根据教育部有关规定，南开大学向 教育部指定单位提交公开的学位论文；( 4 ) 学位论文作者授权学校向中国科技信息研究所及 其万方数据电子出版社和中国学术期刊( 光盘) 电子出版社提交规定范围的学位论文及其电 子版并收入相应学位论文数据库，通过其相关网站对外进行信息服务。同时本人保留在其 他媒体发表论文的权利。 非公开学位论文，保密期限内不向外提交和提供服务，解密后提交和服务同公开论文。 论文电子版提交至校图书馆网站：h t t p ：2 0 2 1 1 3 2 0 1 6 1 ：8 0 0 1 i n d e x h t m 。 本人承诺：本人的学位论文是在南开大学学习期间创作完成的作品，并已通过论文答 辩：提交的学位论文电子版与纸质本论文的内容一致，如因不同造成不良后果由本人自负。 本人同意遵守上述规定。本授权书签署一式两份，由研究生院和图书馆留存。 作者暨授权人签字： 扬二 2 0 1 1 年1 1 月 南开大学研究生学位论文作者信息 论文题目c 供电公司基于客户导向的流程型组织构建研究 姓名杨一学号 2 1 2 0 0 9 2 7 3 2 答辩日期2 0 1 1 年1 1 月1 4 目 论文类别博士口学历硕士口硕士专业学位高校教师口同等学力硕士口 院系所南开大学商学院m b a 中心专 业 工商管理硕士 联系电话 843 o 5 639 e m a i lyy0 3l7 sinacom 通信地址( 邮编) ：天津市南开区红旗路278 号赛德广场6 号楼41 03 0 019 0 备注：是否批准为非公开论文否 注：本授权书适用我校授予的所有博士、硕士的学位论文。由作者填写( 一式两份) 签字后交校图书 馆，非公开学位论文须附南开大学研究生申请非公开学位论文审批表。 摘要 摘要 一直以来，c 供电公司的内外部环境相对稳定，其市场地位稳固，业务成熟， 内部组织结构稳定，人员流动不频繁。然而，这种稳定的局面在进入到2 0 0 0 年 以后，由于受到各种因素的影响，正在被逐步瓦解。特别是近几年来，社会公 众对供电企业提供公共服务的质量与效率提出了更高的要求，这就需要c 供电 公司不得不将目光从企业内部投射到外部，时刻关注市场需求的变动，并能够 对这些变动及时做出反馈。 以上这些都需要c 供电公司建立起一种高效率、客户导向的内部模式。在 公司内部，由于注意到了社会大环境的变动，也相应采取了一些举措，如树立 优质服务理念，采用先进的信息平台以提高工作效率，建立内部工作流程等。 这些措施的实施的确有助于服务质量的提升、效率的提高，但从外部社会公众 的角度看，效果并不甚理想，这就说明公司的内部流程并没有将公司与外部客 户有机地联系在一起。因此，如何使流程与信息平台发挥出其应有的作用，如 何解决c 供电公司目前面临的内外部矛盾，将成为一个亟待解决的研究课题。 本文从流程管理、流程再造理论出发，应用流程型组织理论，结合c 公司 的行业特点及发展现状，对c 供电公司构建基于客户导向的流程型组织问题进 行研究，从而确定符合c 公司发展战略及特点的流程型组织框架，为公司下一 步的发展指明方向。 关键词：供电公司，客户导向，流程型组织 a b s t r a c t a b s t r a c t cp o w e rs u p p l yc o m p a n yh a sb e e ni nar e l a t i v e l ys t a b l ei n t e r n a la n de x t e r n a l e n v i r o n m e n tf o ral o n gt i m e ，w i t hi t ss t r o n gm a r k e tp o s i t i o n ，m a t u r eb u s i n e s s ，s t a b l e o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ，a n dl o ws t a f fm o b i l i t y h o w e v e r , d u et ov a r i o u sf a c t o r s ，t h i s s i t u a t i o ni sb e i n gg r a d u a l l yd i s i n t e g r a t e da f t e rt h ey e a ro f2 0 0 0 e s p e c i a l l yi nr e c e n t y e a r s ，t h ep u b l i ch a sp r o p o s e dah i g h e rq u a l i t ya n de f f i c i e n c yr e q u i r e m e n t so nt h e p u b l i cs e r v i c e sp r o v i d e db yp o w e rs u p p l yc o m p a n y ，w h i c hh a st of o c u so nt h e o u t s i d e ，p a ya t t e n t i o nt ot h ec h a n g e so ft h em a r k e td e m a n da n dt r yt ob ea b l et o f e e d b a c kt i m e l y i no r d e rt om e e tt h er e q u i r e m e n t sa b o v e ，cp o w e rs u p p l yc o m p a n yh a st o e s t a b l i s ha ne f f i c i e n t ，c u s t o m e r - o r i e n t e di n t e r n a lm e c h a n i s m w i t h i nt h ec o m p a n y ， n o t i c i n gt h es o c i a le n v i r o n m e n tc h a n g e s ，i ta l s op r o p o s e dan u m b e ro fi n i t i a t i v e s c o r r e s p o n d i n g l y ，s u c ha sb u i l d i n gu pt h ec o n c e p to fh i g h q u a l i t ys e r v i c e ，t h eu s eo f a d v a n c e di n f o r m a t i o np l a t f o r mt oi m p r o v ee f f i c i e n c y ，a n dt h ee s t a b l i s h m e n to f i n t e m a lb u s i n e s sp r o c e s s e s i m p l e m e n t a t i o no ft h e s em e a s u r e sd oh e l pt oi m p r o v et h e q u a l i t yo fs e r v i c ea n dt h ee f f i c i e n c yi ns o m ed e g r e e ，b u tf r o mt h ep u b l i c sp o i n to f v i e w ，t h ee f f e c ti sn o ti d e a l ，w h i c hs h o w st h ec o m p a n y si n t e r n a lp r o c e s sd o e sn o t o r g a n i c a l l yl i n kt h ee x t e r n a lc u s t o m e r sa n dt h ec o m p a n yv e r yw e l l t h e r e f o r e ，h o wt o m a k et h ep r o c e s sa n di n f o r m a t i o np l a t f o r mt op l a yi t sd u er o l e ，a n dh o wt os o l v et h e i n t e r n a la n de x t e r n a lc o n f l i c t so fcp o w e rs u p p l yc o m p a n y ，w i l lb e c o m ea nu r g e n t p r o b l e mo f t h es t u d y i nt h i sp a p e r ，s t a r t i n gf r o mt h ep r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，p r o c e s sm a n a g e m e n t t h e o r y ，a n dt h ea p p l i c a t i o no fp r o c e s s - b a s e do r g a n i z a t i o nt h e o r y , c o m b i n e dw i t ht h e i n d u s t r yc h a r a c t e r i s t i c sa n dc u r r e n ts i t u a t i o no ft h ec o m p a n y ，t h ep a p e ru n d e r t a k ea s t u d y o nh o wt ob u i l dt h ec o m p a n yi n t oa c u s t o m e r - o r i e n t e d ，p r o c e s s - b a s e d o r g a n i z a t i o nw h i c hc o n f o r mt ot h ec o m p a n y sd e v e l o p m e n ts 仃a t e g ya n dt h e c h a r a c t e r i s t i c s ，a n df i n a l l yd e t e r m i n et h ep r o c e s s - b a s e do r g a n i z a t i o nf r a m e w o r k ， i i a b s t r a c t p o i n t i n gt h ed i r e c t i o nf o rt h ec o m p a n y sd e v e l o p m e n t k e yw o r d s ：p o w e rs u p p l yc o m p a n y , c u s t o m e r - o r i e n t e d ，p r o c e s s - b a s e do r g a n i z a t i o i i i 目录 目录 第一章绪论1 第一节研究背景和问题提出1 第二节研究目标和研究内容2 第三节研究方法和技术路线2 一、本文的研究方法3 二、本文的技术路线3 第二章相关理论概述4 第一节业务流程的定义及特征4 一、业务流程的定义4 二、业务流程的基本特征5 第二节流程再造相关理论5 一、流程再造的原则6 二、流程再造的三个主要方面6 三、流程再造带来的变革7 第三节流程管理相关理论7 一、流程管理的定义及本质7 二、流程管理的必要性9 三、流程管理的内容1 0 第四节流程型组织的基本原理与要素分析1 1 一、流程型组织的定义、本质及特点1 2 二、流程型组织与传统职能型组织的比较。1 3 三、流程型组织的要素分析1 4 第三章c 供电公司现状分析及存在问题2 1 i v 目录 第一节对c 供电公司的现状分析2 l 一、c 供电公司核心业务简介2 l 二、c 供电公司组织结构2 3 三、c 供电公司对流程的绩效考核方法2 8 第二节c 供电公司现状中存在问题分析3 2 一、c 公司在组织结构方面存在的问题3 2 二、c 公司在流程绩效考核方面存在的问题3 3 第四章c 供电公司基于客户导向的流程型组织的构建3 4 第一节c 供电公司基于客户导向的流程型组织构建途径分析3 4 一、树立明确的组织目标3 4 二、梳理核心业务流程3 6 三、建立与核心流程相适应的组织结构3 9 四、建立完善的绩效评价方法4 0 第二节c 供电公司构建流程型组织的保障措施4 6 一、流程型组织构建过程中的阻力分析4 6 二、对流程型组织构建过程的保障措施4 7 结论4 9 参考文献5 1 致谢5 5 个人简历、在学期间发表的学术论文及研究成果5 7 v 第一章绪论 第一章绪论 第一节研究背景和问题提出 八、九十年代，c 供电公司处在一个相对稳定的大环境中，区域经济发展速 度相对较慢，区域内用户数量增长不甚明显，客户需求层次仅仅停留在初级阶 段，公司的大部分精力集中在维护、检修等生产工作，以及抄表收费等日常性 营业工作上面。因此，这一阶段c 公司的内部业务较为单一、保守，很少关注 电力用户的真正需求，以及市场环境的变动；内部组织机构非常稳定，人员流 动不频繁。然而，这种稳定的局面在进入到2 0 0 0 年以后，由于受到各种因素的 影响，正在被逐步瓦解。 1 区域经济的发展：随着管辖区域内各大经济技术开发区的兴起，各类高 新技术企业、大工业用户先后落户于c 供电公司所辖区域内，这些企业对供电 企业的供电服务质量、服务响应速度提出了较高的要求，因此为了更好地肩负 起供电企业服务区域经济的重要职责，c 公司必须着眼于提升供电服务质量，以 更好地满足区域大客户的需求。 2 社会公众的关注：2 0 0 0 年以来供电企业的定位也发生了很大的转变，从 职能部门向企业的角色转变，从纯生产企业向公共服务业的转变。特别是近几 年，随着经济的发展、社会的进步，社会公众对供电企业提供公共服务的质量 与效率提出了更高的要求，这就需要供电企业不得不将目光从企业内部投射到 外部，时刻关注广大用户的需求，并对这些需求及时作出反馈。 以上这些都需要供电企业建立起一种高效率、顾客导向的内部机制，以更 好地顺应时代要求，更好地承担起企业的社会责任。为此，c 公司在近几年先后 采取了一系列举措：树立优质服务理念，采用先进的信息平台以提高工作效率， 建立内部工作流程等。然而在实际工作中，c 公司的整体服务水平还是差强人意， 优质服务理念尚未渗透进公司服务的每一个环节，公司所采取的一系列措施无 法很好地传达到公司的最终用户，良好的政策意图被内部流程的中间环节所抵 消，无法提升服务满意度。因此，为了解决这一内外部矛盾，提高公司内部流 程的效率，同时做到将内部流程与公司外部客户紧密地联系起来，提高用户的 第一章绪论 服务感知度，本文将重点瞄准这些问题，运用相关理论，剖析内在原因，并有 针对性的提出真正的解决方案。 第二节研究目标和研究内容 c 供电公司从公司高层到基层的普通员工，可能都或多或少的认识到了目前 公司所面临的这一内外部矛盾，但要真正的解决这一问题，还要借助各种理论 工具从公司内部的各个层面来剖析问题症结，并在理论指导下制定出符合c 公 司特点的解决方案，因此本文的研究内容主要从以下三方面入手： 1 选取合适的理论工具作指导。最终用户对c 公司服务质量的感知基本上 来自于公司内的业务流程，因此流程的效率高低将直接影响客户满意度。对于c 公司来说，虽然存在着主导流程，但由于一直以来职能型组织结构占主导地位， 因此整个流程无形中被拆分到多个部门中，这种安排违背了流程效率原则。由 此可见，本文应当从流程的角度来选取理论指导。 2 分析c 供电公司在现有模式下存在的问题。本文将从c 公司的主要业务 内容、组织结构的演变历史以及对业务流程的绩效考核方法等方面进行深入剖 析，分析某一种模式或方法背后所隐含的历史背景，从而分析出该种模式、方 法从在的合理性，以及在新的形势任务下，原有模式、方法所存在的问题。 3 运用理论工具为c 公司构建新的模式，并提出保障措施。通过对现状的 分析，可以更加清楚地了解到应当从哪几个方面对c 供电公司进行改进。在理 论工具的指导下，本文将为c 公司构建出新的模式，希望能够从根本上解决公 司目前所面临的矛盾。本文还将考虑在变革过程中将遇到的阻力，并有针对性 的提出几点保障措施。 第三节研究方法和技术路线 为了到达本文最终的研究目的， 究的过程中要采取一定的研究方法， 本文所需的各项研究。 解决c 公司目前所面临的矛盾问题，在研 并辅之以相应的技术路线，才能顺利完成 2 第一章绪论 本文的研究方法 本文在研究的过程中主要采取了以下几种研究方法： 1 人员访谈：通过与公司中资深员工进行面对面的访谈，达到深入了解8 0 、 9 0 年代c 公司组织结构、业务流程等方面的内容，并将这些资深员工的访谈记 录进行提炼、整理，从中找出共性问题，为研究c 公司组织结构历史上的变革 及其背后的特定历史条件提供生动的资料。 2 文献调研：该方法的运用将贯穿本文研究始终，一方面用于搜集、查阅 本文所需流程方面的理论知识，并从中借鉴相关的研究思路与方法。此外，通 过查阅c 公司相关档案文件深入了解公司的组织结构、人员现状及相关绩效考 核方法，来为本文的研究提供帮助。 3 分析推理：在前两种研究方法的基础，通过进行严密的逻辑推理，提出 了新的改进模式。 二、本文的技术路线 核心业务 1 组织结构变迁 - c 公司现状分析 绩效考核方法j 上 jr r 流程管理 一 流程再造 l 流程型组织 c 公司基于客户导向的流程型组织构建_ 一保障措施 组织目标核心流程流程型组织结构绩效评价方法 图1 1 本文的技术路线 资料来源：作者 3 础 基l隧上 理 第二章相关理论概述 第二章相关理论概述 第一节业务流程的定义及特征 业务流程的定义 第二次世界大战后，世界经济飞速发展，企业的规模不断扩大，需要更严 密、更复杂的控制体系，因此按职能部门划分的金字塔型的层级组织机构应运 而生。这种职能化管理模式的组织特点是：层级明确、责权清楚、便于企业扩 大规模，便于控制和计划。但这种模式同样存在着弊端：其一，在劳动分工原 则下，各个流程被分解为一连串的片段，在追求工作效率的今天，这种模式对 企业发展造成的障碍日益明显；其二，这种模式往往关注部门内工作的结果， 各部门各自为政，造成各种内部矛盾，不利于企业组织目标的实现。为了克服 以职能为导向的管理模式的弊端，人们总结企业管理实践经验，做了大量的研 究探索，提出了以流程为导向的管理模式。 业务流程的定义有很多。h a m m e r 认为业务流程是把一个或多个输入转化为 对顾客有价值的输出的活动n 1 。d a v e n p o r t 认为业务流程是一系列结构化的、可 测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出心1 。流程重点强 调工作任务如何在组织中得以完成，相应的流程具有两个十分突出的特点：一 是面向顾客，包括组织外部和组织内部的顾客；二是跨职能部门、分支机构或 子单位的既有边界。 国际标准化组织对业务流程的定义侧重于质量管理方面，即“一组将输入 转化为输出的相互关联或相互作用的活动”口3 。 从般的企业管理角度来看，业务流程是指为顾客共同创造价值的相互衔 接的一系列活动。这里顾客的概念是广义的，既可以是外部顾客，也可以是内 部顾客，即组织内部成员。 不论业务流程的定义如何，总体而言，当前业务流程理论具有两个极为重 【1 1h a m m e r m r e e n g i n e e r i n gw o r k d o n t a u t o m a t e ，o b l i t e r a t e j 】h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w 1 9 9 0 4 ：1 0 4 1 1 2 2 1d a v e n p o r tth & s h o r t je n en e wi n d u s t r i a le n g i n e e r i n g ：i n f o r m a t i o nt e c h n o l o g ya n db u s i n e s sp r o c e s s r e d e s i g n 【j s l o a nm a n a g e m e n tr e v i e w 19 9 0 31 ( 4 ) ：11 2 7 3 1 周妮企业业务流程设计与再造北京：中国纺织出版社，2 0 0 5 3 7 4 第二章相关理论概述 要的特点。第一，业务流程将人们的关注焦点转移到企业内在的核心因素上， 而不是片面地关注企业的外部环境。第二，业务流程将理解和控制组织内部或 组织间各种各样的“流”做为研究重点，重视与组织改进、组织变革等研究领 域相结合。 二、业务流程的基本特征 流程的作用表现为通过资产和人力资源的共同作用，把投入转换为产出， 来生产和交付产品。对既定流程的评价，可以从给定的投入中生产出所需产品 的能力这一方面来进行评价。因此，可以用四个基本特征来衡量流程生产并运 送相应产品特征的能力。 流转时间：是指从投入到产出转换一个业务流程单元所需的总时间。 流程成本：是指生产和交付产品所发生的总成本。它包括原材料成本和运 作流程的固定成本和变动成本。 流程质量：是指流程生产和交付高质量产品的能力。它包括流程的准确性、 设计规格的一致性以及流程的可信任性和可维护性。 流程的灵活性：是指衡量流程生产和交付多种产品的能力。其灵活性与其 资源的灵活性紧密相关。一方面，灵活的资源可以进行多种工序并能生产多种 产品。另一方面，专用资源仅能完成有限的工序，往往是为一种产品而专门设 计的。 产品特性与流程特性的关系十分密切。因为流程的及时性、可靠性与灵活 性在很大程度上会影响到产品的可得性、易接近性和及时性，而产品的这些特 质对服务质量起着至关重要的作用。例如：较短的流转时间可能意味着出错的 机率较低、对失误有较好的解释以及更快地查错和纠错能力，以上这些都将导 致更好的质量。 第二节流程再造相关理论 流程再造，是指一种从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、 质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高的工作设计模式。美国麻省理 工学院哈默教授于1 9 9 0 年在哈佛商业评论上首次提出“企业业务流程再造” 5 第二章相关理论概述 的概念，哈默教授认为流程再造是对企业流程的基本分析与重新设计，以获得 绩效上的重大改善。 流程再造的原则 1 以顾客为中心的目标原则 流程再造的基本原则是将顾客满意放在第一位，建立能以最快的速度响应 和不断满足顾客个性化和差异化需求的业务流程、组织结构和运营机制。流程 再造的目的就是要求企业各部门都围绕着以顾客为中心开展工作，行动一致， 公司领导只是工作的指导者和监督者，而不是企业的服务对象，这样就减少了 原有各部门之间的接口问题，降低了运营费用和管理成本，在行业竞争中提升 了自身的竞争力。 2 白上而下整体推进 流程再造有赖于组织最高层管理者坚定、积极的倡导与推进；有赖于一个 由各方面的优秀人才组建而成的流程再造指导小组，对整个再造活动负有自上 而下推进的责任；同时流程再造更有赖于广大员工主动、积极和创造性地参与 和配合。为了提高流程效率，流程再造强调组织内部的向下授权，组织结构趋 向扁平化，以降低决策层级，将决策点至于流程内部，从而达到纵向压缩组织， 充分发挥每一名员工在整个企业业务流程中的作用。 3 关注业务流程的系统优化 流程再造理论打破了传统模式下以部门为单位的劳动分工体系，避免了作 业流程被分割成各种简单的任务等弊病。流程再造主张企业业务以“流程”为 中心，而不以一个专业职能部门为中心进行，职能部门的意义将被减弱，多余 的部门及重叠的流程将被合并，对流程运行不利的障碍将被铲除。此外，流程 再造强调整体全局最优，而不是单个环节或作业任务的最优，是系统论思想在 业务流程重组过程中的集中体现，以整体流程全局最优为目标，来设计和优化 流程中的各项活动。 流程再造的三个主要方面 流程再造主要体现在以下三方面，即幅度、广度和深度。 幅度是指流程再造手段的激烈程度，变动的幅度因组织的不同而不同，有 6 第二章相关理论概述 的采用渐进方式，进行局部的流程改进、优化，有的则重新设计作业流程。不 论采取任何方式，需视组织内部结构及部门间关系而定。 广度是指流程再造的范围，通常来说分为部门内的流程再造、部门间的流 程再造、公司之间的流程再造。一般情况下，企业一般讲跨部门的流程再造与 部门内流程再造同时实施，以保证流程的绩效。 深度是包含两层意思，其一是指流程再造仅涉及技术与步骤的改变，更进 一步是指企业结构与文化的改变与适应。单纯的技术导向的流程再造并不足以 达到目的，必需配合作业管理流程的改变，以及组织环境的的调整，才能使整 个组织顺利转型。 流程再造带来的变革 实施流程再造将在公司的各个层面带来变革，主要体现在以下几方面： 企业实施业务流程再造首先带来的是组织结构的变革，结合企业流程将出 现相应的流程处理专员、跨部门小组、专案经理等形式的人员职位或组织。此 外，实施流程再造将对原有人力资源管理模式带来冲击，主要体现在对业绩评 价标准的变动、部门及员工职责的改革等方面。最后，流程再造将对原有组织 文化带来冲击，改变原来传统组织的本位主义，改为以客户为导向的企业文化。 第三节流程管理相关理论 一、流程管理的定义及本质 ( 一) 流程管理的定义 流程管理是指根据企业经营战略的要求，以各种流程为基本控制单位，对 流程的规划、设计、构造和调控等所有环节实行系统管理，全面协调各种经营 流程之间的相互匹配关系。流程管理的概念是伴随着流程再造的兴起而提出来 的，其观点是强调各种流程之间的相互匹配和对所有流程的总体规划。 目前对流程管理的定义有如下几种观点： e l z i n g a 等学者认为： “流程管理是一种以提高产品和服务质量为目标，分 7 第二章相关理论概述 析、改善、控制和维持流程的系统化、结构化方法”n 1 。 z a i r i 认为流程管理是“一种分析和不断改进诸如制造、销售、通信和其他 公司运营主要因素的结构化方法”瞳1 。 黄艾舟和梅绍祖认为“流程管理，是一种以规范化的构造端对端的卓越业 务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法 3 。 d e t o r o & m c c a b e 认为通过实施流程管理，组织可以被看成是一系列跨组织 连接的职能流程h 1 。他们提出“流程所有者”的概念，通过“流程所有者”对全 流程负责。这是一种跨职能的观点，通过打破职能和部门间的壁垒，将流程中 需不同部门完成的工作整体交给“流程所有者”来负责，避免职能部门之间流 程衔接不上的问题。 h a r r i n g t o n 将流程管理的过程分为五个主要阶段：理解流程、梳理流程、执 行流程、测量与控制和持续改进流程瞄1 。 以上这些定义都从不同角度对流程管理做出了定义，从中可以看出目前学 术界对流程管理的内涵还没有取得共识，这是由企业流程管理实践的差异性和 丰富性所决定的，随着越来越多的企业加入到流程管理的大军中来，可以相信 流程管理的内涵将更加丰富、完善。 ( 二) 流程管理的本质 在进行流程管理的过程中，要以顾客为导向，通过不断改进和创造流程来 更好地为顾客传递和创造价值，通过流程管理来提高企业效益，并最终实现企 业的战略目标。基于上述理解，流程管理的本质总结如下： 1 以顾客为导向 流程管理的最首要任务是要面向市场，同时流程上的每一个环节都是增值 活动，并最终能够为客户提供满意的价值。流程管理通过将原来职能管理对部 门、对任务负责的局面，扭转为对流程、对最终客户负责来弥补职能管理模式 的弊端。 ! ! ! e l z i n g ad j ，h o r a klc h u n g y e el & b r u n e rc b u s i n e s sp r o c e s sm a n a g e m e n t j 1 9 9 5 ，2 4 ( 2 ) ：11 9 【引z a i r im b u s i n e s sp r o c e s sm a n a g e m e n t ：ab o u n d a r y l e s sa p p r o a c ht om o d e r nc o m p e t i t i v e n e s s b u s i n e s sp r o c e s s m a n a g e m e n tj o u r n a l j 】19 9 7 ，3 ( 1 ) ：6 4 - 8 0 1 3 黄艾舟，梅绍祖超越b p r 流程管理的管理思想研究科学与科学技术管理，2 0 0 2 ，1 2 4 】d e t o r oi & m c c a b et h o wt os t a yf l e x i b l ea n de l u d ef a d s q u a l i t yp r o g r e s s 【j 1 9 9 7 ，3 0 ( 3 ) ：5 5 - - 6 0 h a r r i n g t o nhj p e r f o r m a n c ei m p r o v e m e n t ：t h er i s ea n df a l l o fr e - e n g i n e e r i n g n et q mm a g a z i n e j 】 1 9 9 8 ，1 0 ( 2 ) ：6 9 7 1 8 第二章相关理论概述 2 网络应用 先进的信息技术与发达的通信网络，使企业的边界不断扩张，各项业务的 衔接更加紧密。在这种形势下，供应链上的客户、企业内部各部门及合作伙伴 之间可以进行实时的信息共享、信息交流。 网络的出现打破了职能模式下的上下级关系，取而代之的是管理者与下属 之间平行、直接的关系，高层与基层之间可以直接对话，生产者与最终顾客之 间可以进行直接沟通和交易。流程管理充分体现了这种网络化管理的优点，变 成一种快速、高效的管理。 3 集成化 企业流程的良好运行离不开企业的组织资源和技术资源。在实践中，企业 所面对的是多样化的客户需求和不断变化的市场，单凭某个企业的资源和能力， 无法及时满足客户及市场的需求。因此，流程管理最终所追求的是跨部门、跨 职能、跨地区、跨行业、跨所有制、跨企业边界的资源和能力的有效组合和整 体集成，组合和协同企业边界之外的资源和能力，实现组合供给，以实现供求 匹配，共同服务于市场和顾客。 二、流程管理的必要性 企业内部、企业间的业务流程是核心所在，对业务流程进行有效地管理、 维护和优化，可显著提高企业的竞争力和市场生存能力，从而帮助企业在竞争 中更加快速地为客户提供产品和服务，灵活地应对市场变化。 流程管理是企业提高竞争力和创新能力的必要条件，因为流程管理可对产 品生产流程、产品和服务提供流程、支持流程、管理控制流程产生直接的效果。 因此，流程管理有助于企业快速、灵活地应对不断变化的客户需求和市场发展 趋势。 随着大多数产品的日益同质化，企业越来越难在性能、质量、价格上形成 差异化竞争优势。企业竞争表面上是产品与产品之间的竞争，实际上是产品背 后一系列流程之间的竞争，于是企业竞争的实质就是流程制胜。正因为流程在 3 c ( c u s t o m e r 、c o m p e t i t i o n 、c h a n g e ) 的环境下越来越凸显其作为企业生存和 发展的根本价值，是公司的重要资源和核心财富之一。因此，对流程进行持续 的管理与提升势在必行。 9 第二章相关理论概述 综上所述，可以看出这样一种逻辑关系：企业的使命是为顾客创造价值， 为顾客创造价值的是企业的流程，企业的成功来自于优异的流程运营，而优异 的流程运营需要有优异的流程管理。 三、流程管理的内容 ( 一) 建立流程管理制度 任何流程都必须建立一种流程管理制度来规范流程的运行。通常流程管理 部门的核心工作包括设计和绘制流程图，建立各类流程管理制度。其中比较重 要的流程管理制度文档如下： 1 管理目的：企业运行于流程中，流程质量涉及企业的运作效率，最终决定 企业的盈利能力。企业流程所有者和流程管理部门通过流程管理确保流程质量。 2 管理职责：各部门流程所有者负责编制本部门流程管理的程序并保证本 部门内流程的实施质量。流程质量是企业所有部门、所有员工工作活动的结果， 所有部门的所有员工都应对流程质量负有责任。 3 管理程序： 流程所有者的责任是：确定流程范围，设计规定范围内的业务流程，规定 流程的输入和输出，监督流程的运行效果，确保实现流程目标，确定子流程并 指定子流程的所有者，协调流程接口，改进流程，按规定时间向流程管理部门 提交“流程失效和缺陷信息报告”。 流程管理部门的职责是：负责业务流程质量控制，组织业务流程质量效率 的评审以及业务流程的优化、重组的实施；记录流程运行状态，获取顾客对流 程的评价信息；负责分析流程的失效和缺陷问题，与流程所有者合作解决存在 的问题。定期实施流程质量审核，审核流程所有者执行流程的符合性及流程运 行的有效性。流程质量审核的最终目的是加强流程执行力度，为流程优化寻找 机会。 4 流程文档管理：包括流程质量记录、审核记录、评审记录、变更记录等 文档的管理。 ( 二) 评估流程运作质量 流程质量决定了流程能否实现产品满足顾客的要求。流程性能是对流程运 1 0 第二章相关理论概述 行所得到的实际结果的测量。要保证流程运行质量，必须对流程性能指标进行 测量和评估。 1 流程测量 流程测量的内容包括测量流程输入所要求的活动、信息、资源、条件、时 间、地点等是否符合输入准则，并测量流程输出产品、服务、时间、数量、质 量、信息等是否符合流程输出的准则。 流程周期时间是评价业务流程质量的核心指标，要测量核心流程、关键流 程以及支持流程的周期时间、在瓶颈上浪费的时间、等候时间等，就要进行流 程周期的时间分析，提高流程效率。 流程测量的目的在于制定测评方法，使流程输入、流程运行、流程输出、 流程指标处于实时监控之下。 2 流程评估 流程评估的内容包括评估核心流程、关键流程以及支持流程的能力、运营 费用、周期时间、准时交货率，监控流程运行状态。只有通过流程测量，对比 计划流程运行指标与实际运行指标，评估流程运行质量，才能不断地修正流程 指标，使流程运行能力符合企业的资源现状和顾客需求。 第四节流程型组织的基本原理与要素分析 流程型组织是在很多因素的共同推动下应运而生的，主要有以下几方面的 推动因素：首先是来自组织外部的环境变化，全球经济一体化速度和信息技术 的飞速发展，为企业带来更加广阔的市场空间和更多的市场机遇的同时，也为 企业带来了更激烈的竞争。同时，顾客需求的多样化、便捷化，以及对高质量 的追求，不断塑造着企业的外部环境。另一方面的推动因素来自于组织内部， 日益庞大的组织机构使官僚主义得以在组织内滋生、蔓延，部门之间相互推诿 塞责，导致客户等待时间被人为延长，服务质量令人堪忧，此外部门之间无形 的壁垒阻碍了组织对内部资源的统筹利用，这些日益突显的弊端都在促使组织 开始思考并寻找更有效的经营管理方式。此外，价值链、流程再造等理论的产 生也为流程型组织的诞生奠定了理论基础。 第二章相关理论概述 一、流程型组织的定义、本质及特点 ( 一) 流程型组织的定义 企业要实现以顾客为中心的宗旨，在变革的环境中成长，在激烈的竞争中 获胜，必须开展组织形态的创新，跳出狭隘的对单个业务、产品部门的组织建 设思路，不再仅仅从职能的角度去看组织，要建立流程型组织。 在学术界，对流程型组织有不同的定义1 ： 1 流程型组织是根据业务有序活动的各个关键环节来配置相应人员、分配 工作，通过人员之间的相互协作，将组织的投入转化为最终产出。这种定义主 要着眼于流程型组织中组织成员之间的关系。 2 流程型组织是关注组织内部的各种跨部门流程的执行情况和结果，以达 到最终顾客满意的目的。这种定义主要着眼于流程型组织的目的。 3 流程型组织是一种扁平化的组织结构，打破职能部门之间的隔阂，促成 信息流和物流等在水平方向和垂直方向的顺畅流动。这种定义主要着眼于流程 型组织与“金字塔”式的传统组织形态的对比。 流程型组织即以组织的各种流程为基础来设置部门职能，确定员工的分工， 并在此基础上建立和完善组织的各种机能。 ( 二) 流程型组织的本质及特点 流程型组织在本质上是流程重组的产物，是一种基于流程进行管理、控制 的组织模式，代表着一种对新型企业组织工作模式的追求。流程型组织的所强 调的管理对象是业务流程。在传统的公司中，流程分布在各个部门中，以部门 为界限被分割开来，而流程上的这种分散正式企业绩效产生问题的根源，只有 把全部流程当做整体对待并进行全程的管理，才能够大幅度的提升绩效。因此， 流程型组织强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行流程 的不断再造及创新。 流程型组织具有如下几种特点： 1 流程型组织最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式， 以追求企业组织的简单化和高效化。 2 流程型组织所关注的管理重点是突出顾客服务、突出企业的产出效果、 【1 1 梅绍祖，e 美 j a m e stc t e n g 流程再造理论、方法、技术 m 北京：清华大学出版社，2 0 0 4 1 2 第二章相关理论概述 突出企业的运营效率，即以外部顾客的观点取代内部作业方便的观点来进行设 计。 3 流程型组织将所有的业务及管理活动视为流程，注重其连续性，以全流 程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效取代个别部门 或个别活动的绩效，打破原有职能部门的本位主义思考方式，将流程中涉及的 下一个部门视为顾客。流程型组织鼓励各部门的相互配合，共同追求流程的绩 效，重视顾客需求的价值。 4 流程型组织重视流程效率，流程是以时间为尺度来运作的，因此这种组 织结构在对每一个事件，流程的分解过程中，时间进度是其关注的重要方面。 5 流程型组织强调运用信息技术工具，以自动化、电子化来实现信息流动， 提高工作效率。 6 流程型组织强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略密切 配合。 二、流程型组织与传统职能型组织的比较 流程型组织是相对于传统职能型组织而存在的，其中心是对流程的支持、 对顾客的关注，而职能型组织更注重组织结构和管理的角色，流程本身不是组 织的基本构件。下面从三个方面来进一步对两种组织模式进行比较。 1 在指导思想上的不同 职能型组织的思想源于亚当斯密的劳动分工思想，作业流程被分成若干简 单的任务，再根据任务的性质形成各职能管理部门，部门经理重点关注本部门 个别任务效率的提高以及任务的完成，在一定程度上忽视了企业的总体目标。 流程型组织思想源于哈默的流程再造理论，是一种以业务流程为主，以职 能服务为辅的扁平化组织，流程团队代替了传统的职能部门，大大消除了原有 职能部门之间的摩擦，降低管理成本，减少无效环节，提高对顾客的反应速度。 相对于传统职能组织中，生产经营和各类管理流程的片段化，追求局部效 率而忽略整个流程的效率，流程型组织以系统的思想来看问题，形成了首尾相 接、完整的流程。 2 所处市场环境不同 分工理论的提出与当时低下的生产力水平和供不应求的社会经济