（工商管理专业论文）BSC在供电企业绩效管理中的应用研究——以L供电公司为例.pdf

b s c 在供电企业绩效管理中的应用研究 以l 供电公司为例 摘要 电力是国民经济的重要能源，把绩效管理的观念引入电力企业中，充分发挥 “电力先行 的职能，这是社会的需求和市场竞争的需要：随着我国电力体制改 革的开始，为了适应国内外竞争的需要，使供电企业绩效管理与发展战略密切联 系的要求越来越为迫切。但是，目前的电力体制改革还在初期，供电企业的战略 管理水平相对比较低下，企业的发展战略仍然不能为许多供电企业充分把握。在 这种情形下，各供电企业的绩效管理仍然要在战略目标比较模糊的状况下进行。 要解决供电企业长期积累遗留下来的管理问题，在建立供电企业战略性绩效管理 体系时，必须遵循“稳中求进的原n - 首先，要充分利用供电企业原有的管理 基础，尽最大的可能保证供电企业平滑、稳定的引进战略绩效管理体系；其次， 要有助于供电企业理顺发展思路，规范内部管理：第三，要着眼于较高的层次审 视企业的绩效管理体系，能够对企业管理水平起到提升作用。绩效管理是企业永 恒的主题，对于国营垄断行业的电力企业亦是如此。以往针对电力行业的绩效管 理很少有专门的研究。因此，本论文选择了作者工作单位这一行业为研究对象 通过前期的现状调查和问题诊断，建立起基于公司战略目标的绩效指标体系，再 设计出基于国家标准的绩效管理体系。本论文采用理论联系实际的方法，以国家 电网公司的战略目标为基础，以我国的国情和电力行业的特点为背景，应用平衡 计分卡模型，结合绩效管理方面的理论，为县区级供电企业设计出绩效管理范式。 研究结果表明，首先尽管企业在绩效考核和奖惩方面已经做了大量的有益探索， 但整体而言，企业尚缺乏基于统一框架指导而建立的全面绩效管理体系。其次， 在为企业设计绩效管理体系之前，必须进行必要的前期准备工作，包括分析总公 司的战略规划：设置高效的企业组织机构：完成岗位说明书：提高员工对绩效管理 的认识。 第三，设计的绩效指标体系必须以公司战略为基础的，其中应该发挥作 为传达战略仪器的平衡计分卡的作用，并充分利用平衡计分卡与关键业绩指标之 间的紧密关系，形成一套关键业绩指标系统。最后形成的绩效管理体系必须是循 环完整的，针对当前供电企业的管理模式，结合未来的发展，在供电企业中实施 积极有效的绩效管理对电力体制改革有重要的促进意义。 关键词：绩效管理；供电企业；平衡计分卡 5 t h ea p pl ic a tio no fb s ct op e r f o r m a n c em a n a g e m e n tin in d u s t riaie n t e r p ris e c a b s t r a c t a st h ei m p o r t a n c eo fe l e c t r i cp o w e ri no u rn a t i o n a le c o n o m ys y s t e m ，i tb e c o m e s s o c i a la n dm a r k e tc o m p e t i n gr e q u i r e m e n t st op r o m o t ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n d e x e r tt h ef u n c t i o no fe l e c t r i cp r i o r i t ya d e q u a t e l yw i t h i ne l e c t r i ce n t e r p r i s e s w i t ht h e d e v e l o p m e n to f t h e i rr e f o r m a t i o n , i no r d e rt od e a l 埘t 1 1t h eg l o b a lc o m p e t e n c e ，e l e c t r i c e n t e r p r i s e s s h o u l dc o m m i tt ot h e c o m b i n i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 、析m d e v e l o p m e n t a ls t r a t e g ye f f i c i e n t l ya n dt i g h t l y h o w e v e r , m o s to fe l e c t r i ce n t e r p r i s e s c o u l d n tu n d e r s t a n dt h e i rs t r a t e g yd e v e l o p m e n ta c c u r a t e l yo w i n gt ot h eb e g i n n i n g p e r i o do ft h e i rr e f o r m sa n dt h el o wl e v e lo f t h e i rs t r a t e g ym a n a g e m e n t i fw ew i s ht 0 r e s o l v et h es a i dm a n a g e m e n tp r o b l e m sw h i c hh a db e e nm a d ei nl o n gp e r i o d ，s o m e i m p o r t a n tp r i n c i p l e ss h o u l db ef o l l o w e d ，w h e nw et r yt om a k es t r a t e g i cp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m ： e v o l u t i o no nt h eb a s i so fs t a b i l i t y 1 a l lt h ee x i s t i n gm a n a g e m e n tr e s o u r c e ss h o u l db eu s e da d e q u a t e l yt ot h ee f f e c tt h a t w ec o u l di n t r o d u c en e ws t r a t e g i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m si n t o c o m p a n i e sm o r es m o o t h l ya n ds t a b l y 2 t h es y s t e ms h o u l dm a k ef o rt h ec o m p a n y s d e v e l o p m e n t a lt h r e a d sa n di n t e r n a l m a n a g e m e n t ； 3 t h es y s t e ms h o u l db es c a n n e di nh i g h e rl e v e la n ds h o u l dp r o m o t et h ew h o l e c o m p a n y sm a n a g e m e n tl e v e l p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h ef o r e v e rf o c u st oa l lc o m p a n i e s n o w a d a y st h e r ei s s t i l lf e wp r o f e s s i o n a la n d p r o f o u n d s t u d i e sw h i c ha i m st ot h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n to fe l e c t r i cc o m p a n i e s i nt h i sp a p e rt h ew r i t e rc h o o s eo n ee l e c t r i c c o m p a n yw h i c hh ei sw o r k i n gf o ra so b j e c to fs t u d y t h r o u g hi n v e s t i g a t i n gi t ss t a t u s q u oa n ds u m m a r i z i n gt h em a i ne x i s t i n gp r o b l e m sw i t h i ni t , w r i t e rf o u n du po n e p e r f o r m a n c ei n d e xs y s t e ma n dd e s i g no n ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo nt h e b a s i so fn a t i o n a ls t a n d a r d m sp a p e rd e s i g n e dap e r f o r m a n c em a n a g e m e n t p a r a d i g mf o rc o u n t yc l a s se l e c t r i cc o m p a n i e si nt h ew a yo fl i n k i n gt h e o r yw i t h p r a c t i c e ，b a s i n go nt h es t r a t e g i ca i m so fn a t i o n a lg r i d b yu s i n gb a l a n c e s c o r e df o r u m s t u d y r e s u l t ss h o w ： 1 t h es a i dc o m p a n i e ss t i l ld o n th a v et h et o t a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ； 2 s o m ep r e - w o r k sl i k ea n a l y z i n gc o m p a n y ss t r a t e g yd e v e l o p m e n ts h o u l db ed o n e ； 3 t h ed e s i g n e dp e r f o r m a n c ei n d e xs y s t e ms h o u l db eb a s e do nt h ec o m p a n y s t r a t e g y 4 t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ms h o u l db ec i r c u l a ra n dc o n s i s t e n c ea n df o c u so nt h e c o m p a n y sp r e s e n tm a n a g e m e n ts y s t e m ，c o m b i n ew i t hi t sf u t u r ed e v e l o p m e n t k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；p o w e rs u p plye n t e r p ris e s ；b a ia n t e d s c o r e c a r d 6 独创声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其 他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含未获得() 或其他教育 机构的学位或证书使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献 均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名：研易 签字日期：滞夕月弘日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人 授权学校可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用 影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。同时授权中国科学技术信息 研究所将本学位论文收录到中国学位论文全文数据库，并通过网络向社会公 众提供信息服务。( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文作者签名：弘务 签字日期：们孵夕月弘日 4 况 月 忿蠕分漱窍 珠埘 字 期 签 日 师 字 导 签 b s c 在供电企业绩效管理中应用研究 1 引言 1 1 选题背景与实际意义 随着我国电力体制改革的开始，为了适应国内外竞争的需要，使供电企业绩 效管理与发展战略密切联系的要求越来越为迫切。但是，目前的电力体制改革还 在初期，供电企业的战略管理水平相对比较低下，企业的发展战略仍然不能为许 多供电企业充分把握。在这种情形下，各供电企业的绩效管理仍然要在战略目标 比较模糊的状况下进行。要解决供电企业长期积累遗留下来的管理问题，在建立 供电企业战略性绩效管理体系时，必须遵循“稳中求进的原则：首先，要充分 利用供电企业原有的管理基础，尽最大的可能保证供电企业平滑、稳定的引进战 略绩效管理体系；其次，要有助于供电企业理顺发展思路，规范内部管理；第三， 要着眼于较高的层次审视企业的绩效管理体系，能够对企业管理水平起到提升作 用。 。 本论文重点针对电力行业的特点，以s 省电网公司下属的县区级供电企业 ( 以下简称l 供电公司) 为具体研究对象。作为隶属于国家电网公司的大型国有 企业，s 省电力公司( 以下简称省公司) 历经了从政府的一个行政部门逐渐过渡 到具有法人资格的独立运作公司的过程，舰人力资本的管理经过了从传统的 人事管理到现代的人力资源管理的过程。在这一进程中，企业一直致力于人力资 源管理方面的研究和改进，但是仍有不尽如人意之处。本论文试图通过对电力企 业绩效管理的现状调查和问题诊断，建立起基于公司战略目标的绩效指标体系， 论文试图将平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ，b s c ) ，来尝试应用在中国能源 垄断型企业的绩效管理之中，设计出一套可以广泛推广的绩效管理范式，以期望 能对类似的国有企业的绩效管理起到一点借鉴作用。 1 2 研究内容与结构 ， 。 论文分为七个部分。论文的引言部分首先对选题做详细的说明，交代选题的 目的和意义，并说明论文的研究方法、思路以及主要内容以及论文的创新点。第 二章回顾有关的理论，由平衡计分卡概念谈起，包括平衡计分卡的优点、平衡计 分卡在中国的推广和应用，从而评述b s c 在供电企业的合理性、必要性和创新性。 论文的第三章分析l 供电企业的绩效管理现状，包括背景分析与绩效管理现状问 题分析。第四章主要说明供电公司绩效管理体系设计与应用，包括绩效管理体系 的设计、绩效管理体系的应用、绩效管理体系的反馈、绩效管理体系的提高。第 b s c 在供电企业绩效管理中应用研究 五章介绍论文的结论与启示，说明供电企业建立b s c 解决的问题以及对企业管理 变革起到的作用。第六章为后续管理。论文的最后一章是结束语，主要回顾论文 讨论的内容，总结文章得出的结论。除了归纳论文的创新之处，结语部分还将研 究过程中发现和存在的问题进行归类，对本研究的不足进行剖析，并对今后的类 似研究提出一些可行的建议。 1 3 本文的研究方法 本论文采用理论联系实际的方法，以国家电网公司的战略目标为基础，以我 国的国情和电力行业的特点为背景，应用平衡计分卡模型，结合绩效管理方面的 理论，试图为县区级供电企业设计出一套可以广泛推广的绩效管理范式。 1 4 研究的主要创新点 本论文的创新之处主要有以下几点；第一，以往b s c 主要是应用在竞争型行 业，本文将b s c 应用在电力这一垄断型行业，为b s c 在其他国有企业和垄断型行 业的应用做了些尝试；第二，本论文将b s c 方法具体应用在绩效管理的实践中， 为其在中国的应用推广积累了一定的经验。论文结合我国电力行业的特点，为企 业绘制了战略目标，完成了平衡计分卡，并以此为基础确定了关键业绩指标。 2 文献述评 一在进行绩效管理体系设计之前，我们先介绍平衡积分卡的概述，再导出平衡 积分卡如何进行绩效考核，以及引出的一系列绩效管理相关理论。 2 1 平衡计分卡发展历史 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ，b s c ) 是由罗伯特s 卡普兰( 哈佛商学 院领导力开发课程教授) 和大卫p 诺顿( 复兴全球战略集团创始人兼总裁) 发明 的，卡普兰和诺顿两人通过对1 2 家在业绩评价方面领先地位的企业进行了为期 一年的研究，提出了平衡计分卡理论，并在哈佛商业评论1 9 9 2 年1 - 2 月号 发表了平衡计分卡：驱动业绩的评价指标体系一文，提倡企业采用一套广泛 的、由四个层面组成的衡量指标体系，以改善业绩。在总结多家企业实施平衡计 分卡的成功经验的基础上，两人又于1 9 9 3 年在哈佛商业评论9 一1 0 月号上发 表了平衡计分卡的实际应用一文，描述了衡量指标体系应该专注于企业最重 要的战略。在进一步研究之后，两人又于1 9 9 6 年在哈佛商业评论卜2 月号 2 b s c 在供电企业绩效管理中应用研究 上发表了平衡计分卡在战略管理系统中的应用一文，介绍了四个新管理程序， 以便帮助公司将长期目标和短期行动联系起来。 为了更详细地说明如何建立并实施平衡计分卡，更多地与读者交流他们的经 验，两人合著的被称为平衡计分卡三部曲之一的平衡计分卡：化战略为行动 于1 9 9 6 年由哈佛商学院出版社出版。尽管作者认为该书“只能算是一个进度 报告 ，。但该书的出版标志着平衡计分卡理论的成熟，并表示平衡计分卡已 经由一个业绩衡量工具( 最初他们是为了解决测评指标问题而提出“平衡计分卡 的) 转变为战略实施工具。卡普兰和诺顿创造性地提出“你不能衡量的，就无法 管理 。他们在书的第一部分将平衡计分卡描述为一个增强的业绩衡量系统，第 二部分描述了早期采用平衡计分卡的公司管理是如何将其融入一个全新的战略 业绩管理系统。 接着，他们利用四年时间跟踪了那些一直采用平衡计分卡公司的业绩，也跟 踪了一组新实施平衡计分卡公司的业绩，发现这些公司正在实现突破性的业绩， 于是他们把这些公司的经验和实践写进了他们的第二本书。哈佛商学院出版社于 2 0 0 0 年出版了平衡计分卡三部曲之二的战略中心型组织：该书是他们根据自 己实施平衡计分卡的2 0 0 多家企业长达1 0 年的经验，并从中抽取了2 0 多个案例 进行专门研究的结果，是对三部曲之一的平衡计分卡一书第二部分有关战略 管理系统的拓展。该书阐述了这些企业如何应用平衡计分卡使其在新的商业环境 中保持繁荣，也就是构筑以战略为中心的组织，并介绍了成功使用者是如何遵循 具体的五项关键管理原则来使其公司变成战略中心型组织的。 在实践中，他们学会了指导所有的管理团队通过明晰平衡计分卡四个层面目 标之间的因果关系来描述他们的战略，他们将这张图称为战略地图( s t r a t e g y m a p s ) 。在他们帮助企业开发了几百张地图之后，他们发现可以一个通用的战略 地图，作为各行各业运用的起点，这些观点就构成了他们第四篇文章“战略 出现问题了? 那就用地图将其画出来吧! ”。的框架。2 0 0 4 年，哈佛商学院 出版社出版了两人合著的平衡计分卡三部曲之三的战略地图化无形资产为 有行成果。战略地图是平衡计分卡的发展，该书是两人将过去十二年中与三百 多家组织合作之后创造出来的新战略工具。卡普兰和诺顿再次创造性地提出“你 不能描述的，就无法管理 。 除了卡普兰和诺顿的著作外，指导平衡计分卡使用方面的著作还有一些，例 如：2 0 0 2 年保罗尼文根据他成功实施平衡计分卡的经验，出版了平衡计分卡 实用指南战略经营时代的管理系统，试图将他为企业介绍平衡计分卡的工 作过程和资料与读者分享。他先用两章介绍了平衡计分卡的需求和作用，然后用 十章的篇幅说明了完全导入平衡计分卡的步骤和过程，包括制定导入计划，提炼 b s c 在供电企业绩效管理中应用研究 使命、价值观、愿景和战略，确定绩效目标，找到因果关系链，规划行动措施， 逐级建立b s c ，将预算和b s c 结合，将报酬与b s c 结合，b s c 结果报告，后期维 护b s c 。最后，他又用两章对非营利组织导入和实施b s c 进行了总结。该书受 到了卡普兰的极力推荐，被认为是“对卡普兰和诺顿两本著作做了很好的补充 。 另外，还有迈耶( m e y e rm w ) 的绩效测量反思：超越平衡计分卡该书试图 超越平衡计分卡。 总之，平衡计分卡是一种以“因果关系 为纽带，战略、过程、行为与结果 一体化，财务指标与非财务指标相融合的绩效评价制度。它以信息为基础，分析 哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的衡量指标，并 不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。它把企业的使命和 战略落实四个方面的目标和衡量方法：财务( f i n a n c i a lp e r s p e c t i v e ) 、客户 ( c u s t o m e rp e r s p e c t i # e ) 、内部业务流程( i n t e r n a lb u s i n e s sp r o c e s s p e r s p e c t i v e ) 、学习与成长( l e a r n i n ga n dg r o w t h ) 。平衡计分卡的核心思想就 是通过这四个方面指标之间相互驱动的因果关系( c a u s e a n d e f f e c tl i n k s ) 展 现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的目 标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把组织的 战略同相关部门的目标联系在一起。 2 2 平衡计分卡包含的要素 平衡计分卡包括多个基本要素”。 1 、角度角度是观察组织和分析战略的视点或镜头，每个角度都包含战 略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分。 。 2 、目标目标是由公司战略分流出来的关键战略目标。每个战略目标都 包括一个或多个绩效指标。 3 、绩效指标指标是衡量公司战略目标实现结果的定量的尺度。 4 、目标值目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量要求。 5 、行动方案行动方案和性命类似，它由一系列相关的任务或行动组成， 目的是达到每个指标的期望目标值。 6 、任务任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。 ( 一) 角度 i 平衡计分卡体系使用不同角度来组织公司的目标，大大改进了公司的战略管 理架构。平衡计分卡架构如下：( 图2 - 1 ) 4 b s c 在供电企业绩效管理中应用研究 图2 - 1 平衡积分卡结构 ( 1 ) 财务角度 财务指标是评估组织绩效的传统指标，显示企业的战略及其实施是否正为最 终经营结果( 如利润) 的改善做出贡献。公司股东通常从财务角度来判断公司是否 成功及成功的程度。从财务角度来看平衡计分卡包括一些指标：利润、营业额、 销售额、现金流、资金回报率，或其他一些视公司战略而定的指标。 ( 2 ) 客户角度 公司平衡计分卡最典型的客户角度包括：定义目标市场和扩大关键细分市场 的市场份额，其他可能包括客户满意度以及关注那些能够为公司带来更多利润的 客户。 客户角度的指标包括：市场份额、客户保留率、新客户开发率、客户满意度 和赢利性( 见图2 - 2 ) 。卡普兰和诺顿把这些指标称为滞后指标。时间、质量、价 格、可选性、客户关系和公司形象这几个与客户满意度有关的指标被卡普兰和诺 顿称为潜在性和领先指标。在开发平衡计分卡时，必须考虑这些领先指标。 5 b s c 在供电企业绩效管理中应用研究 图2 - 2 客户层面一核心指标 ( 3 ) 流程角度 客户与财务实现的流程保障。应抓住重点，专心衡量那些与股东和客标息息 相关的流程。以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心，既包 括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。主要指标包括：改 良创新过程、经营过程、售后服务过程( 见图2 - 3 ) 。 图2 3 内部业务流程层面一通用价值链模式 ( 4 ) 学习成长角度 学习、成长是基础架构，是驱使平衡记分卡其他三个方面获得卓越成果的动 6 b s c 在供电企业绩效管理中应用研究 力。激烈的竞争使得企业今天的技术和能力无法确保未来目标的实现，削减对企 业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响 将在未来对企业带来沉重打击。主要内容：员工的能力、信息系统的能力、激励、 授权与相互配合。衡量员工的核心指标是：员工满意度、员工保持率、员工生产 率( 见图2 - 4 ) 。 图2 - 4 学习与成长的衡量框架 ( 二) 目标一一绩效指标目标值_ 行动方案任务 卡普兰和诺顿指出平衡计分卡最大的益处是将目标绩效指标目标 值行动方案任务联系在一起。每个角度都应该包括一个或几个指标。对 于平衡计分卡的每一个目标，高层管理者都要设定至少一个或几个绩效指标。每 一个指标必须明确它的目标值。行动方案是为实现目标和到达目标值而单独设计 的行动项目计划。( 图2 - 5 ) 7 b s c 在供电企业绩效管理中应用研究 i 明晰企业战略和要注重的关键绩效领域 l i 明确各角度的目标 4 设定各个目标的绩效指标 5 设定各个指标的目标值 ； 明确达到目标值的行动方案 ：l 定义各个行动方案的任务 2 3 平衡计分卡的优点 图2 - 5 链接战略与任务 ( 一) “平衡计分卡“的平衡之道 平衡计分卡作为战略管理的工具给公司带来的巨大价值在于它的平衡理念。 主要表现在： ( 1 ) 外部衡量和内部衡量之间的平衡： ( 2 ) 要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡： ( 3 ) 强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡： ( 4 ) 短期目标和长期目标之间的平衡。 “平衡 这个概念数千年来己深深植根于中国传统文化中。它突出的标记便 是表现阴阳平衡的太极标志，易经中说：“一阴一阳 之谓“道 ，意思是宇 宙天地之间任何东西，都是一阴一阳，道就是这个法则。任何事务都有正、反两 个方面，当正、反两方面达到均衡时，便得到了道，否则就是不均衡，就失去了 道。“平衡引申到企业管理中便是企业战略达到均衡，企业发展便符合科学的 发展规律，即得到了“道 ，否则就是发展不平衡，偏离了企业科学的发展方向， 即失去了“道”。 归。平衡计分卡给我们带来的平衡就是长期指标和短期指标、 财务指标与非财务指标、领先指标和滞后指标之间的平衡，从而为企业全面实现 战略目标提供了保障。 ( 二) 平衡计分卡可以帮助公司建立战略管理的基础架构 平衡计分卡为企业的战略活动创建了很好的基础架构，这里的战略活动是指 r b s c 在供电企业绩效管理中应用研究 确立、实施和调整公司的经营战略。平衡计分卡进行战略管理的六个基本要素也 是构成战略管理基础架构的要素。 、 ( 三) 平衡计分卡可以为组织绩效管理提供战略框架 传统的绩效评估对绩效管理提供了一个很薄弱的、非战略性的框架，而平衡 计分卡对组织绩效的战略化管理是一个突破性改进，主要体现在以下几个原因： ( 1 ) 平衡计分卡以公司的战略和对目标市场的价值定位为出发点： ( 2 ) 把战略转化为可衡量的目标，通常包括四个基本角度的目标： ( 3 ) 这些角度的目标互相关联，其中一个角度的绩效会影响到另一个相关角 度的绩效： ( 4 ) 公司目标必须逐层落实到下级部门，甚至个人； ( 5 ) 定期回顾绩效结果，根据结果对战略、目标、指标和目标值做适当调整： ( 6 ) 公司及其部门的平衡计分卡设置体现出实施公司战略的一个构思，然后 通过实施的检验并做调整得意实现： ( 7 ) 将平衡计分卡系统与能力素质开发和浮动薪酬系统链接起来，激励员工 共同努力，完成公司的战略目标。 ( 四) 平衡计分卡可以对战略管理的因果关系进行假设和验证 卡普兰和诺顿指出，战略是有关原因和结果的一系列假设。评估体系应该让 各个角度的目标之间的假设关系清晰可见，这样才能对他们进行管理和验证。如 果有些假设无法很清楚的表达出来，则说明企业还没有一个清晰的战略。运用平 衡计分卡，可以帮助企业大大提高对假设问题理解的清晰度，找出最基本最重要 的战略目标、绩效指标和它们之间的假设关系。把这些都理顺了，对于企业高层 管理者面临的模糊状态是一个巨大改善。 ( 五) 平衡计分卡可以促进企业学习 平衡计分卡不只是促使企业管理者分享不同的想法和观点，事实上，明晰战 略，定义目标，并讨论目标之间的战略性关联的整个过程本身，就是管理者一个 学习的过程。平衡计分卡还能通过设定战略的假设并收集相关绩效的数据来深化 组织学习。企业管理者和员工能够从中学习到实现目标的方法和行为，他们在一 起互相探讨工作中积累的经验，这就会形成公司一种持久的文化，就能够不断促 进组织变革，持续改进组织绩效。 ( 六) 平衡计分卡可以促进变革管理 如何管理组织变革的流程是任何国家都面临的挑战。平衡计分卡可以提供变 革管理的有效性，由以下几个重要因素组成： ( 1 ) 确定变革的目标： ( 2 ) 确定变革的原因： 9 ( 3 ) 确定变革的结构； ( 4 ) 确定变革的迫切性原因： ( 5 ) 考核变革目标的进展情况； ( 6 ) 提供反馈和促进变革的方案。 ( 七) 平衡计分卡可以考核绩效及沟通考核结果 平衡计分卡的基本方法是对目标和目标值进行衡量。首先对目标进行定义， 然后确定如何对目标进行考核，并就这些考核指标的目标值达成一致。这个过程 对高层管理者来说是非常关键的。平衡计分卡发放包括制定汇报绩效结果的数据 提供者及数据来源，还包括能够保证平衡计分卡成功实施的软件系统。 ( 八) 平衡计分卡可以协调组织和消除壁垒 平衡计分卡体系提供了多种方法来减少企业内部的摩擦，并进行横行和纵向 的整合。 ( 1 ) 平衡计分卡帮助消除部门隔阂，减少跨部门摩擦： ( 2 ) 在不同部门建立相互关系、互相支持的目标： ( 3 ) 通过改进业务流程，加强跨部门的信息或材料交流： ( 4 ) 链接公司、部门和个人三个层面的目标： ( 5 ) 为实现目标和达到绩效目标提供激励。 2 4 平衡计分卡在中国的推广与应用 b s c 在中国的推广始于相关书籍在中国内地的出版发行，具体开始于2 0 世 纪9 0 年代后期( 见表2 - 1 ) ，1 9 9 3 年博意文咨询有限公司首先把业务流程改造引 入中国，1 9 9 6 年在中国成功实施了第一个平衡计分卡项目，并于2 0 0 3 年将他们 在中国应用平衡计分卡的体会编辑成书，出版了平衡计分卡中国战略实践一 书。2 0 0 3 年3 月2 4 日- 2 6 日和2 0 0 4 年6 月4 日卡普兰两次来到中国，他认为他 的使命是“如何让那些糟糕的经理用正确的方法来运用b s c ”w 。卡普兰提出的 正确方法就是“l e t sk i s s ，他这里所谓的k i s s 就是：k e e pi ts i m p l ea n ds t u p i d ( 让它简单些，连傻瓜都能懂) 。 表2 1 时间代表人组织有影响的著作简要内容 1 9 9 8 年8 月王丙飞等译新综合计分卡一种卡普兰与诺顿1 9 9 6 年的 华出版社革命性评估和管理工第一本b s c 著作的简译本 具 1 9 9 9 年1 1 月李焰等译中国公司绩效测评卡普兰与诺顿发表在哈 1 0 b s c 在供电企业绩效管理中应用研究 人民大学 佛商业评论的三篇文章 2 0 0 2 年1 2 月姜定维、蔡巍著 奔跑的蜈蚣一如何 本土实践b s c 操作指导 以考核促进成长 2 0 0 3 年8 月宝利嘉编著：战略执行平衡计 主要内容来自卡普兰与 分卡的设计和实践 诺顿1 9 9 6 、2 0 0 0 年的两 本著作 2 0 0 3 年8 月胡玉明等译平衡计分卡战略 保罗尼文2 0 0 2 年的b s c 经营时代的管理系统著作 2 0 0 3 年9 月 美 毕意文、孙 平衡计分卡中国战略 推广、介绍b s c 永玲著 实践 2 0 0 3 年1 0 月林俊杰著平衡计分卡导向战略 对b s c 与战略的关系有独 管理到的分析 2 0 0 4 年1 月周大勇等译战略中心型组织：如卡普兰与诺顿2 0 0 0 年的 何利用平衡计分卡使企第二本b s c 著作 业在新的商业环境中保 持繁荣 2 0 0 4 年5 月胡玉明中国财 平衡计分卡是什么一 对作为管理工具的b s c 做 政经济出版社一一个管理工具的神了详细阐述 话 2 0 0 4 年9 月姜定维、蔡巍著( b s c ，“平衡计分卡”阐述b s c 精髓，理解b s c 保证发展作用，指导b s c 实践 2 0 0 5 年7 月吕嵘中国发展 拒绝短板：平衡计分介绍如何应用b s c 战略 出版社卡战略实施 表2 - 1 中国内地出版的b s c 书籍一览 尽管平衡计分卡理论已经引入中国多年，但是它在中国的实践“还停留在一 个初级阶段，基本上是徒有其表 。究其原因，除了人们对b s c 认识的不足 外，我国现阶段管理水平的相对落后是主要的原因。邢洁总结了平衡计分卡在我 国企业应用中存在的主要问题：战略指标难以分解；指标难于创新；忽略因果 驱动关系；人力资源职能主导平衡计分卡的实施；信息系统与沟通不畅，并提出 - 了应对策略：由高级管理层主导实施；为每个绩效指标设定目标值；加强成本管 理：提高企业收集、准确使用信息的能力；进行平衡计分卡项目的全员培训。简 言之，也就是在中国全面推行和实施b s c 必须的基本要素，如战略目标、组织结 构、绩效考核等皆未能够具备。但对于国家电网公司这样已经进入世界5 0 0 强的 企业而言”。，推行b s c 是当务之急，因为要继续走在世界的前列，管理也必须跟 b s c 在供电企业绩效管理中应用研究 上世界的步伐，而财富杂志公布的世界前1 0 0 0 位公司中已经有7 0 的公司 采用了平衡计分卡系统。 3l 供电公司绩效管理体系的现状与问题 3 1l 供电公司绩效管理现状及背景 由于本论文重点针对的是电力行业，具体研究对象是省公司下属的县区级供 电企业。为其设计绩效管理体系之前，首先有必要介绍其与市级、省级以及国家 电网公司的关系，再通过调研分析其绩效管理的具体现状，最后再对其绩效管理 方面存在的问题进行诊断。 s 省电力公司隶属国家电网公司，主要经营、管理、建设省域电网，承担促 进全省电力资源优化配置的责任，为全省经济发展和人民生活提供电力保障。本 省主要负责境内的电网规划、建设、运营和电力供应。公司现有员工3 9 万人， 下属1 7 个市供电公司和超高压公司、电力基建等3 2 家企业。对全省9 0 个趸售 县供电企业实行代管。 l 供电公司是省公司所属代管的大型供电企业，负责该行政区域内电网建 设，和电力市场运营。2 0 0 7 年，公司营业区辖2 0 个供电所，拥有营业客户1 0 0 3 2 万户。拥有职工5 0 0 余人。目前，公司资产总额达1 0 亿元。截至2 0 0 7 年底，公 司拥有3 5 千伏及以上变电站1 6 座，变电总容量4 1 8 1 0 万千伏安。2 0 0 7 年，公 司实现经营总收入5 2 1 亿元。 供电企业作为垄断企业，在绩效管理上自然有其特殊性。l 供电公司在管理 上也经历了曲折的发展道路，其垄断特性和国有企业的特性决定了他的管理发展 是与整个社会发展紧密结合的，具有非常明显的时代特征。l 供电公司自9 5 年 以前管理模式带有典型的计划经济时代特征，即指令性管理方式，完全按照上级 主管部门计划进行生产经营。9 5 年以来在绩效管理方面一直是以“创一流 为 工作主线，采取经济责任制的考核办法。所谓“创一流 是指参照国家电网公司 颁布的一流企业指标，将企业生产、经营、管理、企业文化建设等各个方面全部 设定指标或达到的程度，按照指标进行工作绩效考核。创一流分为三个级别：“省 一流、国家一流、国际一流 。这种方式渐渐不能适应企业发展需要，逐渐被放 弃，取而代之的是同业对标管理和绩效管理。l 供电公司在绩效考核和奖惩方 面做了大量的有益探索，特别是2 0 0 3 年对公司本部各部室以及基层单位分别实 行了年度工作目标责任制和双文明综合承包责任制，建立了责任考核体系，同时 对公司本部员工和基层单位的经营管理者进行了年度3 6 0 度测评。但是其绩效管 理还处于绩效考核阶段，目前正在逐步建立绩效考核体系。 1 2 b s c 在供电企业绩效管理中应用研究 l 供电公司的绩效考核管理的制度体系由下面两个主要文件和一系列辅助 文件组成，通过双文明综合承包考核，传递了创建国家一流供电公司的经营压力， 同时浓缩了公司的经营理念与管理思维。 一、公司基层单位双文明综合承包考核分配办法，该办法是对基层单位进 行考核的纲领性文件，规定了对基层单位进行考核的基本原则、方法和指标体系。， 为了落实该办法，公司还制定了系列辅助性的细化考核指标的文件。 二、公司本部员工绩效考核办法，该办法为员工绩效考核办法。主要包括 对员工进行考核的具体实施办法，规定了对员工进行考核的基本原则、方法和指 标体系等。 。 从这些有关文件，可以发现l 供电公司通过一系列的绩效考核体系，提升 了企业素质，对公司绩效管理方面作用主要体现在以下几个方面： l 、将在计划经济体制下按上级下达计划的被动工作模式逐渐转变为实现一 定目标的主动工作模式，使公司明确了发展方向和应该达到的程度，而不是原来 的完全按照上级计划发展。 2 、围绕创一流指标进行各项工作的指标分解，对指标的细化改变了原来的 粗放管理模式，并根据是否达到一流指标进行绩效考核。 3 、逐渐完善了岗位工作标准，明确了职工工作应到的标准，并以此进行绩 效管理。 4 、长达近十年的创一流工作，促进了供电企业职工思想意识的转变，使企 业发展能够跟上社会和时代的发展变化，在供电企业从计划经济下企业管理模式 向市场经济下得管理模式转变起到了重要作用，增强了职工的市场意识和创新意 识。特别是全体职工的参与，在一定程度上使个人层面的发展与公司层面的战略 达到了有机结合，为今后推进绩效管理奠定了良好基础。 但是该体系还存在一些不足： l 、各单位绩效考核指标的选择面面俱到，缺乏企业战略或者企业文化的牵 引，重点不突出； 2 、个人考核指标的设置不够科学，造成绩效考核结果的偏差和区分度很差； 绩效考核结果主要应用于薪酬，与其他人力资源管理模块关系不密切： 3 、在绩效考核过程中，重视考核结果，而对绩效沟通与绩效反馈重视不够， 绩效考核信息资源浪费。 ， 总之，现有的体系缺乏科学性和合理性：考核指标体系以定性指标为主，定 量指标很少，而且往往是针对部门或单位的，没有全部落实到个人；同时，这些 指标并不是对企业追求目标的科学分解，因而使得部门目标、个人目标难以有机 统一。具体而言，目前采用的3 6 0 度测评缺乏科学合理的指标和合理的评估数据 b s c 在供电企业绩效管理中应用研究 来源，业绩考核的结果缺乏说服力。 首先，考核标准为概括的、定性的描述；其次，存在着测评人员对测评对象 尤其是其工作情况不甚了解的现象：因而，考核结果较多的受到了人际关系影响， 不能准确地反映出员工的业绩和能力，缺乏足够的说服力。在绩效奖惩管理和激 励机制杠杆的运用方面，与世界先进企业相比还存在很大差距。公司在薪酬体系 方面建立了岗薪体系，在薪酬上实行“对岗不对人 ，初步在不同岗薪之间拉开 了差距。但是业绩考核的结果与奖惩的结合力度还不够；薪酬体系中不同层次的 人员的薪酬档次还需进一步拉开。客观上讲，由于考核标准、考核方法等原因造 成的考核结果不够客观、准确，缺乏足够的说服力，使得在考核结果的应用上受 到一定的限制；同时考虑到传统观念、员工承受能力和机制体制的影响，公司在 激励业绩优异者、淘汰业绩不佳者方面也只能遵从“适可而止 的原则。更由于 受到长期计划经济的影响，平均主义和“大锅饭”思想在人们尤其是国有企业员 工的头脑中可谓根深蒂固，进一步拉开不同层次人员的薪酬差距，虽是大势所趋， 但必须积极稳妥；同时充分考虑员工的承受能力。 3 2l 供电公司的绩效管理问题分析 l 供电公司在绩效管理方面采用过多种方法，取得了一定成效，但随着社会 政治经济形势的发展，特别是作为垄断型企业，正处于一个转型时期，公司内部 所采用的绩效管理方法已不适应公司发展要求。目前l 供电公司在绩效管理方面 所存在的问题是： 一、市场和创新意识比较薄弱 对市场敏感度较差，是垄断型企业的一个普遍现象，l 供电公司也不例外， 虽然电力体制改革己进行了多年，供电企业的市场意识已得到不断加强，但毕竟 依然是垄断企业，依然在没有竞争对手的情况下发展，所谓市场意识更多体现的 是企业内部的一种思想变革，即体现在企业内部的自我加压，以适应整个社会的 变革，并没有在体制上使供电企业职工感到危机感，因此职工的市场意识依然是 被动的，而非主动的。在创新意识方面，电力企业是一个资金密集型、技术密集 型的产业，技术上的创新更多来源于国家对电力企业的投入和整个社会发展的要 求，因此作为基层的供电企业，并没有技术上主动创新的需求，目前仍处于职工 适应新技术发展层面。在管理创新方面，由于供电企业与社会发展的紧密程度和 技术发展要求，必然推动供电企业的管理必须跟上时代发展的步伐，因此也是被 动的，而非主动的。总体分析，九十年代及以前的供电企业在市场和创新意识方 面差距非常大，但进入二十一世纪，特别是最近几年，供电企业在市场和创新意 1 4 b s c 在供电企业绩效管理中应用研究 识方面与社会基本是同步的，但主动意识依然比较薄弱。 二、企业职工收入比较稳定，对激励敏感性较差 电力价格目前依然是政府定价，在国家允许合理的利润基础上，电力销售收 入的规模效益十分显著，随着中国国民经