（工商管理专业论文）CW房地产集团绩效管理研究.pdf

南京理1 = 大学倾。i ：学位论文c w 房地产集团绩效管螋研歹 摘要 本文以一家正处于快速发展阶段的房地产企业c w 集团为研究对象，运用人力资 源管理理论和绩效管理理论，结合自己从事这项工作的实际情况，从战略的角度出发， 通过实证调研、理论分析等方法对c w 集团的绩效管理进行了具体的研究，探讨绩效 管理如何在企业得以顺利实施，寻找出一套切实可行的方案来指导c w 集团的绩效管 理行为。 文章首先阐述了绩效管理理论、三种常用的绩效管理工具、房地产行业的特点和 c w 集团绩效管理的概况，接着运用绩效管理理论进行分析，找出该集团绩效管理存 在的五个突出问题：一是从部门到员工缺少系统行的目标体系，二是主管和员工缺乏 绩效互动，三是绩效管理仅是薪资调节的手段，四是各部门、员工对绩效管理的执行 力不够，五是绩效目标设定未对应到行业特点。以及造成问题产生的原因，并且通过 以上分析，从集团战略目标上的绩效管理的角度指出c w 集团绩效管理的五个优化对 策和具体实施方案。 作者在理论分析的基础上，结合了公司案例以及本人实际工作经历，从系统的视 角展现了绩效管理的全过程，提出了具体的解决方法来指导c w 集团的绩效管理行为， 并将绩效管理应用于人力资源的招聘、培训、薪酬之中。从我国房地产目前的情况来 看，目标管理的相对其他考核工具来说，比较容易实施，这对于其他房地产企业也具 有一定的参考价值。 关键词：房地产绩效管理目标管理 南京理t 人学顾j j 学位论文 c w 厉地产集团缋效管螋 可 ab s t r a c t t h i sa r t i c l ea i m st oad e v e l o p i n gr a p i d l yr e a le s t a t ee n t e r p r i s ec wc o r p a p p l y h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tt h e o r ya n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r y ，b ee n g a g e d i nt h ee x p e r i e n c et h i sw o r k i n gc o m b i n i n gw i t ht h ea u t h o rs e l f , s e to f ff r o mt h es t r a t e g y a n g l e ，t h ea n a l y s i ss u r v e y i n g ，r e a s o n i n gw i t hb yd e m o n s t r a t i o nw a i t sf o rm e t h o dt o m a n a g et h ec o n c r e t er e s e a r c hh a v i n gb e e ni np r o g r e s st oa c h i e v e m e n to fc wc o r p e f f e c t ， d i s c u s st h ea c h i e v e m e n te f f e c tm a n a g i n gt h ea c h i e v e m e n te f f e c ta d m i n i s t r a t i v eb e h a v i o r c o m i n gt og u i d ec wc o r p h o wt os ot h a tc a nb ep u ti n t oe f f e c ts m o o t h l yi ne n t e r p r i s e ， s e e k i n go u ta s e to fp r a c t i c a lf e a s i b l es c h e m e t h ea r t i c l eh a ss e tf o r t ht h ea c h i e v e m e n te f f e c tf i r s tm a n a g i n gt h e o r y ，t h r e ek in d s a c h i e v e m e n te f f e c t si nc o m m o nu s eh a v em a n a g e da ni m p l e m e n t ，r e a le s t a t ei n d u s t r y c h a r a c t e r i s t i ca n dc wc o r p a c h i e v e m e n th a v ei m i t a t e dt h ea d m i n i s t r a t i v eg e n e r a l s i t u a t i o n ，p r o c e e dt oa p p l yt h ea c h i e v e m e n te f f e c tt om a n a g et h e o r yc a r r y i n go u ta n a l y s i s ， t h ea c h i e v e m e n te f f e c tf i n d i n go u tt h ec a u s eo w i n gac o r p a c h i e v e m e n te f f e c tt h ec r e a t i o n m a n a g i n ge x i s t i n gp r o m i n e n ti s s u ea n db r i n g i n ga b o u tap r o b l e m ，a n dh o w t ob ep u ti n t o e f f e c tb yt h ef a c tt h a ta l la b o v ea n a l y s i n g t h ea d m i n i s t r a t iv ea n g l ep o i n t i n go u tf r o m u p p e ra c h i e v e m e n to fc o r p s t r a t e g i co b j e c t i v ee f f e c tc w c o r p t h et a r g e t _ b a s e dm a n a g e s o nt h ea u t h o rb a s i si nt h e o r e t i c a la n a l y s i s 。h a v eb e e nt i e d i nw e d l o c kc o n c r e t ec a s e a n dm ya c t u a ljo be x p e r i e n c e ，f r o mt h es y s t e m a t i cv i s u a la n g l eh a sd i s p l a y e dt h ee n t i r e p r o c e e d i n gt h a tt h ea c h i e v e m e n te f f e c tm a n a g e s ，i nr e c r u i t i n g ，t r a i n i n g ，s a l a r yp a y m e n t h a v i n gs u g g e s t e d t h a ta c h i e v e m e n ti m i t a t e sa d m i n i s t r a t i v eb e h a v i o r ，a n de f f e c t a d m i n i s t r a t i o na p p l i e sa c h i e v e m e n tt oh u m a nr e s o u r c e st oc o m et og u i d ec wc o r p c o n c r e t es o l u t i o n f r o mo u rc o u n t r yr e a le s t a t ea tp r e s e n tc o n d i t i o nc o m e st ot a k eal o o ko n t h a t ，t h em a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e sr e l a t i v i t yi sp u ti n t oe f f e c te a s y ，c o m p a r et oc o m et o s a yc h e c k i n ga ni m p l e m e n to t h e r ，t h i si sw o r t ht ot h er e f e r e n c et h a tr e a le s t a t ee n t e r p n s e c a r l th a v ec e r t a i no t h e r k e y w o r d s ：r e a le s t a t e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t o b j e c t i v em a n a g e m e n t 声明户i 凋 研究生签名：二寻雏鲫铲年三月日 学位论文使用授权声明 南京理工大学有权保存本学位论文的电子和纸质文档，可以借阅 或上网公布本学位论文的全部或部分内容，可以向有关部门或机构送 交并授权其保存、借阅或上网公布本学位论文的全部或部分内容。对 于保密论文，按保密的有关规定和程序处理。 研究生签名： 伊钐年王月) 日 南京理工大学硕士学位论文 c w 房地产集团绩效管理研究 1绪论 随着经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，一个企业 要想取得竞争优势，必须不断提高提高其整体效能和绩效。2 0 世纪7 0 年代后期，研 究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上提出了“绩效管理”的概念。 8 0 年代后半期和9 0 年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，基 于目标的绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。 绩效管理是企业文化与价值的体现，是企业自我认识、有效管理和监督的方法和 工具。如何使绩效管理真正成为公司战略实施的载体，这是绩效管理最根本的任务。 在企业管理理念越来越受国内企业重视的今天，绩效管理己被提上日程。但绩效管理 理念本身来自于西方，大多数国内企业对于西方的绩效管理模式难以理解，又没有形 成一套自己有效合理的绩效管理模式，因此，在实施绩效管理的时候更多的关注在绩 效考核的层面，企业使命和绩效管理脱钩，最终导致绩效管理实施没有效果，从而丧 失对绩效管理的信心。 笔者所在的集团( 以下简称c w 集团) 是一家由民营企业转成的港资房地产集团， 实质的股东只是老板一个人，非董事会的决策使得其企业管理水平越来越不适应市场 竞争的要求，这一背景下希望c w 集团通过实施绩效管理等一些管理方法来提高集团 的整个企业管理水平。房地产行业项目周期长、投资大、行政干预多、人员流动频繁， 在这样的背景下，c w 集团也曾使用过多种考核手段，但效果都不是很理想，所以， 集团高层领导要求人力资源部做好公司团队和员工的绩效管理工作，探索出一套适合 房地产开发公司操作的绩效管理方法。 本篇论文的结构是这样安排的：通过对绩效管理理论的阐述，以及常用的几种绩 效管理工具，从c w 集团过去的实践经验出发，尝试着归纳总结，找出其在绩效管理 上存在的突出问题与原因，将笔者在m b a 的学习中学到的人力资源管理理论及绩效管 理理论与c w 集团的具体情况相结合，提出绩效管理的优化对策，通过实际案例给出 实施绩效管理的具体方案。 在整篇文章的思路中，笔者用系统分析的方法来阐述绩效管理与人力资源其他模 块之问的关系。在人力资源这个系统上，企业必须通过绩效考核来发现企业中的主体 一“人 的情况，内部岗位调整、外部招聘人员、员工培训、薪酬设计、职业发展 等等都是围绕着绩效考核这个结果来进行的，所以在绩效管理中目标的设定比较关 键，组织的目标最终分解为员工的工作目标，既有一定的高度，又能通过努力去达到； 考核结果必须要有反馈，这就是绩效面谈，在主管与员工的互动交流中，来制定员工 的改进计划，从而确立下一个绩效目标形成绩效管理螺旋上升的过程。 论文中，主要阐述了以下几点： 南京理工大学硕上学位论文 c w 房地产集团绩效管理研歹e 第一，房地产企业必须根据自身的发展阶段和实际管理经营水平以及人员构成状 况，选择适合自身阶段的绩效管理方法； 第二，做好房地产公司的绩效考核，首先要进行工作分析，完善部门职能和岗位 职责： 第三，进行流程规划和优化，确立公司权责体系和相关管理制度： 第四，公司战略计划的分解以及部门层级绩效指标体系的建设； 第五，绩效管理制度和操作方法建设完善； 第六，绩效管理的实施需和其他的管理制度结合起来运用。 笔者在文章中指出，绩效管理是一个过程，我们在企业中，需要强调绩效考核的 作用，但更希望通过绩效考核的结果来促进员工工作能力、职业素养的提高，这也是 人力资源的本意，只有员工不断进步，企业发展的根基才会更加坚实，正如万科集团 董事长王石所言：人才在资产负债表上看不到，但却是最宝贵的资产。 南京理工大学硕上学位论文c w 房地产集团绩效管理研究 2 绩效管理理论概述 2 1 绩效管理理论概述 2 1 1 绩效管理概述 随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国 内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生 产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织扁平化成为当代组织变革的主 流趋势。但是，实践证明：尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本( 因此提高生 产力) ，他们并不一定能改善绩效；不论是在哪一水平( 组织、团队、个人) 评价绩 效和如何界定绩效，他们只是提供了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高 的是组织成员行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动员工积极 性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作氛围。在这一背景下，研究者拓展了 绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于2 0 世纪7 0 年代后期提出了“绩效 管理的概念。8 0 年代后半期和9 0 年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践 研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。 员工的工作绩效是指那些经过考核的行为、表现及其结果，而绩效管理则是依据 主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。它通常被定义为系统对一 个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现。从 不同的角度出发去认识和理解事物，所得到的结果也会不尽相同。在绩效管理思想发 展的过程中，对绩效管理的认识也存在分歧，主要表现在以下三种观点： 绩效管理是管理组织绩效的系统：持有这种观点的代表是英国学者罗杰斯和布瑞 得鲁普。这种观点将2 0 世纪8 0 年代和9 0 年代出现的许多管理思想、观念和实践结 合在一起。它的核心在于组织战略以及通过组织结构、技术事业系统和程序来加以实 施。它看起来更像是战略或事业计划等，而个体因素即员工虽然受到技术、结构、作 业系统等变革的影响，但在此种观点看来，却并不是绩效管理所要考虑的主要对象。 绩效管理是管理员工绩效的系统：这种观点将绩效管理看作组织对一个人关于其 工作成绩以及他的发展潜力的评估和奖惩。其代表人物艾恩斯沃斯、奎因、斯坎奈尔 等通常将绩效管理视为一个周期。 绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统：这种观点将绩效管理看作管理组织 和雇员绩效的综合体系，但此种观点内部却因强调的重点不同而并不统一。例如：考 斯泰勒的模型意在加强组织绩效，但其特点确实强调对员工的干预，他认为“绩效管 理通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起，来支持公司或 组织的整体事业目标”，而另一种认识却是“绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力， 提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的绩 3 南京理工大学硕七学位论文 c w 虏地产集团绩效管理f i f 究 效 。 笔者认为绩效是一个丰富的概念，在不同情况下，有不同的含义。对于绩效，每 个人都有不同的看法，在不同的情景下也有着不同的理解。有人认为绩效是完成工作 的效率与效能，也有人认为绩效是员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益， 具有贡献的部分；更有人认为，所谓绩效是个人知识、技能、能力等一切综合凶素通 过工作而转化为可量化的贡献，包括有形的和无形的两部分。我们一般认为的绩效指 的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，在管理学上绩效可分为员工绩效和组 织绩效。员工绩效是指员工在某一期问内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。 组织绩效是组织在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效率及赢利状况。 而绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是以企业目标为导向的一种管理活 动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企 业日常的管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种 正式管理活动。绩效管理是一个完整的系统，这个系统涉及组织绩效、流程绩效和岗 位绩效三个层次。从组织的角度来讲，它更看重的应该是组织绩效，因为员工的绩效 构成了组织绩效，某个员工个体绩效的好坏有时不足以对组织绩效产生严重的影响。 因此，组织绩效可以说是绩效管理中的关键业绩指标。当然，组织绩效还是由员工绩 效构成的，所有员工绩效不好，组织绩效也就不可能很好。同时，组织产出是通过员 工按照一定的流程生产的，为了管理流程级的绩效，人们必须要保证设定的流程满足 客户需求，流程的工作要有效，流程的目的和手段要由客户和组织的要求来驱动。 2 1 2 绩效管理和绩效考核的区别 前面我们对绩效管理做了理论上的介绍，这里之所以将绩效管理和绩效考核在进 行一下比较是因为实践中两个概念经常被混淆使用，即使字面上的意思已经划分的很 清楚了，实施起来往往会发生管理者用绩效考核简单替代绩效管理的行为，认为他们 是一回事，只不过叫法有些差异。这里需要做出分析，为下文中公司的行为提供理沦 基础。 绩效管理的基本内容有以下三个方面： ( 1 ) 绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何实现目标达成共识的过程。该 过程是由员工和他的管理者之间达成的承诺来保证完成的，并在协议中对下面的有关 问题有明确的要求和规定：期望员工完成的工作目标；员工的工作对公司实现目标的 影响；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如 何衡量，即绩效标准是什么；指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。 ( 2 ) 绩效管理是个完整的系统。这个系统包括几个重要的构件：目标计划、辅 导教练、评价检查、回报反馈，仅即住一个构件，是不能很好地发挥作用的。绩 南京理丁大学硕上学位论文c w 虏地产集团绩效管理圳究 效管理的构件共同组成了一个管理循环。 ( 3 ) 正确理解绩效管理。绩效管理首先是管理，管理所有的职能它都涵盖：计 划、组织、领导、控制。因此，绩效管理本身就是管理者同常管理的一部分；绩效管 理特别强调持续不断的沟通，绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工 和他的管理者之间达成的协议来保证完成的；绩效管理不仅强调工作结果，而且重视 达成目标的过程，绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅关注达成绩效结 果，更强调目标、辅导、评价和反馈一达成结果的过程。 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员 工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结 果反馈给员工的过程。 绩效考核是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有 关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得 员工与组织的共同发展。通过绩效考核判别不同员工的劳动支出、努力程度和贡献份 额，有针对地支付薪酬、给予奖励，并及时向员工反馈信息促使其调整努力方向和行 为选择组合，使他们最大限度地利用其人力资源来实现组织目标。 绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核是事后考核工作的结果，而绩效管理 是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统，可见绩效考核只是绩效 管理过程中的一个重要环节。绩效管理和绩效考核主要区别如下： ( 1 ) 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分； ( 2 ) 绩效管理是一个全过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总 结： ( 3 ) 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企 业和员工的未来发展，而绩效考核是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性； ( 4 ) 绩效管理有着完善的计划，监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提 取绩效信息的一个手段； ( 5 ) 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小； ( 6 ) 绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使 经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。 他们之间的区别是：绩效管理与绩效考核不可同同而语，二者无论是从基本的概 念上，还是从具体的实际操作上都存在着较大的差异。但是，绩效管理与绩效考核又 是一脉相承、密切相关的。绩效考核是绩效管理的一个不可缺的组成部分，通过绩效 考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有 效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平和有效性，帮助员工提高绩效能力， 帮助企业获得理想的绩效水平；同时，绩效考核成功与否不仅取决于考核本身，而且 s 南京理工大学硕上学位论文c w 虏地产集团绩效管理研歹f 很大程度上取决于与绩效考核相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核有赖于整 个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有有效的绩效考核来支撑。 2 1 3 企业进行绩效管理的意义 前面已阐述提高绩效的有效途径是进行绩效管理。企业要对绩效进行管理，因为 无论从组织的角度，还是从管理者或者员工的角度，绩效管理都可以帮助我们解决很 多从前难以解决的问题，并能给企业和员工带来非常多的好处。 第一，绩效管理可以促进组织的发展。一个企业、一个组织都是要完成一定的工 作目标。一个企业的目标要完成必须被分解到各个业务单位及每个岗位。由此可见， 组织的整体目标实现是要靠员工的绩效来支持的，它需要全体员工都积极向着共同的 组织目标努力。对于组织而言则需要监控员工和业务单元在各个环节上的工作情况， 了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。组织需 要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标，为人员调配、培训和发展提供信 息，来增强组织的实力。 而绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过目标的设定与绩效计划的过 程，组织的目标被有效地分解到各个业务单位或个人，通过对团队和个人的绩效目标 的监控以及对绩效结果的评价，组织可以有效了解目标的达成情况，可以发现阻碍目 标达成的原因，可以为人员的调配和培训发展提供有效信息。因此，它是组织需要的 一项活动。 第二，绩效管理可以提高企业的管理水平。绩效管理提供管理人员一个将组织目 标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己工作的期望和工作的衡量标 准，也能使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。绩效管理提高计划管理的有 效性，由于c w 集团的管理基础普遍差，企业的年度预算计划不是很科学，企业经营 基本处于老板控制状态，而绩效管理可部分弥补这一问题。绩效管理也能提高各级管 理者的管理水平，由于各级部门主管基本上都是从业务骨干中提拔出来的，他们中的 大部分缺乏基本的管理知识和技能，不知道如何去管人，如何去发挥组织资源的效用。 而绩效管理的制度性要求强迫部门主管必须制订工作计划目标，必须对员工的工作做 出评价，必须与下属充分的探讨工作绩效，并帮助下属提高绩效。另外绩效管理可以 和企业的招聘、培训、薪酬管理形成良性的互动关系。 第三，绩效管理可以促进员工个人成长。从需要层次理论看，员工在基本需要满 足了以后，更多的高级需有待于满足。员工内心希望能够了解自己的绩效，希望通过 有效途径知道自己做得怎么样；员工希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊 重；员工也需要了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善； 员工需要有一个有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，员工不希望只凭自己的猜 6 南京理工大学硕十学位论文 c w 虏地产集团绩效管脞m 宄 测来了解。总之，员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提 高自己的能力。 此外，除了以上三个层面的作用外，绩效管理还是构建和强化企业文化的工具， 是企业价值分配的基础。 2 1 4 绩效管理与企业发展的关系 绩效管理对于组织的持续发展具有重要意义，这一点早已取得共识，而将绩效 管理与企业发展相联系，则是近年来绩效管理的显著特点。战略是对未来结果的一种 期望，这种期望的实现要依靠组织的所有成员、按一定的职责和绩效要求、通过持续 努力和发挥创造性来实现。因此，绩效管理的系统已成为战略管理控制系统中不可缺 少的管理工具和手段。 企业目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头上，通过发挥组织中人的作 用来实现目标。而职位说明书只罗列了每一职位的责任，他不能指出在不同历史时期 每一个职位的主要责任，如果每一个人只按职位说明书内容去行使责任，他就会找不 到工作的方向，想象一下，如果一个企业所有员工都迷失了工作的方向，那是多么可 怕的事情。绩效管理就像一根绳索把每个职位的蚂蚱串在一起，给每一个职位都赋予 战略任务。通过为每一员工制定有效的绩效目标，可以使战略、职位与人合为。体。 绩效目标的制订必须是自上而下的，通过绩效目标的制定使公司的战略目标层层传递 下去。可见，绩效管理是企业战略落实的载体。 2 1 5 基于战略目标的绩效管理 基于战略的绩效管理首先是绩效管理，在实施的过程中自然也是包括绩效计划、 绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用等过程。所不同的是他们和企业战略 之间的关系有所侧重： 一般的绩效管理虽然也强调基于目标来制定目标体系，但因其落脚点是在人身 上，因此，这样的绩效管理更关注一些个体或团队的行为，弱化了对企业整体绩效的 把握；同时对于企业战略目标的实现更多的体现到中短期目标的达成上，对于企业的 长期发展战略却帮助不大，再加上该项职能一般由人力资源部门负责，而中国的大部 分企业并没有赋予人力资源部门评估企业经营绩效的职能。而基于战略的绩效管理除 了要考虑以上问题外还需从企业长期的战略层面、经营层面来考虑如何实现目标以及 衡量这些目标的指标、监控状况，组织、流程和岗位绩效在组织中的战略定位。 2 2 绩效管理常用的几种工具 前文讲述了绩效管理理论以及绩效考核作为绩效管理的一个重要环节，目前企 7 南京理- t 大学硕j j 学位论文c w 房地产集团绩效管理研究 业对于绩效管理和绩效考核的方法有很多，比如3 6 0 度考核、团队绩效考核，以员工 比较为基础的考核等。这些方法都没有以战略为基础，下面介绍三种基于企业战略的 绩效管理的方法：k p i 、b s c 、m b o 。 2 2 1 关键业绩指标法( k p i ) 关键业绩指标是通过组织某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、 计算、分析来衡量流程绩效的一种目标式量化指标，是把企业的战略目标分解为可运 作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 k p i 是现代企业受到普遍重视的业绩考评方法。k p i 可以使部门主管明确本部门 的主要责任，并以此为基础，明确本部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量 化的基础之上。建立明确的切实可行的k p i 指标体系是做好绩效管理的关键。 k p i 的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献是指出企业业绩指标的设置必须与 企业的战略挂钩。其关键两字的含义即指在某一阶段一个企业战略上要解决的主要问 题。 关键业绩指标法有以下特征：首先将员工的工作与公司远景、战略与部门相连接， 层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂 钩；其次保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务； 再次员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而不是岗位的功能。 所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个成 败联系起来，就更具有长远的战略意义。由此可以看出关键绩效指标的主要优缺点。 该考核工具有如下优点：首先目标制定准确。避免了因战略性目标本身的整体性 和沟通风险造成的传递困难，给各级管理者以客观的标准和角度，帮助制定基于战略、 支持战略的各级目标；其次使各级管理者意识到自身、本部门在组织战略实现中的位 置和职责。k p i 体系是属于整个系统的，相应的部门要承担起相应的k p i ，而其承担 的k p i 代表了部门对整个企业的价值。这有助于打破部门本位主义，使管理者真正着 眼于整个组织看待自己。 当然关键业绩指标法的缺点是在于虽然它j 下确地强调了战略地成功实施，必须有 一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解 到企业的基层管理及操作人员；另外关键业绩指标法很难能提供一套完整的对操作具 有具体指导意义的指标框架体系。 2 2 2 平衡记分卡( b s c ) 平衡记分卡是围绕企业长远规划，制定与企业目标紧密联系，体现企业成功关 键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统。这个系统有助于企业实现战 南京理工大学硕上学位论文c w 房地产集团绩效管理研究 略目标，帮助企业去寻找成功的关键因素，建立综合衡量的指标，以促使企业竞争的 成功、战略目标的实现。 平衡记分卡作为一种战略绩效管理及评价的工具，主要从四个方面来衡量企业。 财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略 的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异。但毫无疑问，从长远角度来看， 利润始终是企业所追求的最终目标。 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业 竞争力，已经成为企业能否获得可持续发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服 务等方面，考验企业的表现。 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这方面存在 哪些优势和不足。内部角度从以上方面着手，制定考核指标。 学习和创新角度：企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关，而从长 远角度来看，企业唯有不断的学习和创新才能实现长远的发展。 平衡记分卡与k p i 的区别是：k p i 同样是基于战略的，它的根本出发点也是企业 战略目标，是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者鱼骨分析来 分解找出关键成功因素，再分解找出关键业绩指标，再把关键业绩指标按部门和岗位 向下分解，是自上而下的。可以说k p i 很好的突出了公司发展的要点，并且实施成果 导向的考核。但在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系和权重。 而平衡记分卡以总体战略为核心，分层次、分部分不同设置。与b s c 相比，k p i 的要 素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。 它的分解与落实都是以即定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。 比较而言，使用k p i 绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。对应平衡记 分卡中的四个方面，k p i 最适用的应该是财务指标与任务指标，但对于能力指标、学 习指标之类，就很难应用k p i 来进行分解。 企业在应用平衡记分卡的优点是： 它能使财务与非财务的指标达到平衡。在b s c 中既包括了财务指标如：营业收入、 利润、投资回报等指标，又包括了非财务指标，如客户保持率、合格品率、员工满意 度等指标。这就体现了财务与非财务的平衡。 它能使结果与动因达到平衡。在b s c 中，既包括了结果指标，又包括了动凶指标。 如客户满意度指标能够促使企业扩大销售，从而提高企业的利润。在这里，利润作为 一种结果指标，则客户满意度指标就是它的动因指标。 它能使企业长期指标与短期指标之间的达到平衡。在b s c 中，既包括了短期指标， 如成本、利润等，又包括了长期指标，如客户满意度、员工培训次数等。这就体现了 长期与短期的平衡。 9 南京理工人学硕士学位论文 c w 虏地产集团绩效管理研究 它能使企业外部指标与内部指标达到平衡。在b s c 中，既包括了外部评价指标， 又包括了内部评价指标。如客户满意度，反映了外部人员对本企业的评价，是外部评 价指标。而合格率，员工满意度等指标是企业内部对本企业的评价，是内部评价指标。 它能使主观评价与客观评价达到平衡。在b s c 中，既包括了客观评价指标如：利 润、投资回报率、合格率等，又包括了主观指标如：客户满意度、员工满意度。 另外各方面之间贯穿着因果关系。在一个结构合理的平衡记分卡中，四个方面的 目标和衡量指标既保持一致又互为因果，彼此之间存在紧密的因果关系，系统地传达 企业地策略。如：利润( 财务) 是因为低价供应客户满意( 客户) ，这又是因为成本 地降低( 内部经营) ，它的动因又是员工技术( 学习与成长) 。 相对应，企业应用平衡记分卡会产生以下缺点是：首先，平衡记分卡使用难度 比较大。没有明确的组织战略，高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿，中高 层管理者缺乏指标创新的能力和意愿的组织不适合使用平衡记分卡。其次，应用平衡 记分卡的工作量极大。在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解 到部门，并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能多达1 5 2 0 个。在考核与数据 收集时，也是个不轻的负担。再次，平衡记分卡不适用于个人。并不是说平衡记分卡 不能分解到个人，而是相比较成本和收益，没有必要把它分解到个人。对于个人而者。， 要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理，而平衡记分卡并不具备这些特点。 2 2 3目标管理法( 船o ) 目标管理的概念是管理专家德鲁克1 9 5 4 年在其名著管理实践中最先提出的， 其后它又提出了目标管理和自我控制的主张。德鲁克认为，并不是有了工作j 有目标， 而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务必须转化为目标， 如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下 级进行管理，当组织的高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变 成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核和奖 惩。 所谓目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组 织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这 些目标作为组织绩效考核和考核每个部i - $ r j 个人绩效产出对组织贡献的标准。 从战略目标层层分解，从而建立各个层级的关键绩效指标，这是创建关键绩效 指标体系的基本思路。如果将k p i 和目标管理做一比较的话，可以得出以下结论：第 一，如果每一个k p i 指标都可以单独拿出来看作是一个可操作化的具体任务的话，这 个指标就可以看作是一种目标，对该目标的管理可以是目标管理；第二，目标管理中 设立的目标最多不会超过5 个，而每个部门或岗位的k p i 可第一，能会有十多个，这 l o 南京理工大学硕十学位论文c w 虏地产集团绩效管理圳究 些指标并不能单独拿出来作为一个具体目标而操作，他们在一起反映的是一个组织经 营绩效各个方面的测度，它可能会反映基础性管理数据，如合理化建议、员工任职资 格达标比例等，这些指标可以说是组织运营的过程指标。所以k p i 本身是根据组钐l 发 展需要而分解下来的，并不完全与工作任务对应，所以它的考核也是对众多指标进行 分配权重考核后计算总分。这样对于某一指标，对于它进行目标管理的成分就很小。 应用目标管理的优点在于： 第一，对于组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些技术上 具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果。 第二，有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一 个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 第三，启发了自觉性，调动了员工的主动性、积极性和创造性。由于强调自我控 制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 第四，相当实用且费用不高。目标的开发不需要像丌发行为锚定式评定量表或行 为观察表那么花力气。必要的信息由雇员填写，由主管批准或进行修改就可以了。 第五，促进了员工和主管之间的意见交流和相互了解，易于改善组织内部的人际 关系。 与别的考核工具相比，目标管理法的缺点是：首先目标难以制定。组织内许多目 标难以量化，具体化，组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织内部活动 日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。这些都似的组织的许多活动制订数量化 目标是很困难的；其次，目标的商定可能会带来管理成本的增加，目标商定需要上下 沟通、统一思想，这是很浪费时间的，而且在具体目标确定时，每个单位、个人都关 注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时 观点和急功近利倾向：再次，目标管理缺乏必要的行为指导；最后，目标管理也倾向 于聚焦短期目标，既能在每年年底加以测量的目标。结果员工们可能会试图达到短期 目标而牺牲长期目标。 2 3 本章小结 上述分析的关键业绩指标法、平衡记分卡和目标管理法有各自不同的特点，适用 的范围也有差异，不同的企业、企业发展的不同阶段，应用的绩效考核工具应有区别。 对于企业来说，找出一个适合企业发展战略的考核手段尤为重要，相比而言，国内房 地产企业大多发展迅速，行业规范不是很成熟，单个公司的规模还不壮大，部门之间 的业务联系缺乏标准性，部分指标不很清晰，因此，相比关键业绩指标法、平衡已分 卡，目标管理法这个考核工具更适合房地产行业。 当然，如房地产企业的规模很大，管理采用标准化运作，采用其他两种考核工具 南京理工大学硕士学位论文 c w 房地产集团绩效管理研究 也会取得非常好的效果。龙头企业万科集团对子公司年度工作目标的考核就采用的足 平衡记分卡( b s c ) 的方法，到目前为止，该集团的绩效管理工作做得比较好。 表2 - 1 主要指标 业绩指标 营业收入乖0 润指标投资同报率 客户满意度 客户投诉率客户满意率客户同头率 员工满意度领导价值认同度 工作条件满意度工作同报满意感 团队建设稳定性项目发展储备 对集团品牌形象 可持续发展 ( 关键岗位人才流( 是否按集团战略( 贡献率) 失率)储备了相虑资源) 南京理工大学硕上学位论文c w 房地产集团绩效管理研究 3c w 集团及现有绩效管理概况 3 1房地产行业的特点与c w 集团的现状 3 1 1 房地产行业的特点 中国房地产业发展到今天，经历了一个较为曲折的发展历程，从最初的半日放型发 展逐步趋向于合理和成熟。 房地产也是我国国民经济的主导产业，在现代社会经济生活中有着举足轻重的地 位。经过十几年的发展，中国房地产行业正处于向规模化、品牌化、规范运作的转型 时期，房地产业的增长方式正在由偏重速度规模向注重效益和市场细分的转变，从主 要靠政府政策调控向依靠市场和企业自身调节的方式转变。 第一，区域性较强，企业竞争不完全。我国房地产呈现出地域分布不均衡性，房 地产企业基本集中在北京、上海、江浙等地，而中西部地区房地产企业则比较少。另 外我国房地产企业还呈现出较强的区域性，某一地区的市场，外地房地产企业很难打 入。 第二，受土地、资金的高度制约。由于我国人口众多，相对土地较少，房地产业 发展相当迅速，所以不少地方出现了寸土寸金的情况。另外，我国大多数房地产企业 正处于发展阶段，特别是民营房地产企业，可用于开发的资会相当紧张，银行贷款又 受到一些政策的限制。所以，土地和资金就成了制约我国房地产企业发展的因素之一。 第三，高负债、高风险、波动性大。房地产企业在发展时，往往要承担很大的债 务。而房地产业的市场竞争是相当残酷的，无数房地产企业的倒下已经证明了这个行 业的高风险性。在这样的市场环境下，我国的房地产企业往往是各领风骚三五年，整 个房地产业受到政策、市场等条件的影响，也是时而火爆、时而降温。因此高负债、 高风险、波动性大也就是我国房地产业的又一大特点。 第四，与政府关系密切。过去长期计划经济的影响和房地产行业的特殊性，决定 了我国房地产行业与政府的关系密不可分。纵观我国房地产业的发展，每一个阶段都 与国家或地方出台的些政策有着密切的关系。同时房地产企业在自身发展的过程 中，从项目的立项审批到工程结束的验收，都不可避免地与政府相关部门发生种种联 系。 房地产开发经营从土地获取、三通一平、设计与前期准备、建筑安装施工、销 售实现以及物业管理等活动中，无一不对房地产开发商的计划、控制、组织和协调能 力提出很高的要求。从行业特点来看，一方面，房地产业具有发展不平稳、易受经济 波动影响、开发周期长、资金投入量大、变现难度大、风险高等特点；另一方面，房 地产开发企业又明显具有社会责任重( 居住条件等) 、环境影响程度高( 市容、市貌 的反映等) 、受政府政策影响程度高( 土地使用权受用、税、费政策影响等) 、与相 l3 南京理工大学硕上学位论文c w 房地产集团绩效管理研究 关行业联动性强( 房地产业的兴衰关系众多行业的兴衰) 等特点。而且，我国的房地 产企业多数是以项目型为主，牵涉专业多、工程节点多、预决算体系效率低、工程周 期长、工程过程变化多、价值创造难评估、库存材料由于工程的原因计算难，造成成 本评估困难，直接造成企业经营绩效难以衡量和把控。经过近十年的发展，房地产行 业已经度过了纯粹的利润追求阶段，房地产企业开始了由“资金密集型”向“人才密 集型 转化的过程，长远持续健康发展已经成为了优秀房地产企业追求的目标。 3 1 2c w 集团的发展概况 c w 集团始创于1 9 9 4 年，当时只是一个很小的搞装潢的一家公司，1 9 9 6 年进入房 地产行业，开发了“c w 花园”项目。大规模进行房地产开发是从2 0 0 1 年拿下南京市 江宁区将军山下的一块地开始的，良好的社区环境使c w 集团在南京的房地产市场上 一举成名，公司开发的别墅引领了南京的高端物业市场；接着，又相继在南京江宁的 禄e l 、苏州、连云港、三亚、广州、马鞍山开发房地产项目，目6 仃年丌发量在6 0 万 平