（工商管理专业论文）bc银行j市分行一线员工薪酬与激励研.pdf

摘要 摘要 现代经济社会，金融市场竞争的日趋激烈不可避免，商业银行也不例外， 如何建立符合市场规律的员工薪酬与激励制度便成了商业银行留住人才，壮大 自身的必然选择。正是缺乏市场竞争力和改革滞后的薪酬与激励体系导致了我 国商业银行人才流失、经营管理滞后，已经成为我国银行业人力资源管理必须 解决的迫在眉睫的问题。 本文以b c 银行j 市分行为例，试透过对一线员工薪酬与激励体系的具体阐 述，对目前薪酬与激励体系存在的问题及产生原因进行深入剖析，并结合所面 临的新形势、新任务，提出了解决薪酬与激励体系的策略，以期吸引更多部门、 组织和个人参与到这项事业当中来，并通过各种手段，整合相应的工作资源和 社会力量，形成构建薪酬与激励体系的整体合力，为更好地解决商业银行人力 资源管理略尽绵薄之力。 关键词：商业银行；一线员工：薪酬与激励；方案：建议 a b s t r a c t i nm o r d e i le c o n o m i cw o r l d ，t h es e r i o u sc o m p e t i t i o nw a sa c c o m p a n i e dw i t h t h e g r o w i n go ft h ef i n a n c em a r k e t ，t h e r ei s n oe x c l u s i o nf o rt h ee o m e r c i a lb a n kt l e i d h o wt oe s t a b l i s har e a s o n a b l ee m p l o y e ep a y m e n t & i n c e n t i v es y s t e ma c c o r d sw i t h t h em a r k e te c o n o m yl a wi st h ee s s e n t i a lr e q u i r e m e n tf o rb a n k st a l e n tr e t e n t l o n a n d g r o w t h i tw a sl a c ko fm a r k e t a b i l i t ya n ds a l a r ya n dt h e m o t i v a t i o nb e h i n dt h er e f o r n l o ft h es v s t e ml e dt oo u r b r a i nd r a i na n d c o m m e r c i a lb a n km a n a g e m e n ts t a f fi sl a g g i n g t h e r e f o r e i m p r o v et h eh rm a n a g e r m e n tb e c a m e o n eo fe x t r e m e l yu r g e n t1 s s u eh m s t t o b es o l v e d 嘲【i n gb jb a n kjc i t yb r a n c h a sa ne x a m p l e ，t h i sp a p e rw i l li n v e s t i g a t e i n t of i r s tl i n es t a f fp a y m e n t & i n c e n t i v es y s t e m ，a n a l y s et h ee s s e n c e o fw h a tp r o b i e m t h e r ei s ，冰ea c c o 眦to ft h en e ws i t u a t i o n ，n e wm i s s i o n ，w i l lb r i n gy o us o m e1 d e a s h o wt oe s t a b l i s ha nm o r ee f f i c i e n tp a y m e n t & i n c e n t i v es y s t e m w eh o p em o r ep e o p l e ， m o r ed e p a r t m e n t sw i l lt a k ei n t ot h i si n v e s t i g a t i o n w i t ho u re f f o r t s ，c o m b i n i n g m o r es o c i e t yr e s o u r c ea n dp o w e r , ib e l i e v ew e c a nf i n do u ta l lw a yt ol m p r o v et h e p r e s e n tc h i n e s ec o m e r c i a lb a n k sh r m a n g e m e n t k e yw o r d s ：c o m e r c i a lb a n k ，f i r s tl i n es t a f f s ；p a y m e n t & i n c e n t i v es y s t e m ，p r o p o s a l ， s u g g e s t i o n 1 1 第l 章绪论 第1 章绪论 1 1 选题的背景 近年来，随着改革丌放的深入进行和金融市场的逐步完善，我国的股份制 商业银行纷纷建立并先后成功上市，标志着我国的银行改革及金融改革揭开了 新的历史篇章。作为银行界新生力量的股份制商业银行因其股权构成的不同， 受政府干预的程度要远远小于国有商业银行，故其运作管理更为市场化，经营 理念更为开放，更能体现银行管理界的自由意志。从而，股份制商业银行逐渐 成为社会各界人士心目中探索我国银行业先进经营理念和管理方式的先锋力 量。 众所周知，先进的经营和管理离不开有效的薪酬激励制度。合理的薪酬激 励制度是我国股份制商业银行有序经营的内在保证，是我国股份制商业银行未 来发展的动力源泉。随着我国金融业的全面开放，众多外资银行的大量涌入对 国内商业银行造成重大冲击，突出表现为顾客和人才流失严重。目前在以客户 满意为目标的银行体系下，客户的满意取决于银行的服务，而服务质量又取决 于银行员工满意度的高低。 所以，想提高客户满意度，必须从源头抓起，提高员工满意度和工作效率。 长期以来，大多数专家、学者以及人力资源管理者更多地把关注的焦点集中在 企业中“2 0 的关键员工”( 即经理人员) 的激励，而另外“8 0 9 6 的普通员工”尤 其是“一线员工”( 指在生产经营最前沿从事劳动的员工) 却受到不同程度的 忽视。在银行业面临更加纷繁复杂的竞争环境的今天，如何结合企业实际，通 过建立科学完善的薪酬体系和激励方案，最大限度地调动一线员工的积极性， 来激发他们更好地、更加主动的、有创造性地开展工作? 这是摆在金融企业管 理者面前的一个难题。因此，亟需要建立起一套科学完整的薪酬激励体系，来 有效地i 殁引和激励一线员工。 本文就是在这样一种背景下，结合b c 银行j 市分行的具体实际，详细分析 了b c 银行j 市分行一线员工薪酬与激励制度现状，分析其中存在的几个主要问 题，提出建设性的策略，有效提高b c 银行j 市分行对一线员工的人力资源管理 水平，进而促进b c 银行j 市分行整体绩效的提升。 第l 章绪论 1 2 研究意义 从选题背景中可以发现：本课题是基于一种比较普遍的社会现实提出的， 是针对某一类管理的困境提出的人力资源解决方案，是一种提出问题、分析问 题与解决问题的过程。因此，对这类问题进行研究，将具有一定的理论意义和 实践意义。 首先，本次研究尝试为b c 银行j 市分行一线员工人力资源管理工作引入新 的理论支持和方法依据，这对于帮助该银行提升人力资源管理水平，获取更好 的经营效益，改善和加强核心竞争力建设等都具有较大的理论价值。 在国内，虽然对于一线员工的薪酬激励问题相对比较重视，大多数是参照 以往传统的对一线员工的激励研究进行的，但是专门针对银行业一线员工的分 类研究比较少见，客观上形成了一个金融企业薪酬激励研究的“真空状态”。在 学术界，对激励理论的研究的成果主要集中于企业文化和管理哲学等方面，具 体针对金融行业，特别是针对金融行业核心的银行业的研究较少。 本文将通过b c 银行j 市分行一线员工的薪酬现状分析，运用科学、富有活 力的思维方式，在参考有关激励理论的基础上，结合真实的案例研究，有针对 性地提出一套比较系统的、先进的、具有可操作性的薪酬与激励模式，来丰富 我国的银行业一线员工管理理论，希望能为我国银行业运行模式的改革提供理 论依据。 其次；该课题还具有一定的实践意义。银行作为金融的重要组成部分，在 大量外资银行进入后面临着严峻的挑战，如何提高国内银行业的竞争力，成了 一件关系国计民生的大事。本文的研究通过对股份制商业银行一线员工薪酬与 激励制度的深入分析，找出b c 银行j 市分行一线员工薪酬管理及激励体系的缺 陷，为一线员工制定合理的薪酬方案，促进提高员工工作绩效水平，提高员工 士气，发挥员工的创造激情，从而提升b c 银行j 市分行的整体竞争力，同时对 国内银行业一线员工人力资源管理实践也具备一定的实践指导意义。 1 3 研究方法和论文的结构 本文主要采用以下研究方法： ( 1 ) 文献研究法，研究文献中与论题相关的理论，了解理论的渊源，提炼 支持性观点。 2 第1 章绪论 ( 2 ) 系统分析法，通过对影响商业银行薪酬与激励体系的因素进行综合分 析，从社会背景、金融行业、薪酬机制、激励手段等不同角度系统地开展薪酬 与激励体系研究，探讨全球金融一体化的背景下，我国商业银行一线员工薪酬 与激励体系相关问题的应对之道，并根据有利于商业银行发展的原则，提出具 体的有针对性的解决对策。 ( 3 ) 定性定量分析，针对我国商业银行薪酬体系的现状进行定性和定量分 析，以求为后续通过案例分析做好钠垫。 ( 4 ) 经验总结法，凭借个人对商业银行薪酬与激励体系观察认识，针对具 体情况，进行归纳与分析，使之理论化、系统化。 本文共分六章： 第一章( 本章) 是绪论，主要介绍研究的背景和意义以及采用的研究方法。 第二章论述了一线员工的定义，薪酬概述以及激励的相关理论。 第三章介绍了b c 银行j 市分行基本概况，分析其一线员工薪酬激励制度 现状。 第四章基于绩效考核，探讨b c 银行j 市分行一线员各岗位工薪酬方案。 第五章通过对一线员工非薪酬激励的调查分析，提出关于线员工非薪酬激 励的对策和建议。 第六章总结调研过程和文章撰写中的不足及对下一步工作的建议和设想。 1 4 论文的创新点 本文的创新点如下： 第一、研究对象是独特的。国内一般性的研究是普遍概念上的“员工”，或 者是包含知识员工在内的核心员工。而本文另辟蹊径，将研究对象投向商业银 行一线员工。 第二、视角独特。国内很多学者关于薪酬研究的共同点，是将经济型的薪 酬分为保健和激励因素，或者从经济收入的激励性方面进行阐述，或者纯粹从 非经济型方面进行激励的研究。而本文则对一线员工的激励进行了全方位的分 析与研究。不仅包含薪酬的激励，还包含心理收入在内的设计与构建，从而构 建了一线员工完整的薪酬与激励的框架体系。 3 第2 章相关理论综述 第2 章相关理论综述 2 1 一线员工的界定 一线员工，顾名思义，是指除了企业管理层之外的最前线，最基层的员工， 正因为一线员工是企业各项同常工作的具体执行者，他们对企业的影响是最直 接，往往直接代表一个企业的形象。在本文中，是指工作在银行基层营业机构 的一线员工，即：综合柜员、理财柜员、大堂经理等。 2 2 薪酬概述 2 2 1 薪酬的概念及组成部分 薪酬是指员工因向所在的组织提供劳动服务而获得的各种形式的酬劳的统 称，分为狭义和广义两种。狭义的薪酬是指货币和可以转化为货币的实际报酬； 广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。 在我国，目前薪酬大致由五部分构成： ( 1 ) 基本工资 基本工资是员工劳动收入的主体部分，也是确定其劳动报酬和福利待遇的 依据所在，具有常规性、固定性、基准性、综合性等特点。基本工资又分为基 础工资、工龄工资、职位工资、技能工资等。根据我国劳动法相关规定，通常 根据地区消费水平确定基本工资数额。 ( 2 ) 加班费 加班费是指员工超出正常工作时问之外所付出劳动的报酬。劳动法明文规 定，用人单位安排劳动者加班或者延长工作时间，应当按照下列标准支付劳动 者加班或者延长工作时间的工资报酬：一是工作闩安排劳动者延长工作时间的， 支付不低于劳动者本人同或者小时j 下常工作时间工资的百分之一百五十的工资 报酬；二是休息同安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于劳动者本人 同或者小时正常工作时间工资的百分之二百的工资报酬；三是法定休假同安排 劳动者工作的，支付不低于劳动者本人r 或者小时正常工作时问工资的百分之 三百的工资报酬。 谢备加班费该怎样计算? 【j 】四川劳动保障，2 0 0 8 ，( 0 8 ) 4 第2 章相关理论综述 ( 3 ) 奖金 奖金是企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性薪 酬，其目的为了鼓励员工提高工作效率和工作质量付给的货币奖励。相对于基 本工基，奖金具有非常规性、浮动性和非普遍性等特点。企业中常见的奖金有 全勤奖、超产奖、节约奖、年终奖、效益奖等。具体就商业银行来说，奖金种 类包括：月奖、季度奖、年终奖、全勤奖、一次性奖等。奖金的计发通常以“奖 金发放系数”为基础。例如，某银行以“行员职位奖金系数 为基础计发奖金。 但绩效工资并未严格地与员工的工作绩效挂钩，绩效工资被称为浮动工资( 或奖 金) ，在完成一定的工作任务的基础上，根据一定的奖励比例对完成和超额的工 作绩效给予奖励。 ( 4 ) 津贴补贴 津贴补贴是指企业为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和从事特种作业而 付给员工的报酬，以及为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的物 价补贴。常见的津贴补贴有：夜班津贴、车船补贴、降温费、特种作业补贴、 出差补助、住房补贴、伙食补贴等。 ( 5 ) 福利 员工福利是一种以非现金形式支付给员工的报酬。员工福利从构成上来说 可分成二类：法定福利和公司福利。法定福利是国家或地方政府为保障员工利 益而强制各类组织执行的报酬部分，如社会保险；而公司福利是建立在企业自 愿基础之上的。员工福利内容包括：补充养老、医疗，住房、寿险、意外险、 财产险、带薪休假、免费午餐、班车、员工文娱活动、休闲旅游等。 2 2 2 薪酬设计的原则 ( 1 ) 公平原则 薪酬设计也只有获得大多数员工的认同和支持，才可能获得薪酬设计的预 期效果，达到薪酬的激励作用。因此，可以说公平原则是薪酬设计的蛙础，也 是制定薪酬体系的关键所在。因为对于员工而言，特别是一线员工，这是企业 对员工是否尊重、是否体现其自身价值的重要问题。当员工对薪酬设计感觉公 平时，会受到良好的激励并保持旺盛的工作热情和积极性；反之，则通常会采 取消极的应对措施，如：缺乏工作责任心，降低企业忠诚度等。 ( 2 ) 竞争原则 5 第2 章相关理论综述 现代社会，竞争在所难免，为吸引人才、留住人才，企业必须制定出一套 在行业内具有竞争力的薪酬系统。因此，在进行薪酬设计时，不仅要具有较高 的薪酬水平和恰当的薪酬价值观外，企业应针对员工诉求，在确保公平的前提 下，制定灵活多元化的薪酬结构以增强对员工的吸引力。 ( 3 ) 激励原则 众所周知，简单的高薪并不能有效地激励员工，只有设计科学合理的薪酬 系统才能解决了人力资源管理最根本的分配问题，才能让员工有效发挥自身的 主观能动性、从而产生根本性的激励作用。 ( 4 ) 经济原则 。 任何企业都是以营利为目的，从企业管理者的角度而言，所考虑的因素就 不仅局限于薪酬体系的吸引力和激励性，还会考虑企业承受能力的大小、利润 的合理积累等问题，从而合理配置劳动力资源，以保证企业利润的最大化。 ( 5 ) 合法原则 薪酬设计只有在合法的前提下，才能产生其预期作用，也只有遵守国家相 关政策、法律法规和企业的管理制度，薪酬设计才能获得社会和个人的支持， 才能确保员工获得应得的合法收入。 2 2 3 薪酬的分配方式 目前，我国薪酬分配方式主要按照职位、能力、绩效大致分为三种： ( 1 ) 职位薪酬制 基于职位的薪酬设计是根据职位的相对价值来确定薪酬的数额，或者说是 以具体的工作为基础而建立的一种薪酬结构，组织中的每一个员工都被赋予一 系列的工作任务，并且被要求在一定的时间内去完成。因此，决定薪酬模式的 第一个步骤，就是要衡量和确定各个职位在组织中的相对价值，进而确定某一 职位所应该履行的义务、承担的责任进行支付，其优势在于职位价值的衡量相 对简单，具有较强的客观性，比较适用于传统产业和管理职位等。 ( 2 ) 能力薪酬制 基于能力的薪酬设计可定义为“依据个体对能力的获得、开发和有效使用 来支付报酬的制度。其中，能力是指个体要有履行职务所必须的技巧、知识、 经验、特性和行为。”在基于能力的薪酬制度中，支付个人薪酬的依据是员工所 掌握的能力，薪酬增长取决于他们能力的提高和每一种新能力的获得。通常来 6 第2 章相关理论综述 说，研发人员、高层管理人员比较适合这种方式。 ( 3 ) 绩效薪酬制 基于绩效的薪酬制度是唯结果论，完全根据员工工作结果进行薪酬支付， 将员工的收入与绩效水平挂钩的薪酬制度。最早起源于科学管理之父泰罗创造 的一种激励性的计件工资报酬制度。基于绩效的薪酬具有更强的公平性、灵活 性、激励性，可以激励员工的创新精神和对工作的热情，使企业充满活力，增 强企业整体竞争实力。2 2 3 激励的相关理论。 2 3 1 激励因素理论 激励因素理论为美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格所创，又称双因 素理论。在双因素理论中，凡是能带来积极态度、满意和激励作用的因素被称 为“激励因素”，是满足个人自我实现需要的具体因素，包括：成就、赏识、 挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。假使具备这些因素 的话，就能对人产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励 假设，如：增加工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会 产生更大的激励，仅仅起到了消除不满意，防止产生问题的消极作用。因此， 这些传统的“激励因素 即便达到最佳程度，也不会产生积极的激励。简而言 之，人对于物质需求的满足是必要的，否则容易导致不满，但是即使获得满足， 单纯的物质激励的作用往往也是很有限的、难以持久。3 因此，要调动人的积极 性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意量才录用， 各得其所，尊重支持，注意对人进行精神鼓励等内部因素。按照赫茨伯格的设 想，只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。在具体实践中，双因素 理论促使企业管理人员在选择激励内容、创新激励方式等方面有着积极的现实 意义。 2 喻鹏企业耕酬制度效能研究 d 两南财经人学，2 0 0 7 孙洋厚，胡洪咧试析双i 太l 素理论n ：激勋4 i i r d 类型员- t 中的应用 j 理论月刊。2 0 0 4 。( 0 5 ) 。 7 。 第2 章相关理论综述 2 3 2 激励过程理论 过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程。主要包括 弗鲁姆的“期望理论、海德的归因理论和亚当斯的“公平理论 等。 ( 1 ) 弗鲁姆期望理论 美国行为学家弗鲁姆于1 9 6 4 年提出的“期望理论”认为，员工的工作行 为是建立在一定的期望基础上的，工作动机与员工对于“个人努力和个人绩效 关系”和工作行为结果的期望有着最直接的关系。这一理论可以用公式表示为： 激励力量= 效价期望值 ( 2 1 ) 激励力量是指促使一个人采取某一活动的内在驱力的强度，即调动个体积 极性的强度；效价，指个体对某一活动可能产生结果的价值的评价，也就是所 需达到的目标对于满足个体需要具有的价值和重要性；期望值，指个体对某一 活动导致某一结果的可能性的判断。这一公式表明某一活动对个体的激励力度， 取决于该活动的结果给此人带来的价值以及实现这一结果的可能性，只有当效 价和期望值均为最大值时，激励力才能获得最大值。因此，目标价值越重要， 实现目标的概率越高，激发的动机就越强烈。简而言之，人们之所以采取某种 行为，是因为他觉得这种行为可以有把握地达到某种结果，并且这种结果对他 有足够的价值。就具体的企业激励作用而言，如何使激励量达到最大效果，弗 。 鲁姆提出了人的期望模式。根据期望模式可以看出，员工对待工作的态度取决 于如下三对关系的判断： 、 个人努力和个人成绩的关系 个人需要付出多大的努力才能达到某一绩效水平? 个人能否达到这一绩效 水平? 达到这一水平的期望值是多大? 。 个人绩效和组织奖励的关系 当个人达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏? 组织奖励和个人需要的关系 这一奖励能否满足个人的需要? 吸引力有多大? ， 归纳起来，期望理论的基础是员工的自我利益，认为每一个员工都在寻找 获得最大自我利益的满足。从三对关系中可以看出，每一对关系的推进均以员 工自己的知觉来确认自己经过努力就能来达到绩效，达到个人绩效后就能得到+ 4 杨培灵，彭尚平期掣理论和双因素理论在薪聊管理中的应用【j 商场现代化2 0 0 9 ( 0 4 ) 8 第2 章相关理论综述 具有吸引力的组织报酬，而组织报酬满足其个人需要的程度越高，个人努力的 程度就会更高。弗鲁姆期望理论的“期望”的核心意义具有双层意义：一是企 业管理者期望员工的积极行为；二是企业员工同时又期望管理者的应得报酬。 ( 2 ) 海德归因理论 归因理论为美国心理学家海德于1 9 5 8 年所创，后由美国心理学家韦纳及其 同事修改完善。归因是指根据人的外在表现来对其内在心理状态作出解释和推 论，探讨人们行为的原因与分析因果关系的各种理论和方法的总称，侧重于研 究个人用以解释其行为原因的认知过程，侧重于研究人的行为受到激励是“因 为什么”的问题。其特点在于强调一个人的认知与行为之间的关系，主要涉及 人的认知过程，并借以说明个体行为产生的原因与一定的环境有关。海德认为， 内在力量( 对能力、努力以及耐劳精神等个人因素的归因) 的综合作用，决定着 一个人的行为，并强调指出，对行为起重要作用的只是那些被感知的因素，而 非存在的全部因素。5 人们对内在因素和外在因素的比重在感觉上的不同，会影 响他们的行为。正是这种不同的归因观念对工作动机的激发具有重要的现实意 义。 ( 3 ) 亚当斯的公平理论 公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯提出的激励理论。 该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影 响。简而言之，当_ 个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得 报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来 确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。具体 来说，就是人们对组织中资源或奖酬的分配( 尤其是涉及到自身利益的分配) 是 否公正合理的个人判断和感受，是一种强有力的激励因素，对人的工作积极性 能产生很大的影响。亚当斯将其用公式简单表述如下： ( o p i p ) = ( o r i r ) ( 2 2 ) 式中： 0 - - 结果( o u t p u t ) ，即分配中所获报酬： i 一投入( i n p u t ) ，即人们在工作中所作的贡献： 旷代表感受公j 下或不公正的参照对象： 曾淑珍归闪理论4 ：人力资源管理中的戊用 j 】行政论坛，2 0 0 3 ， 9 第2 章相关理论综述 r 一表示比较中的参照对象。6 当亚当斯公式等号两侧相等时，人们感到公平。这说明人们在判断分配是 否公平时，并不是比较所获得结果的绝对量多少，而是比较所获与所贡献的比 值。当公式两侧不等时，人们就会产生不公平感的两种情形： 当( o p i p ) ( o r i r ) ，人们会觉得心理愧疚而不安。 亚当斯认为，管理者必须高度重视在工作中，因待遇上不公平、不合理的 现象对人的心理状态及行为动机的消极影响，努力在任务分配、工资薪酬以及 绩效评价等方面，力求公平公正，以调动人的积极性。 2 3 3 综合激励理论 在心理学中，将激发员工工作积极性的因素分为“外在激励因素”和“内 在激励因素”。外在激励因素是指那些人们活动过程之外的因素。如：赚钱、升 迁等。而内部激励因素则是指人们在工作中得到的满足或对兴趣等。据此，罗 伯特蒙斯将外在激励因素与内部激励因素相结合，综合分析后，探寻激励的 规律性，提出了综合激励理论，并试图将外在激励因素与内部激励因素有机地 融于一个公式之中： m = v j 。+ e i 。( v i 。+ 已j v e j ) ( 2 3 - ) 式中： m 指某项工作任务的激励水平的高低，即动力的大小； v n 代表工作任务本身的效价，也代表做这件工作本身的内在激励。简单的 说，该项工作对于完成者来说的价值。 e ；。指完成该项工作的可能性。这是人们综合考虑自身条件、客观困难后所 做出的判断。 v h 指完成任务的效价或作用。 e 。，指完成该项工作的外在激励因素的期望值或可能性如加薪、晋级和表扬 等。 v e ，指外在激励因素的效价或作用。 。如把公式展开，其中： e ；v ；。代表任务的完成所起的内在激励作用； 王占l 疋基于哑当斯公平理论的企业薪酬设计研究 j 现代商贸工业，2 0 l l ，( 0 1 ) 1 0 第2 章相关理论综述 e 。e 。v 。代表各种外部报酬所起的激励效果之和。 总之，v n 和e ；。v 。属于内在激励，e i e 。v 。j 属于外在激励。三者之和代 表了内、外激励的综合效果。7 据此该模式可以解释为：员工的激发力量等于工作任务本身存在的效价即 完成者已认定的从事该工作的价值( v 。) 加上完成该项工作的内部激励作用 ( e 。v 。) 再加上完成该项工作所得到的外在激励因素之和( e 。e v 。j ) 。在企 业管理中，要想有效激发员工的工作积极性就要综合考虑工作本身对员工的价 值和外在的激励手段，使员工在工作的动态激励环境中努力去完成工作目标。 张英华波特一劳勒综合激励理论的管理启示 j 礼会科学辑刊2 0 0 4 ，( 0 1 ) 第3 章b c 银行j 市分行一线员工薪酬激励制度现状 第3 章b c 银行j 市分行一线员工薪酬激励制度现状 3 1b c 银行j 市分行基本概况 b c 银行j 市分行是当地第一家全国性股份制商业银行。1 9 8 9 年筹建，1 9 9 0 年8 月对外试营业，1 9 9 2 年8 月1 8 日正式开业。目前拥有1 个营业部、1 0 个 支行和2 个离行式自助银行及4 个离行式自助服务点。截至2 0 1 1 年一季度末， 共有营业网点1 1 个，其中：市区9 个网点，县级市区2 个网点。市区网点分布 辐射市区东南西北中区域，布局合理。截至2 0 1 1 年3 月。3 1 日，分行各项存款 余额为4 2 亿元，其中网均存款3 ：8 2 亿元，二季度人均利润1 2 4 3 万。 单位：万元 图3 1b c 银行j 市分行利润情况( 2 0 0 7 年- 2 0 1 0 年) b c 银行j 市分行采用的是扁平化管理模式，组织架构图( 如图3 2 所示) 。 除了1 名行长、3 名副行长职能岗位之外，下设人力资源部、办公室、信息技术 部、工会办公室、公司部、预算财务部、风险监控部、个人金融部、会计结算 部、监察保卫部、国际业务部、营业部和1 0 个支行。他们全向行长直接汇报工 作。 1 2 第3 章b c 银行j 市分行一线员二i ：薪酬激励制度现状 图3 2b c 银行j 市分行组织结构图 作为一家金融企业，b c 银行j 市分行员工按照工作的性质大致可分为三大 类：基层营业机构一线员工、机关一般员工与管理人员。其中，如第一章所界 定的，一线员工是指除了企业管理层之外的最i j 线，最基层的员工，在本文中， 是指工作在银行基层营业机构的一线员工，即：低柜柜员、高柜柜员、大堂经 理等。机关一般员工则包含中后台职能部门的一般员工；管理人员包含基层营 业机构、各中后台职能部门管理层。 目前分行共有员工2 6 2 人，其中一线员工约为1 5 0 人，占员工总数的5 7 1 ； 机关一般员工6 0 人，占员工总数的2 3 1 ；基层管理人员2 7 人，占员工总数的 1 0 4 ：中后台管理人员2 5 人，占员工总数的9 4 。如图3 3 所示，一线员工 占了一半以上的比例，是占分行人口比重最大的群体。 1 3 第3 章b c 银行j 市分行一线员工薪酬激励制度现状 图3 3b c 银行j 市分行人力资源分类结构图 通过对一线员工的年龄进行分析，发现一线员工年龄在4 5 岁以上的仅有1 人，占一线员工总数的0 7 ；4 0 - 4 5 岁的有2 0 人，占有一线员工总数的1 3 3 ；3 0 - - 一4 0 岁的有5 4 人，占一线员工总数的3 6 ；2 5 - 3 0 岁以下的有5 0 人， 占一线员工总数的3 3 3 ，2 5 岁以下的有2 5 人，占一线员工总数的1 6 7 ，具 体如图3 4 所示。而分行员工平均年龄为3 8 岁。显然，一线员工的这种状况对 缓解分行年龄的整体老龄化趋势起了很大的贡献。、 图3 4b c 银行j 市分行一线员工的年龄结构 1 4 第3 章b c 银行j 市分行一线员= i ：薪酬激励制度现状 从以上的人员状况的统计分析中，我们不难发现：商业银行j 市分行一线 员工，与其他群体相比较而言呈现出鲜明的特点：他们占据了分行总人数的一 半以上；他们相对较年轻，大部分都在4 0 岁以下；他们的工作处于基层经营机 构一线岗位。因此，对这个占有分行一半以上的特殊群体进行薪酬与激励的设 计与研究，将具有一定的现实意义。 3 2b c 银行j 市分行一线员工薪酬管理变革回顾 随着经济体制改革的持续深入，b c 银行j 市分行的薪酬体系也逐渐发生了 巨大的变化，其中最显著的变化是由平均主义的固定工资制向与业绩挂钩的效 益工资制转变。 第一阶段，基本工资占主体 1 9 9 0 年成立之初的基本工资加效益工资，银行员工基本工资的比重较高( 约 6 0 ) ，绩效工资的比重甚低( 约4 0 ) ，激励作用甚微。 第二阶段，绩效比重增加 2 0 0 0 年以后，绩效工资的比重逐步提升，奖励系数有较大提高，绩效工资 的激励作用逐步显现。0 8 年以前，无专门的综合柜员考核办法，均是由经营单 位根据本单位考核情况，进行相应的奖励分配。 第三阶段，改革考核机制 。 2 0 0 8 年以后，分行制定下发 b c 银行j 市分行综合柜员管理办法，以进 一步挖掘一线员工的自身潜能，激励其提高服务效率，端正服务态度，提升服 务档次。明确提出了实行以业务能力、服务水平为主和业务考试为辅的考核制 度。柜员职位等级考核分为能力实绩、服务质量和业务考试两个方面。能力实 绩、业务差错：由会计部、个金部分网点分柜员进行年度全年业务量统计；服 务质量：由工会办公室分柜员提供全年各柜员提升服务质量评比和客户投诉情 况；业务考试则山人资部、会计部和个金部共同组织实施。应知应会考试每年 进行一次，取应知应会考评的平均成绩。 3 3b c 银行j 市分行一线员工激励模式分析 b c 银行j 市分行成立虽久，但受管理制度制约，一线员工激励模式仍然较 为传统和单一，主要分为两种： 1 5 第3 章b c 银行j 市分行一线员丁薪酬激励制度现状 第一种模式，薪酬激励 b c 银行j 市分行薪酬体系大致包含三个部分：基本工资( 或岗位工资) 、岗位 津贴、奖金和福利。对于基本工资，b c 银行j 市分行实行以岗位为主体结构、 以工龄为辅助的工资制，定岗定职，确定工资，这部分薪酬相对来说比较固定。 因岗位津贴是以业绩为基础的津贴分配制度，是激励员工的一种重要的方法和 手段，b c 银行j 市分行针对各部门分别设立了相应的专门的岗位津贴，并根据 员工的工作量和工作质量合理调整确定岗位津贴的数额范围。此外，b c 银行j 市分行还从自身的特点出发，灵活地运用部分经费作为奖励资金，作为员工节 假同加班费和完成银行额外工作的奖金，并向员工提供餐饮服务、健康服务等 多样的福利项目。 第二种模式，情感激励 情感激励，通俗的来说，就是以情动人，是管理者以真挚的情感，通过增 强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，使员工处处感到自己受到重视和 尊重，满足员工的心理需求，从而形成和谐融洽的工作氛围，激发员工的积极 性、主动性和创造性。b c 银行j 市分行通过聚餐、比赛、旅游等集体活动加强 银行内部领导和员工之问，员工相互之问的感情联系，努力营造团结协作的工 作氛围。如：月底的员工聚餐、不定期的体育趣味比赛以及年底的员工集体旅游 活动等等。 3 4b c 银行j 市分行一线员工薪酬管理及激励体系的缺陷 首先，薪酬水平缺乏竞争力。 员工假使对薪酬水平不满意，不仅会对现职工作失去动力，采取消极的工 作念度，而极可能导致员工辞职跳槽。但薪酬水平是相对而言的，亚当斯在公 平理论中就曾对此有过研究，员工在关注自己绝对薪酬的同时，往往更在意自 己的所得与周围人所得的比例的高低。工资绝对额大小固然重要，但相对额在 对于员工而言，有着更为重要的现实意义：8 随着我国金融市场快速发展，同益 呈现出国际一体化的新格局，各商业银行越来越重视人力资源在银行经营管理 中的作用，导致银行业人才的竞争日益加剧。其中，最简单也最直接的办法就 是高薪。正是在如此横向比较之下，银行员工对相对薪酬水平感受同益加深， 王翠娟，王倩对中国商业银行薪酮激励机制的探究崔于人才流失的视角 j 】商场现代化，2 0 0 8 。 ( 1 2 ) 。 1 6 第3 章b c 银行j 市分行一线员 ：薪酬激励制度现状 合理的薪酬设计可以保证员工队伍稳定，确保银行正常运转。 具体到b c 银行j 市分行的薪酬水平总的来说处于市场中等水平，缺乏行业 竞争力。此外，b c 银行j 市分行成立较早，部分员工有着丰富的从业经验，具 有长期的商业银行从业经验和关系网等优势，在近几年已经成为股份制银行和 外资银行争先抢夺的对象。这些银行的“就地取才”，不但快速占领当地市场份 额，而且挤压b c 银行j 市分行的生存空间。总而言之，激烈的人才资源竞争已 经严重的损害了b c 银行j 市分行的切实利益，处在较低水平的薪酬体系甚至已 经危j j l n 自身的可持续发展。从这个意义上来说，b c 银行j 市分行因地制宜， 进行市场薪酬水平的调查，汲取同行业薪酬体系的优点，制定科学、合理、有 效的薪酬体系已经是当务之急。 其次，内部公平亟待解决。 b c 银行j 市分行用工形式有正式员工、代办员、劳务派遣制员工三种情形， j 市分行虽然表面上说是同工同酬，但实际正式员工和非正式员工之间的仍然存 在差异，特别是在经济福利方面还是存在较大的差距。具体说来，b c 银行j 市 分行正式员工的薪酬由等级工资、综合奖、平均奖、季度奖、年终奖和津贴等 组成；代办员的等级工资比正式员工低，且职务晋升受代办员身份限制：劳务 派遣制人员的收入最低，大概只占正式员工和代办员薪酬的一半和三分之二。 上述的薪酬制度人为地造成了不同性质员工之间的不平等，直接造成了对于代 办员、劳务派遣制员工而言，缺乏工作热情。即使同种性质员工之间，也存在 岗位不同，劳动付出也存在差异，特别是非正式员工之间，近似乎统一的薪酬 体系难以体现出个人价值和劳动成果的差别，难以发挥出激励作用。 再次，固定工资比重过大。 从b c 银行j 市分行成立至今，虽然逐年增加了绩效工资的比重，但固定工 资的比例居高不下仍然是不争的事实，特别对于非f 式员工，大概约占全部薪 酬的四分之三。众所周知，固定工资不与个人的绩效挂钩，且基本工资确定后， 逐年递增，可增不可减，缺乏薪酬没计应有激励的效果。b c 银行j 市分行的这 种薪酬体系，导致了员工的薪酬与银行的绩效相关性不高，虽然员工的薪酬稳 定，具有较强的安全感，但是薪酬机制灵活性小，缺乏应有的灵活性，已经成 为调动员工积极性的瓶颈所在。 第四，薪酬分配缺乏依据。 众所周知，商业银行的所有权和经营权是分离的，作为所有者的股东与作 1 7 第3 章b c 银行j 市分行一线员 ：薪酬激励制度现状 为经营者的员工之间存在委托代理关系，降低代理人的道德风险、减少代理成 本成为银行所有者关注的焦点所在。9 商业银行如果设计合理的薪酬体系，通过 建立绩效工资制度，调动员工的工作积极性，促进员工个人发展目标和银行的 长远发展目标相结合，就能有效的减少代理成本，提高银行效益。业界普遍认 为，建立绩效工资制首先要满足两大条件：一是员工的绩效可以用数据科学客 观的衡量，即能定量分析；二是设计好员工绩效和薪酬之间的相关系数。b c 银 行j 市分行根据这两个条件，确定员工年终奖金的数额的方式主要进行年度考 核，但是考核的程序必须由领导确定，导致整个过程可能存在主观因素，缺乏 制度层面的考察体系，在一定程度上容易误导员工，形成业绩突出不如与同事、。 领导关系好的错误观念。此外，因绩效考核结果并不能真实反映个人劳动成果 和个人努力，势必容易引起认真努力的员工的反感情绪。因此，这种与奖金联 系的薪酬考核体系应适当改进，做到客观科学，确保薪酬分配的合理公正，才 能起到应有的激励作用。 第五，“官本位色彩较浓。 受历史遗留文化影响，官本位成了我国长期以来形成的一种不良现象，各 行各业普遍存在。官本位就是“以官为本”，一切行动以做官为出发点，把做官 当作人生最高的价值目标，以官当的大小来评判人生价值的大小。m 具体到商业 银行领域，官本位就是以行政职务和级别为基础，如果职务升迁，其它条件也 会相应的提升，包括工资待遇、福利水平，包括各种职称。这种现象在b c 银行 j 市分行十分普遍。 由于b c 银行j 市分行尚未建立完善的薪酬激励制度和业绩考核体系，员工 的固定工资所占的比例较大；导致员工待遇提高的途径十分缺乏，而行政职务 提升成为加薪的重要来源。为了获得一官半职，员工常常减少了创造绩效的努 力，而将大量的时日j 和精力投入到如何获得职务的晋升。但是行政职位毕竟有 限，激励供给紧缺导致行政职务寻租现象较为严重。此外，供求矛盾越来越尖 锐。，太多的人追求太少的职数，其中任何一个获得某一职位都不能完全使别的 职员信服，这也将降低银行运行的效率。 。 第六，福利制度尚待完善。 优越的福利待遇能有效的激励员工，节约运营成本，提高银行效益，b c 银 i 义忠专业银行企业化的翻约冈素及对策 j 1 上海金融1 9 8 8 ，( 0 7 ) ”莫岳云。官奉位”文化的内涵和特征【j 】当代社科视野，2 0 0 9 ( 0 9 ) 1 8 第3 章b c 银行j 市分行一线员工薪酬激励制度现状 行j 市分行的薪酬主要以货币工资( 工资+ 奖金+ 福利) 发放。但随着生活水平 的提高，员工的需求不仅仅单纯的依赖于物质满足，精神满足同样重要，更希 望能得到优厚的非货币福利，比如完善的业务培训、职位升迁、人际和谐等等， 个人需求不同，所希望的福利必然也存在差异。因此，福利的发放必须因人而 异，针对员工的偏好制定相应的福利政策。但b c 银行j 市分行在福利政策的制 度方面，缺乏灵活性和针对性，福利目标没有与银行战略相结合，员工有时所 获得的福利可能并不是个人所需，低效的福利形式给银行造成了巨大的福利支 出，却难以起到福利政策应有的激励作用，成为b c 银行j 市分行薪酬改革的负 担。 第4 章基丁绩效考核的一线员工薪酬方案构建 第4 章基于绩效考核的一线员工薪酬方案构建 通过对第三章的分析，我们发现现有的薪酬体系存在着诸多的缺陷，尚不 足以支持分行业务的发展和战略目标的实现，因此，亟需要针对现在的状况， 建立一套完善的、科学的、合理的薪酬管理制度，在满足业务发展需要的同时， 从根本上激励员工，从而促使分行战略目标的实现。 构建一线员工薪酬与激励体系是一项复杂的系统工程，本章将紧紧围绕着 b c 银行j 市分行一线员工薪酬管理中遇到的具体问题，在设计过程中充分考虑 薪酬设计的关键原则，如通过薪酬调查与薪酬的科学定位来确定公司的薪酬水 平，以确保薪酬于外部市场的竞争性；通过j 下确的工作评价以及确定合理的薪 酬结构模式来确保内部的公平；通过完善的绩效考核体系来认可员工的个人贡 献等等。 4 1 利用岗位价值评估来确定基本工资 业界普遍认为，岗位薪酬标准应通过市场定价机制决定，而市场定价是通 过以岗定薪、以绩定奖的薪酬决定机制。在现阶段的商业银行领域，薪酬模式 大多是固定薪酬加可变薪酬。固定薪酬的依据来源就是岗位价值，所以在这一 个环节，岗位价值是很重要的依据，是内部公平的基础，也是岗位评估的目的 和意义所在。 岗位价值评估，具有以下三个明显的特点： ( 1 ) 岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位 的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意 义； ( 2 ) 岗位评估结果具有一定的稳定性和可比性； ( 3 ) 岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。所以不能直接 挂钩，只能做为薪酬的参考部份，即岗位基本工资再加上能力工资、绩效工资。 ”殷盛，王乐。郭洋基十宽带的薪啊体系建设 j 科技进步与对策，2 0 0 4 ( 0 8 ) ”朱宏伟刘劲，张志强周密林基于层次分析法的商业银行岗位评估指标体系设计 j 广州大学学报( 自 然科学版) 。2 0 0 9 ，( 0 1 ) 一 第4 章基于绩效考核的一线员二：薪酬方案构建 在参考其它银行的薪酬体系的基础上，结合b c 银行j 市分行的经营状况和 支付能力，进行必要岗位价值评估，确定每一个岗位的薪酬水平，通过基本工 资确保每个员工的基本生活保障是尤为必要。这种与市场薪酬水平接轨并充分 考虑岗位差别的以岗定薪制度可以优化分配的体制，建立合理的基本工资制度。 但岗位价值仁者见仁智者见智，在不同的公司、不同的工作环境、不同的时间 段，产生的价值完全不同，所以，如何