（工商管理专业论文）TH公司家用PC分销渠道冲突与管理.pdf

提 要 随着全球化浪潮的来临信息技术的发展中国的 i t 产业也得到了迅猛的 发展并逐渐成熟当今 i t市场竞争态势已逐渐进入了白热化状态尤其是中 国的家用 p c 个人电脑产业竞争已经超越了单纯产品质量价格的范畴 而延伸至服务品牌渠道等多方面的抗衡在激烈的市场竞争中渠道已经成 为企业最重要的战略资源之一 同时伴随企业分销渠道而来的就是渠道冲突的不断增加本文中的 t h公 司作为国内著名的 p c生产商在其分销渠道系统的运作中也不得不面对种种 的冲突与合作本文以此为案例背景全面系统地研究分析了 t h公司分销渠 道冲突与管理 本文共分六个部分 在介绍了t h 公司的背景及家用p c 产品分销渠道现状后 对其渠道系统中出现的冲突类型进行归类分析探索总结渠道冲突发生的动因 并利用相关渠道管理理论研究 t h公司针对不同类型的冲突及在冲突发展的动 态过程中如何实施冲突管理策略 降低恶性冲突对渠道系统的不良影响并利用 良性冲突提高渠道效率并提出相关建议以更加有效地改进渠道管理最终实 现渠道管理目标 关键词 渠道冲突 冲突管理 abstract w i t h t h e d e v e l o p m e n t o f t h e g l o b a l i z a t i o n a n d t h e c o m i n g o f i n f o r m a t i o n e r a , t h e i t i n d u s t r y i n o u r c o u n t r y h a s b e e n d e v e l o p i n g w i t h a h i g h s p e e d , a n d n o w i t i s a q u i t e r i p e i n d u s t r y . a t t h e s a m e t i m e , t h e m a r k e t c o m p e t i t i o n i s b e c o m i n g m o r e a n d m o r e k e e n . f o r p c ( p e r s o n a l c o m p u t e r ) p r o d u c t s , t h e m e a n s o f m a r k e t c o m p e t i t i o n h a s b e e n t r a n s f e r r e d f r o m p u r e l y u s i n g p r i c e , p r o d u c t a n d q u a l i t y s t r a t e g y t o u s i n g m a n y k i n d s o f m a r k e t i n g s t r a t e g i e s , s u c h a s s e r v i c e , b r a n d , c h a n n e l a n d s o o n . f a c e d w i t h t h e c o m p e t i t i o n , t h e d i s t r i b u t i o n c h a n n e l p l a y s a v e r y i m p o r t a n t r o l e i n t h e c h i n e s e c o r p o r a t i o n s m a n a g e m e n t . w h a t c o m i n g a l o n g w i t h c h a n n e l s t r a t e g y i s t h e i n c r e a s e o f t h e c o n f l i c t i n d i s t r i b u t i o n c h a n n e l . t h e t h c o m p a n y , o n e o f t h e f a m o u s p c m a n u f a c t u r e r , h a v e t o c o n f r o n t t h i s p r o b l e m i n t h i s a r e a . t h i s p a p e r b a s e d o n t h e i n v e s t i g a t i o n a n d p r a c t i c e o f c h a n n e l m a n a g e m e n t i n t h c o m p a n y a s a c a s e , t r y t o m a k e a w h o l e a n d s y s t e m a t i c s t u d y i n t h e c h a n n e l c o n f l i c t m a n a g e m e n t . t h i s p a p e r i n c l u d e s s i x p a r t s , i n t r o d u c e s t h e b a c k g r o u n d o f t h c o m p a n y a n d d e s c r i b e d t h e s t a t u s a n d s i g n i f i c a n c e o f c h a n n e l c o n f l i c t , t h e n d e e p l y a n a l y s e s t h e e l e m e n t a r y t y p e s , r e a s o n s a n d p r o c e s s e s o f d i s t r i b u t i o n c h a n n e l c o n f l i c t s . i n o r d e r t o f i n d o u t t h e m e a n s t h a t t h c o m p a n y a l w a y s k e e p i t s d i s t r i b u t i o n c h a n n e l w i t h h i g h e f f i c i e n c y , w e s t u d i e s t h e s t r a t e g y o f c h a n n e l c o n f l i c t m a n a g e m e n t , t h e w a y s t h a t r e s o l v e d a n d e l i m i n a t e d t h e d e s t r u c t i v e c o n f l i c t a n d b e n e f i t f r o m c o n s t r u c t i v e c o n f l i c t s . a t l a s t , p r o p o s e s s o m e s u g g e s t i o n a b o u t h o w t o m a n a g e o r d e a l w i t h t h e c h a n n e l c o n f l i c t s e f f i c i e n t l y . key word: channel conflict, conflict management 前 言 在市场竞争日趋激烈的今天 企业面临的营销环境比以往任何时候都复杂多 变中国年轻的 i t企业也清醒地认识到当今的竞争已经超越了单纯产品质 量价格的范畴而延伸至服务品牌渠道等多方面的抗衡尤其在中国家用 p c 个人电脑市场分销渠道已经成为企业重要的战略资源之一 分销渠道是在新市场结构中为更及时地满足市场需要而出现 其演变发展呈 现动态笔者在调研中发现在家用 p c市场竞争激烈复杂多变的环境中渠 道成员间存在着诸多的合作与冲突 其中良性的冲突可能会成为渠道成员创新的 动力但更多的恶性冲突的发生诸如跨区销售低价竞争等严重影响了分销 渠道系统的稳定性降低了渠道效率t h 公司作为国内知名的 p c 生产商在短 短几年中销量跃入国内前三甲 那么当它取得良好市场业绩的同时在运作其庞 大的分销渠道系统时 是如何有效地实施冲突管理的呢笔者通过对企业渠道管 理人员的访问对渠道一线销售情况进行实地调研并结合有关渠道管理理论 试图在本文中对以上问题做出分析及解答 本文主体部分分三个部分 第一部分阐述了分销渠道冲突研究意向和现实意 义并介绍中国 i t产业及家用 p c市场概况t h公司背景和其分销渠道冲突现 状第二部分从 t h公司渠道冲突类型分析着手运用权力理论效率理论等 对渠道冲突进行动因效率分析并结合渠道冲突五阶段模式研究 t h公 司在冲突的不同阶段针对不同类型的冲突如何进行有效地引导和管理第三部 分对 t h 公司分销渠道冲突管理做出总结并提出改进建议 本文在写作过程中得到了我的导师傅慧芬老师的高度关注与悉心指导 傅慧 芬老师严谨认真的治学态度和精益求精的工作作风使我受益匪浅谨在此向傅 慧芬老师表示衷心的感谢 其次感谢曾经给我授课的所有老师让我在管理营销等多学科的学习过 程中建立一个完整的知识体系 最后感谢我的家人和朋友们是他们给了我巨大的支持和帮助使我能够 顺利完成学业 1 一 研究意向和研究意义 从 2 0 世纪 8 0 年代初中国企业开始了具有划时代意义的营销实践 至今中国的营销环境发生了翻天覆地的变化中国企业在营销的实践与变 革中经历了无尽的风雨辛酸也正在逐步地走向理性走向成熟尤其在 中国的 i t产业界随着全球化浪潮的来临信息时代的发展竞争态势 已逐渐进入了白热化状态外来的跨国公司品牌在中国市场日趋成熟的本 土化运作及中国国内品牌的崛起使中国年轻的 i t 企业也清醒地认识到 当今的竞争已经超越了单纯产品质量价格的范畴而延伸至服务品牌 渠道等多方面的抗衡营销渠道在传统的营销学中被视为连接生产者和 产品与服务的使用者之间的桥梁如今在新的营销环境下被赋予了新的使 命 营销渠道是在新市场结构中为较好地满足市场需要而出现在动态演 变中发展在市场竞争激烈复杂多变的环境中由于每个渠道成员或因 目标存在差异或因角色不同而责任不同或者是为了对渠道权力的争夺 等渠道成员间也存在着诸多的合作与冲突渠道冲突c h a n n e l c o n f l i c t s 是指营销渠道中的一个渠道成员正在阻挠或干扰他实现自己 的目标或有效运作或一个渠道成员正在从事某种会伤害威胁其利益 或者以迫害其利益为代价获取稀缺资源的活动 1 根据最终用户对象的差 异i t产品可以分为家用和商用本文的研究对象是家用 p c产品即家 用个人电脑的市场营销渠道冲突中国的家用 p c市场在激烈的市场竞 争中也演绎着生产商与分销商分销商与零售商之间种种冲突与合作有 时家用 p c产品分销渠道成员间发生冲突是为了更好地改进市场营销策略 的执行是为了成员间更好地合作以发挥协同效应来应对同类品牌的竞 争但有时会发生恶性的渠道冲突如跨区销售低价销售恶意透支促 销资源等严重影响了整个渠道系统的正常运作与管理 首先可以肯定的是渠道冲突是渠道运作的常态冲突不可避免有 1 庄贵军著 权力冲突与合作西方的渠道行为理论北京商学院报2000 年第 1 期 2 时积极的冲突可以成为渠道创新发展的动力促使渠道成员开展更加积极 有效地开展合作而对于恶性的渠道冲突企业则必须采取坚决的手段予 以杜绝和化解 在现实的营销运作中 不少企业对渠道冲突往往重视不够 不能正视渠道冲突产生的原因缺乏相应的渠道冲突管理协调机制对于 冲突往往是消极防范发生后疲于仓促应对又导致更多的矛盾发生 2 企 业渠道冲突的不可避免性决定了企业的渠道冲突管理是一项长期持久的 工作 本文借鉴现有营销渠道冲突和管理的理论基础以 t h 公司家用 p c 在 营销渠道中的冲突管理为案例从渠道冲突的动因类型演变管理四 个方面进行分析研究以使相关企业获得启示更好地预防渠道出现恶性 冲突降低冲突水平有效地管理冲突降低渠道运营成本提高渠道运 作效率确保实现渠道管理目标 二 研究方法 一二手资料调研 本文通过互联网和图书馆查阅了有关渠道冲突及冲突管理方面的研究 文献包括同专题的行业分析报告掌握了国内外以往的研究成果及最新 的研究动态获取了相关的二手资料为论文写作提供了理论基础和参考 依据 二企业案例的调查方法 本论文以某公司真实的运行情况作为研究对象为尊重公司的隐私权 笔者拟隐去公司的真实名称文中将称其为t h 公司本人在论文写作 前期曾深入 t h 公司对该公司家用 p c 产品事业部的渠道经理总经销商 零售商等进行了多次的访谈了解了 t h 公司近年的营销政策渠道管理 产品政策冲突状况等相关情况并通过对市场的走访搜集一手资料对 其进行归纳总结后应用于本文的写作中 2 朱玉童著 渠道冲突企业管理出版社2 0 0 4 年 4 月第 3 页 3 三 分析方法 在全面了解 t h公司家用 p c产品分销渠道的冲突与管理现状后结合 渠道管理的权力理论效率理论等对渠道冲突进行类型动因效率的分 析并结合渠道冲突五阶段模式研究 t h 公司在冲突的不同阶段针 对不同类型的冲突进行有效引导和管理的方法 三 案例背景 一 中国 i t产业及 p c市场概况 i t 是指信息技术i n f o r m a t i o n t e c h n o l o g y , i t 产品就是指与计算机 技术或信息技术 密切相关的数字化产品 3 i t 产品作为一种高科技产品 与 普通产品有着本质的区别 1 9 6 5 年 i n t e l 公司的创始人之一戈登摩尔预 言 计算机微处理器的处理能力每 1 8 个月到 2 4 个月将增加一倍 这就是著 名的摩尔定律m o o r e s l a w 事实上p c 机的核心部件 c p u 中央处理器 正是在经历这样一个快速更新替代的过程中带动着 p c 产品的高速升级 发展 中国的家用 p c 市场是一个年轻的市场 互联网的快速普及极大地扩张 了中国 p c 机的市场需求中国的专业计算机制造商如联想方正清华同 方长城等也顺势而起打造了第一批中国品牌的 p c 产品在国内市场占 据了很大的市场份额p c 产品零售市场也呈现如火如荼的竞争局面曾几 何时北京的主要 i t 卖场如海龙科技城太平洋电脑城科贸商城等门庭 若市同时p c 市场的高速增长也吸引了几乎所有重要的国际性电脑公司 进入中国如美国的 d e l l h p i b m等中国的家电企业也不甘示弱纷 纷推出了自有品牌的计算机如海信海尔t c l 等 从市场的竞争态势来看 虽然目前家用 p c 品牌林立 但市场份额还是 在进一步向品牌企业集中联想方正清华同方这三大国内品牌牢牢占 据着前三甲g a r t n e r 公布了2 0 0 4 年中国 p c 销量排名联想集团以2 5 . 1 % 的市场占有率继续排首位方正为 9 . 9 % 清华同方排第三为 7 . 8 % 戴尔名 3 赵红权 联想如何布局渠道转型 电脑商报 2 0 0 2 年 8 月 2 1 日 4 列第四位其市场占有率为 7 . 2 % 4 同传统产品相比p c 具有 i t 产品所特 有的标准化和兼容性这一方面给 p c 带来了繁荣的同时又使厂 商很难在产品层次凸现出自己的差异化所以中国的 p c产业出现增速 减缓利润摊薄的现状以前一台 p c 机所产生的利润现在需要三四台甚 至更多的 p c 机才能完成种种迹象表明p c 机的微利时代来临了一些小 规模的企业将被淘汰出局企业为了走出同质化的泥潭也在产品 服务 渠道等进行创新探索 2 0 世纪 9 0 年代以来营销渠道的最大变化是从 多层次长渠道向扁平化的发展之所以发生这种变化主要原因是市场集 中度越来越高制造商所拥有的规模优势和范围优势正在逐渐消失 5 在营 销层面上营销渠道已成为企业生存发展的重要资源而渠道管理能力的 好坏和成本控制能力的好坏将成为企业成功的主要因素渠道的边际利润 日渐削薄 但是由于 p c 产品的特点 p c 营销渠道也经常处于动荡的环境中 各渠道成员之间也常常为了争夺渠道利益和市场地位等发生不同类型的 冲突 二 t h公司背景和渠道冲突概况 1 . t h 公司背景 t h公司原是由北京某大学校办企业后改为 t h控股有限公司控股的 高科技企业并于 1 9 9 7 年在上海证券交易所上市以网络为核心的信息产 业作为 t h 公司的主营产业之一 经过多年的技术研发和产业整合 t h 公司 在应用信息系统计算机系统数字电视系统等业务领域均发展了自主核 心技术及应用产品1 9 9 7 年推出自有品牌 p c 系列产品产品线涵盖商用 机家用机和教育行业专用机, 并迅速进入规模化生产并于 2 0 0 0 年 1 2 月 首次进入全国三甲之后一直持续保持市场领先品牌地位历年来一直保 持国内三甲亚太六强的优势地位 t h 品牌作为一个校办企业背景在市场运作方面没有太多的经验但 其依靠 i t 技术上的优势带动了销售公司在前期的产品研发定位的成功 4 摘自 g a r t n e r 网页 u r l : w w w . g a r t n e r . c o m 5 侯忠义渠道危机中国纺织出版社2 0 0 4 年第 1 1 页 5 为其在竞争白热化的中国 i t 市场取得如此迅猛的发展打下基础 但同时也 面临联想方正i b m d e l l 等国内外其它品牌的市场竞争与打压为了迅 速占据优势地位t h 公司改变了销售加成本的传统观念把营销渠道作为 一种重要的资产来经营通过把握渠道机会设计和管理营销渠道拥有了 一个高效率低成本的销售系统提高了其产品的知名度市场占有率和 竞争力 2 . t h 公司的渠道模式与运作现状 t h 公司总部在北京生产基地处于北京中关村科技开发区公司下属 的家用 p c 事业部全面负责 t h 品牌家用 p c 系列产品的市场运作 t h 公司将 全国划分为 9 个营销大区 每个营销大区对所辖的省份采用省独家代理制 省总经销商直接与公司协定代理协议受所属大区营销部管理省内地 市县级的零售商统一从省总经销商处进货其基本渠道模式如图 1 th公司 x省总经销 a 零售商 b零售商 n 零售商 消费者 消费者 消费者 图 1 t h 公司分销渠道模式图 这是目前我国 p c 产业一种普遍的渠道模式 区域总经销商负责所区的 销售一般来说使用这种方式能够较为有效地避免渠道间的冲突避免 地区间总经销商的恶性竞争但是由于 p c 产品的特性其生命周期中历经 较短的介绍期与成长期迅速到达成熟期一个明显的特征就是竞争日益 激烈产品利润率趋于平均化市场集中度不断提高竞争日趋同质化 在 i t 卖场集中程度较高的北京 t h 公司的零售商也大多分布在中关村的海 龙商城太平洋科技商场鼎好商贸科贸中心等专业卖场中零售终端 过于密集和交叉导致渠道成员为争夺顾客而进行价格战促销战从而 6 发生各种冲突如针对某主推机型公司的宣传媒体价格与零售商提货价 间有 3 0 0元利润空间另外对于完成公司规定销量后还有返利并为了预 防价格上的不正当竞争公司也出台相关的价格管理政策并对随意乱价 的零售商进行处罚但有时零售商为了达成交易往往以低于媒体价格成 交有的甚至放弃留利差价以完成销量任务后获得公司返利有的零售 商为了加强其终端店面的推力除了公司统一开展的促销活动外对于有 购买意向的顾客以额外赠送 u 盘打印机的方式变相降价来促成交易 t h 公司的家用 p c 产品北京签约零售商约有 7 0 多家 其中有四家公司 由于占据较好的卖场位置有的拥有数个终端店面每家的年销量都远远 高于其它零售商属公司一级零售商每月的销售量和拿到的公司返利也 高于其它二级三级零售商在完成年签约任务后公司根据总销量进行另 外的年度返利对于整机利润日趋单薄的 p c 产品月返加上年返的金额自 然吸引了小规模零售商的注意力有时会与一级零售商之间达成默契共 享月返和年返一级零售商默许二三级零售商从他们那里炒货供货价 甚至低于总经销商对二三级零售商的报价以更多地完成年销量赚取 月返和年返的差价这种渠道间的窜货行为不仅使公司对零售商终端店 面的管理失去有效的控制也助长了渠道间的价格战 同时由于市场环境中流通领域的变化与革新大型连锁卖场兴起 对传统的家用 p c 流通渠道产生了巨大的影响如北京的国美大中苏宁 等也开设了 i t 数码卖场 他们与专业卖场中的家用 p c 零售商之间引发了 多渠道间的复合冲突 四 t h品牌家用 p c营销渠道冲突和管理方法分析 一 t h公司家用 p c营销渠道冲突类型分析 1 营销渠道与渠道冲突 营销渠道就是一系列相互依赖的组织他们致力于促使一项产品或服 务能够被使用或消费的这一过程通俗地讲营销渠道就是商品从生产者 到消费者手中所经过的途径和过程以及在这一途径中所需要设置的相应的 7 销售机构和流通环节 6 它是现代市场营销中最基本也是最重要的元素企 业与总经销商零售商在渠道关系中是互相依赖的从长期来看一方成 员如果不把对方利益考虑在内就不可能达成期望的目标互相依赖就是 在渠道复杂的冲突中创造持续的压力为达成共同的目标而提供机会 7 在中国的 p c产业中随着信息化的迅猛发展p c产品的营销渠道系 统变得更加复杂和多变在渠道系统中渠道冲突是组成营销渠道的各组 织间的一种敌对的或者不和谐的状态 8 营销渠道管理者 应该以更中立的眼 光来看待渠道组织间的冲突正确区分积极的冲突和消极的冲突随着营 销渠道创新和新业态出现渠道成员经营扩张执行新的营销计划等原因 可能会在营销操作中出现一定的冲突但这种冲突总体上说是促进市场发 展加强流通提高效率优化网络结构的会为渠道成员带来营销创新 的动力也会使渠道成员在冲突磨合后开展更有效率的合作但有些渠道 成员过于关注利益之争不惜以低价销售跨区窜货等不正当手段来谋求 利益由此引发的冲突打破了渠道系统的平衡是一种恶性的冲突必须 杜绝 2 渠道冲突的表现形式 根据 t h 公司的渠道冲突现状 我们可按渠道成员的关系将冲突分成以 下三种类型 1 水平性冲突 水平性冲突是指公司的渠道系统中处于同一水平的不同中间商之间 的竞争所引发的冲突水平冲突往往发生在划分区域分销的渠道系统内 典型的表现形式就是低价竞争跨区销售促销资源抢夺等如上所述 t h 公司现有的渠道成员中直接面对消费者的零售商终端店面数量众多且 分布集中因此在终端零售中为了更多的完成公司的月度销售任务常常 会以低价格或额外赠送礼品的方式来促成顾客现场购买自然会引起其 6 安妮 t 科兰艾琳安德森路易斯 斯特恩阿代尔i 艾- 安瑟理著蒋青云孙一民译 营销渠道第 6 版电子工业出版社2 0 0 4 年 4 月第 4 页 7 卢 e佩尔顿戴维斯特拉顿詹姆斯r伦普金著张永强彭敬巧译营销渠道一种 关系管理方法第 2 版机械工业出版社第 208 页 8 安妮 t 科兰艾琳安德森路易斯 斯特恩阿代尔i 艾- 安瑟理著蒋青云孙一民译 营销渠道第 6 版电子工业出版社2 0 0 4 年 4 月第 196 页 8 它 t h品牌 p c零售商的不满与效仿面对这种不良的竞争方式公司也有 相关的处罚政策在零售商的相互指责与公司的严厉处罚中引发了终端 商之间的矛盾与冲突 由于多品牌的介入竞争态势日益加剧p c 销售利润进一步被稀释 为了完成销售任务得到公司的月度和年度奖励零售商也不惜冒着被公 司处罚的风险向周边区域窜货销售另外一种情况是有些二三级零 售商直接到一级零售商处提货 以期超额完成销售任务后分享公司的奖励 这种做法不仅扰乱了公司分销体系市场价格秩序对按签约协议规范经 营的零售商构成了不正当竞争 2 垂直性冲突 垂直冲突是指公司的渠道系统中不同水平成员之间的冲突渠道成员 间两个或两个以上的相互作用的主体彼此之间在某种程度上存在不相 容的行为或目标 9 由此而会引发冲突t h 公司的 p c 营销渠道垂直冲突的 表现主要是 t h 公司与区域总代理 区域总代理和零售商之间发生的矛盾与 冲突在 t h公司的 p c产品事业部成立后针对不同的市场竞争环境其 营销渠道也进行了多次的变革与调整公司的每次变革与调整都是为了渠 道的发展更加符合其营销战略的要求从而更好地实现公司市场目标为 此公司在从选择性分销商制过渡到区域总分销商制时对 p c 营销渠道进 行扁平化改革淘汰了几家经营较差或忠诚度不高的经销商另外渠道 经理希望将一些原来的经销商改为零售商这种调整措施往往会导致某些 渠道成员对公司产生抵触情绪不能与其他成员积极地合作这种出现在 渠道变革和调整的过程中的不同层级渠道成员间的不合作也属于垂直性 冲突 3 复合渠道冲突 当某一制造生产商拥有两条或两条以上的分销渠道向同一市场出 售其产品或服务时在其渠道内管理过程中会出现渠道商之间的水平冲突 和不同渠道商和生产商之间的垂直冲突这种冲突就是复合渠道冲突随 着现代流通业的发展大型卖场如国美苏宁大中等异军突起也吸引 9 郭朝阳著 冲突管理寻找矛盾的正面效应广东经济出版社2000 年第 4 页 9 了 p c 厂家的关注t h 公司向国美大中直接供货由于国美大中自有本 公司的价格体系和竞争策略因此在促销资源零售价格方面与专业零售 店的零售商们产生较大的差异双方在最低限价等关键要素的操作上很难 达成一致连锁卖场与专业零售店两种渠道间的冲突也时时发生 在 t h 公司 p c 产品分销渠道中所产生的冲突中无论是积极冲突和消 极冲突其原因主要是利益之争多是为了维持成员各自的市场份额保 持竞争优势争夺营销渠道控制权而引起的企业在处理渠道冲突时应保 持清晰的思路分清冲突的根源必要时还可以通过设计积极的冲突来激 发渠道成员的竞争和创新意识使积极冲突成为渠道创新发展的动力对 营销渠道的发展起到促进作用 二 渠道冲突的动因分析 市场营销环境中不同的参与者在市场活动中有不同的分工就营销 渠道而言渠道成员只能在价值链中承担一部分或几部分的功能因此 渠道成员之间只有互相依赖互相合作才能实现共同的渠道营销目标但 是 只要渠道成员之间存在着相互依赖性 那么渠道系统中就会存在潜在的 冲突 这是因为合作意味着两个独立主体的协调行为 既然是两个独立的主 体 它们都会为自己争取最大的利益和最大的自主权 当这些争取利益和自 主权的行为阻止或妨碍了其他渠道成员的目标实现时 双方的合作就会产生 冲突 渠道冲突的具体原因主要有以下几个方面目标不相容角色冲突 渠道权力的争夺渠道变革 1 目标不相容 在渠道系统内各渠道成员都有自己的相对独立的组织目标并企图实 现这些目标当各渠道成员的组织目标不一致甚至矛盾时就会产生冲突 1 0 市场分工和经济利益把生产商和渠道商联系在一起使得他们相互依赖 而渠道冲突就根源于他们之间所固有的相互依赖每个渠道成员都有各自 10 夏春玉著 营销渠道的冲突与管理当代经济科学2004 年 11 月第 6 期第 75 页 10 不同的市场目标往往由于目标的不相容会打破合作规则导致渠道的冲 突诸如 t h公司作为生产商最关注的主营 p c产品的销量市场占有率 等因为销量的增加会给生产商带来巨大的规模效益提高公司的品牌价 值而渠道商的目标是在经营 t h品牌 p c产品时要尽可能获得最大的边际 利润 在 2 0 0 4 年 8 月正值 p c 产品暑期促销进行得如火如荼的时候t h 公 司为了利用暑期 p c 产品销售旺季在加大终端促销投入的同时进一步提 升 t h 品牌知名度扩大市场份额适时推出了性价比较高的 m 系列产品 新产品在外观配置价格上与市场同类产品相比颇具竞争力市场推广 的前期销量有较大提高但在部分区域市场反应平经市场人员走访调查得 知虽然 m系列产品具有较高的性价比有利于终端推广, 但每台 p c机的 利润也相对较低零售商不满足于公司规定的利润空间有的利用 m系列 的促销支持来主推利润空间较大的机型有的则违反公司价格政策提高 零售价格来获取更多的利润 虽然公司对这种违规行为进行了纠正与处罚 并针对 m系列的推广制定了相关的终端支持政策这种冲突行为严重影响 了公司的促销策略产品策略的有效执行 在市场推广方面生产商与零售商都应承担共同开拓的责任生产商 希望在品牌宣传方面以最小的投入获得最大的收益对于重点支持的市场 做到有计划地精确投放零售商希望 t h 公司加大品牌和产品的宣传力度 以更利于终端产品推广在品牌宣传方面过于依赖 t h 公司个别业绩较好 的零售商有时会提出额外的要求希望获取更多的促销资源否则会以种 种借口来拖延公司的营销方案的执行 作为月度和年度零售商奖励的奖金 统称返点也成为一个冲突的因素返点是当下游渠道商在一段时期内完 成销售任务后上游渠道对其完成销量的一种奖励它的实现载体多是现 金所以零售商就会全力提高自己的出货量有时甚至不择手段如低价 销货窜货等从而赚取 t h公司的返点作为自己的利润而 t h公司的目 标则是希望零售商向增值产品方向努力从而提高规模效益赚取更多的 利润此外销售回款物流配送等相关方面也由于渠道商和生产商不同 的目标要求而引发大大小小的冲突 11 2 角色冲突 由于渠道成员属于不同的个体当他们在渠道系统中的分工与责任不 明确时 或当他们对自己或其它成员在渠道中的作用和地位持反对态度时 他们之间容易发生分歧与冲突这种冲突被称为角色冲突如果生产商和 渠道商之间的角色和责任没清晰的定义他们之间经常在渠道分工上产生 争执和冲突一些零售商试图将部分渠道功能和成本移交给供应商而达到 精简管理降低成本的目的同时这种不确定和模糊不清会迅速导致冗余 和低效率进而引起渠道成本上升渠道绩效下降 在 t h 公司的专业分销渠道成员中不同的成员代表不同的利益群体 渠道成员之间有时也掺杂一些人际关系因素所以在渠道中就产生争执和 冲突 p c 零售商觉得 p c 机零售利润低 他们常常把自己称作 高级搬运工 但又不甘于这种搬运工的角色与公司的营销政策打起了擦边球通过 各种边缘性的操作来赚取更多的利润而公司则更多的是对市场竞争状况 时行宏观布局和企业资源的适时调配有时为了长期利益的考虑可能会牺 牲零售商的短期利益. 生产商和零售商之间都没能摆正自己的位置 既不了 解自己扮演的角色也不理解其他渠道成员所起的作用都把对方当成创 造利润的工具面不是合作伙伴这样必然导致渠道关系的不稳定那么渠 道冲突就不可避免 另外t h 公司在发展终端店分销渠道的同时又建立了国美大中两 大连锁卖场作为新的分销渠道这样两个渠道在同一区域市场内争夺同一 种顾客群体而引起了冲突从生产商 t h 公司的角度来看一方面由于消费 需求的复杂性 单一渠道没有足够的能力来满足目标消费群各方面的需求 另一方面随着我国流通领域的进一步开放新的大型连锁卖场异军突起 显示出强大的分销能力渠道的多元化使生产企业采取多种渠道并存的方 式理论上讲多渠道并存并不是坏事但 t h 公司的两种渠道在市场定位与 目标顾客存在很大程度的同质化而连锁卖场与零售商终端店面的经营战 略与促销方式有很大不同所以渠道间就必然产生竞争和冲突 12 3 渠道权力的争夺 权力 p o w e r 是一个渠道成员 a 使另一个渠道成员 b 去做它原本不会 去做的事情的一种能力简单地说权力就是一种潜在的影响力 1 1 从心理 学中借鉴过来的 f r e n c h 和r a v e n 方法认为 表示权力最好的方法是从 5 种 权力的来源- - - 奖赏权强制权专长权合法权和感召权来说明 1 2 从生 产商的角度来说为了达到分销目标他们必须利用某种力去影响其他 渠道成员的行为 因此渠道管理者必须要利用渠道中各种可产生影响的 力 源经过市场竞争的历炼成长起来的零售商也意识到渠道权力的重要性 获取更大的渠道权力意味着增加的经营利润更多地占有营销资源更强 的对话能力等因此在合作中常常演绎着生产商与零售商的权力博弈与争 夺 例如国美电器涉足 i t 零售业后 t h 公司与国美合作 直接向国美供货 由于国美在流通渠道已经具有非常大的规模这就增加了他们的强制权 并依此向 t h 公司索取更多的营销资源 对于国美商场独特的价格策略和终 端促销策略 t h 公司在制定促销方案和预算时 往往对国美有额外的支持 在终端销量品牌推广方面也对国美制定新的考核标准双方为了争取更 大的利益都在暗中进行权力的博弈 同样t h 公司的营销渠道中独立的零售商出于对利益的追求都渴望 成为渠道的主导者生产商和零售商之间对渠道控制权的争夺从来没有停 止过在 2 0 世纪 9 0 年代初期中国 p c 产业刚刚起步营销渠道基本上是 一种以生产商为中心的传统渠道模式生产商成为渠道的领导者随着市 场经济的转型更多的生产者进入 p c 产业生产能力过剩而导致市场过度 竞争拥有终端店面分销渠道的零售商们逐渐显示出比生产商更大的成 长性传统的生产商和渠道商的关系发生了改变t h 公司最早期合作的零 售商在市场转型过程中完成了原始积累并拥有了丰富的渠道资源这 样就使得他的渠道上游成员对它的依赖性更强依赖性越强被依赖方获 得的权力就越大零售商就会利用手中所掌控的越来越多的终端资源对生 产商提出越来越多的市场决策权并要求重新分配渠道中的权力具体表 11 安妮 t 科兰艾琳安德森路易斯 斯特恩阿代尔i 艾- 安瑟理著蒋青云孙一民译 营销渠道第 6 版电子工业出版社2 0 0 4 年 4 月第 1 6 6 页 12 安妮 t 科兰艾琳安德森路易斯 斯特恩阿代尔i 艾- 安瑟理著蒋青云孙一民译 营销渠道第 6 版电子工业出版社2 0 0 4 年 4 月第 171 页 13 现在对产品线决策施加影响售后服务的增值空间促销支持的增加等 但t h 公司作为曾经长期在渠道中处于领导者地位的生产商很难接受这种要 求并且企业规模的扩大也需要企业加强对渠道的控制力于是厂商之 间的控制与反控制势在必然分歧由此而产生 1 3 在 t h 公司早期的家用 p c 零售商中有几家在多年的市场经营中积累 了丰富的渠道资源企业利用他们的力量来快速分销产品有效回笼资金 但是随着市场形势的变化和企业的发展个别经营理念与公司发展要求有 很大差距的零售商在与公司的合作中不能遵守公司的营销政策与要求 有的成了区域市场中窜货乱价的源头 有的与不能与 t h 公司开展有效及时 的沟通成为生产商和终端之间的信息屏障削弱了公司对终端市场的管 控能力在矛盾不能及时解决的情况下竞争对手也就趁虚而入 4 渠道变革 菲利浦科特勒p h i l i p k o t l e r 曾经说过在产品生命周期的整 个过程中始终都有保持竞争优势的营销渠道是没有的一个生产商必须定 期地检查和改进他的渠道安排 1 4 企业营销渠道冲突自身的发展是一个动态 的过程而且还会随着企业渠道模式的演变显现不同的特点企业渠道模 式的选择建设和管理的变革主要取决于两个因素一是市场环境的发展 变化随着市场供求关系的变化企业的营销渠道模式就要进行相应的调 整二是市场环境中流通领域的变化与革新如大型连锁卖场的兴起纵 观 t h公司家用 p c市场推广的历程其营销渠道模式演变经历了以下几个 阶段见图 2 选择性经销商制 独家总经销制 复合渠道模式 图 2 t h 公司分销渠道模式演变 以北京市场为例t h公司的家用 p c产品刚刚进行市场推广时北京 市区和郊县作为一个独立的区域市场从中选择四家具有较成熟渠道资源 13 谭恒 家电业厂商渠道冲突中的对策研究企业活力2005年第1期第40页 14 菲利普 科特勒著梅汝和等译营销管理第 10 版2001 年 7 月第 607 页 14 的商家作为公司的销售经销商分享企业资源共同开发市场从生产商 的角度来看这种模式的优点是第一经销商之间相互牵制厂家处于 主动地位第二厂家拥有了宽广的销售网络有利于提高铺货率拓展 市场但这种模式却有诸多的冲突隐患生产商在处理经销商关系时调控 失力管理失效影响渠道系统效率后期引发了较多的恶性冲突主要 是经销商之间的恶性竞争挫伤了经销商的合作积极性 后来 t h 公司对营销渠道进行了果断的调整 淘汰两家对公司忠诚度不 高的经销商把另外两家经销商降级为一级零售商但在销量返点上给予 额外的奖励以维持他们的忠诚度和合作积极性另外选择一家公司作为 区域独家总经销商保障公司与终端市场的资金流物流的通畅不直接 操作终端销售这种独家代理制的优点有第一厂家与总经销商在市场 目标上容易达成一致获得总经销商的充分合作第二渠道成员更加明 白自己的角色总经销商在市场宣传与售后服务方面有意识进行更多的投 入但是市场中历来有店大欺客的现象独家代理使得厂商在销售上 依赖总经销商有时易受总经销商的反控制而独家总经销商在他的操作 层面中没有竞争压力常常把营销目标从重销量转移到重视自身利润最大 化不利于提高铺货率终端市场渗透力和渠道建设同时在零售商层 面上一定程度上仍存在着恶性冲突 由于大型连锁卖场的迅猛发展公司也采用了复合渠道模式国美 大中等商场也在自己的卖场中开设了 i t销售区并与 t h公司直接签订了 代理协议公司同时操作零售商终端店面和连锁卖场两个渠道由于连锁 卖场分销渠道更加扁平国美大中相比其它零售商有了更大的赢利空间 在重要节日寒暑假期间国美大中会向渠道上游的生产商争取促销资 源有时也从利润中拿出一定比例的资金进行直接的卖场促销活动这样 对终端店面分销渠道产生很大的冲击零售商为了争取顾客成交也不得 不从相对微薄的利润中拿出一部分用来拉动终端销量所以窜货产生的 利润对他们更具吸引力渠道成员间横向与纵向的冲突也更加复杂化 15 三 渠道冲突的深层次分析 1 t h 公司渠道冲突的动态发展分析 制造商和经销商都是理性的经济人他们的行为无论是竞争还是合 作都是利益导向的结果, 1 5 渠道冲突是一个渐进发展的过程美国的路易 斯r 旁德l o u i s r p o n d y 教授经过对组织冲突的研究提出了著名 的五阶段模式他认为冲突的发展经协了五个可辨认的阶段潜在的 冲突觉察的冲突感受的冲突公开的冲突和冲突的结束见图 3 图 3 渠道冲突的五阶段模式 来源l o u i s rpondy, organization conflict: concepts and models, administrative science quarterly 12, 1967, p. 296. 潜在冲突l a t e n t c o n f l i c t这是冲突的早期潜伏状态表现为渠 道成员之间的目标差异角色不一致以及对现实的认知差异和缺乏有效 的沟通等情形它是冲突的深层诱因一般来说渠道成员之间的差异越 大促使冲突表面化的可能性就越大冲突的潜伏期越短 觉察冲突p e r c e i v e d c o n f l i c t : 渠道成员开始意识到与其他成员之 15朱秀君 戚译, 从博弈论看营销渠道的冲突与合作商业经济与管理2 0 0 2 年第 4 期第 1 4 页 潜在的冲突 环境作用 组织内外紧 张出现 感受到冲突 觉察到冲突 压力和紧张 的聚集 策略研究 公开冲突 解决冲突 冲突结束 16 间存在着潜在的冲突 感觉冲突f e l t c o n f l i c t在这个阶段开始出现以一方或多方的 紧张压力焦虑和敌对情绪为特征的冲突但尚未出现冲突行为 公开冲突 o v e r t c o n f l i c t 这时表现为渠道成员之间行为上的冲突 主要表现为渠道成员之间出现争执甚至出现抵制报复等对抗行为 冲突余波a f t e r m a t h o f c o n f l i c t经过一系列的发展变化冲突 就会产生一定的后果双方在冲突中均获利一方获利一方受损或者双 方皆受损但是这些后果的出现并不意味着冲突的终结冲突各方只 是处于暂时的均衡状态因为在大多数情况下总有某些渠道成员对所 得到的利益不满意这些不满情绪又会为下一次冲突埋下伏笔 如前文所述pc 产品的核心部件的升级替代也遵循摩尔定律家 用 pc 产品的生命周期不像普通产品那样按照导入期成长期成熟期衰 退期的规律发展而是在导入期便迅速成长进入成熟期后不经过衰退期 便进入新一轮的循环从 th 公司渠道冲突的演变历程来看在家用 pc 产 品生命周期的不同阶段冲突的五阶段表现有强有弱渠道成员对冲 突的态度也不一样 在产品导入期 由于渠道成员所面对的消费者对新的产品缺乏忠诚度 厂商需要发挥协同作用整合营销资源提高品牌推广力度和终端销售力 度而对于生产商总分销商零售商的权责划分见则放在了次要工作的 位置此时出现了冲突的萌芽渠道成员也觉察到在合作中潜在的不和谐 但大都持容忍态度 在产品快速进入成熟期后渠道系统中的公开冲突日趋明显并在后 期由于市场零售价格透明化程度提高有限的营销资源的争夺冲突愈演 愈烈销售区域间的窜货终端卖场的低价销售行为等严重影响了渠道的 正常运作渠道成员间也出现了公开的对抗行为渠道系统进入了一个高 度的冲突区在这期间渠道冲突的典型表现就是窜货和价格战th 公司 曾有 n 型系列产品在投放市场推广初期业绩表现较好产品迅速进入了 成熟期但随之而来的就是市场零售价格的透明化零售商在面对消费者 多处的询价议价时为了争夺终端顾客促成交易不得不以低于公司 17 媒体价成交原本核定的 400 元的利润空间有时降至 200 元即可销量的 大幅增长并没带来利润的同比增长为追求更多的市场利益有的零售商 也通过跨区销售来获取额外的利润这时渠道冲突就表现出消