（工商管理专业论文）阿斯利康制药有限公司销售培训体系研究.pdf

华中科技大学硕士学位论文 1 1 本文研究的背景 1 绪论 二次世界大战以后，随着战后经济的全方位回复和知识、信息以及科学技术的 迅速发展，各国工商企业对人才的需求显得愈来愈迫切。有的企业为把一个人才挖 过来，甚至连整个企业都买下来的事并不鲜见。如美国通用电器公司为把一个名叫 斯特劳斯的电器技术人才挖过来，当用高工资收买不成使，就把这个小企业连同他 本人一同买过来。菲利普公司也有过为了买一个工程师把一个企业买下来的事。由 于不是所有的企业为了一个有用的人才都能把其企业买下来的，因此还产生了一个 新的产业一猎头公司，所谓“猎头公司”，就是专门为工商企业物色和寻觅合适人才 的企业顾问公司。以北美地区为例，猎头产业在1 9 7 8 年至1 9 9 8 年的2 0 年间，总营 业额从1 0 亿美元增长到8 0 亿美元，全球的产业规模增长了约1 0 倍。世界前5 大猎 头公司的收入总和由2 0 年前的5 0 0 0 万美元增长到现在的1 3 亿美元1 1 j 。人才资源被 提到了一个空前的高度。 上世纪6 0 年代初，美国著名经济学家、芝加哥大学教授、诺贝尔经济学奖获得 者西奥多t 舒尔茨提出了人力资本的理论。该理论认为土地、厂房、机器、资金 等已不再是国家、地区和企业致富的源泉，惟独人力资源才是企业和国家发展的根 本。近二十年来，随着科技进步、经济全球化、社会化的发展，国家与国家之间、 地区与地区之间、企业与企业之间的竞争愈来愈激烈，人才资源己成为最重要的战 略资源。目前全世界有各类专家2 0 0 多万人，他们也就成了各国企业争夺的对象。 从某种意义上讲，全球性的竞争，归根到底是科技的竞争，是新型人才的竞争。实 力的较量、市场的争夺莫过于人才的比拼【“。 正是出于对人才的同益重视，在过去的5 0 年问，西方组织和企业不断增强对人 力资源发展的支持和探索，并开始越来越重视培训的作用。在不断地实践和探索中， 培训体系日趋系统化、规范化和专业化。美国培训与发展协会在关于人类绩效行为 调查报告( h u m a np e r f o m a n c ep m c t i c e ss u r v e v ，h p p s ) 中称( b a s s i & b u r e n ，1 9 9 8 ) 约有5 5 0 亿美元花费在正式的雇员培训当中。这个数据是对5 4 0 家超过5 0 名员工的 企业随机抽样得出的调查结果。另外一个关于全球5 0 0 强企业的调查( r a l p h s & 华中科技大学博士学位论文 s t e p h a l l ，1 9 8 6 ) ，发现9 1 的公司提供中层管理培训，7 5 提供销售培训，5 6 提供办 工人员培训，5 1 提供执行发展培训，4 4 提供技术培训。一个又一个的研究指出， 培训在工作中扮演着重要的角色。一个关于1 0 0 0 家企业的研究报告发现，提高1 0 的劳动力教育投资可以使劳动力生产率提高8 6 ，而同样价值的投入如果放在工具 或建筑上，生产率只能提高3 4 。另外一个研究发现对工人从事新工作的再培训， 在资金有效性方面比重新招募新工人更加合算( c a s c i o ，1 9 9 4 ) 吼因此，罗伯特克 莱格和莱斯特别特尔在培训和发展手册中提到：越来越多的人认识到，培训 和发展是一项极为重要的企业活动。持续不断地抓好培训的紧迫性也目益突出【4 j 。 从1 9 7 8 年到2 0 0 2 年，中国医药行业的产值一直以1 6 6 的速度递增，从而使该 行业成为中国经济领域中增长速度最快的行业之一，而且有可能在2 0 2 0 年成为世界 上最大的药物市场【5 l 。因此，对国内制药行业来说，如何对企业员工尤其是销售人员 进行有效的培训，使他们能够跟上行业的发展，是各家制药企业面临的重要课题。 1 2 本文研究的意义和目的 制药行业是一个知识密集型行业，一家制药企业的无形资产( 品牌、市场地位、 研发能力等) 在价值上常常会远远超过其实物资产，从表1 1 我们可以看到，在各 行业中知识资本占账面价值的比重，制药行业是最高的【“。由此可见知识创新和信息 更新在制药行业是何等重要，因而对制药行业的销售人员来讲，要求他们在知识更 新和信息更新上必须跟上行业的步伐。 由于制药行业知识更新的速度越来越快，信息量呈几何级数增长，要跟上时代 步伐，立于竞争的不败之地，必须提高销售人员的素质，加强培训。美国强生集团 董事长兼执行总裁拉森拉尔夫先生访问中国时说：“公司最宝贵的财富是它的员工， 只要强生公司存在一天，就应该为员工提供培训与教育的条件。我们必须始终牢记 的是，要尽可能为公司和员工提供最优秀的培训。叫7 j 因此，销售人员的培训与发展 是制药行业人力资源开发的一个重要内容，它可以帮助销售人员充分发挥和利用其 人力资源潜能，更大程度地实现其自身价值，提高工作满意度，增强对企业的组织 归属感和责任感，还可以使企业降低成本，提高工作效率和经济效益，增强企业的 市场竞争能力心j 。 2 华中科技大学博士学位论文 表1 1国外各行业的知识资本价值 知识资本，1 0 0 万美知识资本市场价值2 0 0 0 年8 月3 1 日的市场价 行业 元账面价值账面价值值1 0 0 万美元 航空与防务 2 3 4 4 73 5 81 81 1 4 0 7 民航 7 9 4 92 1 2 1 05 4 9 6 生物技术 4 3 9 35 1 81 6 t 31 3 9 4 0 化学9 9 4 83 0 8 2 27 7 4 6 计算机硬件 4 9 8 5 76 6 91 7 52 0 2 7 1 9 计算机软什 3 8 9 0 8 5 6 81 5 24 8 4 6 5 电气 7 6 9 03 7 03 66 0 8 1 电力设施1 0 3 5 1 1 1 12 11 9 4 1 8 食品，饮料 1 8 5 6 57 。4 89 12 7 0 0 7 木材8 8 8 4 0 8 71 61 0 3 2 2 家用产品 1 9 2 9 68 1 0 6 62 9 2 5 7 工业2 3 1 3 2 3 6 53 31 6 9 2 2 媒体 1 6 7 5 90 9 4 2 7 8 2 3 9 6 汽车1 3 4 1 33 ，5 0 1 99 2 0 5 报纸5 6 1 93 7 7 3 26 5 9 4 石油 2 4 5 5 91 7 13 45 5 1 5 0 制药7 5 2 2 48 “ 1 2 21 1 6 7 0 3 零售 1 5 4 0 62 8 93 81 8 4 8 6 半导体4 2 0 2 96 2 3 1 2 68 9 9 1 1 特许零售 1 0 3 2 02 6 28 0 1 7 1 5 4 电信 8 1 2 2 13 2 6 3 51 1 8 2 8 8 电信设备 2 6 9 4 73 2 57 79 6 1 8 4 资料来源：【英】尼利，亚当斯，旨尼尔利李剑锋等译战略绩效管理：超越平衡计分卡 北京：电子工业出版社2 0 0 4 ：1 7 1 8 华中科技大学硕士学位论文 阿斯利康制药公司在1 9 9 4 年进入中国市场后，由于公司产品的卓越疗效和良好 口碑，使公司很快就进入了快速发展阶段。随着公司规模的快速扩张，公司对高素 质销售人员的需求也日益迫切。2 0 0 4 年阿斯利康公司在中国成立了阿斯利康商学院， 旨在加强公司对人才的培养。阿斯利康中国区董事长柯石谛先生在阿斯利康商学院 创刊号上谈到，“人才之争”已经成为当今时代的一个主题，阿斯利康商学院正是一 个为全方位培养自身人才所建立的学习平台。对于一个企业来说，我们相信光有业 绩的增长而没有人才的培养和储备并不是一条可持续发展的道路，如何建立起强大 的人才储备体系是目前阿斯利康公司所面临的最重要的课题之一【9 1 。 销售培训作为专门针对公司销售人员的培训，一直为公司所重视。因为一线销 售人员是直接面对客户，他们的一言一行是代表着企业。如果他们不能向客户正确 地传递企业的价值观和产品信息，会对企业造成灾难性的结果。销售培训可以避免 未经过培训的新员工危及顾客或潜在客户，同时还可以避免影响企业的其他成员 ， 对于新加入公司的销售人员，销售培训可以尽快地改变其原有的思维模式，去接纳 并适应新的企业核心价值观，使他们在短时间内了解和掌握公司的企业文化、管理 方法和业务流程。 本课题的目的在于通过对阿斯利康制药公司销售培训体系现状的分析，为公司 建立一个更加有效的销售培训体系，帮助销售队伍提高关键绩效指标( k p i ) 【1 1 l ，为 达成公司的战略目标起到重要的作用。 1 3 本文的研究思路 根据收集的大量资料，运用人力资源管理、组织行为学、管理学等学科理论， 结合当今先进的培训理论，对阿斯利康制药公司的销售培训现状及销售培训体系进 行研究。 首先，本文对当前培训理论概括进行评述，包括培训的概念、价值、原则以及 成人培训的特点及原则和培训的系统模型，为本文研究提供充分的理论依据。 其次，介绍了阿斯利康制药公司销售培训的现状以及在销售培训体系中存在的 问题，从销售培训部门的组织结构、培训流程方面对问题进行了分析，并提出了相 应的改进对策。 最后，结合阿斯利康制药公司现有的管理信息系统和新兴的网络技术，对公司 销售培训体系与管理信息系统的整合给出了初步的建议。 华中科技大学硕士学位论文 2 1 培训的概念 2 当前培训理论研究概况 何谓培训，培训是指组织实施的、有计划的、连续的系统学习行为或过程，其 目的是通过使员工的知识、技能、态度，乃至行为发生定向改进，从而确保员工能 够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。培训的终极目标是要 实现个人发展与组织永续的和谐统一。 从这个定义中可以看出： 1 ) 培训的本质是学习 这就意味着培训将使个体的行为、行为潜能或思维发生比较持久的变化，而不 仅仅是传播知识、技术，也不是仅仅满足于简单的记忆。当然，并不是所有的培训 都导致学习，也不是所有的学习都是培训的结果。随着人们对学习方法的更好理解， 大多数培训都采用了经验学习的方法。对经验学习的认识可以追溯到古希腊的哲学 家，但直到2 0 世纪6 0 年代和7 0 年代，人们在这方面的认识才得以发展，科布尔学 习周期就是其中的典型代表【1 2 1 。问题的关键在于培训增加了学习的可能性，而学习 则又增加了个体目标和组织目标实现的机会。 2 ) 培训是一个有计划、连续的系统过程 这句话又两层含义：一是指培训本身是一个系统。这一系统始于对培训需求的 分析评价，通过确定培训目标，选择、设计培训方案，实施培训，最后对培训效果 进行检验，进而反馈、修正；二是指培训系统总是与组织的其他系统发生相互作用， 培训效果是这种相互作用的结果。 3 ) 培训的终极目标是实现员工个人发展与组织发展的双赢 组织培训员工的主要目的在于将其现有的知识、技能和能力提升到完成工作所 需要的水平上来。当员工在岗位上工作一段时间后，额外的培训则为他们提供了获 得新的知识、技能和经验的机会。作为培训的结果，员工将在现有的岗位上表现得 更为出色，也可能胜任更多的工种、承担更大的管理责任和满足更高组织层次的要 求。这样一种共生共荣的良性互动关系使得员工与组织都能实现可持续发展。 华中科技大学硕士学位论文 2 2 培训的价值与原则 2 2 1 培训的价值 关于培训的价值，有人曾做过一个生动的比喻，那就是把培训工程比喻成防洪 工程：投进去一两个亿，表面上看不出太大的效果，仿佛只是花钱，创造不了直接 的经济效益。但如果省了这笔钱，随着泥沙越积越多，河床越来越高，一旦洪峰来 了，造成决堤，损失的可能是几百亿、上千亿。当然，培训工程不能是豆腐渣工程， 而应该以实用为基础。 培训的价值体现在以下几个方面： 1 ) 可以是新员工尽快地适应其工作岗位 新员工有两种类型：一种是刚刚毕业的大中专学生，另一种是来自其他组织的 “空降兵”。对于前者而言，他们面临的将是一个完全新鲜和陌生的环境，不同的组 织文化将使其在行为举止和内心体验上烙上不同的色彩和图像。而对于那些从其他 组织进入本组织的新员工来说，可能面临的则是两种组织文化的激烈对撞。 研究发现，新员工在刚到组织的一个过渡期内( 通常是三个月到半年) 将会依 自己对组织的感受和评价来选择自己如何表现，决定自己是要在公司谋发展还是将 其作为跳板。因此，那些以追求双赢为己任的组织应当通过系统的定向培训 ( o r j e n t a t i o nt r a i n i 雌) 尽快地消除新员工的种种担心和疑虑，让他们全面而可观的地 了解其工作环境、组织气氛及新工作所需要的知识与技能。 2 ) 可以提高和改善员工绩效 通过培训，可以提高员工的工作绩效，经过培训的员工往往能掌握正确的工作 方法，纠正错误或不良的工作方法，其直接效果必然是促进工作质量和劳动生产率 的提高，与此同时，各种损耗可以得到有效的降低。此外，还能减少事故的发生。 3 ) 可以提高员工的价值，为承担更多的工作和更大的责任做好准各 人的知识与技能的提高对于经济发展有着重大价值。亚当斯密在国富论 中指出：一个工人技能提高，如同一部机器或一种工具的改进一样，可以节约劳动 力，提高效率。诺贝尔奖获得者西奥多舒尔茨则认为：有技能的人力资源，是一 切资源中最为重要的资源：人力资本的投资效益大于物力资本的投资效益；教育投 资是企业人力投资的主要部分，员工通过培训学习和掌握的知识和技能有利于个人职 华中科技大学硕士学位论文 业的发展，提高其自我价值的认识，同时也促进了企业的发展【1 3 】。 4 ) 可以减少员工流动的可能性，从而增强组织的稳定性 员工离职的原因有很多，概括起来无外乎三个方面：一是对公司管理员工的方 式不满；二是无法胜任工作；三是谋求更大或更自由的发展空间。通过培训，可以 改变不良的管理实践，还可以提高员工胜任工作的能力，从而在相当程度上缓解员 工队伍的波动。 5 ) 有助于提高和增进员工对组织的认同感和归属感 员工只有真正对组织产生强烈的认同感和归属意识后，其能力和潜能才能得到 真正充分的发挥，从而表现为对企业核心价值观的认同。核心价值观对于企业的发 展具有重要影响，因为一套公认的、有意义的价值观等于给公司提供了关于开展业 务的规则编码。有了这些规则编码，员工就能在拥有自主性和决定权的同时，保持 整个公司的统一风格和原则【“j 。通过培训，可以使原来具有不同价值观的人和谐地 统一在组织之内。 6 ) 可促进组织变革与发展，使组织更具有生命力和竞争力 针对组织变革的培训，主要解决员工对改革的认识，对新观念的认同以及学习 新的行为方式和工作技能等几个方面。 ( 1 ) 端正员工对改革的错误或模糊认识 人们常常会本能地抵制变革。一个熟悉、稳定的环境能给人一种安全感，即使 它不是很好，甚至有许多问题。而冒险进入一个吉凶难测的新环境往往让人无所适 从。所以，培训i 要解决的首要问题，是让员工领悟到这个时代唯一不变的东西就是 变，不主动的变革，也得被动地改变，否则就会被淘汰。其次是让员工重新发现自 己的潜能，以增强其信心。 ( 2 ) 使员工对新观念产生认同 员工在组织中经过几年的洗礼之后，就会形成与之相适应的观念，这就是组织 文化的影响。但组织变革意味着必须抛弃一些已经沉淀于心中的观念，培植新的并 且常常是与原有的相对立的观念，这也是变革能否最终成功的关键所在。 ( 3 ) 使员工获得新的行为方式和工作技能 变革不但涉及组织战略、文化的改变，原有的工作性质和业务流程都会发生或 大或小的变化。要胜任新的角色，就需要调整原有的行为方式和工作技能。 华中科技大学硕士学位论文 2 2 2 培训的原则 无论组织进行何种内容、何种形式、何种层次的员工培训，都必须使培训工作 同组织的发展目标、管理目标、生产方式及特点密切结合起来，组织要得以成功、 有效地实施培训，就要遵循培训的基本原则： 1 ) 战略原则 在组织员工培训时，应从组织发展战略的角度去把握培训的全局，去思考问题， 去适应环境变化，这才能避免“为培训而培训”这一最大误区的出现，才能有条不 紊、顺利有效地为组织做好人才储备“。 员工培训还要注意处理好培训长远战略与近期目标的关系，做到既能满足当前 组织生产、经营或管理的迫切需要，又要考虑到长远的战略发展。因为很多时候， 近期目标和长远目标在培训需要的物质条件上( 如人、财、物等) 的利用极易产生 冲突，且近期目标可能立竿见影，使组织容易看到短期利益而忽视了培训战略，重 点放在员工培训的短期行为上，极大地阻碍了培训工作的正常有序地开展。员工培 训有的能“立竿见影”，很快反映到员工工作绩效上，有的则可能在若干年后( 尤其 是管理人员培训) 才能收到明显效果。因此，为了更好地制订、实施组织的培训战 略，要进行更多的周密思考和准备，从组织长远发展考虑，舍得投入必要的财力、 物力。 2 ) 权变原则 员工培训受社会生产力发展水平、人员素质、企业经济状况、文化传统与背景、 需求等多种因素的影响，因而不能采用普通教育“齐步走”的方式教育员工。在组 织培训时，既要考虑各类受训人员的工作、知识、技能的现状与发展要求相适应， 同时还要充分反映新的科学理念、新的知识、新的技术等信息。员工培训的多变与 不稳定的特征，使得各种组织的培训系统是个充分考虑个人、组织、社会、经济、 文化的相互作用的动态系统。因此针对不同的工作性质、不同的岗位特点、不同的 培训层次、不同的培训对象，应合理安排培训工作，选择适宜的培训内容和方法， 使员工有计划、有步骤的补充和改善知识结构、增进技能、提高素质，适应实际工 作的不同需要“。 3 ) 实用性原则 员工培训与普通教育的根本区别在于它特别强调针对性、实践性，特别是要遵 循实用的原则，使培训做到“学以致用”。在培训中要一切从员工个人、组织和社会 华中科技大学硕士学位论文 的实际出发，坚持培养目标、坚持教学与生产、经营、管理相结合，坚持培训与组 织营运目标、经营理念、管理制度相结合，致力于使员工知识和技能更新进步，这 样的培训才不会偏离方向，造成“训而无用”。强调培训实用性的同时，对培训内容 要防止偏多、偏深、偏难，树立不以贪多求全见长，而要以实用精练取胜的观念“。 实施员工培训实用性的关键是处理好理论与实践的关系，做到有用培训，必须 在培训中真正认识到： ( 1 ) 培训既要重视提高学习者的实际操作能力，也要提高他们的基础理论水平。 ( 2 ) 培训既要重视理论及书本知识的学习，也要注意在实践工作中对理论及书 本知识进行验证。 ( 3 ) 培训既要解决理论问题，更要解决实践应用问题。 ( 4 ) 培训既要提高知识及理论修养，也要全面提升专业技术与职业技能水平。 4 ) 主动参与原则 要调动员工接受培训的积极性，促使员工主动参与培训。英国一些企业采用“自 我申告”制度，员工定期( 一般为五年) 填写申告表，它主要反映过去五年中能力 提高与发挥情况以及今后五年的发展方向与个人能力发展的自我设计。上级针对员 工的申告与员工互相沟通思想、统一看法。最后，在员工申告表上填写意见后，报 人力资源管理部门存入人力资源信息库，作为以后制订员工培训计划的依据；同时， 这种制度还有很重要的心理作用，它使员工意识到个人对于工作的自主性和对于企 业的主人翁地位，创造了上下级之间思想交流的渠道和场合，更有利于促进集体协 作与配合。贯彻员工培训的主动参与原则，还要求较多地采用相互认识、自我总结 的形式，例如对管理人员的教育培训可采用经验交流会、专题研讨会、敏感性训练 等形式。对技能人员的培训可采用导师带徒、技能比武等方式进行。 5 ) 全员培训与重点培训相结合的原则 员工培训的对象应该是全员化的，上到组织的高层领导、各级管理人员，下到 一般员工，方方面面不同岗位的员工都应该及时、有效地进行培训，避免成为组织 中最薄弱的一环，并在组织管理的过程中，不断查找和发现薄弱环节，即时地、有 针对性地进行指导和培训来加以改善，以次提高整体实力。然而在很多情况下，由 于组织的资源有限，不可能提供足够的资金、人力和时间让全体员工同时参加培训， 况且全员培训也并不是说对所有员工平均分摊培训资金。选择部分员工进行重点培 训，分清主次先后、轻重缓急，做到“重点人才，重点培养，紧缺人才及时培养”， 华中科技大学硕士学位论文 3 ) 大多自立自强，经常会进行自学。 4 ) 希望得到应有的尊重。 5 ) 很实用，反对浪费时间，希望学习有用的东西，而不想学习毫无意义的东西。 6 ) 反感培训师“填鸭”式的说教。 7 ) 喜欢既有专业知识又有丰富案例和经验的培训师。 8 ) 喜欢在非正式的、无威胁的环境中学习。 9 ) 喜欢参与和实际演练，并渴望分享知识和交流心得体会。 2 j 2 成人培训的原则 基于对成人学习特点的认识，在进行成人培训课程设计时，要注意恪守九项原 则。 1 ) 近因效应原则 所谓近因效应原则是指最后呈献的材料最易回忆，遗忘最少。它是科学家们在 研究人类记忆规律时发现的。人类的注意力只有在最初的1 0 分钟能保持一个较高的 水平，2 0 分钟以后将呈一种持续下降态势。 根据近因效应原则和注意力的波动规律，在培训时需注意以下事项： ( 1 ) 保证每次培训在相对较短的时间内完成，一般不宜成功2 0 分钟。 ( 2 ) 一旦培训超过2 0 分钟限时，必须扼要重述旧内容。 ( 3 ) 每一次培训结尾都应强调要点和关键的信息内容，使受训者清晰地了解学 习方向和进程。 2 ) 适合原则 要求所有培训、信息、教育帮助、案例教学和其他资料必须迎合受训者的兴趣 和需要。如果他们之间关联不够紧密，受训者很快就会丧失学习兴趣和动力。另外， 培训师必须竭尽全力让受训者知道新旧知识间的联系，帮助他们消除学习新鲜事物 的恐惧感和不知所措。 在落实适合原则时，需要注意以下事项： ( 1 ) 给予受训者明确而强烈的认同感。带着明确的学习目的和需要，努力使培 训所有内容都符合要求。 ( 2 ) 综合运用描写、举例、说明等参与者熟悉的介绍方法。 3 ) 激励原则 华中科技大学硕士学位论文 组织内员工虽然层次不同、岗位不同、背景不一，但就其大多数而言，都渴求 不断充实自己、完善自己，从而使自己的潜能充分发挥出来，换取更美好的未来。 即员工自尊、自我实现的需要一旦得到满足，就会转化成深刻而持久的工作驱动力， 从而使组织士气高昂。 在落实激励原则时，需要注意如下事项： ( 1 ) 保证学习材料对培训师和对受训者同样都富有价值和意义。 ( 2 ) 不仅学员对学习要充满求知欲，培训师对培训也必须兴致昂扬。否则， 学习的效果会很差。 ( 3 ) 告知学员，培训能够有针对性地解决他们的问题，以此来不断地激发他 们学习的动力。 ( 4 ) 注意从已知发展到未知的教学方法。 4 ) 重点原则 重点原则具有双层含义：首先，把培训的重点环节和内容安排在学员第一印象 和第一则信息中。其次，当学员被传授如何完成一项任务时，其第一次接纳的信息、 方式、方法就必须是正确无误的。否则，若想以后重新改正过来，是非常困难的。 5 ) 双向沟通原则 该原则明确要求，培训过程是双向的互动交流，而不是培训师一人的“独脚戏”。 当然，也并非把整个培训变成一场讨论，而是强调培训师必须加强与学员的互动。 6 ) 反馈原则 一般而言，如果学员不知道其行为的后果，就很难改进其行为方式。反馈的作 用在于巩固学习技能，及时纠正错误和偏差。反馈的重点应该是告诉学员在何时何 地以何种正确的方式完成了何种工作。反馈的信息越及时、准确，培训的效果就越 好。 7 ) 主动学习原则 即让学员主动融入教学过程。主动性学习原则对于成人教育和培训是至关重要 的。主动学习原则的另一个优点，在于可以使学员的头脑保持清醒和注意力的高度 集中，一般情况下，成人是无法耐住性子在教室里呆坐一整天的。 8 ) 多感观学习原则 该原则告诉人们的是：如果学习能对学员的多个感官产生刺激，其效果会事半 功倍。在人的五种感官中，有8 3 的信息由眼睛传递，即视觉在感官中是最强有力 华中科技大学硕士学位论文 的，因而也是最令人信服的。因此，在培训中，应多采用视觉刺激，包括多种手段 刺激，以使学员对所学的东西有全方位的了解，从而加深印象。 9 ) 练习原则 即通过让学员们练习，不断重复新学的信息和内容，提高学员们在短时间内记 住新信息的可能性和成功率。 2 4 培训的系统模型 培训的系统模型包括培训需要的确定、培训目标的设置、培训计划的拟订、培 训活动的实施和培训评估。 1 ) 培训需要的确定 对培训的要求进行审慎的思考，找出了在人力资源方面的确切需要，才能有的 放矢，确保培训的及时性、针对性，从而合理使用培训费用，使培训满足战略需要， 不致劳而无功，单纯为培训而培训。确定培训需求可以从以下几方面展开： ( 1 ) 战略分析 即对组织未来有效运作所需要的知识、技能、能力等进行分析。如，未来需要 多少或什么类型的工作人员? 组织是否工f 进行或将要进行战略转型、重组或兼并? 虽然未来状况具有不确定性，但应努力获得这些信息。要让培训促进企业战略意图 的实施，为企业带来价值，就必须未雨绸缪，依据企业未来战略和目标而定，这样 才能起到为企业战略保驾护航的作用。具体来说，培训体系的设计需遵循四大流程： 了解企业未来的战略；了解战略对人才的需要；分析现有人员的主要差距；设计针 对性的培训解决方案【1 9 j 。 ( 2 ) 组织分析 组织分析首先要对组织的运营目标进行分析，即通过考虑组织的短、中、长期 的经营计划与经营目标的分析，结合组织的未来发展方向、社会大环境、发展趋势 和经营理念、组织文化等诸因素加以考量，制定出相应的组织短期、中期、长期培 训目标，如此才能保证组织培训工作的方向性；其次，对组织人力资源的种类、数 量和质量进行分析，以次为依据来提高员工的能力、水平来满足组织发展的需要； 最后，对组织的效率进行分析，确定通过培训来解决哪些效率改进问题。 ( 3 ) 工作分析 3 华中科技大学硕士学位论文 为使培训更具针对性，应明了组织中每一职位的职务要求和规范，对具体工作 任务和岗位责任进行分析研究，了解员工要能有效完成工作，需具备什么样的知识 技能和能力，以确定培训项目的具体内容，从而给予相应的培训。所以，工作分析 可帮助制定培训课程、确定培训方式。通常，工作分析包括工作规范分析、工作环 境分析、任职条件分析及个人能力分析四项。 ( 4 ) 个人分析 对培训对象具体分析，如哪些人需要进行培训，进行何种培训。在对个人进行 分析时，首先要了解每个人目前的绩效情况，将工作结果、工作能力与期望值或应 实现的目标进行比较，考察评价个人是否达到了工作职位或每项工作的要求以及其 能力、素质达到了什么样的水平，分析考察个人潜能和发展方向，以便通过准确、 及时的培训使组织的人力资源得到合理的利用和发挥。 2 ) 培训目标的设置 设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标才能确定培 训对象、内容、方式、时间、教师等具体内容，并在培训后对照此目标进行培训效 果评估。设置培训目标要注意必须与组织的宗旨相容，要现实可行，要书面明确陈 述。 3 ) 培训计划的制定 培训计划就是培训目标的具体化与操作化，即根据既定目标，具体明确培训项 目的形式、学制、课程设置方案、课程大纲、教科书与参考教材、任课教师、教学 方法、考核方式、辅助培训器材与设施等。制定正确的培训计划必须兼顾许多具体 的情景因素，如行业类型、组织规模、技术发展水平与趋势、员工的现有水平等， 而最关键的因素是组织中领导的管理价值观与对培训重要性的认识。 4 ) 培训活动的实施 培训活动的实施是根据制定的培训计划，具体开展培训活动的过程。在培训主 管部门督导下，由培训项目负责人和培训专家等开发、执行各个培训环节。 5 ) 培训的评估 为了提高培训效益，对培训必须做出评估。即对培训的效果进行总结性评估或 检查，找出培训的不足，归纳出经验和教训，发现新的培训需要。所以评估又是下 一轮培训的起点和重要依据，是组织的培训工作不断循环。培训评估可根据组织者 的不同需要来选择，最为常用的方法有：现场观察、小组讨论和效果调查等【捌。 华中科技大学硕士学位论文 3 阿斯利康制药公司销售培训现状及存在的问题 3 1 阿斯利康制药公司销售培训的现状 阿斯利康制药公司的销售培训业务是由阿斯利康商学院下的销售绩效发展部门 来负责的，该部门由部门总监负责，下设销售培训经理和培训顾问，培训顾问根据 公司产品的不同治疗领域分为消化、呼吸、心血管、麻醉、肿瘤和中枢神经六个治 疗领域。另外在每个销售大区也设立一个培训顾问，人员隶属于销售大区，业务汇 报给销售培训经理( 虚线表示) 。销售培训部门承担的销售代表培训业务包括新销售 代表的入职培训、销售代表的在职培训、销售代表的实地工作协访、销售代表的技 能评估等。销售绩效发展部中的销售培训部组织结构如图3 1 所示。 部门总监 销售培0 l j 择理 总帏助弹 彝 匣助理 培训顾问 消化治疗领域 培训顾问 消化治疗领域 培训顾问 心血管治疗领 域 培训顾问 心血管治疗领 域 一；人区培i 顾问： ! 东区 ii 一。一一一， i ! 大区培训顾问： 一 东区 l 一一。- 。一： ! ：火区培训顾问： 。j 东区 培训顾问 麻醉治疗领域 培训顾问 呼吸治疗领域 j ， l ；大区培训顾问! l ：南区 培训顾问 肿痛治疗领域 培训顾问 中枢神经治疗 领域 i 。 l ：太区培训顾问! i ! 北区 ； l l 一一一一一一j 丈区培训顾问： 北区 i 图3 - 1 阿斯利康制药公司销售培训部组织结构图 问 ：| 问 顾 一顾 一；盖区一一训区一培南一培南 运 | 煺 ：一：。一 华中科技大学硕士学位论文 由于公司业务的快速扩张，阿斯利康制药公司销售代表的数量也随之迅速增加， 从1 9 9 9 年的3 1 0 人到2 0 0 3 年的4 4 5 人，再到2 0 0 5 年的9 7 4 人，覆盖了国内5 8 1 个 城市，其中大多数为新的销售代表。因此，成功地对销售代表进行培训，尤其是新 销售代表，使他们能够在较短的一段时间内达到公司的要求，这对销售培训部门来 讲是个非常大的挑战。因此目前销售培训部门把较大的人力和物力投在了新销售代 表的培训上。2 0 0 5 年新销售代表的入职培训安排如表2 1 所示，一共有2 4 个培训班 次，平均每月2 个班次。2 0 0 5 年全年培训新销售代表7 4 7 人，平均每个班次3 1 人。 表3 - 12 0 0 5 年新销售代表入职培训时间安排表 培训日期 新销售代表组别 天数2 月3 月4 月6 月8 月1 0 月1 1 月1 2 月 1 4 2 2 8 _ 3 8 1 8 11 0 1 7 1 0 1 2 ，5 一l 消化治疗领域产品组 4 1 7 4 2 96 6 - 6 1 8 天1 2 1 3 02 1 8 1 4 2 1 7 - 3 8 1 5 - 8 1 0 1 1 1 01 2 6 1 心血管治疗领域产品组 4 4 - 4 1 76 6 6 1 9 天 2 82 42 1 9 1 4 3 1 - 3 11 0 1 1 1 01 1 1 4 呼吸治疗领域产品组 天 42 21 1 2 6 1 2 3 2 8 4 1 0 1 4 1 1 麻醉治疗领域产品组8 1 8 9 天 9 o 3 2 8 _ 4 8 1 8 11 0 f 3 1 1 1 肿瘤治疗领域产品组1 0 天 6 o 9 3 2 9 4 l o 3 1 1 1 f 中枢神经治疗领域产品组9 天 8 1 8 ，9 6 8 资料来源：阿斯利康制药公司销售培训部资料。 对新销售代表的培训，销售培训部有一个严格的流程，如图3 2 所示。培训方式 采取的是集中式培训，把全国各地的新销售代表都集中在公司总部所在地上海，集 中安排，全日制学习。针对有经验的销售代表，公司在2 0 0 5 年利用年中全国销售会 议的时机，对4 1 0 位有经验的销售代表进行了一次全新的销售技巧的培训，并要求 所有的销售代表在培训后都要在实际工作中进行应用。 2 0 0 5 年销售培训部配合人力资源部、销售大区进行了2 次高级销售代表晋升的 技能评估。共计评估了1 3 0 名销售代表，有1 1 5 名销售代表得到晋升。8 位大区销售 培训顾问对2 4 0 名新销售代表进行了实地工作随访，并将随访报告反馈给销售代表 及其上级经理。 华中科技大学硕士学位论文 地区进行。如此一来，往往差旅费的比重会超过培训费本身。 目前阿斯利康制药公司的产品销售覆盖了全国5 8 1 个城市，新销售代表的工作 地点非常分散。由于采取集中式培训，使新销售代表的培训成本一直居高不下，其 中差旅费占了较大的一部分。在目前集中式培训中，包括治疗领域基础知识培训、 公司产品知识培训、公司介绍、销售技巧培训、区域管理培训、参观公司生产基地 等内容。在这些培训内容中，大部分由销售培训部门来做，一小部分需要公司其他 部门来参与。基于成本考虑，可以把部分培训内容如销售技巧和区域管理培训放在 销售大区由大区销售培训顾问来做，这样可以减少许多集中到总部的差旅费用。 4 2 2 有经验的销售代表培训流程改进 其次在有经验的销售代表方面。公司缺少对有经验销售代表的系统性培训，要 解决这个问题，首先需要对有经验销售代表做系统的的培训需求分析和培训内容设 计。 1 ) 进行培训需求分析 培训需求分析需从多维度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。 ( 1 ) 进行组织分析。组织分析指确定公司范围内的培训需求，以保证培训计划 符合公司的整体目标与战略要求。根据公司的运行计划和远景规划，预测未来在技 术上及公司组织结构上可能发生什么变化，了解有经验销售代表的现有能力并推测 未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些销售代表需要在哪些方面进行培训， 以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短，不致临渴掘井。 ( 2 ) 进行工作分析。工作分析指销售代表达到理想的工作绩效所必须掌握的技 能和能力。 ( 3 ) 进行个人分析。个人分析是将有经验销售代表现有的水平与预期未来对销 售代表技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。研究他们的工作行为与 期望行为标准之间的差异，如果两者之间存在较大差距时，则需要进行培训，通过 提高能力，达到销售代表的“职务”与“职能”相匹配。 由于培训的对象是有经验销售代表，他们能否做好工作取决于诸多因素，培训 并不是力- 能的。如果是工作态度问题，则不是培训所能解决的，因此不需要进行培 训。若存在的问题通过培训能够解决时，就要对他们进行培训，设计出具体的培训 方案。 华中科技大学硕士学位论文 2 ) 设计培训方案 在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要有针对性地设计 培训方案。尽管有经验销售代表的个人具体情况千差万别，但一般来说，公司可以 对他们做三个层次的系统型培训，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择 哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。 ( 1 ) 知识培训 由于有经验的销售代表已经在工作区域中工作了一段时间，也积累了一定的工 作经验。随着工作时间的推移，他们会觉得现有的知识已不够用。对于他们来说， 知识培训更多的是侧重在新知识的学习和新信息的传递，使他们可以通过短时间的 培训便可以获得充足的新知识和新信息，增强他们对新环境的适应能力。 ( 2 ) 技能培训 销售代表在加入公司后的入职培训中即会接受到一些基本的技能培训，如基础 销售技巧和初级区域管理培训。对于已经掌握这些基本技能的有经验销售代表，公 司可以有针对性地做一些更高层次技能培训。如高级销售技巧、演讲技巧、谈判技 巧、时问管理等培训课程。针对被纳入公司高潜力人才库的有经验销售代表，可以 给他们安排一些初级的管理技能培训，为管理层储备后续人才。 ( 3 ) 素质培训 这是组织培训的最高层次。此处”素质”是指个体能否正确地思维。素质高的销售 代表应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素 质高的销售代表，可能暂时缺乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动地学 习知识和技能；而素质低的销售代表，既使已经掌握了知识和技能，但他可能不用。 华中科技大学硕士学位论文 5 销售培训与公司管理信息系统的整合 5 1 阿斯利康制药公司现有的销售代表管理信息系统 阿斯利康制药公司在2 0 0 3 年开始上马一项新的m i s 系统：e t m s 系统( 电子化 区域管理系统) 。e 1 眦s 系统是主要应用于销售部门，由销售行政部门做系统运行管 理。该系统从2 0 0 3 年到2 0 0 5 年经历了两个阶段： 1 ) 第一阶段：从2 0 0 3 年至2 0 0 4 年，在这个阶段，主要由软件供应商协助公司 在公司内部介绍推广e r i m s 系统，并邀请波士顿咨询公司( b c g ) 协助公司做系统 内容的设定。同时，公司在各个销售大区设立数据输入员，负责收集销售代表的销 售数据和工作报告。在系统开始运行阶段，数据的录入主要由数据输入员来做。销 售代表每周术将书面的周工作报告交给数据输入员，由数据输入员录入e t m s 系统， 保存在公司的服务器上。这一阶段，可以使用e t m s 系统的用户主要是大区销售总 监和销售经理。在他们的电脑上会安装一个e t m s 系统的客户端软件，该客户端软 件在与公司服务器连接时，可以将个人电脑的数据与公司服务器进行更新同步。在 同步后，他们可以随时查看区域内销售代表的销售数据和工作情况。但是在同步的 时间上存在限制，由于数据( 主要是工作报告数据) 在前一周末收集，在第二周初 录入，因此，上一周的数据只能在第二周的周三才能同步到。 2 ) 第二阶段：从2 0 0 4 年至2 0 0 5 年，在这个阶段，公司为所有销售代表配备了 具备移动电话功能的个人数据助理( p d a ) ，并装入由e 1 甩讧s 系统供应商提供销售代 表端的软件，销售代表在每天工作结束后在其p d a 里输入当天的工作报告，并与公 司服务器进行同步，确保e t m s 系统数据的及时性和准确性。销售管理层在次日就 可看到前一天销售代表的工作报告，了解到前一天销售代表的工作情况。销售代表 也可通过p d a 做工作计划，查询销售数据、客户信息、自己以往的工作记录等。公 司还可以通过p d a 发布一些公司的通知和信息，使销售代表无论身处何地均能及时 地接受到公司的通知和信息。 地接受到公司的通知和信息。 华中科技大学硕士学位论文 6 销售培调在公司销售绩效发展方面的作用 6 1 销售培训顾问角色的转变 在阿斯利康制药公司，销售培训过去是设置在人力资源部门，专门负责销售队 伍的培训工作。培训师仅仅负责对销售代表进行知识和技能的培训，重点关注销售 代表是否把公司要求的知识和技能在培训结束时都掌握了，至于培训内容对销售代 表的销售绩效起到多大的帮助，则不是培训师所关心的。这样就导致销售代表在培 训时为学习而学习，在培训结束一段时间后，大多数培训内容又都淡忘了，不能为 改善和提高他们的销售绩效起到任何作用，这也造成了一部分销售代表认为培训没 有作用。 在考虑到以上的一些情况，阿斯利康制药公司把销售培训部门设置在销售绩效 发展部门下面，销售绩效发展部的目标是为公司销售队伍提供最佳的绩效改进方案， 以提高销售队伍的有效性。在并入销售绩效发展部后，所有销售培训部门的培训师 的职务名称都改为销售培训顾问。随着职位名称的改变，相应的也带来职务内容的 改变，销售绩效发展部是希望所有培训顾问不仅承担公司销售队伍的培训工作，还 要为更多的为销售队伍起到销售顾问的角色。 1 ) 销售队伍问题的诊断 销售代表在经过培训后即进入工作区域开始工作，他们能否把在培训中学到的 知识何技能运用到实际工作中，为达成销售指标起到事半功倍的作用。这就需要培 训顾问在同常工作中除了完成销售培训工作外，要有一部分时间花在对销售代表的 实地工作协访上。通过对他们的工作协访，发现销售队伍目前做的好的地方以及存 在的问题，并根据这些行为发现与销售队伍进行沟通，并把书面的报告反馈给销售 队伍，同时给予改进和提高的建议，并与销售队伍一起制订改进的计划。 2 ) 销售队伍有效性的建设 通过对销售队伍的工作协访和实地问题诊断，并结合销售队伍目前的关键绩效 指标的表现，最终形成对整个公司销售队伍有效性的分析报告，并根据此报告给予 公司管理层改进和提高的建议，从公司层面制订阶段性的策略，以改善和提高销售 队伍的有效性，为公司达成战略目标在销售队伍层面奠定坚实的基础。 华中科技大学硕士学位论文 6 2 在销售绩效发展方面的作用 销售培训部门目前通过对销售代表和一线销售经理两方面的推动工作来改进公 司的销售绩效。首先对销售代表来讲，要求他们严格按照公司推行的专业化销售技 巧去拜访客户，并针对日常的拜访设定了关键绩效指标( k p i ) ，主要有客户的覆盖 率、客户的拜访频率、每天拜访的客户数量、实地拜访天数等，同时对客户按重要 性和潜力进行分类，要求他们合理地安排自己的工作时间，力求达到较高的工作效 率。其次针对一线销售经理，公司要求在他们中间推行辅导的文化，要求每个一线 销售经理每个月必须有6 0 以上的工作时间用于对销售代表进行实地辅导，帮助他 们在知识和技能方面进行改善和提高。 销售培训部门的培训顾问对销售代表层面进行了核心销售技巧、产品知识及区 域管理的培训，并对参加过培训的销售代表在参加培训后3 个月内进行跟访，了解 他们在实际工作中运用这些技能和知识的情况。对一线销售经理，销售培训部门进 行了实地辅导技能的培训，并要求所有一线销售经理在每次实地辅导后，在公司统 一制作的辅导反馈表中对当次的辅导情况做书面记录，由一线销售经理、销售代表 和销售培训部门各保留一份，一线销售经理在下次对同一销售代表进行实地辅导时， 可以根据上次实地辅导的反馈书面记录，对比一下销售代表在技能和知识方面是否 较上次有所改进和提高。 销售培训在公司销售绩效发展方面做了大量的工作，结果如何呢? 我们可以通 过下面的一个调研结果看一下。公司在2 0 0 5 年通过与波士顿咨询集团( b c g ) 合作， 在公司内做了一次公司销售绩效发展进度和影响的调研( p i a ) 。这个调研通过两种 方式进行，一种是员工网上不计名回答问题，另一种方式是b c g 人员深入到公司的 一线销售队伍进行随访。看一下这个调研的主要结果： 1 ) 销售队伍理