（工商管理专业论文）S公司工资制度重建.pdf

论文摘要 论文摘要 论文中的s 公司为作者现在就职的公司，它是一家新加坡企业于2 0 0 7 年在 中国投资成立的全资子公司，公司的主要业务是设计和生产制造航空物流设备系 统。公司具有机械设计、生产、物流采购、市场销售、项目管理以及财务、行政 等相关岗位，员工现有人数约为3 5 人，公司预计第一年营业额为3 0 0 0 万人民币。 公司所有新招员工的工资是公司与个人之间双方协商而定，在公司运行初期 很好地解决了用工问题，随着公司的运行，其弊端逐渐显现，公司内部工资管理 难度加大，员工工作效率和员工的满意度降低。 为此，论文通过运用在校所学的人力资源管理的理论知识分析s 公司工资制 度所存在的问题，并针对s 公司的现状，按照工资制度建立的流程，从付酬原 则一职务设计一职务评价一工资状况调查一工资分级定薪一工资制度执行等六 个步骤介绍s 公司建立工资制度中的具体设想和措施。 根据s 公司的特点，论文利用评分法进行职务评价，在公司早推行宽带薪酬 体系，以建立起一套比较适合公司特点的工资制度，提高员工的满意度，同时通 过s 公司工资制度的建立和运用加深作者对相关薪酬理论的理解。 关键词：宽带薪酬体制；评分法；工资结构 目录 a b s t r a c t w h o l l yo w n e db yo n es i n g a p o r ec o r p o r a t i o n ，c o m p a n ys i ss e tu pi n2 0 0 7w h i c h ia mw o r k i n gf o r t h em a i nb u s i n e s ss c o p eo fc o m p a n ysi st od e s i g na n ds u p p l y a i r p o r tl o g i s t i c ss y s t e mf o rt h ec u s t o m e r sa l l o v e rt h ew o r l d a say o u n ga n d d e v e l o p i n gc o m p a n y , c u r r e n t l yt h e r ea r ea b o u t3 5p e r s o n s ，c o n s i s to ft h ep o s i t i o no f m e c h a n i c a la n de l e t r i c a ld e s i g n ，p r o j e c tm a n a g e m e n t ，s a l e s ，p r o c u r e m e n t ，p r o d u c t i o n ， a n ds oo n t h es a l e st a r g e to f2 0 0 8i se s t i m a t e dt ob er m b3 0m i l s t h es a l a r yi sn e g o t i a t e ds e p a r a t e l yb e t w e e nt h ee m p l o y e ra n de m p l o y e er a t h e r t h a nt or e f e rt oas t a n d a r ds a l a r ys y s t e m i th e l p st h ec o m p a n yal o ta tt h eb e g i n n i n g ， h o w e v e f ，a st h ec o m p a n yg r o w i n g ，i tc o m e so u tt od e p r e s st h es a t i s f a c t i o no ft h es t a f f s a n df i n a l l yc o m eo u tt ol o w e rw o r k i n ge f f i c i e n c y b a s e do nt h et h e o r yo fc o m p e n s a t i o ns y s t e m ，t h i sp a p e rs e t t l e st of i n do u tt h e m a i nh r p r o b l e mt h a tc o m p a n ya r ee n c o u n t e r i n g a n dt r i e st os e tu pan e ws y s t e m w h i c hi ss u i t a b l e ：f o rsc o m p a n y sc o m p e n s a t i o ns t r a t e g y , f o l l o w i n gt h ec o m m o n p r o c e d u r eo fa w a r d i n gp r i c i p l e ，p o s i t i o nd e s i g n ，j o be v a l u a t i o n ，i n v e s t i g a t i o no fm a r k e t s a l a r y , s a l a r yg r a d i n ga n dc o n f i r m a t i o n ，i m p l e m e n t a t i o no fc o m p e n s a t i o ns y s t e m i nd o i n gt h i s ，im a i n l yw a n tt od ot h ej o be v a l u a t i o nb ym e a n so fm a r kg r a d i n g s y s t e m ，a n dt oi n t r o d u c et h eb r o a db a n dc o m p e n s a t i o ns y s t e mf o rc o m p a n ys a n d f i n a l l ye n h a n c et h ew o r k i n gs a t i s f i c a t i o no ft h es t a f f sw i t ht h en e wc o m p e n s a t i o n s y s t e m k e yw o r d s ：b r o a d b a n dc o m p e n s a t i o n ；m a r kg r a d i n gs y s t e m ；s a l a r ys t r u c t u r e 厦门大学学位论文原创性声明 本人呈交的学位论文是本人在导师指导下，独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考其他个人或集体已经发表的研究成果，均 在文中以适当方式明确标明，并符合法律规范和厦门大学研究生学 术活动规范( 试行) 。 另外，该学位论文为() 课题( 组) 的研究成果，获得() 课题( 组) 经费或实验室的 资助，在() 实验室完成。( 请在以上括号内填写课 题或课题组负责人或实验室名称，未有此项声明内容的，可以不作特 别声明。) 声明人( 签名) ： 2 0 0 8 年1 0 月2 8 日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人同意厦门大学根据中华人民共和国学位条例暂行实施办 法等规定保留和使用此学位论文，并向主管部门或其指定机构送交 学位论文( 包括纸质版和电子版) ，允许学位论文进入厦门大学图书 馆及其数据库被查阅、借阅。本人同意厦门大学将学位论文加入全国 博士、硕士学位论文共建单位数据库进行检索，将学位论文的标题和 摘要汇编出版，采用影印、缩印或者其它方式合理复制学位论文。 本学位论文属于j () 1 经厦门大学保密委员会审查核定的保密学位论文， 于年月日解密，解密后适用上述授权。 () 2 不保密，适用上述授权。 ( 请在以上相应括号内打“ 或填上相应内容。保密学位论文 应是已经厦门大学保密委员会审定过的学位论文，未经厦门大学保密 委员会审定的学位论文均为公开学位论文。此声明栏不填写的，默认 为公开学位论文，均适用上述授权。) 声明人( 签名) ： 2 0 0 8 年1 0 月2 8 日 盱晶 i l l r n 刖吾 企业的资源主要有资金、财产、技术、信息和人力。其中人力资源管理的对 象是人，对人的管理实际上就是对人的思维的管理，因为人的思维更多的表现为 个性，而且无形无踪。所以企业的管理中，最难于管理的莫过于人力资源管理。 人力资源管理中，薪酬管理是基本、同时它具有涉及面广、过程复杂、事项 繁多等特点，决定了薪酬管理的难度之大。薪酬管理含直接薪酬和间接薪酬管理 等，其中直接薪酬( 即工资) 是薪酬管理的基础。 工资管理中，最重要的是需要通过工资体系的建立，使得员工的贡献能够通 过其工资反映出来，以提高每个员工的公平感：以及通过工资体系给员工提供稳 定的、具有发展空间的工作机会和职位。 薪酬管理理论中，宽带薪酬体系作为一种新型的薪酬方式，已得到越来越被 企业的认可和接受。宽带薪酬体系实际是将原来报酬各不相同的多个薪酬等级压 缩成几个级别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一 种新的薪酬管理系统及操作流程。 本文就s 公司原有的工资制度分析其存在的问题，并运用宽带薪酬管理理论， 首先对公司的岗位进一步进行明确，运用评分法来进行职务的评价，以得出公司 内部职务的排序，体现公司工资的公平性；同时参照市场工资数据，确定公司的 工资结构线，得出每个职务的工资范围，以体现工资制度的外部公平性；最后利 用公司所确定的工资结构线，结合每个员工经考核评定后的评价分数，从而来确 定员工的工资。 本文的第一章，主要介绍了薪酬管理的相关理论和薪酬设计的一般流程。 第二章，介绍了s 公司工资制度的“现状 ，并分析其存在的问题。 第三章，按照薪酬设计的流程，从付酬原则一职务设计一职务评价一工资状 况调查一工资分级定薪一工资制度执行等六个步骤详细介绍s 公司建立工资制度 中的具体设想和办法。 第四章，介绍了新工资制度的执行效果和需要改进的建议。 第五章为结论部分。相关理论知识介绍 刘军胜编著，薪酬管理实务于册，机械工业i j 版社，2 0 0 6 年 1 s 公i d t 资制度晕建 第一章相关理论知识介绍 第一节报酬、薪酬及工资的概念介绍 一、报酬的概念介绍 报酬( r e w a r d s ) 是一个广泛的概念，指的是员工向其所在单位提供劳动而获 得的各种类型的酬劳或答谢。它不仅是一种金钱或者能够折算成金钱的实物概念， 还包括一些心理上的收益。 报酬分为内在( i n t r i n s i c ) 和外在( e x t r i n s i c ) 报酬两大类。外在报酬通常指 员工达到组织所要求的工作行为和结果所获得的各种酬劳，包括经济性报酬和非 经济性报酬，即物质类和非物质类报酬两大类。内在报酬通常指员工由工作本身 获得的心理满足感，通常基于工作参与过程。 二、薪酬概念及其构成 薪酬( c o m p e n s a t i o n ) 是指员工向其所在单位提供劳动而获得的所有直接的和 间接的经济收入，包括基本薪酬、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利保健收 入。薪酬作为经济性报酬，对员工来说，是其应得物质利益的实现，是货币形式 或可以转化为货币形式的报酬；对单位来说，这种报酬是财务性的，要耗费一定 的经济资源。薪酬包括直接薪酬和间接薪酬两大部分： ( 一)直接薪酬 1 基本薪酬 基本薪酬，办称为工资，它是根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工 所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。是为员工提供了基 本生活保障和稳定收入来源。 2 可变薪酬 可变薪酬，亦称为奖金，它是对员工超额劳动部分或劳动突出部分所支付的 奖励性报酬，可变薪酬可分为短期可变薪酬和长期可变薪酬，着眼于正常劳动之 外的超额劳动，随劳动绩效的变动而变动。 3 津贴 津贴是为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的报酬。 。冉斌主编，范泡东唐哓斌著，宽带薪酬设计，广东经济 i ：版社，2 0 0 5 年 2 第一章相关理论知识介绍 ( 二) 间接薪酬 间接薪酬是劳动的间接回报，即员工福利与服务性的报酬，包括带薪非工作 时问、人寿保险及养老金、健康以及医疗保健、员工服务、住房资助等。这一部 分薪酬对于吸引人才、维持员工队伍的稳定性有其独特的价值。 三、工资的概念 工资的概念有狭义和广义之分。狭义的工资主要指付给劳动者的货币形式的 报酬。在西方市场经济国家，广义的工资，指劳动者依靠劳动所获得的所有经济 性报酬，包括工资、奖金、津贴、退休( 退职) 金、养老金以及其他各种福利保 健费等，与薪酬是等价的。而在我国，按照国家统计局1 9 9 0 年的规定，工资总额 是由计件工资、计时工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资以及特殊情况下支 付的工资组成，不含员工的保险、福利等项目。 第二节薪酬管理的概念和原则 一、薪酬管理的概念。 从本章第一节的分析可知，报酬、薪酬、工资的关系如图1 所示： 图1 ：报酬、薪酬、工资的关系图 资料来源：冯宪编著，薪酬管理，浙江人学f i j 版利：，2 0 0 5 年。 国冯宪编著，薪酬管理，浙江人学m 版社，2 0 0 5 年 3 s 公习丁资制度蕈建 本文中的薪酬指经济性或货币性报酬；工资指直接薪酬中的基本薪酬部分。 按照上述的含义界定，薪酬管理即指经济性报酬部分的管理。所谓薪酬管理， 是指单位针对本单位内部员工所提供的劳动进行薪酬分配和调控的过程。薪酬管 理作为人力资源管理的一个重要方面，对单位的竞争能力有很大的影响。如何客 观公正、公平合理地报偿为企业作出贡献的劳动者，如何处理好单位收入在自我 积累与员工分配之间的关系，以既有利于单位的发展，又能保证员工从薪酬上获 得经济上、心理自尊上的满足，是单位必须着力解决的问题。 从操作层面讲，单位的薪酬管理实际上就是对单位内的基本薪酬、可变薪酬、 间接薪酬的分配与调控，这三部分对单位的薪酬管理同样重要。而基本薪酬的管 理则是单位进行薪酬管理的基础，它往往是确定可变薪酬和间接薪酬的一个主要 依据，故由于篇幅所限，本文主要对基本薪酬即工资制度的建立进行分析。 合理有效的工资制度是所有单位都应引起重视并着力解决的问题，其中对企 业这个特定的单位组织尤为重要，由于本文主要也是针对某个特定企业进行工资 制度的分析和建立，故下面的理论介绍中以企业或公司这个特定的单位代替所有 的单位或组织。 二、 薪酬管理的原则 企业薪酬管理的基本原则实际上是薪酬管理主体在薪酬分配和调控上的基本 理念，原则把握的偏差将对薪酬管理的科学性和有效性会产生消极影响。 ( 一)经济有效原则 对任何一个企业而言，在考虑薪酬标准时，一方面需要考虑企业的支付能力 和水平，要降低人工成本以加强企业本身的竞争能力。另一方面，企业需要考虑 自己的薪酬水平是否具有竞争力，是否能吸引和留住需要的人才。 所以，经济有效原则实际上就是企业需要在这两者之间找到一个平衡点，既 要保持企业的薪酬水平有吸引力，能留住关键人才，又要考虑企业的成本，以提 高竞争能力。 ( 二)公平原则 公平原则是企业进行薪酬管理中非常重要的基本理念，公平原则主要又分为 内部公平和外部公平两方面： 内部公平，是指企业内部不同员工之f n j 的薪酬必需相对公平合理。内部公平 国冯宪编著，薪酬管理，浙江大学 f ：版社，2 0 0 5 年 4 第一荦相关理论知识介绍 包括企业内部同种岗位不同员工之间的薪酬相对公平合理和不同岗位的员工之间 的薪酬相对公平合理。同种岗位不同员工之间的相对公平主要应依赖于对员工绩 效的评估即员工对企业贡献的大小而定，不同岗位员工之间的公平性既要考虑员 工的实际贡献，又要对不同岗位本身对企业的重要性进行评估，即评估不同岗位 的不同岗位要求、岗位复杂程度等因素。 外部公平，是指特定企业员工的薪酬与同地区同种企业性质的相同岗位的企 业员工薪酬之间的相对公平合理性。特定企业的员工薪酬比社会劳动力市场价格 高，则能提高员工的积极性，有利于留住并激励员工，但将提高企业的人工成本。 若企业的员工薪酬比社会劳动力市场价格低，则在短期内能降低人工成本，提高 企业竞争力，但不利于留住员工，不利于发挥员工的积极性，从长期来说，将影 响企业的竞争能力。 公平原则是企业进行薪酬管理中最重要也是最难把握的一个原则，它将直接 影响到员工满意度和工作效率的高低。企业在把握公平原则时，需要注意： 1 绝对的公平合理与相对公平合理 公平性本身是个主观色彩较为浓厚的概念。现阶段，企业无法也没必要做到 绝对的公平合理，而是相对公平合理。企业在解决公平性时，除了客观上应尽量 做到内外公平外，还需要注意薪酬决策方式的民主化和薪酬管理过程中的透明性， 以求得员工对薪酬公平性的主观认同。 2 公平与平均 公平不等同于平均。相反，公平可能就是不平均、平均可能就是不公平。关 键是企业需要具备一套合理的岗位评价方式、绩效评估体系等薪酬管理办法，能 够根据不同岗位的特点、不同员工的绩效等反应出不同员工之间薪酬的差别。 ( 三)激励原则 合理的工资制度，归根结底，其目的就是在控制企业的人工成本基础上，通 过提高工资制度的内外公平性来加强员工对工资制度的认可，并根据员工的能力 和贡献的大小来拉丌收入差距，让贡献大的员工得到较高的工资，以调动员工的 积极性，起到激励员工的作用。 ( 四)合理合法的原则 企业进行薪酬管理时，除了需要从自身角度出发考虑提高企业的竞争力，提 高员工的积极性外，还需要遵从国家的有关法律法规的规定，并使企业薪酬管理 气 s 公i d t 资制度重建 与国家经济政策相协调。 ( 五) 按劳分配的原则 按劳分配是指企业根据劳动者的劳动量和劳动贡献确定其相应的薪酬。它是 公平原则的核心部分。员工在进行薪酬公平性的比较时，计较的基础往往就是劳 动耗费和劳动所得。 第三节常见的工资制类别 一、基于岗位的工资制 主要依据企业内不同岗位的技术复杂程度、劳动强度、劳动条件、责任大小 等因素，即该岗位在企业内的相对价值而确定工资标准。基于岗位的工资制的假 设是员工一旦被确认为该岗位的员工，即能按照岗位的要求完成岗位要求的职责 并作出该岗位应有的贡献。 二、 基于绩效的工资制 员工的工资主要根据员工的表现以及为企业所创造的价值而确定员工的工资 标准，而不论员工的技能和所处的岗位。 三、 基于技能的工资制 员工的工资主要根据员工已掌握的知识、技能、能力来确定，员工所掌握的 技能越高，工资越高。技能工资制的假设是技能越高的员工，其实际为企业所创 造的价值越高、贡献越大。 四、 基于年功的工资制 员工的工资主要根据员工的工作年限而确定，工作时间越长工资越高。基于 年功工资制的假设是工作年限越长的员工，技能越高、其实际绩效越好，为企业 的贡献也越大。 五、 基于市场的工资制 员工的工资主要根据市场上同等岗位、同样技能的员工的工资而确定。 六、综合工资制 上述几种工资制是企业在确定员工工资时主要考虑的几个依据，同时也是影 响员工薪酬的几个主要因素，由于只考虑其中的一个因素而忽略其他因素的工资 国安林，陈庆著中国企业宽带薪酬实务机械t 业j i ：版社2 0 0 6 年 6 第一章相关理论知识介绍 制都存在缺点，所以企业通常不会单纯只考虑一个因素来确定员工的工资，而是 综合考虑几个因素。 七、 谈判工资制，也称协议工资制 谈判工资制是指企业和员工之间对员工的岗位及员工的工资双方进行谈判协 商而确定，实际上它是综合工资工资制的一种，通常会综合考虑员工所在的岗位、 个人的技能、以及同等岗位、同样技能员工在市场上的工资水平。 第四节工资设计的一般流程 一个合理的工资管理过程应该立足于企业的经营战略和人力资源战略，制定 企业的付酬原则与策略，并进行职务的分析与评价，此阶段主要根据企业本身的 策略和组织特点而对企业内的岗位进行评估和排序，与员工个人无关。 在岗位评价基础上，需要参照社会劳动力市场进行工资状况的调查制定出企 业自身的工资结构，之后对员工个人进行评估，以确定员工的工资分级并确定其 工资标准。此阶段主要根据岗位评估的结果、岗位的社会调查结果以及结合对员 工个人评估结果而确定员工的工资水平。 具体流程见图2 示： 图2 ：工资设计的一般流程 资料来源：陈维政，余凯成，程文文：人力资源管理0 开发高级教程，高等教育i i ：版社，2 0 0 4 年。 国陈维政，余凯成，程义文：人力资源管理j 开发l 蔫级教程，商等教育： 版社，2 0 0 4 年。 7 s 公d t 资制度重建 一、 制定企业的付酬原则与策略 在企业发展不同时期，其内外环境、组织文化、经营战略、人力资源发展战 略等均可能不同，企业需要在不同的情况下，选择不同的付酬原则与策略。通常， 付酬策略主要有：市场领先政策、市场追随政策、市场拖后政策和混合政策等四 种。大多数的企业所采用的是市场追随政策。 二、 职务设计与职务分析 本阶段主要是需要确定企业自身的组织架构图、各岗位的职务说明书，同时， 对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职人员的知识、技能、条件进 行系统的调查和分析。此阶段是做好工资系统设计的基础和前提。 三、职务评价 本阶段主要根据职务分析的结果对各岗位的工作难易程度、对担当人员要求 的高低等主要付酬因素对各岗位作出可比性评价，得到一个企业内部的岗位排序 图。 此阶段的结果是确保工资系统达到公平性的重要手段。特别是付酬因素的选 择，既要参照大多数企业的付酬因素，又需要根据企业自身的特点进行调整。 四、 工资状况调查与数据收集 工资状况调查指企业通过搜集薪酬信息来判断同地区、相近行业、同岗位的 其他企业所支付的平均薪酬状况的过程。 此阶段重点在于解决企业工资体系的外部公平性和对外竞争力问题。调查的 关键在于要通过合适的渠道来确保数据的适用性和准确性。 五、工资结构设计 所谓工资结构是指企业的组织结构中各项职位的相对价值与其对应的实付工 资间保持着什么样的关系。这种关系和规律通常多以“工资结构线”来表示。 工资结构设计主要有两个用途，一是检查已有的工资制度的合理性，供作改 进的依据。二是，开发企业的新的工资系统，使每一职务的工资都对应于它的相 对价值。 通过工资结构线的走势可以清楚的分析出公司内各职位价值与其对应的实付 工资间的关系，并予以调整，以充分体现内部公平性原则。同时，可以结合经调 查收集的社会平均劳动力价格绘制在同一张表上，并对原来的结构线进行调整， 以体现外部公平性原则。 r 第一章相关理论知识介绍 六、 工资分级与定薪 工资的分级主要是根据企业确定的工资结构线，将众多类型的职务工资归并 组成若干等级，形成一个工资等级系列。 员工的定薪主要是通过员工对应的岗位而确定其工资等级。同时通过对员工 各种资格的评定以及其按照一定的考核办法评估出来的员工的实际贡献而确定其 在该工资等级旱的具体工资标准，从而确定某一员工的工资。 七、 工资制度执行、控制与调整 通过上面六个环节，就可以确定公司的工资结构线，也可确定员工的工资水 平，也就基本确定公司的工资方案。工资方案出台后，关键在落实，而且在落实 过程中要不断修j 下方案中的偏差，使工资方案更加合理和完善。另外，要建立薪 酬管理的动态机制，要根据企业经营环境的变化和企业战略的调整对方案适时的 进行调整，使其更好地发挥薪酬管理的功能。 9 s 公- d t 资制度重建 第二章s 公司原工资制度分析 第一节s 公司简介 一、公司主要业务介绍 s 公司成立于2 0 0 7 年1 0 月份，是由新加坡一家世界著名的物流设备制造商 投资成立的外商独资企业。公司的产品主要是设计和制造物流自动化处理系统设 备等。总公司的业务遍布全世界，在十几年前进入中国的物流设备市场，并取得 不错的业绩表现，总公司在中国的收入占总公司年收入的3 0 左右。 s 公司的业务定位较为明确，一方面延续并加强总公司在中国的业务销售、 并拓展业务方向。另一方面，加快推进总公司业务本地化战略，包括设计研发、 生产制造以及售后服务的本地化，以更好的节约成本、有效的服务中国客户，提 高公司整体竞争力。 二、公司主要工作流程介绍 s 公司的主要业务就是工程项目的承接与实施。所以工程项目的管理流程即 为公司的主要工作流程。s 公司的主要流程图3 示： 图3 ：s 公司主要工作流程图 固卢4 霍襄籴雯妻耋合 七标 应 和需易笼萎箅雯员为主 资料来源：作肯根据企业实际情况自行整理。 1 0 _ 生搿漱差 吨产霎昙曩嚣艾要参与 广一项u 经理协调 1 当产部和l 哎“人必参与 再面绛理负责鹤后服务的联络 1 一耋 第二章s 公i d 原t 资制度分析 从上图可以看出，公司的主要流程分为两阶段，第一阶段为项目投标阶段， 第二阶段为项目的实施阶段。其中第一阶段是由市场销售人员为主，其他相关人 员配合。第二阶段由项目经理为主，其他相关人员配合。销售人员的业绩表现对 公司的业务销售额十分重要；而项目经理的项目管理工作贯穿整个项目从承接到 交付使用的整个过程，直接影响到项目的质量、进度和成本的控制。 另外，由于s 公司产品不是单机机器，而是集成后的系统设备，技术含量相 对较高。产品的特点决定了销售人员和项目经理除了需要具备项目销售和项目管 理的专业技能外，还必须具备相应的技术知识和背景，且在销售过程中需要技术 人员的支持和配合。而对于设计人员，除了机械或自动化设计的专业技术外，系 统的集成能力和经验十分重要，只有丰富的同业集成经验才能产生优秀的技术集 成方案，从而提高产品的竞争力，促进市场销售人员的销售工作。 所以，在s 公司，除了各岗位需要具备专业技能外，团队合作精神十分重要。 - f ： 三、人力资源现状 ( 一)原组织架构图 根据公司的业务特点和主要工作流程，公司成立时初定的组织架构图如图4 图4 ：s 公司原组织架构图 资料来源：作者根据企业实际情况自行整理。 在确立上述架构图时的主要指导思想是尽量减少部门的数量。其中，经营部 主要负责市场销售和物流与采购；研发部含机械设计研发和自动化的设计与研发； 项目部是虚框，也就是当经营部的销售人员获得订单后，才从其他部门中抽调项 目经理成立相应的项目部，负责项目的管理与实施。项目经理直接向总经理负责。 s 公司t 资制度蕈建 ( 二)公司人员分析 s 公司规模小，在公司成立前期没有稳定可靠的业务来源，也没有明确的人 员需求计划，人员的招聘和录用是以满足实际工作要求的原则，从紧按需配备。 截止2 0 0 7 年1 2 月时，公司有3 5 位员工，具体如表l 示。 表1 ：s 公司原岗位分布表 部门岗位人员部门岗位人员 数量 数量 总经理 1 生产部生产部负责人 1 行政部部门负责人 1 技工 1 2 司机 l 仓库管理员 l 财务部部门负责人 1 实习生 5 研发部机械设计主管 1 经营部销售主管 1 机械设计师 4 采购主管 1 机械设计助理 2 项目部项目主管 l 自动化设计主管 l 自动化设计工程师 1 人员总数 3 5 资料来源：作者根据企业实际情况自行整理。 其中行政部、财务部、生产部的部门负责人在招聘时和录用后没有明确为部 门经理，但实际上在负责部门的整体工作。下面工资分析中暂以部门经理来分析。 研发部和经营部的部门经理暂缺，由部门下的各专业主管兼管部门的工作。 根据公司主要工作流程分析，项目的承接与实施是公司的核心工作内容。与 项目承接与实施直接相关的岗位即为公司的核心岗位。s 公司中，与项目承接与 实施直接相关的岗位主要有：项目销售、项目管理、机械设计和自动化设计。 第二节原工资制度分析 一、原工资制度介绍 s 公司成立初期的工资制度非常简单。员工的工资主要是在招聘面试时根据 应聘者的资历和能力由公司和应聘者双方谈判协商而定。员工的年收入主要由两 部分组成：一部分是月工资的年度总和，另一部分是年终奖金。其中年终奖金原 则上根据公司的经营效益和员工的工作表现经绩效考核后确定，但没有规范的考 核体系和具体发放办法；月工资没有细分，也没有考核，基本上是员工每个月的 固定收入、全额发放。在面试时双方就协商确认了月工资标准，录用后在试用期 内按月工资标准的8 0 发放，试用期合格的，每月按照双方谈定的标准足额发放。 这种简单的工资制度在公司成立初期有效地保证了公司能在最短时间内招聘 1 2 第一二章s 公i d 原t 资制度分析 到公司所需要的员工，也节约了公司的管理成本。然而随着员工的基本到位，该 制度逐渐显现出其弊端：员工之间进行工资的互相攀比、公司没有有效的奖惩手 段进行管理，从而员工的抱怨增多、工作效率下降。 二、 原工资数据分析 公司所有员工中，总经理的工资采用年薪制，由总公司进行考核和确认，故 本文不对总经理的工资情况进行分析和考虑。其中另外有5 位生产工人为学校实 习生，本文也不予考虑，下面就其他员工的工资数据进行分析。 ( 一)各岗位平均工资 图5 ：原各岗位平均工资图 资料来源：作者根据企业实际情况自行整理。 图5 中的横坐标依次为工资从低到高的岗位排序，为方便比较，其中部分岗 位如技工岗位为公司所有技工工资的平均值；纵坐标为对应岗位的月工资值。图 中的红色线为工资的移动平均线。从图中可以看出行政部负责人( 经理) 在所有 部门的经理和主管中的工资最低，而且项目主管和销售主管的工资比自动化工程 师和自动化设计主管低。此外，从移动平均线的走势图看，其斜率的变化没有明 显的规律。 之所以产生上述问题，原因之一是公司的岗位设置或岗位职责不明确；原因 之二是岗位工资的设置不合理。这样就导致了岗位工资与岗位职责不匹配。为此， 需要重新确认岗位设置和岗位职责，并对岗位的重要性进行重新评估。 1 3 ! 竺一! 三塑型些里些 ( 二)同一岗位内不同员工的工资对比 下面以公司内同岗位人数较多的技工岗位进行同岗位不同员工之问的工资对 比分析，对比图如图6 示： 圈6 ：原各岗位不同员工工资对比图 e 三自m 目t jj t 螽m # a * 自 67891 01 1 2 岗位数一一 _ _ 资料束源：忭者根据企业实际情m 自行整w 上述图中为公司内所有技工岗位的工资对比表。其中技工工资最高的为2 8 4 4 元，最低的为1 4 2 1 元。经计算，所有技工工资的算术平均值为1 8 7 8 元，最高与 最低之间差距为1 4 5 7 元：所有技工岗位的工资与算术平均值之间绝对偏差的平均 值( a v e d e v ) 为4 2 4 ，而最高值与平均值之间的绝对偏差为9 6 6 ，最低值与平均值 之问的绝对偏差为4 9 1 。 从上面分析可看出，在公司的技工岗位内，相比之下，最低值与平均值的偏 差基本适中，但最高值与平均值之间的偏差过大，容易引起内部的不公平。据初 步分析，之所以产生上述现象，主要是因为对应高位值的技工的技能和工作表现 比其他中位和低位值的技工突出。所以，对技工岗位应根据个人的技能和工作表 现进行区分，在普通技工基础上增设并任命相应的技工班组长或高级技工职位。 ( 三)公司内岗位平均工资与市场数据对比分析 公司内部分岗位平均工资与市场数据对比分析图如图7 示： 圉 ； 咖 舌 咖 看 蚴 啪 。 骚寤h 第= 帝s 2 - d 胤t 赍制度分析 图7 ：原工资与市场平均工资对比图 与市场平均t 资对比表 “ 妒礴? ， 口现有t 资 目市场平均t 资 岗位 资料米湃：作者根据企业宴情m 自行整q 上图中蓝色图块为s 公司对应岗位自铲现有工资”；褐色圈块为市场工资数据。 其中市场工资数据来源于专业人力资源公司的市场调查报告，详见下面章节的介 绍。在对比分析中，选定了几个社会上通用的岗位来对比，以免因岗位对应的岗 位职责的较大差异而导致对比分析的不台理。从图7 可以看到，生产部和财务部 经理的数据与市场数据基本吻合，技工的公司数据比市场数据略高，其他岗位的 公司数据均比市场数据低，特别是行政部经理跟市场数据差距较大。 三、s 公司工资制度存在的问题分析 综上所述，s 公司员工工资的确定主要是由公司与员工之间双方谈判协商而 定。这种工资制简单实用，特别是在公司成立初期，有效地解决了公司用工问题。 然而，随着公司的发展，部分员工对自己工资不满意，时常向他人抱怨或向公司 要求加薪；部分员工觉得自己的表现比同事好，但收入比同事低，逐渐在工作中 不合作，并产生拖拉扯皮的现象；部分员工觉得自己的能力强，但工资与能力不 成正比，进而影响到工作积极性，并逐渐产生跳槽的念头；究其原因，这些主要 是因为s 公司“现行”工资制度的缺陷引起的。从上面的介绍和分析中可知，s 公司工资制度中主要存在以下问题： ( 一)工资制度缺乏透明度 虽然，为配合谈判协商制的工资制度，s 公司规定了公司与员工双方部有保 密员工工资的义务。然而，员工仍会从各种渠道获知其他同事的工资。这样，谈 判工资制的弊端就特别明显，员工很容易就在互相攀比中找到对自己不公平之处 一 霍 0 o 0 o o o o o 4 2 o 8 6 4 2 鞲描一皿 s 公1 d 工资制发重建 并产生不公平的感觉；而这种不公平的感觉除了会影响自己工作的积极性外，员 工很容易对公司管理层产生不满、而且会陷入误区，即寄希望于通过向管理层的 讨好或施压来实现自己的加薪，而不是寄希望于通过自己的努力提高业绩来实现 加薪。 ( - - ) 公司组织架构和岗位设置不合理 公司成立初期虽然确定了公司的组织架构，但没有明确部门和岗位的工作职 责；部门之间的工作存在交叉重叠，如经营部的销售工作和项目部的项目管理工 作很难划分清楚；有些部门内的工作相关性不强，如经营部内的销售工作与采购 物流的工作相关性不强；部门内的岗位设置不合理，如行政部、生产部和财务部 的部门负责人岗位定位不明确；部门内的岗位设置不健全，如生产部门内技工岗 位的设置太单一，员工晋升的空间十分有限。不合理的组织架构和岗位设置一方 面导致了工作职责界定不清、员工工作出现推诿现象；另一方面，间接影响了工 资制度的合理公平性。 ( 三)工资结构不合理，无激励作用 s 公司的工资结构中，虽然设定了年终奖金，但没有具体的实施办法。员工 对自己的年终奖金是否会发放，会发放多少无法提前预知，这样年终奖金就失去 了其激励员工通过提高每个人的个人业绩表现来提高公司整体业绩的作用。 此外，工资结构中的月工资部分没有进行细分，是员工每个月的固定收入。 这样就造成了员工的工作无法考核或者考核后无法兑现，特别是在员工工作中出 现差错时没有相应的经济惩罚手段，员工就容易产生做好做坏一个样的感觉。显 然无法体现工资制度的激励性原则。 ( 四)重要岗位在工资体系中没有得到体现和激励 根据前面公司主要工作流程的分析，市场销售人员与项目管理人员是公司的 重要岗位。但从图5 的岗位平均工资图分析中可知，项目主管和销售主管的工资 与采购主管的工资相当、比自动化工程师和自动化设计主管低。这样，这些对公 司比较重要的岗位在工资上无法体现出其相应的重要性。显然，会影响到这些岗 位的工作积极性。 ( 五) 工资制度缺乏内部公平性 根据薪酬管理的原则，在建立公司的工资制度时需要考虑工资的内部公平性。 内部公平性主要体现在公司所有岗位按价值的排序是否合理、是否被员工认可； 1 6 第二章s 公- | j 原工资制度分析 还体现在能力强贡献大的员工是否能得到更多的报酬。而对s 公司，并没有对岗 位进行合理的价值排序，从图5 的“各岗位平均工资图”也可以得知岗位工资高 低的排序与岗位的重要性并不直接相关，重要岗位的重要性在工资中得不到体现 和激励，导致了公司内不同岗位之间的工资不公平；此外，员工的工资是双方谈 判协商的结果，一旦确定则在较长的周期内保持不变，而且在工资结构中员工的 月工资没有进行细分，基本上每月全额发放，这样就容易导致员工的能力和贡献 与对应工资之间存在的不匹配，产生相同岗位不同员工之间的工资不公平。 ( 六)工资制度缺乏外部公平性 工资制度建立时除了应考虑内部公平性外，还需要考虑外部的公平性。s 公 司在确定员工工资时并没有了解和调查同岗位在市场上的工资标准，从上面的图 7 的“与市场平均工资对比图”分析中可看出s 公司原有的工资中部分岗位与市 场工资存在较大偏差，存在偏差则会影响到工资的外部公平性，员工可能会因为 感觉与市场工资相比工资太低而选择跳槽、或者因为员工的工资太高而增加公司 的人工成本，这都不符合工资制度的经济有效原则。 通过以上分析可知，s 公司工资制度的不合理是导致员工抱怨多、工作效率 低的主要原因；而工资制度的不合理之处主要体现在工资制度无法体现其应有的 激励性原则、经济有效性原则以及工资的内外公平性原则。为此，公司需要按照 工资制度设计的流程，首先明确公司的组织架构和职务设计，并对岗位按照其价 值进行合理的评估和排序，最后参照同岗位的市场工资数据和员工的个人绩效来 确定员工工资，从而建立一套行之有效的科学的工资制度。 1 7 s 公i d _ t 资制度重建 第三章s 公司工资制度的重建 第一节企业付酬的原则与策略 一、 薪酬水平决策的类型选择 企业到底将薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平以上，还是将其定在与市场 平均薪酬水平恰好相等或稍低一些的水平上，这是企业必须作出的战略决策。通常 企业可以有市场领先、市场跟随、市场滞后、混合等多种策略选择，选择何种策 略，与企业的发展战略及薪酬观念有关。 虽然s 公司是一家新成立的公司，采用市场领先策略可以在短时间内吸引优 秀人才，但s 公司的品牌在中国具有一定的知名度，且s 公司的市场战略是成本 领先战略，充当薪酬领袖具有很大的管理压力；而市场滞后策略则不利于吸引高 质量的员工，混合政策不失为一种灵活的具有针对性的策略，但其管理难度和成 本较高，对s 公司目前的情况不适用。 综上所述，s 公司的薪酬采用了大多数企业采用的市场追随策略。市场追随 策略也称为市场匹配策略，即主要根据市场平均薪酬水平来确定本企业薪酬水平。 二、 工资体系的选择 从第一章第三节的介绍我们知道，工资制度主要有岗位工资制、绩效工资制、 技能工资制、年功工资制、市场工资制、综合工资制、谈判工资制等。其中综合 工资制是综合考虑了岗位、绩效、技能、年功、市场等影响员工薪酬的几个主要 因素。由于只考虑其中的一个因素而忽略其他因素的工资制都存在缺点，所以s 公司选择了以综合工资制的形式，运用宽带薪酬理论来建立一套适合于s 公司的 工资体系。 所谓宽带薪酬制度，即将原来报酬各不相同的多个薪酬等级压缩成几个级别， 同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理 系统及操作流程。与传统的薪酬体系，它支持扁平型组织机构，有利于团队文化 的建设、有利于创造参与性的和学习型的企业文化、有利于适应职务职责的快速 变化以及员工职位的轮换，能密切配合劳动力市场的供求变化。国 。陈维政。余凯战袱文叟： ，高等教育版社，2 0 0 4 年。 1 8 第三章s 公司t 资制度的重建 三、 工资组成分析 员工的工资即基本薪酬，它是根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工 所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬，为员工提供了基本 生活保障和稳定收入来源。 根据宽带薪酬体系的特点，员工的工资分为几个等级，且各等级内的工资也 具有一定的浮动范围。对于s 公司，此等级称之为岗级，等级内的浮动范围通过 岗级内的档级来体现；员工的工资含基本工资和档级工资两部分，其中基本工资 也称之为岗级工资，是对应岗级内最低档级的工资值；档级工资是相应档级与最 低档级之间的工资差额。s 公司的工资组成见图8 所示。 图8 ：s 公司工资组成图 资料来源：作者白行整理。 第二节职务设计与职务分析 一、组织架构图的重新构建 s 公司成立初期时，其中一个主导思想是部门数量尽量少，这与宽带薪酬体 系所要求的组织架构尽量扁平的特点不吻合。另外，从第一章的分析可看出，s 公司的部门和岗位的设置不合理，需要进行调整和明确。 ( 一)原组织架构图中机械设计和自动化设计同属于研发部。而在公司实 际运作中发现，由于机械设计与自动化设计之间的专业跨度较大， 很长一段时间内找不到一个能胜任整个部门工作的部门负责人。而 若该部门负责人只是协调两个专业的具体设计与研发，不利于部门 工作的开展。所以把原研发部拆分为机械设计部和自动化设计部。 ( 二)原来的项目部是根据项目任务临时成立的。而实际上公司各个环节 1 9 s 公i d t 资制度晕建 的运作都是围绕项目这个主线，公司在正常运作期问一定会有已接 生产任务或者准备投标的项目，所以实际上项目部是个常设机构。 另外，由于公司产品的特点，销售行为需要项目管理人员的支持， 一方面有利于销售的成功率，另一方面，有利于订单从销售到项目 实施的顺利移交。所以，销售与项目管理很难也没必要分开，故在 新的架构中，把销售与项目管理合并成一个部门，即业务发展部。 ( 三)相对而言，物流与采购工作比较独立，与销售部的销售工作相关性 不强，故从原来的经营部中分离，单独设置一个物流与采购部。 重新构建后的组织架构中正式的部门由5 个变更为7 个，具体架构图见图9 示。可以看出，新的架构更加扁平了，各部门的职责也更清晰，更适合公司的业 务运作流程。 图9 ：调整后的组织架构图 资料来源：作肯根据企业实际情况自行整理。 二、 明确部门和岗位职责 组织架构确定后，还需要明确各部门的岗位设置以及相应的岗位职责。表2 为经调整后公司各部门的主要职责和岗位的设置，表3 为调整后各岗位的具体职 责示例( 以财务经理为例) 。 在进行岗位重新设置时，s 公司特别注意了员工在企业内的发展空间，如原 来的技工岗位经调整后设置了初级生产技工、生产组长高级生产技工、生产技师、 生产主管、生产经理等不同岗位。员工可以根据自己的能力和特点选择在技术或 管理不同的渠道进行努力并得到发展；另外，岗位晋升的空间增加，能够促进员 工及努力工作的动力和积极性。 2 0 第三章s 公j dt 资制度的重建 表2 ：调整后各部门岗位职责和岗位设置 部门部门职责 岗位设置 拟定人力资源政策、公司管理制度，制定相关j i ：作计划并有驾驶员、行政助理、 效推动执行 人力资源助理、人事 合理规划人力资源，有效管理人力资源招聘、培训、薪酬、 行政主管、人事行政 行政 绩效、员：i ：关系等模块的+ l ：作，处理员：r = 与公司劳动争议事 经理 部宜并负责及时解决 协助各部门完成规章制度的建立，监督部门人事行政各模块 运行并加以改进 行政后勤上作的统筹安排 公司相关财务t 作制度的制订及日常执行 公司运营资金统筹预算及资金的筹措、使用安排 财