（工商管理专业论文）上下游企业之间建立合作伙伴关系：G陶瓷集团公司案例研究.pdf

摘要 随着知识经济的发展以及全球化的进行，产品的更新换代的速度已经达到一 个前所未有的水平，行业间的竞争日趋激烈，不仅供应商( 厂商) 面临着市场竞 争的压力，买家( 零售商) 也同样面临着销售的压力。很多买家直接地采用压价、 转换供应商的方式来消化和分解其市场压力，然而对于供应商来讲，如果在一定 的时间范围内企业内部可以挖掘的价格空间已经不多，或者是完全没有，企业要 如何来应对客户的价格要求，如何避免客户的流失呢? 与此同时，为了适应形势， 在国际上，特别是在欧美国家里，通过大公司( 沃尔码、家乐福) 的带动，市场 上出现了买家( 零售商) 和选定的供应商( 厂家) 之间相互培育和发展合作伙伴 关系的潮流。很多大的买家通过筛选，选择了少数供应商作为自己的长期合作伙 伴，并通过资讯共享，共同开发等手段，以获得更加定制化，更加优秀的服务。 本文先通过理论分析，指出上下游企业建立合作伙伴关系，以及建立和发展 合作伙伴关系过程中衍生出来的转换成本以及锁定效应的理论来源，然后通过g 集团公司在过去几年的经营情况、经营数据和变革方法研究了合作伙伴关系、转 换成本和锁定效应三者之间的交互作用及其在福建省工艺陶瓷出口行业中的现 实运用。 本文共分三章。 第章主要阐述了上下游企业合作关系、转换成本和锁住效应的概念和理论 基础。第二章分析了g 集团公司所在工艺品行业的行业特点和g 集团公司在遇 到问题后采取的初步对策。第三章全面介绍了g 集团公司建立上下游企业合作 关系的各种变革尝试，并且根据作者自身的理解，对g 集团公司的变革做了总 结，并提出了一些看法。 关键词：伙伴关系；转换成本；锁定效应 a b s t r a c t w i t ht h eg r o w t ho fi n f o r m a t i o nt e c h n o l o g ya n dg l o b a l i z a t i o n ，t h ec h a n g eo f p r o d u c tt r e n d sh a sr e a c h e da nu n p r e c e d e n t e dl e v e l t h ec o m p e t i t i o n sb e c o m em u c h t o u g h e r n o to n l yv e n d o r s ( s u p p l i e r s ) a r ef a c i n gt h em a r k e tp r e s s u r e ；b u y e r s ( r e t a i l e r s ) h a v et od e a lw i t ht h es a r n ek i n do fs t r e s sa sw e l l m a n yb u y e r sc h o s et ou s ep r i c e n e g o t i a t i o no rs w i t c hv e n d o r st oe a s et h e i rm a r k e tp r e s s u r e ，h o w e v e r , a st ov e n d o r s ，i f t h er o o mf o rp r i c er e d u c t i o nh a sa l r e a d yg o n et oal i m i t a t i o nd u r i n gt h ec e r t a i np e r i o d ， h o wt oc o p ew i t hb u y e r s p r i c ed e m a n da n dt oa v o i dl o s i n gc u s t o m e r s ? a tt h es a n l e t i m e , i ns o m ed e v e l o p e dc o u n t r i e s ，e s p e c i a l l yt h r o u g ht h ee f f o r t so fb i gc o r p o r a t i o n s l i k ew a l m a r to rc a r t e f o u r , t h e r ei sam a r k e tt r e n dt h a tb u y e r s ( r e t a i l e r s ) t e n dt ow o r k o n l yw i t haf e ws e l e c t e dv e n d o r st od e v e l o pap a a n e r i n gr e l a t i o n s h i p ，a n dt h r o u g ht h e s h a r eo f m a r k e ti n f o r m a t i o na n dm u t u a lp r o d u c td e v e l o p m e n t ，t h e ye x p e c tt or e c e i v ea b e t t e rc u s t o m i z e ds e r v i c e t h i st h e s i sf i r s tu s e st h e o r e t i c a la n a l y s i s ，s h o w i n gt h et h e o r ys o u r c e sf o r p a r t n e r i n gr e l a t i o n s h i pa n di t sc o n s e q u e n tp h e n o m e n o n s w i t c h i n gc o s ta n dl o c k - i n e f f e c t ；t h e nt h r o u g ht h ei n t r o d u c t i o no fgp o r c e l a i ng r o u pc o r p o r a t i o na n di t s m a n a g e m e n td a t a ，a n a l y z e d t h ep r a c t i c a l o p e r a t i o n o f p a r t n e r i n gr e l a t i o n s h i p ， s w i t c h i n gc o s ta n dl o c k i ne f f e c t si nc h i n a sp o r c e l a i na r t s & c r a f t si n d u s t r y t h i st h e s i si sd i v i d e di n t o3c h a p t e r s t h ef i r s tc h a p t e rm a i n l yc o v e r sat h e o r e t i c a ld i s c u s s i o n ；t h es e c o n dc h a p t e r m a k e sab r i e fi n t r o d u c t i o no ft h ei n d u s t r i a lb a c k g r o u n da n dt h ei n i t i a lr e a c t i o n st a k e n b ygp o r c e l a i ng r o u p ；t h et h i r dc h a p t e rf o c u s e s o nt h ed e t a i le x p l a n a t i o no ft h e r e f o r m sw i t h i ngp o r c e l a i ng r o u p ，a n da l s op r o v i d e sa u t h o r sc o n c l u s i o na n d r e c o m m e n d a t i o nf o rgp o r c e l a i ng r o u p sr e f o r m k e yw o r d s ：p a r t n e r i n gr e l a t i o n s h i p ；s w i t c h i n gc o s t ；l o c k i ne f f e c t 第一章上下游台作关系理论简述 第一章上下游合作关系理论简述 第一节合作伙伴关系 一合作伙伴关系的定义 传统意义上的买卖关系是卖家提供价格质量适合的产品给特定的买家，买卖 双方除了交易本身之外没有太多的关联，买卖双方的利益关系在很多情况下是对 立的，卖家想获得更高的销售价格而买家想通过更小的支出来购买产品和服务。 而合作伙伴关系定义的学术基础主要建立在戴明搏士( we d w a r d sd e m i n g ) 所 提出的全面质量管理理论。这一理论曾经被发展和利用来重建1 9 4 0 年代晚期日 本的经济。戴明的全面质量管理理论认为企业应该和更少数的供应商来发展更紧 密的合作关系，以便让双方之间的沟通可以清楚明确。买家和供应商发展良好关 系的利益基础是两个组织为了达成彼此共同的目标，通过合作，一起工作以共同 解决彼此的问题，就此而形成的综合效力对彼此组织都有帮助；两个组织通过彼 此持续创新的努力、共同学习与发展客户和供应商的核心能力，从而达到可以提 升产品品质的目的；两个组织通过发展新的应用领域以及强化合作双方在市场上 的竞争能力，并通过这些因素直接或间接地影响买卖双方因成本降低与市场扩张 而带来的利益。 迈克尔波特( m i c h a e le p o r t e r ) 在1 9 8 0 年提出了市场竞争的五力模型， 即潜在的进入者、替代产品的威胁、供应商的议价能力、买家的议价能力和现有 的竞争对手。五力模型将买方和供应商的角色定义成市场竞争中的两项重要因 素，买方与供应商的策略重要性正式在理论界中得到认可。在五力模型中，市场 竞争的参与者在竞争中需要与其他某些竞争参与者密切地合作，并从中籍由成本 的降低与利润的增加来获得经营优势和经营效益，而这些优势和效益是通过有效 率的整合资源以及进行长期的物质、情感投资来处理特定买方与供应商关系所形 成的。 在新的市场环境下，真正的企业变革指的是组织之间用团结合作、合力创造 价值的方式来产生变化，以共同创造出新的合作经营方式，进而协助企业获取前 上下游企业之间建立合作伙伴关系：g 陶瓷集团公司案例研究 所未有的获利和竞争力。即使合作双方还在建立关系的初级阶段，许多公司从这 种新型关系中所获得的成效，就将会远远超过从组织缩编或组织重建所获得的削 减成本效益。这种新的关系就被称为“伙伴关系”。伙伴关系的概念是以“合作”， “信任”为基础，合作伙伴必须分享彼此的目标，且必须共同改善其产品与作业 上的设计、品质、配送与制造等各个方面，以获得市场上的竞争优势。 二合作伙伴关系的特点 只有当合作双方共同承诺相互支援并且建立共同目标的时候，合作伙伴关系 才会产生功效。伙伴关系即是代表着一种协议，意味着买方公司与少数的主要供 应商密切地合作在一起，籍由将焦点放在持续改进的合作关系，来分担风险与分 享报酬，进而寻找彼此的共同目标。 如果公司的组织规模较小，在既定的商业模式下他们很难与供应商发展伙伴 关系。实践说明，越大型的公司越注重于与其主要的大型供应商与客户发展合作 伙伴关系，而不会花时间与小型公司发展类似的关系。 伙伴关系的协定要么表现成为非正式的协议，要么表现为包含交易的程度、 产品折扣和销售目标等事项并维持一定时间的交易合约，但此一合约并非是伙伴 关系必备的特征，在实践中，反倒是个人关系与相互信任被认为是促成伙伴关系 的主要因素。 即使建立起了合作伙伴关系，大部分公司在实践的过程中还是会将价格视为 与供应商谈判协商的主要因素，除此之外，人员培训、品质保证与查核、例行性 的共同会议等，也会是合作伙伴关系建立的一些基本条件。 合作伙伴关系的紧密程度体现在买家是否将供应商控制在一个可以有效管 理的数目之内，同时更重要的是，合作伙伴供应商关系的概念有越来越明显的趋 势被运用在特殊与相对重要的采购项目上。 在现实情况中，合作伙伴关系通常会由一个受到高层管理阶层承诺并全力支 持的专属团队来发展和管理，。 三成功伙伴关系的三个重要因素 在新的竞争环境下，合作伙伴关系强调了成员间直接的、长期的合作，强调 共有的计划和共同解决问题的努力，强调相互之间的信任与合作。而要打造这种 2 第一章上下游合作关系理论简述 伙伴关系，就要求每一个成员在获益的同时必须对业务联盟有所贡献，提供为他 人和整个供应链提高生产力的能力。目前，差异化的竞争优势不再只是针对产品、 销售技巧或内部效率，逐渐地也来自于能否提高与其它企业共同创造恒久地提高 生产力关系的能力。这也就是合作伙伴关系一词特有的、与传统的企业合作关系 模式截然不同的内容。而造就成功伙伴关系的三个关键因素就是一贡献、亲密与 远景，这三个因素代表着合作伙伴关系和传统买卖关系的最重要差别。 1 贡献 贡献一词用以描述伙伴问能够创造具体有效的成果，它是最根本的因素。 首先，从历史进程看，一旦企业问能超越传统的交易关系结构时，就能明显 而具体地提高生产力，这是传统的买卖关系所望尘莫及的。成功的伙伴关系可以 提高生产力和附加价值，改善获利能力，因而贡献可以说是每一个成功伙伴关系 ”存在的理由”。贡献可能来自供应商与客户间创新能力的整合，在当前的市场环 境中，专业服务公司就是典型事例，他们是通过将其咨询能力与客户结合来创造 新价值的；而在工艺品外销的行业终端一零售业中，贡献则来自于系统( 如信息、 资源、业务流程等) 的整合，因而贡献可以根据产业不同而呈现出不同的形式。 其次，贡献来自从未使用过的巨大的生产力宝库，借助重新思考、彼此合作 的形态、重新设计组织界限，就能赋予自己和合作伙伴更佳的生产力，从而打开 了这个取之不竭的宝库，这在传统的买卖关系中是完全不可能的。例如，在传统 的买卖关系中，供应商不时被竞争者所取代，这种关系是充满变化且不堪一击， 相反，伙伴关系提供了一种真正持久的竞争优势。 总之，与传统买卖关系不同，伙伴关系纯粹是适应贡献极大化而诞生和存在 的。例如，作为买卖关系，a 公司通过x 产品给b 公司，对b 公司提供了某种程 度的贡献；然而作为设计伙伴，a 公司能让b 公司新产品上市的时间比原先的设 计流程缩短了数月之久，为之提供了更高层次的贡献，因此会更加被b 公司所重 视。所以简单的说，伙伴关系是实现贡献最大化的利器。 2 亲密 亲密用来描述业务伙伴关系间的紧密程度。贡献不会凭空而得，在以买卖为 基础的环境下，想要改变供应商与客户间的贡献基本上是行不通的。贡献需要一 个培育伙伴关系生生不息的环境，激励它们彼此进行变革，以维系长期的深层次 上下游企业之间建立合作伙伴关系：g 陶瓷集团公司案例研究 的合作方式。成功的伙伴关系超越了交易关系而达到相当高的紧密程度，这种紧 密的结合在传统的买卖模式中是难以建立的。因此，亲密超越了交易关系，亲密 是极致的表现，是第二大因素。 当合作双方都愿意就提高生产力的目标来重新思考与改变现有关系时，就开 发了一种新的生产力之源。伙伴关系归功于彼此问的高度信任，甚至可以超越对 自己公司内部同仁的信赖。一些伙伴团队树立了积极的可达成的目标，并一致合 力支持该目标，因此能够获得辉煌的成功；而有些企业则是因为能与伙伴共享价 值理念，所以才能建立长久有益的关系。例如在戴尔电脑的中国总部里( 厦门) ， 戴尔供应商的人员可以佩带戴尔的员工徽章并常驻戴尔办公，而且可以参阅除专 利权以外的所有工程设计资料；戴尔主要供应商的销售人员也会参与它内部机要 的采购与产品设计会议，希望藉此影响戴尔的需求，同时也敦促自己提高符合这 些需求的能力。在工艺品外销的实践中，越来越多的零售商店( 包括沃尔码， f a m i l yd o l l a rs t o r e s ) 都会主动对供应商公布自己的商业机密一每天的销售数 据，使双方的供需关系更加清晰和紧密。根据这些零售商店高层管理人员的说法， 如果没有亲密关系的存在，就无法为伙伴企业带来贡献。身为伙伴，供应商不再 是个局外人，而是内部关系人；在达到这层亲密性之前，供应商是无法有所贡献。 可见，亲密使得伙伴关系的高度贡献成为可能。 3 远景 远景是供应链伙伴关系的导航系统，它显示出伙伴关系所要达到的目标和为 实现这些目标提供的导向。伙伴关系对于供应商与客户双方都有着强烈且深远的 影响，因此绝对需要有一个清晰的指引方向，并对所追求的目标有明确的远景。 在非常亲密的伙伴关系中，远景可以彻底转变伙伴双方的组织，引导出一个在普 通环境下绝对无法达成的潜在机会。当工艺品生产厂家的设计能力与零售商店所 掌握的市场信息，销售情报做到有机结合的时侯，双方就更容易开发出了创造流 行潮流的新产品。伙伴关系远景通过合作直接促使组织改进效率，并增进双方利 益。远景是诱人的目标，它可以激励伙伴双方寻求互相合作，并展现了合作的成 效会远大于独立完成的结果。因此，远景对伙伴关系所要达到的目标与如何达到 该目标提供了一个导向。 4 第一章 下游合作关系理论简述 在成功的伙伴关系中，总有一个远景引导和帮助他们为合作的贡献设定期望 值和衡量评估成效，更能不断激励伙伴们创造更大的贡献，让价值发挥到极致。 远景是一种对于伙伴获得成就的共享理念，也是维系所有成功伙伴关系的基石。 在远景中明确描述出潜在的价值，籍此为伙伴关系提供指引方向，也为这个过程 中的规避风险和节省费用提供合理化的引导。远景必然会出现在成功的伙伴关系 中，它是维系伙伴关系和实现共享信念的关键，在伙伴关系被确认后，就必须创 造与维系一个共同的远景，它作为伙伴关系的目标和合作发展的指导，在创造与 管理伙伴关系的艰巨过程中提供导向与激励，对伙伴关系进行评估，并促使其不 断改进，共同朝着目标前进。 由此可见，通过合作伙伴关系，必须具备贡献、亲密和远景三个要素，这样， 伙伴关系的方就能为另一方创造贡献的能力，使对方获得竞争优势的同时，自 己也会得到应有的回报，从而为伙伴关系的各方来了同样的竞争优势，实现了共 赢。 第二节转换成本 一转换成本的定义 转换成本的概念指的是当消费者从一个产品或服务的提供者转向另外一个 提供者时所产生的一次性成本。这种成本不仅仅是经济上的，也是时间、精力和 情感上的。相对于使用一种产品或与供应商已建立重复购买关系时的持续成本， 转换成本时种属于过去的成本；当客户转换产品或服务的提供者的时候，由于 转换成本会使这一过程的实际成本变得非常高，所以转换成本在转换供应商的过 程中扮演着个关键的角色。 随着诸多学者对转换概念研究的深入，转换概念的定义也被细化了。 当客户在考虑是否转换供应商时，其转换成本具体可被划分为重置成本以及 撤除成本。所谓重置成本指的是寻找可以取代目前供应商甚至比目前供应商可以 提供更好服务的供应商所必须付出的搜寻成本与机会成本，而撤除成本是指顾客 为了特定的工作关系所进行的投资，此项投资只适合与目前供应商之间的关系， 假如此关系中断，此项投资将不再具有价值。转换成本是客户转换供应商所引起 上下游企业之间建立合作伙伴关系：g 陶瓷集团公司案例研究 的成本，假如顾客不转换供应商就不会有转换成本的产生，而且转换成本只有当 市场上没有太多的供应商可供选择是才会变得重要。 转换成本还可以从另外的角度来分析，而被归纳成三类： 1 ：程序的转换成本，由经济风险成本、评估成本、学习成本和重置成本构 成。此一类型的转换成本主要与时间和精力的付出有关的。 2 ：财务的转换成本：主要是由利益损失成本与财务损失成本所组成。此一 类型的转换成本与实际财务上可以衡量的损失有关。 3 ：关系的转换成本：主要是由个人关系的损失成本与品牌关系的损失成本 所构成。此一类型的转换成本是因认为的丧失及关系的破坏，所造成的心理与情 感上的不适所引起的。 二影响转换成本的因素 影响顾客转换成本的因素主要有以下四项： 1 ：产品的标准化程度：一般性的资源只需要利用市场交易就可以完成，当 产品标准化程度提高时，各个供应商独特的设计与制造能力，就会变成一般性的 资源，因此，品牌客户的转换成本降低，所以只要通过市场交易取得产品就好了。 2 ：产品生命周期的长短：缩短开发时间代表着产品较能跟上潮流，掌握客 户需求。这个流程优势的机制在于功能整合，上下游结合与同步发展专案管理。 重要的新产品开发包括了市场调查、研发、生产制造等功能的投入，而其投入方 式并非一个阶段接着一个阶段，而是同步进行的。因此，当产品的生命周期变得 更短时，客户与供应商得关系一旦建立，客户需要转换供应商时，还需要一段时 间与新的供应商彼此熟悉对方的作业和习惯，其间所着成的商机损失会更大，因 此转换成本也将随之升高。 3 ：合作伙伴评估、淘汰的难易程度：客户必须花费时间取选择一个合格的 供应商，选择淘汰供应商的过程可能矿日持久，甚至需要花费巨资才能找到一个 合格的供应商，而客户一旦与合作伙伴开始合作关系时，在转换合作伙伴的时候， 客户必须在花费同样的时间与金钱来寻找替代的供应商，无形中将会提高客户的 转换成本，客户与供应商之间的伙伴关系将会越来越紧密。 4 ：伙伴之间作业系统融合的难易程度：作业系统的有效融合能够协助供应 6 第一章上下游合作关系理论简述 商和买家之间完成更有效的合作，例如供应商之间如果拥有类似的管理系统、将 会比较容易展开合作的关系，进行有效的沟通和协调。而作业系统融合的困难程 度越高，一旦合作关系建立，双方的转换成本就会越高，而伙伴关系也将会更紧 密。一个实际的案例就是沃尔码要求其供应商都要拥有能够接受其电子数据交换 ( e d i ) 的管理信息系统，如果确认了合作伙伴关系，沃尔码公司的信息技术人员 往往会到供应商公司提供相应的技术指导，是供应商的管理系统与沃尔码公司的 系统能够做到基本融合，至少不会出现系统的相互排斥。 三形成转换成本的因素 转换成本的产生是顾客希望其现在的采购，与先前的投资可以协调一致。而 这些先前的投资包括购买设备以及建立关系的实际投资，发现使用该项产品或其 特色的信息投资，购买第二件产品较便宜的人为投资，甚至是心理上的投资。在 许多细分市场中，当客户想要从一项产品转换到另外一项同质的产品时，将会面 临着大量的转换成本，而形成转换成本的因素有下列六项因素： 1 ：与现有设备相容的需求，转换得到的产品是否符合买家现有的机器设备。 在工艺品零售业中，很多商店都使用了其独特的电脑标销售扫描系统，新供应商 是否能理解其标签及包装要求，新供应商提供的产品是否会因为经验问题造成最 终的销售困难，这些一直是工艺品买家在采购的时候现实考虑的闯题。 2 ：转换供应上的交易成本，就是进行转换时所必须支付的成本，例如结束 一家银行的帐号，再到另外一家银行开户所需要的手续费等，还有退租等。 3 ：使用新品牌的学习成本，也就是学习新产品所必须付出的时间或金钱的 成本。 4 ：使用新品牌的品质不确定性。 5 ：折扣等回馈措旌 6 ：转换的心理成本，包括人情投入等。 转换成本的概念容易理解但是却难以估计，现实是没有一个明确的方法可以 精确地计算出全部的转换成本。转换成本的大小判断往往依靠的是管理者个人的 感觉和经验。 7 上下游企业之间建立合作伙伴关系：g 陶瓷集团公司案例研究 第三节锁定效应 一锁定效应产生的背景和定义 结合了买方的财务、社会与心理上的风险所构成的搜寻成本、交易成本、学 习成本、忠诚客户折扣、顾客习惯、情感成本与认知上的努力等因素都会提高买 家转换供应商的转换障碍，除此之外的人员再培训成本、转换行为所需的资本以 及购买新的相关设备所需的成本也都会提高转换障碍，而且这些障碍在传统消费 市场中扮演了一个相当重要的角色，基本上供应商限制客户的选择范围以促使顾 客重复购买的任何行为，都可以视为是供应商提高顾客转换障碍的策略；高的转 换成本让供应商有能力锁住客户。 客户所感知的转换成本让他们转换供应商时变得很昂贵，而且有可能造成客 户本身被他们之前采购得供应商锁定的倾向。锁定效应指的是顾客在完成初期投 资之后，寻求其他替代产品及转换行为的倾向或意图的减少，此现象主要是客户 最求成本最小化的偏好，与无法预期未来转换成本的影响所致。由此可知，锁定 效应应于买方选择某一项产品或服务时，买方便逐渐陷入被卖方锁定的情景，并 随着产品或服务的使用，买方的转换成本逐渐提高，最后将形成买方受制于卖方 的情况。此一买方被锁定的过程，可以透过图示来更清楚地说明。 面临转换成! 形成太 第一章上下游合作关系理论简述 二转换成本和锁定效应的关系和区别 在上述锁定效应形成的过程中，我们可以发现转换成本与锁定效应的关系和 区别：由于顾客的转换行为，使顾客知觉到所谓转换成本的存在，而转换成本是 形成锁定效应的主要来源，由于顾客使用产品和服务的涉入程度不同，导致顾客 所知觉的转换成本也不一样，最后便形成所谓的锁定效应，也就是说，锁定效应 是一个强度的概念，而转换成本是决定这一强度的主要因素。此外还可以通过信 息成本结构的影响以及客户在搜寻与转换行为上的时间偏好来探讨锁定机制，所 谓信息成本结构指的是所有与购买、处理有关环境的信息成本、包括搜寻成本与 交易成本、更确切地说信息成本指的是从最初的搜寻、处理、评估到最后完成搜 寻任务所花费的时间与精力：至于时间偏好是指时间的成本与利益的偏好，将时 间的偏好以更狭隘的观点来看就是偏好立即的效用而不偏好延迟的效用，以及偏 好延迟的成本而不偏好立即的成本。 下面的表格说明了锁定效应和转换成本在现实中的一般表现形式 锁定效应转换成本 合同承诺 违约赔偿 生产设备长期使用更新生产设备 人员培训费用低产生高培训费用，学习成本提高，生产力降低 信息与信息库共享或部分共享 修改或改变信息系统，成本提高 保持固定的专业供应商寻找新供应商 搜寻成本低买卖双方都有 一般具有忠诚客户计划 丧失原供应商的优惠条件。 锁定效应也更转换成本一样会受到产业特性的影响。总的来讲、转换障碍普 遍存在于高度客户定制化，个人化以及地理分散的服务产业中。 企业要提高客户的转换成本，首先应该考虑如果自己的客户转投竞争对手， 将会在程序、财政和情感三方面有哪些损失进行详细的评估。然后通过提高顾客 的转换成本，来增加顾客转换的难度和代价。可以通过宣传企业自身的特殊性和 不可替代性，为消费者提供一整套适合他们的不同功能产品和服务，来增加客户 对他们的依赖性，有效抵挡其他企业忠诚计划的诱惑。 为客户提供更加定制化的产品，与客户建立情感层面上的一对一的关系，也 9 上下游企业之间建立合作伙伴关系：g 陶瓷集团公司案例研究 将大大增加客户的程序和情感成本。 很多公司将忠诚营销的重点，将原来的提高程序和财政转换成本，转为提供 情感转换成本。因为情感转换成本比起程序和财政转换成本来讲，更加难以被其 他竞争对手模仿。 提高了转换成本，实际提高了锁定客户的可能性。 第四节伙伴关系、转换成本和锁定效应的相互关系 研究表明，就买方公司而言，做出更换合作的供应商的决定不会太过困难， 但是由于买方公司必须再花费额外的时间与资源，来找寻与发展新的伙伴关系， 因此这一转换供应商的做法会造成公司诸多的不便，特别是当供应商所供应的产 品特殊性很高时，往往会造成公司非常严重的损失，因为这些投资都是需要再进 行品质与技术等相关的训练；而就供应商而言，如果公司规模不大，他们往往会 有一个公司的主要大客户，而且他们也怕这些主要的大客户会有转换供应商的想 法和行为，同时他们也希望借由提供大型公司产品或服务，来提升别人对公司品 质的认同进而扩大其客户基础；但是他们也怕在市场上被定位为某一主要客户的 专属供应商，进而失去争取其他客户的机会。由此我们可以发现，当买家转换供 应商，特别是双方之前已有密切的合作关系时，就供应商而言，有可能失去大部 分的利润来源进而造成公司营运的危机，所以有些供应商也会以扩大顾客基础的 方式来分担风险( 此一做法与供应商的组织机构规模有很大关系) ；而就买家而 言，则可能面临转换供应商之后所有的有形及无形成本也就是所谓的转换成本， 而这些转换成本的累积会形成买方公司不容易转换供应商的锁定效应，而这正是 双方维系伙伴关系的重要因素之一。 然而，买家因为不愿因转换供应商而面临巨大的转换成本，最终有可能出现 自己被供应商锁定的情况，买方为了避免这一窘境，在其选择供应商伙伴的时候， 往往会采用双来源甚至多来源的方式来回避这一可以预见的现象，这一选择的原 因如下： 1 只与一个供应商密切合作，有可能会限制公司的选择范围与公司提供给 顾客的系统。 2 双来源可以确保供应上的可获得性。 第一章上下游合作关系理论简述 3 这一协议允许价格的竞争 4 ，双来源或多来源可以避免对单一供应商的依赖。 在合作双方发展伙伴关系的时候，转换成本与锁定效扮演着相当重要的角 色，一方面供应商( 卖方) 希望提高顾客的转换成本，进而达到留住客户的目的， 另方面由于客户也会感觉到转换成本的存在，因此会采取一些措施作为因应， 避免自己陷入不利的处境。所谓的锁定效应有如钱币的两面，当你是客户时，你 可能会厌恶，但当你是供应商时则会很欢迎。如此一来，合作双方的互信与公开 这两个发展伙伴关系的基础便会受到考验，而为双方的合作关系假如了一些不确 定的因素。 除了锁定效应与伙伴关系会有微妙的互动之外，合作双方彼此的权力结构也 会影响这一互动关系，理论上来将，有能力的管理者应该可以确保利用特殊性的 交易投资由合作的双方平均分摊，进而使合作双方的关系可以绑在一起，然而这 种状况只有在理论上可行，在实务上很难实现，原因如下： 1 在双方签订合约前，买方和供应商之间会存在者一种权力不对等的关系， 不过此一关系也有可能变成相对平等的关系，也就是买方与供应商彼此独立或双 方处于相互依赖的状况，然而在许多时间此关系也有可能会演变成买方或卖方其 中之一获得优势的地位，而后取得优势的一方便有可能强迫处于弱势的一方投入 大量的特殊性交易的投资。 2 就算买方与供应商在订立合约前的地位是彼此独立的，买方也有可能会 面临通知的市场行为，例如市场上所有的供应商都相同地追求不被锁定的价格策 略，进而全体意旨的不愿意分摊特殊性交易的投资。 当合作双方不愿意对共同必须的特殊性交易做出对等投资的结果是，合约签 订后很容易产生依赖的状况，而这种签订合约后的锁定效应( 或依赖) 将会导致 合作双方之间的权力结构关系发生变化，这是因为对彼此共同必须的特殊性交易 的投资投入较多的一方，将不愿意终止此项合作关系，因为一旦终止合作关系便 代表者之前的投资将会消失，付出相对较少的一方，由于关系终止对其影响不大， 在这种情况下后者将在此合作关系中取得优势的地位。 以前的经济学理论都认为，供应商在进入新的市场竞争时，首先必须把价格 上下游企业之间建立合作伙伴关系：g 陶瓷集团公司案例研究 压低以获取更大的市场占有率，当顾客因为转换成本而产生依赖时，供应商再提 高价格以获取更多的利润。然而，随着潮流的演变，这种供应商与顾客之间的对 立想法已经不合时宜，再面对外在环境剧烈变动的时候，供应商之间已经开始有 竞争的概念，逐渐移转成为合作的想法，运用这种强调供应商与客户之间紧密的 合作关系，发展与培育出商业上的伙伴，透过彼此密切的互动与共同运作，进而 发展出可以为顾客带来最大附加值的产品或服务，这一商业模式己为业界广为接 受与认同。然而，在这紧密合作的伙伴关系中，转换成本扮演着一个重要的角色， 如果顾客要更换供应商，必须付出转换供应商的成本，转换成本越高，顾客便不 会轻易更换供应商，而使得伙伴关系得以维系。 1 2 第二章g 公司的上下游合作关系分析 第二章g 公司的上下游合作关系分析 第一节行业背景介绍 西方国家里存在着一个季节性工艺陶瓷礼品的消费市场。每当节庆来临的时 候( 主要是圣诞节、复活节、万圣节、母亲节、情人节，美国市场还有感恩节) 或者是个人重大纪念事件发生时( 婚嫁、生日等) ，人们往往会购买一些价格便 宜的工艺陶瓷礼品，在亲朋好友之间相互赠送。这类陶瓷产品和收藏家们收藏的 高档陶瓷工艺品不同，他们大多物美价廉，消费者购买的最主要目的就是为了迎 合当时气氛的需要，因此人们不会长久地收藏此类陶瓷产品，往往是用了就丢， 丢了再买，因此尽管这些产品的销售单价不高，但是整体的市场规模还算较大。 2 0 0 3 年单美国一国就从中国大陆进口了将近2 0 亿美元的工艺陶瓷产品。 欧美国家中( 特别是西班牙和意大利两国) 有历史很悠久的此类工艺陶瓷消 费品的生产厂家，但是出于对于劳动力成本的考虑，从1 9 5 0 年代起，此类工艺 品的生产逐步地从欧美转换到日本，再到台湾，最终来到了中国大陆。 中国大陆的陶瓷企业是在1 9 8 0 年代中期开始接触到工艺陶瓷产品的。当时 随着一些台资企业为了降低生产成本而将工厂迁移到大陆，一些台湾的贸易商也 随之进入大陆寻找货源。在这些贸易商的介绍下，大陆的陶瓷生产企业开始了解 到了这一消费市场的存在，并逐步参与到其中的市场竞争中去。从8 0 年代中后 期开始，福建省的陶瓷制造行业也随着市场需求的变化逐步转向了以生产工艺陶 瓷为主。 福建的工艺陶瓷出口行业从无到有地发展壮大，市场的竞争也变得日趋激 烈。形势的发展要求今天行业里的企业必须以时俱进，不断研究降低企业的日常 经营成本的方法，并且为客户提供具有更高附加价值，更具有市场吸引力的产品， 同时还必须以更快速、更具有弹性的经营方式来回应客户快速变化的需求。 和十年前行业刚刚起步的时候相比，今天的福建工艺陶瓷企业家们逐渐意识 到进行产品持续性的创新和质量改善的必要性，理解了作为要成为成功的供应商 必须以买家的心理和行为来看问题。这些态度的改变使他们认识到，仅仅追求个 1 3 上下游企业之间建立合作伙伴关系：g 陶瓷集团公司案例研究 别产品、个别交易的利润最大化往往是一项错误而且短视的行为。大多数的企业 家意识到客户的重要性而努力在保留客户方面做出努力。尽管如此，大多数工艺 陶瓷生产企业还是会不断遇到客户流失到竞争对手那里的窘境。面对客户不断提 出的价格、产品、服务上的新要求，在企业内部可改进的空间在一定的时间范围 内已经达到极限的情况下，企业此时应该如何来应对呢? 第二节g 集团公司的概况 g 集团公司发展自集团公司的核心企业德化g 陶瓷厂，这原本是一家村办 企业。g 集团公司的企业主自1 9 8 7 年开始承包这家濒临破产的村办企业，经过 几年的努力，到9 0 年代初期，g 陶瓷厂已经发展成为泉州市最大型的工艺陶瓷 生产企业之一，1 9 9 2 年g 陶瓷厂的产值第一次超过5 千万人民币，在德化县处 于行业领先的地位。1 9 9 3 年7 月经福建省经贸委批准，同年经国家外经贸部批 准，以g 陶瓷厂为核心成立了福建省g 集团公司，集团公司被授予自营进出口 经营权，这是当时泉州市德化县内唯一一家具有进出口权的工艺陶瓷生产企业。 2 0 0 0 年4 月又经国家外经贸部批准，g 集团公司在厦门成立了集团公司厦门国 际货运有限公司，2 0 0 1 年7 月组建g 集团公司厦门市进出口有限公司。 2 0 0 4 年g 集团公司的总资产达2 亿元，员工7 4 6 3 人，其中技术人员1 5 6 人， 管理人员2 9 8 人。实现总产值7 0 4 亿元，是1 9 9 3 年初建时的1 6 5 倍；出口创汇 5 0 0 0 万美元，是1 9 9 4 年的1 1 倍，其中自营出口3 8 6 9 万美元，是1 9 9 4 年开始 自营出口时的1 1 1 倍；缴纳各种税收3 3 4 8 万元，是1 9 9 3 年的1 2 5 倍，产值、 创汇、纳税综合评比居泉州市自营进出口的生产企业第二名。g 集团公司已通过 i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 质量体系认证，连续多年受到各级政府的表彰：，被国家农业部审 核批准为“全国乡镇企业集团”：被国家农业部、外经贸部评为“全国乡镇企业创 汇先进企业”；被省经贸委评为“福建省百家重点企业”；被省财政厅、地方税务 局、国家税务局评为“纳税大户”、“模范纳税户”。 第三节客户流失、价格战以及g 集团公司采取的初始对策 自从1 9 9 4 年获得自营进出口权以来，g 集团公司开始接触到国外买家，开 1 4 第二章g 公司的上下游合作关系分析 始了真正意义上的对外贸易出口。当时公司采取的市场营销策略很简单，就是每 年两届组织样品到广州交易会参展，通过在交易会上的客户谈判接单。在这样的 销售条件下，公司和客户之间的关系只能是一种传统意义上的买卖关系，工厂尽 可能地提供最新、最好的样品供客户选择，而客户则根据自身的喜好和市场反映 情况看样订货，g 集团公司和买家之间除了订单本身之外没有太多的其他的联 络，广交会的短暂接触也不可能够让公司和买家建立起多么稳定的情感联络。公 司和买家的利益关系在很多情况下是对立的，买家拚命压价，公司尽量保持好的 卖价，买卖双方经常有价格方面的争吵和纠纷。 由于客户关系简单，g 集团公司很快就遭遇到了几乎所有出口企业都会遇到 的价格战和客户流失的问题。从1 9 9 7 年底开始，福建省内大型生产型企业的自 营进出口权放开，德化县相继出现了4 、5 家有与g 集团公司有类似生产能力的 新公司。这些公司由于刚刚开始经营并没有太多的客户积累，为了扩大市场占有 率，占领市场，他们很容易地走上和g 集团公司争夺现有客户资源的道路，价格 战成为这一竞争的最主要表现形式。 1 9 9 8 年年初，g 集团公司当时最大的美国客户( 当年采购量占公司整体经 营业务的3 5 ) 就正式向g 集团公司提出整体价格降价l o 的价格要求，同时 还要求g 集团公司承诺担加大样品开发的投资力度。由于该美国客户在美国当 地具有相当的市场号召力，降价购买g 集团公司的结果很快影响到g 集团公司 销售其他美国客户的整体销售价格。 针对当时的销售形势，g 集团公司进行了公司内部广泛的意见收集和对策讨 论，统一了公司内部对于形势的认识：公司认为，价格战是现代市场竞争中的一 种现实存在的现象。如果能够在市场运作中合理利用价格杠杆作用，实行有效市 场竞争，价格战会是促进企业发展的一条重要途径。通过价格战，反而可以淘汰 当时德化陶瓷生产商中一些劣质产品生产商及谋求短期利益者，并加快产品创新 与营销实践的升级，也还可以促使本企业优化管理水平和人力资源素质。但是如 果价格战频繁，则会造成恶性竞争，就会妨碍了企业的发展。公司认为，在德化 工艺品行业中，“价格战”的主要根源在于各个生产企业之间生产的产品雷同， 同质化现象严重。大多数情况下企业都是被逼参与价格战，由于自身企业实力和 价格策略不同，企业在价格战后往往是损失惨重，市场沦陷，企业利益受损。 上下游企业之间建立台作伙伴关系：g 陶瓷集团公司案例研究 因此，g 公司指定了对应价格战的策略： 一、对产品采取差异化策略。不同地区的客户，相同地区的不同客户群体具 有不同的价格敏感度和质量敏感度。而同质化的产品由于具有非常明确的可比 性，在价格战中定价高的产品往往处于劣势。所以采取差异化策略对产品进行处 理后，则可明显降低价格敏感度，减少因价格战所带来的不利影响。g 公司的产 品差异化处理重点从下面几个方面来进行： 1 、进行客户区域划分，然后根据不同区域客户进行针对性产品设计，在产 品外观，彩绘搭配，包装方法上通过差异化处理，来突出g 公司产品的与其他 企业产品的不同。g 公司主要把客户分成了4 大类型： 欧美客户：因为文化的相近，欧美客户的品味往往相近，这在季节性产品上 ( 圣诞节产品等) 表现最为突出。 南美客户：南美客户群体普遍对于价格比较敏感，特别强调产品的尺寸，设 计时就可以偏重尺寸，而忽略一些细节处理，如彩绘等。 日本客户：日本客户要求的质量较高，需要专门的生产车间予以配合。 中东客户：中东客户往往偏重家居类产品，由于g 公司本身生产此类产品 没有优势，公司选择外包这部分的开发和生产。 2 、增加产品功能和附加值。或许这些功能的作用不是太大，但却能明显区 别于竞争对手，从而减少因价格战带来的不利。夜灯、音乐铃、水泵等相对高价 位产品成为g 公司一时间投入的重点。 二、采取灵活方式应对价格战。当认为价格战是无法避免的时候，g 公司要 求销售人员要沉着冷静，采取灵活方式来应对。比如降低身段，主动调整部分产 品的价格；采取分级定价策略，对客户订单数量进行分级奖励；为客户提供年度 销售折扣等等。 三、固守企业整体价格定位，紧抓利润重心。当价格战的成本太高的时候， 公司决定可以采用退为进的方法，通过放弃某一系列产品，固守本企业的整体价 格定位，紧抓利润这一1 根本。 总而言之，g 公司认为对于任何客户提出的价格要求，都应该根据具体情况 采取不同的策略，而不是盲目地降价或不降价。在企业要遭遇或将要遭遇价格战 时，首先要充分了解对手是谁，对手的能力、动机及策略是什么? 这样会使企业 1 6 第二章g 公司的上下游合作关系分析 对对手的降价进行有效的反应；企业才可以对短期损失与长期得益进行权衡，必 要之时应该进行防守并承受一定的损失，以保住应有的市场领地以求得长远发 展。 另外，公司还采取了一些知识产权保护和降低成本的措施。 1 申请专利和版权保护 工艺陶瓷有其产品的特性，产品的外观设计是是否能够有成功销售的一项重 要因素。由于有研发的费用考量，g 集团公司的产品价格当然会相对高于于其他 工厂的销售单价。美国客户就是籍此价格原因，不断要求降低报价，同时将大数 量的客户翻单直接下到德化县其他生产企业去生产。为了杜绝同一地区生产厂家 的无序竞争，g 集团公司一边将情况整理汇报给当地政府主管部门，希望政府出 面来制止这种无序的价格竞争，一方面将当年工厂开发，且市场流行的数十种产 品申报外观专利和著作版权，并利用已获得的版权要求其他生产g 公司设计开 发产品的德化工厂停产或进行专利赔偿。1 9 9 9 年，g 集团公司获得了福建省专 利局颁发的专利标兵称号。正是由于在一段时问内密集的政府公关和运用专利保 护法律武器，基本上杜绝了其他工厂降价生产g 公司设计开发产品的意愿，从 而杜绝了客户简单转换生产工厂获得额外利润的事件发生。 2 成立包装彩印厂 1 9 9 8 年，g 集团公司成立了自主经营的集团公司包装彩印厂。这主要是针 对当时的业务情况，越来越多的客户追求更具有吸引力的产品外包装。而当时g 集团公司的彩盒、标签制作全部在厦门寻找供应商生产后发运到德化工，一包装， 这样既增加了运费的成本，同时在价格上又受制于人。成立自己的包装彩印厂以 后，g 集团公司的包装成本下降了，同时利用自营包装生产的优势，提供给了客 户额外的增值服务，例如当时市场下要求的彩盒基本定量