（工商管理专业论文）GE在华子公司的组织管理研究.pdf

摘要 随着全球化进程的深入，组织所面临的环境愈加复杂，竞争愈加激烈，如何 调整组织管理体系，以不断保持竞争力，是全球性大公司与我国有国际化发展战 略的大型企业都迫切需要解决的问题。本文以g e 公司在华子公司为研究对象， 从组织结构设计与管理控制两方面作了详尽分析，并结合相关例证作了研究，从 中得出对跨国公司在华运作以及我国大型企业国际化的有益启发。 鉴于( ；e 公司的全球一体化，其全球母公司对在华子公司在组织管理体系方 面的重要影响，首先研究了g e 全球组织结构和母子公司管理控制的特点。分析 了g e 公司面临成长的规模压力，组织结构更趋有机化，同时兼备了大公刊的规 模性和小公司的灵活性特点；并结合组织管理控制理论，剖析了行政、市场和团 体控制在g e 母子公司管理控制上的运用，表现出“弹性集中化”的特点。 其次，从组织结构设计方而，研究了g e 在华子公司的组织结构。在“结构 跟随战略”方向下，梳理了g e 在华子公司的战略思路和制订方式，分析g e 在 华子公司组织结构的动态变革过程，并结合g e 某业务集团在华组织结构例证， 得出g e 在华子公司横向化、充分授权、人员本上化及适应型文化的组织结构特 点。 然后，从组织管理控制方面，研究了g e 在华子公司的管理控制体系。分别 从决策权力分配、信息流处理、动态过程管理和业务运营系统四个方面进行分 析，并结合g e 某业务集团在华组织管理控制例证，得出g e 在华子公司组织管 理控制上，注重速度、信息高度共享、注重动态反馈和执行力强的特点。 通过以上g e 在华子公司组织管理体系的研究，本文得出了对跨国公司在华 运作及我国大型企业国际化都有借鉴与参考意义的结论，即管理者要通过组织管 理，使组织面对急速变化的环境做出及时的反应，将知识和信息转变成为组织最 重要的资本，构建企业持续竞争力。在组织的设计方面，注重三个转变，即从纵 向型结构向横向结构的转变；从执行常规的职务向承担经充分授权的角色的转 变；从僵硬型文化向适应型文化的转变。而在组织管理控制方面，注重四个转 变，即从控制向速度转变；从正式控制的系统向信息高度共享的系统转变；从事 后反馈向动态反馈转变；从单纯性战略向强调执行力的转变。 关键词结构；创新；60 管理：动态；g e 公司 ! ! ! ! ! ! ! 一 _ _ _ _ _ _ _ _ - - _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 。- 。- _ _ _ _ 。”一 a b s tr a c t a t c u r r e n t ，a s t h e g l o b a l i z a t i o ng o i n gd e e p l y ，t h e e n v i r o n m e n t o r g a n i z a t i o nf a c i n g i sm o r ec o m p l i c a t e da sw e l l a st h e c o m p e t i t i o n i t i sa q u e s t i o n n e e dt or e s o l v ef o rb o t hm u l t i n a t i o n a l c o m p a n i e s a n dl o c a l e n t e r p r i s e sw i t hg l o b a ls t r a t e g y ，t h es u bc o m p a n y o fg ei nc h i n ai ss t u d i e di n t h i sa r t i c l ef r o mt h e o p i n i o n s o f o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e d e s i g n a t i o n a n d m a n a g e m e n tc o n t r 0 1 1 i n g ，e x e m p l i f y i n gb yr e l a t i v e e x e r c is e t h e nw cg e tt h e c o n c l u s i o nt h a ti sb e n e f i c i a lf o rb o t hm u l t i n a t i o n a l c o m p a n i e si n c h i n aa n d l o c a le n t e r p r i s e sw i t hg l o b a ls t r a t e g y d u et ot h eg l o b a l i z a t i o no fg e ，i t sg l o b a lm o t h e rc o m p a n yi n f l u e n c e st h e s u b c o m p a n y i n c h i n a f i r s t ，w e s t u d y t h ec h a r a c t e r i s t i c so f g l o b a l o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e a n dm a n a g e m e n tc o n t r o l l i n gb e t w e e nm o t h e rc o m p a n y a n ds u bc o m p a n y o nf a c i n gt h e g r o w t hp r e s s ，g em a k e si t s s t r u c t u r em o r e o r g a n i ca n dh a sb o t hab i gc o m p a n y ss c a l ea n das m a l lc o m p a n y sf l e x i b i l i t y o nt h eo t h e rh a n d ，g e s o r g a n i z a t i o nm a n a g e m e n tc o n t r o l l i n g s h o w sb o t h e l a s t i ca n dc e n t r a l i z e d s e c o n d ，a st oo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ed e s i g n i n g ，t h es t r u c t u r eo fg e ss u b c o m p a n yi n c h i n ai ss t u d i e d w ec l e a rt h ec l u eo f s t r a t e g y i nc h i n aa n d a n a l y z et h ep r o c e s so fr e o r g a n i z a t i o n b e s i d e s ，t h es t r u c t u r eo fo n eb u s i n e s s g r o u p i ng e ss u b c o m p a n y i nc h i n ai s e x e m p l i f i e d ，w h i c h s h o w c h a r a c t e r i s t i c s ，s u c h a s e m p o w e r i n g ，d i a t r o p i c ，p e r s o n a l l o c a l i z a t i o na n d s u i t a b l ec u l t u r e t h i r d ，a st oo r g a n i z a t i o nm a n a g e m e n tc o n t r o l l i n g ，w es t u d i e dt h e s y s t e m o fg e ss u bc o m p a n yi nc h i n af r o md e c i s i o n - m a k i n ge m p o w e r i n g ，i n f o r m a t i o n p r o c e e d i n g ，d y n a m i cp r o c e s sm a n a g e m e n ta n db u s i n e s so p e r a t i o ns y s t e m t h e e x e r c i s eo fo n eb u s i n e s sg r o u pi nc h i n ai s e x e m p l i f i e d f r o mt h a t ，w ec a ns e e g e s u b c o m p a n yi n c h i n a p a y s a t t e n t i o nt o s p e e d ，i n f o r m a t i o ns h a r i n g ， d y n a m i cf e e d b a c ka n ds t r o n gc a p a b i l i t yi ne x e c u t i n g 华南理工大学工商管理硕士学何论文 t h r o u g ha b o v es t u d y ，w eg e t t h ec o n c l u s i o nt h a ti sb e n e f i c i a lf o rb o t h m u l t i n a t i o n a lc o m p a n ya n do u rl o c a l e n t e r p r i s ew i t hg l o b a ls t r a t e g y t h a ti s ， f a c i n gt h ep r o m p t l yc h a n g i n ge n v i r o n m e n t ，t h eo r g a n i z a t i o ns h o u l df e e db a c k q u i c k l y i t s h o u l d c h a n g ek n o w l e d g e a n di n f o r m a t i o nt om a i n c a p i t a l o f o r g a n i z a t i o n i no r d e rt o k e e pp e r s i s t e n tc o m p e t e n c eb yo r g a n i z a t i o n a l m a n a g e m e n t a st oo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ed e s i g n i n g ，t h r e ec h a n g e ss h o u l db e p a i da t t e n t i o nt o o n ei sc h a n g i n gf r o ml e n g t h w a y st ot r a n s v e r s e t h eo t h e ri s c h a n g i n gf r o me x e c u t i n gr o u t i n ed u t yt ot a k i n go ne m p o w e r i n gr o l e t h i r di s c h a n g i n g f r o m f r e e z i n g c u l t u r et of l e x i b l ec u l t u r e a s t o m a n a g e m e n t c o n t r o l l i n g ，f o u rc h a n g e s s h o u l db e e m p h a s i z e d o n e i s c h a n g i n g f r o m c o n t r o l l i n g t o s p e e d s e c o n d i sn o r m a l c o n t r o l l i n gs y s t e m t oi n f o r m a t i o n s h a r i n gh i g h l ys y s t e m t h i r di sc h a n g i n gf r o mf e e d b a c ka f t e r w a r d st od y n a m i c f e e d b a c k f o r t hi sc h a n g i n gf r o ms i m p l es t r a t e g yt o s t r e s s i n go ne x e c u t i o n k e y l t t or d s s t r u c t u r e ；l n o v a t i o n ；6 o m a n a g e m e n t ；d y n a m i c ；g e ( g e n e r a l e l e c t r o n i c ) c o m p a n y 华南理工大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研 究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文 不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研 究做出重要贡献的个人和集体，均己在文中以明确方式标明。本人完 全意识到本声明的法律后果由本人承担。 作者签名： 日期：v 年6 月g 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定， 同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版， 允许论文被查阅和借阅。本人授权华南理工大学可以将本学位论文的 全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫 描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密口，在年解密后适用本授权书。 本学位论文属于 不保密厨。 ( 请在以上相应方框内打“4 ”) 作者签名： 导师签名： 日期：讪叫年月p h 日期：衅月日 f 筇一章绪论 第一章绪论 1 1 选题的由来和意义 今天，对于许多公司来说，成为跨国公司已经是一种不可逆转的趋势。许多 幽家之间的贸易壁垒已经或正在被拆除，资本和思想的流动比以往任何时候都更 加自由，企业的圈籍界线正在消失。跨国公司与单纯国内公司相比较，其显著区 别之一是单纯国内公司必须管理一种反映其产品和职能的组织结构和管理系统， 而跨国公司由于需要对产品、职能和日益扩展的地理区域进行管理控制，所以其 组织结构和管理控制系统必定更为复杂。因此，随着跨围经营业务和地域的扩 大，企业的多样化策略使得其在追求规模经济性和范围经济性中有必要完善和创 新其跨国组织结构，并在选择和建立组织结构之后，完善其管理控制系统。而在 跨国经营环境中，信息新技术的使用使得世界上相互依存、相瓦联系的任何。个 事物都可与其他事物进行瞬时沟通，这意味着跨国公司的组织结构重构有了技术 基础。而网络的发展，“新的全球经济文化出现了这样的特征：所有权和产权分 散化；知识集合的力量超过了资本集合的力量；推崇一种开放式的社会，还有一 点最为重要，那就是在社会生活的各个领域中广泛以经济价值为决策的基础。” 如何在开放与不断变化的环境中，调整组织管理体系，以保持企业竞争力，是 跨国性大公司所面临的紧迫问题。而随着我国加入w t 0 ，正式融为全球市场经济 的一份子，我国大型企业在进入国际市场，自身国际化的过程中，也面临同样的 问题。 g e 公司作为道琼斯工业指数( 1 8 9 6 年) 成立以来，唯一一家幸存的公司， 今天依然维持在管理最佳，盈利最多的企业领先群中，并且成为全球最受推崇的 公司一一财富杂志( 1 9 9 9 ，2 0 0 0 ，2 0 0 1 ，2 0 0 2 ) 以及全球最受尊敬的公 司一一金融时报( 1 9 9 8 ，19 9 9 ，2 0 0 0 ，2 0 0 1 ) 。如耶鲁管理学院的维克 托弗鲁姆( v ic t o rh v r o o m ) 所说的那样： “这是一个创造现代企业的保 证一与问题一的模式。”。 作为世界上最成功的全球化大公司之一的g e 公司，自从1 9 7 9 年恢复在中 国的业务以来，其在华子公司也取得了不儿的业绩。2 0 0 3 年中国的销售收入达 2 6 亿美元，并确立了到2 0 0 5 年要在中国实现销售收入5 0 亿美元，采购总额5 0 亿美元的目标。那么，g e 在华子公司过去是如何取得成功，又将凭借什么在将 1 k e y in k e l l y ，n e wr u le s f 0 ii l e w e c o n o m y ，p e n g u i np u t n a m in cl9 9 6 ：1 52 3 2 c h a r ie s r d a y ，j ra n dp 0 1 ly l a b a r r e ，”g e ：j u s ty o u ra v e r a g ee v e r d a y $ 6 0b i l l io n f a m 1 y6 r o ce r ys t o r e ，”i n d u s t yw e e k ，m a y2 ，1 9 9 4 华南理工大学j - 商管理硕士学位论文 来也能实现预定目标呢? l j , 本a 作为一位g e 在华子公司员工的实际经历而论， 其优秀的组织管理体系是重要因素之。 本课题就是希望通过对g e 在华子公司组织在面临着全球性力量的影响，如 何设计与协调其组织管理体系，从组织设计和管理控制两方面做出理论上和策略 上的深入探讨以得出对跨国公司在华运作及我固大型企业国际化都有益的启示 与参考。 1 2 文献综述 1 2 ，1 有关跨国公司组织结构的研究 有关跨国公司组织结构以及全球母公司组织结构的研究非常多，这些研究基 于一个共同点：跨国公司比单纯国内公司面临更多的环境多样性和复杂性。它们 在新的环境中经营，需要有更高的灵活性以便对变化做出反应。对许多公司来 酷，国际扩张是全球化战略的重点，然而，即使是成功的、成熟的组织结构在管 理全球业务时也会遇到难题。海外扩张那令人眩晕的时期之后跟着是不断出现的 组织遗留问题这些问题无法用传统方法加以解决。3 在研究跨国公司的组织结 构时，基本上是从一个假设出发：跨国公司是一个个“独立”的、特定的“单 位”组成的联合系统。这些单位指的就是海外独资、合资和合作企业。由于跨国 公司扩张的主要方式是兼并，合资企业是主要的海外分支机构形式。因此，在这 个假设前提下，面对的一个热点问题是如何构建一个组织结构，以协调处理跨国 公司母公司与合资企业之间的冲突问题，这些问题可能影响到合资企业的绩效。 在没有合适的组织结构时，没有哪个合资企业可以取得成功，尤其是母公司与子 公司之间管理控制结构，很大程度上影响到子公司的经营绩效。4 跨国公司进行组织管理主要有三种方式：( 1 ) 国际分部：( 2 ) 全球产品 结构： ( 3 ) 矩阵结构，也称为全球母公司结构。；在2 0 世纪6 0 年代末和7 0 年 代初，矩阵结构的公司组织结构在全球公司内部非常流行。当时，全球公司面临 着r 益增加经营管理复杂性和同时需要进行诸如不同地区的市场和不同产品之类 的多角度、多方位的管理。正如前阿什里奇研究中，t l , 执行总裁菲利普萨德勒 ( p h i l i ps a d l e l - ) 所说的那样：“复杂性产生了过多的信息，而且需要采用各 种各样的方法一运用分散决策法，安装更高级、更复杂的计算枫处理系统或剑 建利用闲置资源的机制一一缓冲存货( 储备) 或缓冲人力资源联合投资来处理这 1 美 弗莱蒙特e 卡斯特，詹姆斯e 罗森获书克组织与管理一一系统方法b 权变方法北京：中国社 会科学出版社，z o o o 年舨：7 3 2 s i n gk e o wt t o o n h a l b a u e r t “a n a g i n gr e l a t i o m s h i p sw i th in s i n o f o r e i g nj o i n t v e n t u r cs ，j o u r o a io fw o r l db u s i n e ss 3 4 ( 4 ) ，1 9 9 9 ：3 4 4 3 7 1 5 w h 戴维森和p 哈斯波斯拉：构成全球产品组织晴佛商业评论。1 9 8 2 ( 7 ) ：1 2 5 1 3 2 2 第一章绪论 些问题。母公司通过打破惯常的上下级之间的权力关系，建立子公司之间的横向 联系，来提供一种呵供子公司选择的信息处理方法。一些热心人把矩阵组织结构 看成是未来公司组织结构的范式，两其他人则把这种组织结构看成是一种代价高 昂的、过于复杂而又混乱的组织安排( 萨德勒，1 9 9 4 年) 。 其中全球矩阵结构试图在国外经理的角色和总部产品经理的角色之f 刚取得平 衡，涉及对责任和权力的分享以及通过合作性行动使活动一体化。雀巢、道化学 公司和两巴一盖吉就强调矩阵的地理要素，而美国氰胺和通用电气则集中于产 品分部。矩阵结构的主要优点之一就是它的灵活性，权力和影响可以在产品和地 区结构之间转换。然而，矩阵结构在本质上说是不稳定的。“每一个跨国公司必 须不断地反复检查它那正在变化的需要和要求，精确地调整它的矩阵并努力去实 现适当的平衡。这种自我检查决不是容易的，需要客观的管理技能和灵活性。” 悃此，矩阵结构对管理水平和人才队伍的要求较高。应该说，每一种组织结构 都有其优缺点，管理者应当根据具体情境来看待这些结构，用权变的观点柬调整 结构，使之适应特定的环境、技术和心理状况。 在构建跨国公司组织结构时必须要解决三个问题：( 1 ) 对发展全球战略和 在世界范围内高效地分配资源，什么样的结构提供了最好的框架? ( 2 ) 不同产 品系列如何在全世界最高效地生产、促销和分销? ( 3 ) 应当给位于各个国家的 荤个地区业务多大的自主权? 跨国公司要确保单个子公司的活动能融入全球战 略整体之中，并保证不同产品系列受到适当的管理。同时，跨国公司又不想破坏 其自主性，扼杀了在不同国家获取市场份额所必要的企业家精神。可以说，这三 个问题若能得到最满意的解决，就说明组织结构是有效的。 1 。2 2 有关跨国公司组织管理控制的研究 从具体的组织管理问题分析，合资金业外方公司在选择合作伙伴时，面临两 难局面：若从跨文化和适应当地市场考虑，选择在组织功能方面有一定差异的合 作伙伴更好，但同时带来组织协调和控制的问题。根据奥里耶赫斯克、尤诺 姆、奥德尚卡、威廉纽伯里( o r l yy e h e s k e l ，y o r a 耵1z e i r a 0 d e d s h e n k a r ，w i i a mn e w b u r r y ) 对1 4 0 个合资企业的实证研究，认为有一些指 标可以帮助解决这个问题，即经理要能够分辨出合作双方之间哪些差异是有利于 母子公司绩效的提高，哪些差异是需要避免存在的，以防止绩效的降低。例如在 初级船工行业，母公司与子公司在组织功能上的许多差异有助于合资企业的绩效 “ 英 凯文巴勒姆，克劳迪娅- 海默a b b ：跳跃的世a 经济管理山版社，19 9 b r l 德克雷和l m ，考迪尔丈型多国公司管理：趋势与未来的挑战。转自 美 弗菜蒙特e 卡斯特，詹 蛔斯e 罗森茨韦克组织与管理一一系统方法哼权变方法北京：中国社会科学出版社2 0 0 0 年版：7 3 4 3 华南理工大学上商管理硕十学位论文 提高，而对于著名的跨幽公司，母子公司问的差异太多将损伤合资企业的绩效。 此外，母予公司间的文化差异也是一个需要重点考虑的因素。8 母公司对合资企业管理的介入程度也是一个需要重点考虑的问题，尤其是在 组织控制流程模式上，一种是直接控制模式，另一种是间接控制模式。采取哪一 种模式，需要考虑的控制动机因素在于：合资企业的经验、合资企业对母公司战 略的重要性、产品差异以及合资企业对母公司资源的依赖性。研究表明，减少不 同控制模式产生冲突的关键对策是分析文化差异对控制成效的影响。9 两种控制 模式对海外公司的绩效有相关性。英国学者c r 埃曼纽( c r e m m a n u e l ) 和 p b 奥勒拉( p b o y e l e r e ) 采用实证研究方式，对比分析了在英国的外资企 业，一种外资企业是由母公司控制的，另一种外资企业是由当地控制的。他们认 为，由母公司控制的企业绩效低于由当地控制的外资企业绩效。” 与组织结构配套的必要条件是跨国公司的信息系统，跨国公司需要有高质量 的信息系统才能在仝球扩张中生存和发展( 1 3 a r n e y ，1 9 9 l ：i v e s a n d l e a r m o n t h ，1 9 8 4 ：w i 儿c o c k s e t a 1 ，1 9 9 3 ) 。面对日益复杂的竞争环境， 母公司为增强竞争优势、加强对子公司的控制，高层经理需要掌握更多信息，但 同时也带来信息的收集和处理的庞大工作量。因此，未来的跨国公司将更加依赖 计算机管理信息系统。a b b 公司在建立全球母公司组织控制系统前期，就开始着 手建立一个先进的计算机信息系统和财务会计系统，帮助其进行业务控制、利润 和成本控制。 对于大型跨国公司，需要什么样的条件能造就一个有效率的组织? 要使大型 组织变得有效率，就应该简化组织。要使组织简化，其成员就应该有自信心。 每个组织都涉及两个基本问题：( 1 ) 在有效利用资源( 生产力) 的基础上实现 目标；( 2 ) 提高参与者的福利，并使之成为组织内的风气。因此，组织绩效的 一一个标准是个人和团队成功地实现了相应的目标；另一个衡量组织绩效的重要标 准是：组织为参与者提供的氛围令人满意的程度如何? 弗莱蒙特e 卡斯特和詹 姆斯e 罗森茨韦克指出衡量组织绩效的三令摹木“产出”方面：效果、效率 4 o r l yy e h e s k e l ，y o r a z e ir a ， o d e ds h e n k a r ，w i l l i a mn e w b u r rp a r e n tc o m d a n v d is s i m i l a r i t ya n de q t l i t yi n t e r r i a t i o t l a lj o in tv e l l t u r ee f f e c t i v e n e ss j o r n a lo f i i l te in a t i o n a 】m a r l a g e m e n t ，2 0 0 l ( 7 ) ：8 1 10 4 j e a nl j o h ns o r l ，j o h nb c u l le n t o m o a k is a k a n o ，j t r l l e sw b r o n s o n d r iv e rsa n d o u tc o g l e so f p a r e n tc o m p a n yi 1 9 te r v e n t i o ni ni j vm a l l a g e m e n t ：ac r o ss cu l tu r a l c o m a p a r i s o n ，j o u f n a lo f1 3 u s i n essr e se a r c h 2 0 0 1 ( 5 2 ) ：3 5 4 9 cr e m m a n u e l ， pb o ye l e fe d i f f e r e n c e si n t h er e p o r te d p e r f o r m a n c eso f f o ! e i g n c o l 3 t r o l le d a n dd o m e s t i c a l l yc o n t r l 3 1 te d f i r n l s ：s o m eu k e v id e n ce j p u r n a l o fin te l n a t i o n a l c c o u n t i ga u d i t i l l g t a x a t i 0 1 2 ，( 2 0 0 2 ) l l ：1 17 ” 美 克利斯托弗a 巴特利特，英 体曼特拉戈歇尔著，赵曙明主译跨国管理，东北财经大学 ；版社，2 0 0 0 年7 月版：5 8 5 4 第蕈绪论 和参与者满足感。令人满意的组织绩效应同时成功地实现所有这三项“产出”。 l2 提升组织绩效的重要圉素是组纵结构的绩效，即一个组织结构能否在以下几 个方面实现目标：( 1 ) 全球战略的经营目标达成。 ( 2 ) 提升高层控制的效 度。高层经理足否能够充分了解全球市场的信息，分t 是否明确，是否制定了准 确的战略；( 3 ) 人力资源的有效调配和培养。全球组织结构是否可以培养具有 全球视野的全球经理，了解并尊重刁i 同的文化、建立新的人际关系和多国籍的员 工团队；( 4 ) 组织文化的融合。在跨国环境下，组织是否可以加快对文化环境 的敏感性和反应能力，更能面对全球变化多端的内外环境和意外，增强危机处理 能力：( 5 ) 信息的流通效度很高。组织结构是否可以让全球的经理共事信息， 收集的资料既全面又准确、既快速综合又快速传递等。 1 2 3 有关g e 公司的研究 美国的罗伯特史雷特( r o b e r ts _ a t e r ) 和珍妮特洛尔( j a n e tl o w e ) 对 g e 公司做出了较全面研究。他们都集中于杰克韦尔奇担任g e 董事长和总裁时 代的研究。 罗伯特史雷特1 9 9 1 年对杰克韦尔奇执掌g e 的第一个10 年( 1 9 8 1 一 1 9 9 1 ) 作了详细的研究。8 0 年代初，出现了许多新事物：高科技工业与国际竞 争者如雨后春笋般蓬勃涌现；质量越来越高的产品和新的生产率水平层出不穷。 而当时的g e 传统企业仍然在公司利润额中占据一半。杰克韦尔奇对于公司的 前途，有了明确的认识：为了生存和繁荣，g e 必须变革。罗伯特史雷特对g e 公司内部在重组其企业、合并在不同国家的成员企业、领导全球母公司、以及保 证跨国兼并中涉及的安全性等过程中所面临的各种挑战和应对措施作了详细的研 究。 珍妮特洛尔对杰克韦尔奇的卓越领导智慧作了年鉴式的研究。重点记录 了杰克韦尔奇领导g e 公司所进行重组和改革，强调了只有满意的客户，才有 公司的存在。研究了杰克韦尔奇如何成功地扫除一个美国公司过去存在的官僚 主义积弊，并将家长式的统治作风转变为一种永争第一的强悍风格。 法国学者曼弗雷特凯斯德维瑞斯( m a n f r e dk e tsd ev r ie s ) 对比分 析了g e 公司总裁杰克韦尔奇与竞争对手a b b 首任执行总裁玻西的管理风格 和决策方法，设法寻找出什么因素会影响决策的有效性。他认为领导在两个方面 履行职责：个人魅力方面和权威结构方面。对比研究的结论是两位执行总裁在组 ” 美 弗莱蒙特e 卡斯特，詹姆斯e 罗森茨韦克组织与管理一系统方法与权变方法北京：中国 社会科学出版社，2 0 0 0 年版：7 9 2 华南理工火学工商管理硕+ 学位论文 织管理方面有共同的地方，即把组织设计成更加扁平，而不是更加垂直化：建立 自我管理的团队；以客户为中心，使客j 和供应商效用最大化。 中国学者程嘉树从企业价值的角度，分析了g e 公司的股东和投资者权益， 以及g e 公司是如何体现其企业价值的。他认为g e 在经营e 同时满足了客户需 要，并很好地回报了投资者。注重长期利益，提升企业的价值。 基于上述文献的研究，可以看到目前基本上是由海外学者对g e 公司与其全 球分支机构的组织管理进行研究，中国学者的研究较少，并且研究较多的集中在 g e 母公司层次上。 1 3 研究的目标、思路和方法 g e 在华予公司作为一个全球性的多元化跨国公司在华运作的范例，被列为 本案例的研究对象； 研究范围：g e 在华子公司的组织管理体系。 研究的目标在于两个方面：g e 在华子公司的组织结构与管理控制。 研究思路：鉴于g e 公司作为一个高度全球化的跨国公司，其在华子公司的 组织管理体系都是融入其全球组织管理的一部分，所以，首先分析g e 全球母公 司组织结构和母子公司管理控制，从中总结其特点。然后，研究g e 在华子公司 的组织结构，及其在“结构跟随战略”的原则下，如何设定在华战略并进行组织 创新与变革。其问还结台( ；e 某业务集团在华实践做出例证。接下来，分析g e 在华子公司的管理控制，继续结合g e 某业务集团在华实践的例证，从权力分 配、信息沟通、动态管理和业务运营四个方面研究其特点。最后，通过以上对 g e 在华子公司组织管理体系的研究，得出对跨国公司在华运作及我国大型企业 国际化都有借鉴与参考价值的七点启示。整个研究思路结构如图卜l 所示。 研究方法： ( 1 ) 实证研究，对g e 在华某业务集团进行实例剖析：( 2 ) 访 谈研究，通过对有关人员的访谈取得第一手的资料；( 3 ) 模型构造，建立g e 在华子公司组织结构模式。 ”a n f r e dk e tsd ey r ie s l e a d e sw h o m a k ea d i f f e r e n c e e u r o p e a nm a n a g e m e n t j o u r a a l v 0 1 i 4 ，n o 5 1 9 9 6 ：4 8 6 4 9 3 6 第一章绪论 结论 组织设计的i 个转变： 从纵向型结构向横向结构的转变 从执行常规的职务向承担经充分授权的角色的转变 从僵硬型文化向适应型文化的转变 组织管理控制的四个转变： 从控制向速度转变 从正式控制的系统向信息高度共享的系统转变 从事后反馈向动态反馈转变 从单纯性战略向强调执行力的转变 图1 1 本文研究结构图 7 堂鱼望! ；叁堂兰亘篁堡堡堂堡堡苎 第二章g e 的全球组织结构与管理控制 2 1g e 公司的全球背景 通用电气公司( g f ) 足世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、 高科技工业和消费产品的提供者。从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗 造影、电视节目到塑料，g e 公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生 活。g e 在全世界1 0 0 多个国家开展业务，在全球拥有员工近三十万人。通用电 气公司的历史可追溯到托马斯爱迪生，他于18 7 8 年创立了爱迪生电灯公司。 1 8 9 2 年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了通用电 气公司( g e ) 。g e 是自道琼斯工业指数1 8 9 6 年设立以来唯一至今仍在指数榜 上的公司。杰夫伊梅尔特自2 0 0 1 年9 月7 同起接替杰克韦尔奇担任g e 公 司的董事长及首席执行官。 以2 0 0 3 年的情况而言，g e 公司由13 个业务集团组成：其中8 个工业产品 集团：飞机发动机集团、动力系统集团、塑料集团、医疗系统集团、工业系统集 团、消费产品集团、运输系统集团、特种材料集团；4 个金融产品集团：消费者 融资集团、商务融资集团、设备管理集团、g e 保险集团；以及1 个新闻媒体： 全国，3 播公司( n b c ) 。 从1 9 9 4 年发布的世界投资报告有关雇员总人数和国外雇员所占比重可以看 出，g e 公司与竞争对手相比较的规模和全球化程度已经达到最大( 表2 1 ) 。 表2 一l 六个跨国公司的国际化程度 资料来源：w o r l dinv e s t m e n t r e p o r t1 9 9 4 ：t r a n s n a t i o n a 】 a n dt h ew o r k p l a c e u n c t a do n i te d n a t i o nsp u b l ic a t i o n g e 公司是较早在全球范围内开展跨国经营业务的公司，它通过收购和合资 方式进入发展中国家，在华投资也是如此。 8 第二章g e 的全球绢织结构和管理控制 g e 公司的战略简单明了：在精简机构的矧时，为客户创造更大的价值。g e 公司的战略本身并无独特之处，独特之处在于g e 公司如何实现这一战略。在实 施战略过程中探索出了一条独特的路径，其中最值得研究的就是其全球母公司结 构。“钱德勒在战略与结构一文中曾经指出：组织追随战略。为了适应外部 环境的变化，公司进行战略调整，而与特定战略相适应，公司业务、组织和财务 的结构性改革也必须同时口r 进。”“g e 公司成立至今已有一百多年的历史，其是 如何适应变化的环境，而调节组织运作来追随战略的呢? 2 2g e 的全球母公司结构 2 0 世纪9 0 年代早期，美国管理火师彼得德鲁克就主张财富5 0 0 强的 时代已经结束。然而，每个企业家实际上都仍在梦想着他们的公司能成为财 富5 0 0 强中的一员，使他们的公司快速地成长并且壮大。”这时，这个目标被 看得比制造最好的产品、获得最大的利润更加紧迫和重要。一些分析家认为，美 国正在进入一个“大型化”的新时代，因为许多企业都在努力利用规模和资源优 势，以便投资丁新技术、控制分销渠道和确保自己能进入新的市场，从而在全球 市场中获得竞争力。仅在l9 9 7 年度，全世界并购的资产额就超过了1 6 0 0 0 亿美 7 ，其中一半以上发生在美国。“ 2 2 1 成长的压力一一组织规模 组织规模大还是小的问题源于对组织成长的认识。许多组织都感到存在种 压力，需要不断的成长壮大。 促使组织不断扩大规模的压力还来自其他方面。许多经理人员已经发现，企 业必须不断成长才能保持健康发展，一旦停止了成长，就要走向衰退。保持稳定 意味着顾客的需要不能得到完全满足，也意味着你的市场份额将被竞争对手抢 走。规模对于像可口可乐公司、安霍伊泽博世公司这样的营销密集型企业来说， 更是其保持经济上的健康状态的关键。因为正是大规模使这些企业在市场中获得 竞争的实力，从而提高销售收入。”此处，成长中的组织也成为有活力的、激发 人的工作场所，这促使组织能够吸引和保持高素质的员工。组织的规模变大以 后，还能为员工们提供更多的发展机会和挑战。组织感到有成长的压力，但是， “毛蕴诗，施卓敏公司重构与竞争优势广东人民出版社，2 0 0 0 ：2 1 ：t o r n p e t e r s ，“r e t h i n k i n gsc a le ，”c a l i f o r n i ah a n a g e m e n tr e v ie w ( f a l l 19 9 2 ) ：7 - 2 9 16 d a y i df r i e d m a n ，“isb i gb a c k ? o riss m a l ls t i l l b e a u t i f u l ? ”【n c ( a p r i l 19 9 8 ) ， 2 3 2 8 7 、 a m e sbt xe e c e ， “s o m e t i m e s ，y o u v es t i l l g o t t ah a v es iz e , ” b u s i n e ss w e o k e n te r p r i s e ，19 9 3 2 0 00 1 9 华南理_ l 人学上商管理硕十学位论文 压力究竟有多大，规模耍扩大到什么程度?多大圭兕模的组织能在全球化市场竞 争中有最好的表现? 关于规模大小的问题的争论可概括为图2 一l 。 富足的资源和规模经济是许多参与全球化竞争的组织必备的条件。只有大型 组织才有能力在阿拉斯加铺设大规模输油管道，也只有像波音公司那样的大企业 才能制造出波音7 4 7 飞机，并且有像美国航空公司这样大规模的公司购买得起 这样的飞机。只有强生公司这样的大企业才有实力投下数百万美元的资金开发出 像双光镜片隐形眼镜和皮下节育器这样的新产品。 大企业往往是一种标准化、甚至常常机械化的方式运作，并且呈现出高度的 复杂性。复杂性能使组纵拥有大量的职能专家，他们能完成复杂的任务，生产出 复杂的产品。而且，大型组织一旦成为稳定运行的机构，能在市场上持续地存在 多年。管理者会乐意加入这样的企业并预期自己获得像2 0 世纪5 0 、6 0 年代的 组织者那样的职业生涯。这样的组织可以为员1 提供稳定的就业及提薪晋升等机 会。 图2 - 1 大型组织与小型组织的区别 资料来源：b a s e do i lj o h na b y r n e ，“i sy o u rc o m p a n yt o ob i g ? ”b u s i n e s sw e e k 2 7 m a r c h1 9 8 9 ，8 8 9 4 而一种对立的观点认为小的就是美好的，他们主张全球经济中成功的关键， 就要能在瞬息万变的市场中保持灵活性和应变的能力。虽然在美国经济生活中有 许多大型组织，但有关研究表明，随着国际贸易速度的加快，小型组织已成为范 式。自2 0 世纪6 0 年代中期以来，大多数曾经辉煌的大公司都在市场范围内普 1 0 茎= 三兰皇兰塑尘壁望堡竺塑型篁兰丝型一 一 遍失去了其市场份额。现在，足足有9 6 的出口商都是那些小型企业。美困和世 界上其它的绝大多数发达固家，其经济活力都与中小型企业的发展有着直接的笑 联。尽管不少大企业在合并中变得更大了，但其数量也因为合并而减少了，因为 绝大多数服务型企业都力争在小规模经营巾保持对顾客需要的更好的适应性。 在大型组织中就业的员工比例在不断减少。在2 0 世纪8 0 年代和9 0 年代， 大公司缩减规模，使许多的j 二作岗位被削除，填补这些就业机会的是小企业中f _ i 益