（工商管理专业论文）纵横捭阖论组织管理的权衡过程.pdf

原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不 包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研 究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完 全意识到本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名：参侈芬日论文作者签名：。卜叮日期：坦多：堇 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学 校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论 文被查阅和借阅；本人授权山东大学可以将本学位论文的全部或部分 内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段 保存论文和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：糊导师签名：日 期：丕塑：苎 山东大学硕士学位论文 摘要 当今，2 1 世纪的组织正面临着前所未有的变革与挑战，迅速变化的市场环境 对企业组织的生存与发展提出了新的要求，快速反应、灵活多变、组织创新与信 息技术等已成为今天组织成功致胜的法宝。传统的组织结构和旧的经营观念不再 有效，新的管理思想与方法层出不穷，组织需要变革、需要历经从内容到形式的 彻底转变。 组织管理是一门新兴的管理学科，是企业管理学科体系中的一个重要分支。 管理者在设计好企业的目标和计划后，为了使员工能够向实现目标的方向努力， 还必须设计出一个适当的组织结构，而且这一组织的形式也决不是一成不变的， 它理应随着市场环境的转变和本组织的发展趋势而蜕变，尤其是要注重组织对迅 速变化环境的反应与组织创新。面对当今组织世界的变幻莫测，人们逐步认识到 组织的存亡、兴衰都与组织本身的设计密切相关，新的组织理论层出不穷，要求 组织扁平化、横向结构设计、授权于雇员、组织再造、学习型组织的塑造等等， 从一个组织的发展趋势来看，它既要根于自身的基础，又要顺应世界发展的潮流， 怎样将两者有机的结合在一起，成为管理者们所思考的根本问题。 本论文从组织管理的多个角度对组织进行分析，把它作为一个整体划分为 “纵”、“横”、“捭”、“阖”四个方面进行权衡，对组织结构的层次、组织结构的 幅度、组织结构的控制和未来组织的战略做了详细论述，然后又把视线引向更大 的生活时空大自然。来自大自然的珍贵启示，在许多方面大大超越了人类理 性理论发展的囿域，以及人们经常忽视或互相抵斥的五大洲在五千年的发展中积 累下的珍贵经验。在此，并未提出新的组织理论和组织模式，因为每一种组织理 论和组织模式都是在特定环境下所形成的，任何形而下的模仿都有“画虎似犬” 的嫌疑。所以，只能给予人们以参考的方法和看待事物的新视线动态平衡观a 组织作为一个有机的整体在运作，它有各自独立的生命周期，而且要把它作为外 部环境中的一个部分个体来看待，不应分割它与外部的联系，世界好像一张天网， 互相牵连，减少联系或失去了联系就等于组织准备退出舞台，走向灭亡；而且也 不应分割它本身发展的联系，每个组织的发展都有与生俱来的文化沉淀，所以文 化不是仓4 造的，而是在本身发展中逐渐形成的，如果进行变革的话，只能像“大 禹治水”一样去引导它的发展，这是在组织变革中所考虑的重要问题。 山东大学硕士学位论文 我国正处在由旧的计划经济体制向市场经济体制转轨的关键时期，也同时面 临着世界经济市场化和全球化的外部环境。从某种意义上讲，国有企业改革的成 败又是整个改革成功与否的关键。而旧的企业组织无论是在组织结构上还是在经 营观念上都需要进行彻底的变革与仓新，以适应迅速变化的外部环境。因此，借 鉴与吸收古今中外的管理理论、思想、观念与方法无疑十分必要。所以，每个组 织都应蜕变为学习型组织，以动态平衡的视线来权衡组织的各种因素之间的利弊， 然后系统地来合理利用各种资源，走出各自的特色之路。 关键词：组织管理权衡过程 些丕盔兰堡主兰垡笙苎 a b s t r a c t n o w a d a y s t h eo r g a n i z a t i o n si nt h e2 1 “c e n t u r ya r ef a c i n gu n p r e c e d e n t e dc h a n g e s a n d c h a l l e n g e s i nt h em e a n t i m e ，f a s tc h a n g i n gm a r k e te n v i r o n m e n th a sp u tf o r w a r d n e w r e q u e s t st ot h es u r v i v a la n dd e v e l o p m e n t t h a tt h ee n t e r p r i s e sn e e d ：q u i c kr e a c t i o n ， f l e x i b i l i t y , o r g a n i z a t i o n a l i n n o v a t i o n ，i n f o r m a t i o nt e c h n o l o g ya n ds oo n t h e s e e l e m e n t sb e c a m et h em a g i cw e a p o n st h a tw i l ll e a dt ot h es u c c e s so fv a r i o u st y p e so f o r g a n i z a t i o n s t h et r a d i t i o n a li n s t i t u t i o n a lf r a m e w o r ka n do l dm a n a g e m e n ti d e a sm a y n o tb ee f f e c t i v e ，n e wm a n a g e m e n t t h o u g h t sa n dm e t h o d se m e r g ei na ne n d l e s ss t r e a m t h e o r g a n i z a t i o nn e e d st oi m p r o v ea n dt og ot h r o u g ht h et r a n s i t i o nf r o mc o n t e n tt o f o r m c o m p l e t e l y t h eo r g a n i z a t i o nm a n a g e m e n ti sab r a n d n e wb r a n c ho fm a n a g e m e n ts c i e n c e g i v e nt h eg o a l sa n dp l a n so fa ni n d i v i d u a le n t e r p r i s e ，t h ea d m i n i s t r a t o rm u s tb ea b l e t od e s i g nt h ea p p r o p r i a t eh i e r a r c h yo ft h i s o r g a n i z a t i o n i na d d i t i o n ，t h i sh i e r a r e h y s h o u l dc h a n g ea 1 6 n gt h em a r k e ta sw e l la st h ei n n o v a t i o no ft h eo r g a n i z a t i o n a st h e w o r l di sc h a n g i n g ，p e o p l em o r ea n dm o r er e a l i z et h a tt h ee x i s t e n c e ，p r o s p e ra sw e l la s d e c a ya r e a l l c l o s e l y r e l a t e dw i t ht h ed e s i g n i n go ft h e o r g a n i z a t i o n i t s e l n e w o r g a n i z a t i o n t h e o r i e sa r ec o m i n go u t f o ri n s t a n c e ，f l a t t i n g ，h o r i z o n t a ld e s i g n i n g ， e m p o w e r i n g ，b u s i n e s sr e e n g i n e e r i n ga n dl e a r n i n go r g a n i z a t i o na r et y p i c a ls a m p l e s o f t h e s en e wt h e o r i e s f r o mt h ev i e wo fo n es i n g l eo r g a n i z a t i o n ，h o wt oc o m b i n et h e f o o to fi t s e l fa n dt h et r e n do f d e v e l o p m e n ta l lo v e r t h ew o r l de f f e c t i v e l yi st h eb a s i c m a t t e rt h a tt h ea d m i n i s t r a t o r sc o n c e r na b o u t t h ea u t h o ra n a l y z e so r g a n i z a t i o n sf r o mm u l t i d i m e n s i o n si nt h i s a r t i c l e t h e d i m e n s i o n sc o u l db ed i v i d e di n t of o u rm a j o ra s p e c t s ：h o r i z o n t a l ，v e r t i c a l ，a g g r e s s i v e a n dr e c e s s i v e a l s o 。t h ea u t h o rg o tm a n y g e n u i n e h i n t sf r o mt h en a t u r e t 1 1 ew o r l d a r o u n du sa n di t m a yb et h o u g h ta s b o u n d l e s s s o m eo ft h e ma r ec o n s i d e r e d a s r e a s o n l e s s ，w h i l ei nf a c tt i l e ya r et r u ea n dp r e c i o u s i nt h em e a n t i m e t h ea u t h o rp r o b ei n t ot h ev a l u a b l ee x p e r i e n c e sa n dw e l l k n o w n c a s e si nt h eh i s t o r ya g g r e g a t e dt oa l m o s t5 ，0 0 0y e a r s h o w e v e rt h ea u t h o rb e l i e v e t h e r ei sn oo n eu n i v e r s a lo r g a n i z a t i o nt h e o r yo ro r g a n i z a t i o nh i e r a r c h yw h i c hm a y c l a r ea l lt h ed i l e m m a s b e c a u s ee v e r yt y p eo fo r g a n i z a t i o n sa r ee v o l v e da n df o r m e d u n d e rc e r t a i n c i r c u m s t a n c e s s o “d r a w i n gt i g e r w h i l el a s t d o g i s t h e p o s s i b l e 5 山东大学硕士学位论文 o u t c o m eo f s i m p l ea n d m e c h a n i c a li m i t a t i n g t h eo r g a n i z a t i o nm a yb ec o n s i d e r e da sa 1o r g a n i s ms ot h a ti th a si t so w nl i f e c y c l e y o us h o u l dn o ti s o l a t e t h eo r g a n i z a t i o nf r o mt h ew o r l da r o u n di t y o uh a d b e t t e rt r e a ti t8 sa ni m m e n s e n e t w h e r ty o uc u ti t y o ua r eg o i n gt ol o s ec o n n e c t i o n s a n dc e r t a i n l yw i l ld i e e v e r y o r g a n i z a t i o nh a si t so w nh i s t o r y s ot h ec u l t u r ei sn o t c r e a t e db u te v o l v e da l o n gt h eh i s t o r y i fy o uw a n tt or e f o r m ，y o uc o u l do n l yg u i d et h e d i r e c t i o n t h i si st h ei m p o r t a n tm a t t e ri nt h ei n n o v a t i o no f a n y o r g a n i z a t i o n s c h i n ai s f a c i n gt h e c r i t i c a l c h a n g ef r o mh i g h l yc e n t r a l i z e dp l a ne c o n o m yt o m a r k e te c o n o m ya sw e l la st h eg l o b a l i z a t i o n t oc e r t a i nd e g r e e ，t h er e f o r mo ft h e s t a t e o w n e de n t e r p r i s e si st h ek e yp o i n to ft h i sc h a n g e t h et r a d i t i o n a le n t e r p r i s e s n e e dt oc h a n g eh e rh i e r a r c h ya n dw a y so fd o i n gb u s i n e s si no r d e rt ok e e pu pw i t ht h e q u i c kc h a n g i n ge n v i r o n m e n t s s ot h e r ei s n od o u b tt h a tt h ea d m i n i s t r a t o r ss h o u l dp a y a t t e n t i o n st ot h ec h i n e s ea n df o r e i g nm a n a g e m e n tt h e o r i e s ，i d e a s ，a p p r o a c h e sa n ds o o n ，t h ea u t h o rs u g g e s ta l ls o f t so f o r g a n i z a t i o n ss h o u l d b e c a m el e a r n i n go r g a n i z a t i o n s a n d s y s t e m a t i c a l l yt a k ea d v a n t a g eo f r e s o u r c e sa c c o r d i n gt oi t so w nc h a r a c t e r i s t i c s k e yw o r d ：o r g a n i z a t i o n a lm a n a g e m e n tw e i g h c o u r s e 6 山东大学硕士学位论文 引言 2 l 世纪的组织世界，外部环境变化莫测，发展迅速，组织本身各俱独特形式， 日异创新，令人目不暇接。怎么来看清楚这个世界。来了解其规律。必须知晓它 的来源和发展历程，为什么会产生组织? 组织的发展历程是怎样的呢? 关于组织管理，最早的描述之一，可以从圣经旧约第二章“出埃及记” 中找出。当时，摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列入在他 面前排起了长队。耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对 摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你 不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1 0 0 0 人里面选一个代表任 千夫长，每1 0 0 人选一个代表任百夫长，每5 0 人选个代表任五十夫长，每1 0 人选一个代表任十夫长。重大事项仍由库西来决定，但烦碎的事情就由那些选出 来的代表作出裁决。摩西接受了乔叟的建议。从那以后，他带领以色列入向迦南 迸发的任务轻松了许多。也就是那个时候，最佳控制幅度的原则得以建立并且 产生了第一次有文献记载的管理层级制度。 此后的几千年里，人类一直在设计和发展组织形式以管理众人共同完成任务。 过去，大型复杂的组织主要存在于三个领域：国家、军队和教会。但是工业化却 带来了一种全新形式的有目的的人类组织工业组织。工业组织采用新的运作 方式，按照一种全新的链接式的组织原则设计而成。这种新的组织核心原则就是 劳动分工。 亚当斯密( 1 9 2 2 年) 在国富论中举了一个制作针的例子。他指出一个 熟练的工人独立工作一天可以制根针。但是，在一家有组织的制针厂，一个人 拉铁丝，另一个人弄直铁丝，第三个人截断铁丝，第四个人做针头，第五个人磨 针尖，做针头还需两到三个自成体系的程序：插针头、镀针体、放入包装纸。制 针的工作就这样被分为大约八个部分。有些工厂分配专人去做专门的部分，有些 作坊则是由一人完成其中的两到三个部分。我曾见到家小作坊仅雇了l o 个人， 他们尽力面为，一天最多魅制出1 2 英磅的针。4 0 0 0 枚中型针约重一英磅。这l o 个人一天就能够制约4 8 0 0 0 枚。所以，可以认为一个人制造1 1 0 即4 8 0 0 枚针。 但如果他们独自制造，一个人一天不要说做2 0 枚，就是一枚针也做不出来。 从亚当斯密时代开始，工业和商业组织得到了飞速发展，它们的规模越来 山东大学硕士学位论文 越大一英国最大的私人企业英国电信，雇佣了超过1 3 万名员工；美国汽车巨人 通用汽车的年收入则超过6 5 0 亿美元。职能分工越来越细。许多公司开始跨出国 界一i b m 在1 0 0 多个国家开展业务。这些公司最初从只能提供一种产品或服务 起家，现在已经发展为可以提供各种产品和服务的企业巨人。它们的产品出售给 政府、其它的工业组织、各类消费者，遍布不同的市场。总而言之，这些组织变 得非常复杂，因此组织管理所要考虑的问题也变得千头万绪。 如何分清组织管理的各种因素? 如何识别其间的对应关系做出裁决? 这就需 要管理者对组织管理进行全面的权衡。为了形象化组织的管理过程，将权衡的过 程表示为“纵”、“横”、“捭”、“阖”四个部分来解析，其中“纵”和“横”是对 组织结构的层次和幅度的总体框架来宏观的表述；“捭”是把组织精细地分解开来， 描述对组织的控制权衡：“阖”是在向未来展望的角度规划组织的发展方向。 山东大学硕士学位论文 第一部分纵组织结构的层次 一、管理层次 管理层次就是指组织中由上而下设立的不同结构层次。管理层次的出现是与 组织管理实践的发展不可分割的，在初始的一个企业组织的经营中，业主往往集 管理者与普通员工于一身，这也就无所谓管理层次的划分了，然而随着业务活动 的增加和企业组织规模的扩大，业主会招聘新的员工加入，而他本人则从普通员 工的身份摆脱出来，成为一名专业的管理者，而新加入的员工自然就成为被管理 者，这样在企业组织中便出现了两个层次。随着企业组织规模的不断扩大和员工 的不断增多，管理层次也就会不断增加。 以上提到了关于圣经中记述摩西组织以色列入出逃埃及的敌事。那是管 理层次的最早记载，这么多人都是由摩西亲自来指挥和管理的，然而很快他便陷 入了疲惫的境地。请注意，即便是摩西这样的圣贤，其精力、能力和时间都是有 限的，亲自管理这么多手下实在是一件累人的事。摩西的岳父注意到了这一点， 并提出建议：为了减轻负担，可以适当增加管理层次。从众人中选择一些能力出 众的人来分别担任千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长等等，来层层进行管理， 这样，一般的事务在基层便可以得到处理，只有一些特别重要的事务才会呈到摩 西这个最高管理者面前，由他来定度。这样做可以大大减轻摩西的负担，使得他 能集中处理好重大的事务。摩西采纳这一建议后果然收到了明显的效果。 二、层层授权 ( j 授权的意义 ( 1 ) 授权可以提高决策的效率。设想有这么一家公司，生产部门的经理每一次 拿到定单，都必须就谈判的价格向总经理汇报，如果总经理同意，生产经理才能 与顾客签合同，这样一来，决策的效率就会大大下降，往往被竞争者占了先机a 那么我们为什么不把定价的权力干脆授给生产部经理昵? 或者像大多数公司所做 的那样，规定一个限额，在1 0 0 万元以下，部门经理可以自己做主。这样，决策 所花的时间就减少了。千万不要小看这些节省下来的时间，有人曾专门做过统计， 平均每个公司花在一些琐事上的讨论、开会的时间占到全部工作时间的t 4 。公 司的规模不断扩大时，需要决策的场合越来越多，区分轻重缓急，将一些事务交 由下属处理可以省掉很多审批的程序，让公司对环境的变化迅速做出反应一 山东大学硕士学位论文 ( z ) 授权也是激励员工的一种方法。2 0 世纪初的管理者喜欢用分工的方法，让 每一位员工单一地从事某项工作，以提高熟练程度，提高工作效率。我们目前的 组织结构设制，一般都延袭了这个套路。但是人们很快发现，长对间从事同一种 工作，会使员工产生厌倦感，消极怠工的现象反而会增加，影响了工作的效率。 特别是现在，员工的受教育程度比从前大大提高，已经不满足于过去那种乏味的 工作方式，而要求更多地参与决策，发挥自己的才能。所谓授权，也正是顺应这 种趋势而产生的。让员工适当地分享一些领导者的权力，可以极大地提高他们的 满足感。这时，我们常常喜欢举3 m 公司的例子。很多大公司都有自己的实验室， 3 磁公司也不铡外。它和别的公司不同的是，在这里，研究人员可以根据自己的兴 趣来设定研究课题，使用公司的资源，即使是失败了，主管人员也不横加干涉。 而在其他公司，这么做一是会被认为是不务正业，在那些实验室中，研究人员都 是根据公司设定的方向进行研究的。这样做的好处是有目共睹的，那就是促成了 即时贴世界上最畅销产品之一的发明。授权的确可以激发员工的创造性和能 动性。授权可以把一个暮气沉沉的组织变得充满活力。完善的授权计划应该能使 员工把决策、行动以及顾客的价值三者有效地结合起来，成为自主的决策者。 “授权陷阱”的形成原因 授权本身的含义是很好理解的。它就是指上司将自己的职权分一部分给下属 的过程。但在实施时却并不简单。它可能遭到管理者的抵制，特别是中下层管理 者会认为授权侵害了自己的利益，削弱了他对下属的控制能力。授权也可能遭到 员工的抵制，员工有时并不愿意承担过多的责任，或者认为承担了责任却没有得 到应有的报酬。所有这些最终在管理者与下属之间发生一场“战争”，迫使完善的 授权计划不得不终止。我们称这些可能遇到的困难为“授权陷阱”。产生授权陷阱 的原因是由于管理者和员工对授权存在种种误解。比如： ( 1 ) 认为授权之后，员工就可以自行其事。大多数员工都会放大这种权力的范 围，认为授给他权力之后，他可以代替上司进行决策，想干什么就干什么。这样 上司和下属之间对于权力的界限，即什么样的权力由员工来行使，什么样的权力 由上司来行使产生分歧。 ( 2 ) 将授权与个人英雄主义联系在一起。既然权力意味着自行其事，人们产生 这样一种错觉也就不足为奇了：组织中有英雄存在。只要给他们机会，给他们相 应的职权，依靠个人能力，这些英雄人物就可以挽救整个组织。实际上，一个公 司的成功始终要依靠集体的力量，这种独立的倾向是十分有害的。 1 0 山东大学硕士学位论文 ( 3 ) 中层管理者的抵触。管理者，特别是中层管理者对授权计划有着天然的抵 触情绪。他们或者是因为害怕授权之后，对下属的控制力减弱；或者是怀疑下属 的能力。害怕他们不能按要求完成任务：也有的是害怕下属的才能一旦得以发挥， 会威胁到他们自己在公司中的地位。白手起家的小业主很容易犯这样的毛病。他 们害怕自己打下的江山落入他人之手，所以不肯分一点点权力给下属。孰不知这 样对公司的发展相当不利，遏制了下属的积极性。 ( 4 ) 认为下属有奉献精神。高层管理者坚持推行授权计划的理由之一，就是认 为授权可以提高员工的满足感。事实并非如此，并不是每个员工都愿意承担额外 的责任，特别是那些从来未被授权过的员工。他们安于现状，害怕失败，缺乏自 信，或者认为上司尽管声称要授权，也不会完全信任自己。这么一来，额外的责 任会落到那些“骨干分子”身上，而其他人仍然维持现状。 ( 5 ) 认为员工已经具备所需的技能。授权后对每个员工素质的要求显著提高了。 比如，过去是由领导统筹计划，然后分配给个人去完成。授权之后，每个员工承 担的责任增加了，有时候从计划到实施这一整套工作都由一个人完成。那么就要 求不仅仅管理者，乃至每个员工都要有系统分析的能力。但不幸的是，由于我们 的教育体制以及家庭、社会的影响，很少有人具备或者认识到这些所需的技能。 这样在授权过程中就会有阻碍。很多经理发现，有时任务布置不下去，或者刚布 置下去几天。又返回到办公桌上。旦出现这种情况，上司第一个反应就是下级 无能，办事不利，觉得授权在他那里行不通。 ( 6 ) 过于谨慎苛求。授权刚开始时，由于不适应，会有一段磨合期。在这段磨 合期中，员工的错误连连，又要进行各项培训，开支明显增加，也许一些人会以 此为借口要求放弃授权计划。这也是为什么我们常常听说一些公司要进行这样那 样的改革，但最终都销声匿迹的原因。 授权的“黄金法门” 法门一：授权应当明确。领导者在对下级授权时，应明确所授的权限和责任 范围，这样做，不仅有利于下属更顺利地完成任务，也有利于防止下属推卸自己 的责任。如果在授权以后，下属仍不明白自己要干什么，频繁来向上级请示，这 就是授权不明确的表现。要让下属明确自己的权限和职责，最好的授权方式就是 书面授权。以书面形式将各自的权力与职责明确下来，将更有利于下级执行任务， 更容易起到激励和督促的作用。 山东大学硕士学位论文 法f 7 - - ：按需要和人员的素质来授权。也就是说应当根据工作职位的需要来 安排合适的人选，根据候选者才能的大小来判断其能否胜任这项工作。中国古代 有句谚语：“职以能授，爵以功授”，说的就是这个意思。有些企业，因人设事， 因人设职，以功授权，正是犯了授权的大忌。 法门三：不可越级授权。也就是说，授权只能授给其直接下属，而不应绕过 直接下属，将职权授予其下属的下属。也许领导认为这样可以调动下级的积极性， 可以对中层管理人员起到监督作用，但这样傲最终只能导致企业内部派系林立， 中、上层管理人员之间关系不睦，中层管理人员积极性不高等恶劣的后果。越级 授权必然会造成中层管理人员的被动和各部门、各层次间的矛盾。 法门四：适当授权。上级领导在授权时应当注意。他所授予下级的权力以能 使下级完成企业任务为限，不应过大，也不能过小。授权过小，下级就不能完成 自己的任务：如果授权过大，等于放弃权力，会造成下级权势膨胀，有失控的危 险。所以上级在授权时，对于事关重大的事项，如企业财务、人事升迁等，不可 轻易授权，更不应当将不属于自己部门的权力授予下级，以免造成部门间的矛盾。 法门五：建立适当的控制。因为上层管理人员不可能放弃其全部职责，所以 在授权时应当有办法确保权力得到了恰当的使用。如果下级不能胜任或目标己完 成或根据环境变化要改变授权，那么上层管理人员就应收回授予的权力。 几种类似的问题区别开来 ( 1 ) 授权不同于代理。代理关系是当职位空缺时，暂由他人来行使此职权，代 理期间职位相当于该职，而授权是由上级将权限授予下级，是上下级的关系。例 如，总经理将质量控制任务赋予生产经理，乃是授权；但假如生产经理职位暂空， 由生产副经理暂时代为行使职能，即为代理。 ( 2 ) 被授权者不同于秘书。有些被授权者在出现问题后，往往认为自己不过是 代为行使职权，不必负责。其实这是错误的，被授权者同上级主管的秘书不同， 被授权者应当承担相应的责任。 ( 3 ) 授权不同于分工。分工是在企业内部按照职能等的不同，划分为不同部门， 彼此相互协作，部门之间并无隶属关系，而授权是上级赋予下级的权限，双方乃 是上级与下级之间的关系。比如，一个公司划分为生产、销售、人事、财务等部 门是分工，并不是授权。 ( 4 ) 授权不阿于分权。分权是指把企业生产经营管理权限分数在中、下层的一 种组织形式a 这种权限可以长时期地留在中、下级主管人员手中。而授权不同于 此，它主要指上、下级之间短期的权责授予关系。 三、集权和分权 随着管理层次的划分，产生了各个管理层次之间划分职权的必要性。处理各 层次之间职权关系的基本原则是集权和分权相结合。所谓集权，就是把生产经营 管理权限较多地集中在企业最高管理层的一种组织形式；相反，分权就是把生产 经营管理权限较多地集中在中、下层的一种组织形式。集权与分权都是相对的， 在现代企业中，不会有绝对的集权或分权。 一般来说，集权具有以下些基本特点：经营决策权大多数集中于高层领 导，中、下层只有日常的业务决策权限，比如一些采用连锁经营的百货店，分店 经理通常只有很小的人事权，而对于像财务、销售、物流等决策通常均由总店经 理来做出。对下级的控制比较多。很多时候，下级在决策前后都要经过上级的 审核。统一经营。大多数经营活动，如市场开发、新产品开发、广告、供销关 系等等，大多由上级主管来控制。统一核算。 分权制的特点正好与集权制相反，它们是：0 中、下层有较多的决策权。上 级的控制较少，一般以完成规定的目标为限。在上级的统一规划下一般可以进 行独立经营。实行独立的财务核算，有一定的财务支配权。 根据以上集权和分权的特点，可以归纳出集权和分权各自的优缺点。 表1 1集权与分权的优缺点 集权分权 优 1 有利于集中领导，协调各部门间的1 能调动中、下层的积极性 活动便于统一指挥2 最高层可以集中子重大决策 点 2 有利于管理工作专业化，提高效率3 对环境变化反应迅速 缺 1 中、下层管理人员积极性不高 1 各部门间协调比较困难 2 决策均需上级同意，决策周期长 点2 统一指挥比较困难 3 缺乏第一手材料。决策科学性差 总的来说，根据集权与分权的特点与优缺点，规模不太大、经营产品内容比 较简单的企业适合于集权制管理；而规模巨大、产品品种丰富的企业适于采用分 权制管理。但正如我们上面所指出的那样，没有绝对的集权与分权，中小企业也 山东大学硕士学位论文 会有适当的分权，大型企业也不会采用绝对的分权，两者只是侧重的程度不同罢 了。 ( j 集权和分权的影响因素 企业集权和分权的程度，是依据条件的交化而变化的。僵管理人员在决定集 权、分权的程度时，应当考虑到以下因素： ( 1 ) 决策的重要性企业的领导在进行分权的考虑时，应当注意到此项权力的重 要性。当一项权限涉及到企业重要的决策乃至会影响企业的发展时，企业的领导 应当慎重考虑。比如，企业的重大财务制度、人事变动、生产经营战略等等，这 不仅仅是考虑到下属入员的能力问题，更重要的是由于下级所处的地位不相同， 往往使得其不能拥有企业的全部信息，不能从企业的全局出发来综合考虑这个问 题。比方说企业的一项重大融资计划，就必须由企业的最高层来拍板，而对于像 购置般的生产、办公用具等则可以由下级来定度。总之，企业的分权程度，应 当视决策对于企业的影响程度来确定。 ( z ) 企业的规模随着企业的发展，企韭的规模也会随之增太，随之而来的便是 管理人员管理范围过大的问题。个人的能力总是有限的，当企业的规模越来越大， 超过管理人员能力范围时，企业的领导者便会忙于各式各样的汇报会议与决策， 企业的协调性，沟通的顾畅性都会大打折扣，这对明智的傲法就是分权，这样才 能提高效率，使高层主管人员集中精力于重大的战路决策上。明白了这个道理， 就不难理解为什么中小型企业一般集权程度较高，而像大的跨国公司，其分权程 度就比较高了。 ( 3 ) 统一各项政策的要求如果企业的领导希望给外界留下一个统一的印象，而 不会产生各部门间政令不一的现象，那么他很可能会采取集权的办法。很多老板 都苯望在生产、经营销售、掇务等方面实行标准化作业，以提高效率。那么他一 定会采取由高层管理人员来拟订各项政策的做法。但是也不要忘记，过高的、程 式化的作业会影响员工的创新，而缺乏创新的企业就缺乏新的发展动力，因而， 必要的分权，鼓励不同意见的存在也是非常必要的。 ( 4 ) 企业的历史这是指企业如果是从无到有，从d , n 大慢慢发展壮大的话，企 业的高层往往会采用集权的方式，在这种情况下，企业老板往往集生产、销售、 人事、财务等大权于一身；相反，如果企业是由联合或者合并而成的话，子公司 或分公司的经理往往会要求更大的自由权，否则，他们会感到受到了不公平对待， 而且下子收回很多权力，也不利于子公司的顺利过渡。因而，我们可以理解， 山东大学硕士学位论文 为什么许多港澳台乃至东南亚的一些家族企业的老板会集种种大权于身了。很 多中小型企业，是由创始人白手创建的，公司小有规模之后，方面不愿轻易放 权，另一方面他是企业当然的领袖，便于领导企业，因而其集权程度会比较高。 然而，随着企业迸一步扩大，分权也将成为必然。 ( 5 ) 管理人员的素质和数量也是影响企业分权程度的重要因素，许多经理或许 会有这样的经历，当考虑某一职位的人选时，觉得要么是没有可用的管理人员， 要么是候选人素质水平足以承担这个职位，因而最后经理会选择由自己来兼任这 一职位。因此有些经理会认为，还是实行集权制比较好。但这样做的后果之一是 企业难以从内部选拔到合格的管理人才，只能到外部去选聘，不利于自身管理人 员的培养和管理水平的提高；另外也会导致上层管理人员疲惫不堪、效率低下和 部门问沟通不畅。要克服这一点，就必须注意平时对管理人员的培训和培养。 ( 6 ) 最高层管理人员的管理哲学也会对企业的分权程度产生重大的影响，有的 管理者认为集权可以使政令统一，提高效事，加强沟通，有的不愿意放弃企业由 小到大发展而带来的种种权力，也有的的确是能力超群，那么这样的管理者往往 将种种大权集于自己一身；相反，如果管理者认为分权将更有利于激发员工的积 极性、创造性，从而更能提高生产率的话，那么也很可能采取分权比较多的组织 方式，一般来说，这种想法对大中型企业也是适用的，所以通用公司原来的总裁 斯隆会极力鼓吹分权的好处。 ( 7 ) 信息沟通距离的远近如果母子公司间地理距离比较或者信息沟通渠道不太 顺畅的话，公司往往会采用分权程度较高的组织形式，否则，下级就会因信息沟 通距离过长雨驻误决策。这个原则并不仅指绝对豹地理位置的远近和规模的大小， 而是指沟通的相对距离，因而，它对于中型企业也是适用的。 ( 8 ) 控制手段的完善程度如果没有适当的控射手段来衡量上下级阅任务的完成 程度的话，上级一般不会轻易分大量权限给下级，以免造成失控的危险。近些年 来，随着统计方法的改迸，会计监督的提高和计算机控制技术的大量应用，使得 管理职权有大大分权的趋势。然而国内企业特别是中小型企业在这点上做得还 很不够，统计、会计、计算机技术的应用尚处在初级阶段。相信随着现代企业制 度的建立和股份制、股份合作制的改造，这一点在今后将大大改善。 ( 9 ) 企业的发展阶段引用生命周期的说法，如果企业正处于进入期或发展期的 话，这时企业正处于迅速发展、调整时期，市场的不稳定因素很多，需要企业及 时对市场的变化做出反应，这时企业如果采取集权的方式，遇到突发事件，下级 山东大学硕士学位论文 需要事事向上级请示，就会耽误处理事件的最佳时间，因而这时最好应采取分权 的方式，让下级对一些突发的、又不是非常重大的事件有处理权：相反，在一些 成熟的已有完善建制的或缓慢变动的企业中，重新适当集权是最佳选择。然而凡 事都有个度的问题，在这种情况下，只能是适当集权，而不可过度集权，否则如 万一出现突然的市场变化，企业就会显得措手不及。 外部环境的影响很多时候，企业实行集权或分权的程度并不能完全由企业 自身来决定，它还要受到外韶方方面面的影响，比如说政府如果下达价格管制的 命令，那么企业的销售经理在定价方面就没有很多的自由度。再比如政府对某种 原材料实行限量供应的话，企业的采购经理也就无能为力了。类似的例子还有很 多，如财务税收制度的限制、政府对员工工资水平和工资方式的限制以及地方保 护主义的限制等等，这些因素通常都会影响企业的分权，而且一般来说，外部环 境的限制会促使企业向集权的方向靠拢。 集权和分权的程度 影响企业集权和分权程度的因素有很多，经理们应当综合考虑它们。那么， 经理们应当怎样来判断企业的集权和分权程度呢? ( 1 ) 依据各层次决策的数目来判断。如果中、下层所决策的数目较多的话，那 么企业的分权程度就比较高；相反，若大量的决策都集中在上层，则企业的集权 程度比较高。 ( 2 ) 决策的重要性和影响程度。如果下级所做的决策比较重要，而且对公司整 体的影晌程度较大时，这是分权程度较高的表现。如果企业最高层所做的决策要 重要得多，影响面大得多的话，那么企业就更倾向于集权。例如，很多连锁快餐 店的财务、销售战略等决策权都集中在总店，就是集权化程度较高的表现。 ( 3 ) 决策审批手续的多少。如果在决策之后，较低层次的管理者即可将之付诸 实旃而不需再报批的话，是分权比较高的表现；反之如果决策者在决策前后，均 需向上级主管请示的话，就是集权程度较高的表现。审批手续越多，请示的人越 多，则集权的程度也就越高。 企业分权到何种程度算比较适当呢? 对于这个问题，没有千篇一律的答案， 普通的衡量标准是，确保建立可核实的目标制度，使每个人对完成一定的目标负 有责任，并使每个人有必要的职权来完成此目标。总的看来，集权和分权比较适 当的公司会对以下权限和事务实行集中决策：财务：4 p , _ l l c 的利润及核算； 6 山东大学硕士学位论文 重大的设备和资本支出；主要的销售战略：重大的人事政策；重要的新产 品开发方案等等。 在企业的集、分权过程中，矛盾、摩擦等等自然而然地会产生，这其中也包 含着分工权限不明的缘故。要避免这种情况的大量发生，可以采用书面批准权限 表。批准权限表以书面的形式明确了上下级间的权限分工，它还是一种能把企业 整个决策机构统一协调起来的工具，使得在做出决策、执行决策时能出变动时， 易于做明确的调整。批准权限表应当适应公司的经营变化，当公司的市场环境发 生了变化，从而要求企业的集分权情况进行变动时，批准权限表也必须随之更改， 并且应当将这一情况告知各决策岗位上的员工。 集权与分权的平衡点经济责任中心 集权与分权的目的无非是为了组织目标的实现，但可以把每个分权点视为部 分集权的小中心，即经济责任中心。所谓经济责任中心，是指企业内部承担某种 经济责任的组织单位。这些组织单位包括从公司总部到子公司、分公司、分厂、 车间、作业区直至班组等处于不同管理层次的各类组织单位。按照组织设计必须 遵循的责权一致原则，赋予一个组织单位什么样的经济责任，就要授予相应的管 理权力，以保证经济责任切实能够履行和完成。因此，从组织设计角度来说，设 置何种经济责任中心，实质是处理企业高层组织与中下层组织之间特别是企业与 二级单位之间集分权关系所采取的具体形式。根据企业具体条件，选择和确定不 同层次上的组织单位所应采用的经济责任中心类型，这是处理企业纵向各层次之 间的关系，贯彻集权与分权相结合原则而必须进行的一项重要工作。 ( 1 ) 成本( 费用) 责任中心。这是指那些只考核评价其在生产经营活动中所发生 的费用支出，而不考核评价其可用货币计量的收入多少的组织单位。这类组织单 位领导人只对成本或费用开支负责，而对于支出一定量的成本或费用是否能够实 现以及能够实现多少销售收入不承担责任。因此，这类组织单位领导人必须对原 材料、劳动力、资金和技术等投入资源上的花费进行控制，以便将实际开支控制 在限定的预算范围内。与这一经济责任相适应，企业就要赋予这些组织单位能够 有效使用投入本单位生产经营活动的原材料、劳动力、资金和技术等资源的权力， 即作业管理权同时，由于这类组织单位不对销售收入承担责任，而销售收入又是 必须在市场营销活动中才能实现的价值，所以，对这类单位不必也不应该给予对 外经营权。正因为如此，成本( 费用) 责任中心的权限较小，在企业组织结构中所 山东大学硕士学位论文 处层次较低，一般多为基层单位。根据作为控制标准的预算费用是否具有客观的 确定依据，成本( 费用) 责任中心可划分为以下两种具体类型。 成本中心。亦称标准成本中心、“工程”花费责任中心。这类组织单位的投 入与产出之间具有确定的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出成果所 必需的合理花费水平。 费用中心。亦称酌定花费责任中心。与成本中心可通过工程估算方式核定 标准成本开支不同，作为费用中心的组织单位，其合理费用水平是由负责核定事 宜的领导，根据该