（工商管理专业论文）集团型公司全面预算管理应用研究.pdf

摘要 我国加入w t 0 后，对国内企业而言，己置身于知识经济、信息化和全球一体 化的经济环境中，面对国外企业的准人，我国急需打造自己的企业“航空母舰”， 建立大型和特大型的集团公司以应对激烈的国际竞争。全面预算管理作为企业管 理的核心内容，是国外大中型企业所普遍采用的一种现代管理机制。全面预算管 理对我国企业尤其是集团型公司目前建立现代企业制度，提高管理控制水平，增 强市场竞争力有着十分重要的意义。 本文从全面预算管理的理论基础入手，对全面预算管理进行了深层次的解 读。并且运用价值链理论着重论述了组织结构整合对于实施全面预算管理的重要 作用。同时，系统论述了全面预算管理的构架，运用生命周期模型对全面预算管 理的重点和预算目标进行深入分析，并且通过案例四方集团公司全面预算管 理的实施，介绍了预算编制、控制、调整和考评运作流程：分析了全面预算管理 在实际运作中需要重点关注的环节以及结合企业实际的一些创新点。 最后，本文对我国集团型公司在实施全面预算管理过程中的行为因素进行剖 析并做出总结。 关键词：集团公司，公司战略，全面预算管理，组织结构整合，预算 a b s t r a c t a f t e rt h ee n t e r i n go fw t o ，t h ed o m e s t i ce n t e r p r i s e sa r ei nt h ee n v i r o n m e n tc o m p o s e d o fk n o w l e d g e e c o n o m y ，i n f o r m a t i o ne a ta n dg l o b ei n t e g r a t i o n a tt h es a l t t et i m e ，w i t h t h ee n t e r i n go fo v e r s e a se n t e r p r i s e s ，i ti ss e r i o u sf o rc h i n at ob u i l dh i so w n b i gs c a l e d a n d s u p e rs c a l e dg r o u pc o r p o r a t i o n t oc o p ew i t ht h es e v e r ec o m p e t i t i o n i ti sd i f f i c u l t t om a k eag o o dr e i nf o rb i gs c a l e dc o m p a n yb yu s i n go u rt r a d i t i o n a lm a n a g e m e n t t h o u g h t s ，a n dt h em o d e mm a n a g e m e n ts y s t e mw i t ht h ec o r es p i r i to f o v e r a l lb u d g e t m a n a g e m e n t i sw i d e l ya d a p t e db yt h ef o r e i g nb i gs c a l e dc o m p a n i e s 。a b o v ea 1 1 t h e a p p l i c a t i o no fo v e r a l lb u d g e tm a n a g e m e n ti nc h i n e s ec o m p a n i e s ( e s p e c i a l l yf o rt h e g r o u pc o m p a n i e s ) i sp l a y i n ga ni m p o r t a n t r o l ei nt h ee s t a b l i s h m e n to fm o d e m c o m p a n ys y s t e m ，i m p r o v e m e n tf o rt h em a n a g e m e n t l e v e la n dr e i n f o r c et h ec a p a c i t y f o rm a r k e t c o m p e t i t i o n s t a r t e dw i t ht h eb a s i ct h e o r y , t h i sa r t i c l ei sd o i n ga c o m p l e t es t u d yf o rt h eo v e r a l l b u d g e tm a n a g e m e n t a n db yu s i n gt h et h e o r yo fv a l u ec h a i n ，t h e a r t i c l ep u tt h e e m p h a s i so nt h ed i s c u s s i o no f t h ei m p o r t a n tr o l ef o ro v e r a l lb u d g e tm a n a g e m e n tb y r e f o r m i n go fc o m p a n y s t r u c t u r e o nt h eo t h e rh a n d ，w ew i l ld i s c u s st h ee s t a b l i s h m e n t o fo v e r a l l b u d g e tm a n a g e m e n t t h r o u g h t h ec a s e s t u d y f o ro v e r a l l b u d g e t m a n a g e m e n to fs if a n gg r o u pc o m p a n y , t h i sa r t i c l ew i l li n t r o d u c et h ep r o c e s so f d r a w i n gu p ，c o n t r o l l i n g ，a d j u s t i n ga n de v a l u a t i n gf o rt h eb u d g e t ，a n da n a l y s i st h ek e y l i n k sf o rf u l f i l l m e n to fo v e r a l lb u d g e tm a n a g e m e n t ，t h i sa r t i c l ea l s op r e s e n ts o m en e w i d e a so f h o wt oc o m b i n ew i t ht h ec o m p a n y sr e a l i t yd u r i n gt h ef u l f i l l m e n t b y t h ee n d ，t h i sa r t i c l em a d e0 a la n a l y s i so nt h ee f f e c t so fb e h a v i o rf a c t o ri nt h e f u l f i l l m e n to fo v e r a l l b u d g e tm a n a g e m e n t i nc h i n e s e g r o u pc o m p a n i e s ，a n d a c o n c l u s i o i li sf 0 1 1 0 w e d k e yw o r d s ：g r o u pc o r p o r a t i o n ，c o m p a n ys t r a t e g y , o v e r a l lb u d g e tm a n a g e m e n t r e f o r m i n go fc o m p a n ys t r u c t u r e ，b u d g e t 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得墨鲞盘茔或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名 2 双 签字日期： z ，彬乒年月f 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解墨洼盘鲎有关保留、使用学位论文的规定。 特授权墨注盘璺可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名 签字日期：獬年 导师签名： 签字日期：z 口口芦年月争日式鲫 必瑚 第一章引言 1 1 概述 第一章引言 2 l 世纪是全球经济一体化的新时代，步入国际化是我国经济发展的必然。 企业经营管理的国际化，要求企业必须具备全局的、逐步的发展战略和策略： 在管理方面必须具有更大的弹性和适应性，使管理方法和技术视环境的变迁而 改进和创新。 传统的企业管理是板块式的：业务管理、资金管理、人事管理、质量管理 等等，有很多“管理”，管理却总难以到位，因为“头痛医头，脚痛医脚”，治 标未治本；现代的企业管理应该是系统化、战略化、“人本化”的管理：“系统” 所要求的是各种管理的融合而非集合，“战略”所体现的是前瞻、有序而非只顾 眼前的“救火式”应付，“人本”所倡导的是“人管”而非“管人”。全面预算 管理正是这样一种集系统化、战略化、“人本化”理念为一体的现代企业管理模 式，它通过业务、资金、信息、人力的整合，明确、适度的分权、授权，战略 驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协调、战略有效贯彻、经 营持续改善、价值稳步增长的目标。 全面预算管理作为企业内部管理控制的一种主要方法，它曾对现代工商企 业的成熟与发展起到至关重要的作用。自2 0 世纪2 0 年代全面预算管理在美国 的杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成了大型现代工商企业 的标准作业程序。从最初的计划、协调生产发展成为现在的兼具控制、激励、 评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业内部控制 的核心位置。著名管理学教授戴维奥利认为，全面预算管理是为数不多的几 个能把组织的所有关键问题融合于个体系之中的管理控制方法之一。 全面预算管理绝不是数据的罗列，而是一种与公司治理结构相适应，涉及 企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理 与控制的机制。全面预算管理是协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推 行控股公司内部管理规范化和科学化的基础。同时，全面预算管理从本质上讲 是一种管理，它通过规划未来的发展来指导现在的实践，因而具有战略性，对 企业战略起着全方位的支持作用。 全面预算管理从操作层面上讲也不同于单纯的预算编制，它是将企业的决 策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理 活动或过程的总称。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思 第一章引言 想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提 高生产效率。 “凡事预则立，不预则废”，在现代企业管理中也莫不如此。企业的管理者 如果不能充分认识到预算管理的意义，不懂得如何科学地进行预算管理，或者 空有预算而不菩加控制和分析，将使企业的生存和发展面临重大挑战。 中国加入w t o 后，对国内企业而言，已置身于知识经济、信息化和全球一 体化的经济环境中，企业如何适应新经济环境，如何提高管理水平以更好地应 对日益激烈的市场竞争，是个值得思考的问题。一直以来，全面预算管理被认 为是提高企业管理水平的重要途径，也被现代企业证明为行之有效的企业管理 系统。令人欣慰的是全面预算管理作为一种有效的管理手段，已经被愈来愈多 的我国企业管理者所共识和重视。如何正确有效地实施全面预算管理，将成为 我国企业目前建立现代企业制度，提高管理控制水平，增强市场竞争力必须高 度关注的问题。 1 2 全面预算管理历史演变 发达国家的企业管理发生过两次重大的革命，一是“泰勒制”的产生，二 是“杜邦通用模式”的建立。“泰勒制”产生于1 9 世纪末2 0 世纪切，泰勒 及其追随者们将劳动过程的标准化与经济奖惩制度有机结合起来，成功解决了 工厂经营效率问题，第一次将企业管理从蒙昧带入科学。但是始于上个世纪初 的巨大的企业合并浪潮，将从事单独经营活动的企业组成了多活动的大型公司， 打破了企业的全面经营分为各个独立部门的局面，泰勒制虽然能使生产过程标 准化，但却不能实现公司不同部门的有效协调，像杜邦、通用这样的大公司由 于管理上的混乱，也面临倒闭和崩溃的挑战。因此，如何在不同活动部门之间 分配公司资源，以及“协调各部门并引导他们的各种不同活动统一到企业共同 的目标上来”，也就是公司的高层由管理工厂到管理公司、由重视效率到重视整 合，成为本次革命的焦点。皮埃尔杜邦和小阿尔弗雷德p 斯隆都应用预算 管理分别成功地解决了杜邦化学公司和通用汽车公司的整合问题，杜邦实行的 是集权下的分权，分权的依据是预算( 承担的责任) ，权力的调整也以预算变动 为基础；通用实行的是分权下的集中监督，强调的是标准，由下级编制预算， 管理者以此进行监督和控制。一个“方法”( 预算) 、两种模式( 杜邦通用) ， 殊途同归既结束了过于缺乏集约化管理而造成的混乱，又避免了僵硬的集 约化结构带来的窒息。从此，“杜邦通用模式”为众多的公司所效尤。使得 跨国公司遍布世界各地。 现今，预算管理在西方国家的企业应用极为普遍，预算在企业管理中已经 2 第一章引言 是一种管理惯例。尤其是在美国、日本及西欧，大多数企业都利用预算进行管 理，预算管理被视为企业实现管理控制与“评价分部经理计划分部经营，而后 按计划运行的能力”的有效办法。根据国外学者的调查显示：美国、日本、英 国和荷兰实行预算管理的企业占全部企业的比重分别达到9 0 以上，具体比例 如图卜1 所示。 图1 一l 发达国家公司实施全面预算管理企业的比例 同时，虽然全面预算管理起源于大型制造业公司，但是，发展到今天，全 面预算管理已经在各种行业类型公司中得到普及应用。2 0 世纪8 0 年代对美国 4 0 0 家大型公司的调查研究表明，美国几乎所有大型公司都运用全面预算管理 这一方法，具体行业比例分布如图卜2 所示。 图卜2 美国大型公司实施全面预算管理的行业分布 另外，不同的国家企业也以“杜邦通用”模式为基础演变成不同风格 第一章引言 的预算管理模式。美国企业的预算一般是由高层管理者做出，预算过程是自上 而下地进行，编制预算时主张销售预算的编制优先于部门预算的编制，并采取 从销售预测到部门预算编制过程中加以说明的方法。这种模式对外界环境的变 化反应较快，责任比较明确，但不利于调动中、基层管理人员的积极性：而日 本的企业预算一般是由集体做出，也是先确定公司整体的纲领性的利益计划， 以此为依据设定预算编制方针，再根据预算编制方针来编制预算，编制过程是 自上而下与自下而上的多次协商和研究，是一种典型的参与型预算。一些西方 学者认为，日本企业的预算方式能集中管理者的智慧，考虑问题也比较周到， 因而推行起来比较容易，产生的实际效果也比较好。从运行模式上看，西方企 业预算管理是与企业发展战略紧密结合的，多数企业都设有专门的机构对市场 进行预测和制定预算，并特别注意编制体现企业今后发展的中、长期预算。 在西方的许多公司中，除了让企业席执行官直接参加预算管理过程以外， 预算委员会制度的建立更加强化了预算管理核心重要性。预算委员会是由各个 主要职能部门的经理组成的，由首席执行官担任主席。这个委员会的工作是， 使公司内各部门甚至部门内各员工专i 1 信息的交流更为方便，并使各部门就基 础假设达成一致。从根本上说，除非经过预算委员会的审批，否则不能接受一 项预算或预测数据。由此可见，国外企业对于预算管理的重视程度。同时，管 理理论界和实务界也在不断地对预算管理进行更深入的研究，以使企业预算管 理能够更加适应复杂多变的市场环境。 1 3 全面预算管理在国内企业应用状况 我国曾长期处于计划经济时期，在当时，计划的编制及完成对我国企业来 说是一项最重要的任务。但在计划经济体制下，企业计划首要关注的是安全生 产，只要按时完成产品生产任务就行了，利润上缴国家，亏损国家弥补，由于 企业不需要考虑成本与效益方面的问题，因而也就不需要进行编制财务预算一 类的控制资金使用、提高资金使用效率、提高企业生产经营效率的工作。企业 只需按部就班完成计划，完成数量任务就可以了，其它任务则由国家完成。这 就是以计划手段为主的计划管理。因为计划不是以市场为导向，没有建立在预 测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。与发达国家的企业管理 相比，我国企业5 0 年代实行的“班组核算”可说是泰勒科学管理理论的生动实 践。 随着我国社会主义市场经济体制的建立，企业逐步建立起现代企业制度， 成为依法自主经营，自负盈亏的生产经营实体，企业从各个方面与国家脱钩， 企业面临的竞争也越来越激烈。企业一方面要设计适应市场经济要求的生产经 第一章引言 营战略，另一方面也要建立缜密的内部控制制度，提高资产的使用效率，这样 才能适应激烈的市场竞争。国有企业作为市场经济中自主经营的经济实体在不 断转换经营机制过程中，不少企业推行了“目标利润目标成本”管理，对 未来的工作也从“计划”转变为“预算”。这并不是简单的“文字游戏”，而是 观念的根本转变，如市场确定起点的观念、体现责权利关系的观念等，企业管 理控制的中心目标从完成生产的品种、产量计划，逐步转移到实现企业的经济 效益、实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，同时也成 为企业加强内部控制的一个强有力的工具，这是我国企业管理的一大进步，对 于促进企业提高经济效益，实现企业经营目标发挥着越来越重要的作用。9 0 年 代邯钢实行的“模拟市场、成本否决”，可以说是全面预算管理的雏形。因为在 “目标利润= 产品价格产品销量一单位产品成本产品销量”公式中，目标利 润由上级“拍定”，产品价格由市场决定，邯钢可以控制的就是成本和产量，“成 本否决”就是“责任成本+ 经济奖惩”，目的在于提高基层的效率，很少涉及整 个公司的组织整合和协调。尽管如此，但其意义也很重大，“邯钢经验”不只是 简单的成本管理经验，而是标志着我国企业管理已经基本完成了第一次革命。 就目前我国集团公司管理现状而言，和当时的“杜邦”、“通用”基本类似，正 处在第二次革命的边缘。 表卜l 我国企业全面预算管理的内容和比例 ( 对5 8 家国有大中型企业的调查)单位： 序企业全面预算管理采掘业制造业建筑业流通业其他总体 号内容行业比例 1 利润预算 1 0 0】0 01 0 01 0 07 19 3 2 生产成本预算 1 0 08 96 75 75 9 3 管理费用预算1 0 01 0 01 0 0 8 98 69 6 4 财务费用预算 8 28 91 0 07 42 97 9 5销售量预算5 58 96 77 41 46 7 6 资本性支出预算 6 47 83 34 74 35 9 7存货预算7 36 74 75 0 8 应收账款预算 5 56 76 74 7o4 8 9 现金预算5 53 9 3 32 12 93 6 1 0 应付账款预算 4 52 803 2o2 8 第一章引言 2 0 0 0 年国务院颁发的国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基 本规范( 试行) 规定，我国的大中型企业要实行全面预算管理制度；2 0 0 1 年4 月，财政部发布的企业国有资本与财务管理暂行办法要求企业应当实行财 务预算管理制度；2 0 0 2 年4 月，财政部发布的关于企业实行财务预算管理的 指导意见，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些 行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛 认同，并进入到规范和实施阶段。我国某一研究课题对5 8 家国有大中型企业内 部管理状况的调查表明，其中有1 3 左右的企业开始实行全面预算管理，只是 企业全面预算管理的范围有较大的差异，具体内容和比例如表1 - 1 所示。 随着现代企业制度的逐步建立、企业改革的进一步深化及我国加人世贸组 织，市场经济越来越明朗化，市场竞争更加激烈，市场经济规律客观地要求我 们，必须改变传统的那种粗放型管理模式，尽快实行全面、全过程、全方位的 现代管理。全面预算管理已经被许多国内企业放到企业经营机制和战略管理的 高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。目前我国已不乏由于推 行全面预算管理、取得显著减支增效效果的成功案例。如中国新兴铸管股份有 限公司自1 9 9 4 年开始推行全面预算管理以来，收到可喜效果：在全国5 7 家地 方钢铁骨干企业中，新兴铸管的规模居第2 9 位，其利润总额1 9 9 4 年居第五位， 1 9 9 5 年居第四位；人均利润1 9 9 4 年居第二位，从1 9 9 5 年开始连续多年居第一 位。在实业界涌现出众多推行全面预算管理的成功案例的同时，理论上，我国 学者也对国企全面预算管理的运行模式及其选择、预算管理的系统构架进行了 开拓性研究。 我国加入w t o ，面临国外企业的准人，急需打造自己的企业“航空母舰”， 建立大型和特大型的集团公司。但面对入世之后激烈的国际竞争，要加强企业 集团的管理、实现与国外跨国公司相抗衡，依靠我国传统的管理方法不可能驾 驭大型的集团公司，因而，借鉴企业管理的国际惯例全面预算管理对集团 公司进行管理是一种现实的、必然的选择。 1 4 实施全面预算管理提升我国集团型公司竞争力 全面预算管理是企业管理的核心内容，也是被现代企业证明为行之有效的 企业管理系统，是国外大中型企业所普遍采用的一种现代管理机制。从微观上 看，预算管理有助于企业管理效率及效益的提高；从宏观上看，它是企业利用 市场背景优化社会资源配置的重要手段。全面预算管理对我国企业尤其是集团 型公司目前建立现代企业制度，提高管理控制水平，增强市场竞争力有着十分 重要的意义。 6 第一章引言 1 4 1 预算管理的基本功能是对集团公司组织结构进行整合 企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各 位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行，即所谓整合。而实施全 面预算管理则是实现集团整合的有效途径。 皮埃尔杜邦和小阿尔弗雷德p 斯隆创造预算管理方法的根本目的是对 公司组织结构进行整合，协调公司内部各层级的行为。但我国的一些公司实行 预算管理不是对组织结构进行整合，而是当作控制费用和成本的工具。在对某 地区9 5 家企业进行问卷调查的结果显示，实行预算管理的有9 l 家，占9 5 7 9 ； 其中：将预算管理用于控制费用和成本的分别有5 8 家和5 3 家，分别占6 3 7 4 和5 8 2 4 ；而用于协调公司内部关系的只有2 7 家，仅占2 9 6 7 。这个结果说 明，实行预算管理的公司大多偏离了预算管理的基本目标，忽视了预算管理的 整合功能。 我国集团公司目前存在的主要问题是法人治理结构不健全，内部人控制严 重，基层单位之间相互扯皮、掣肘导致的效率低下，根本的原因是没有应用预 算管理的方法对集团公司的组织结构进行整合，集团公司各层级、单位之间缺 乏利益的联结，不能围绕集团公司的总体目标而运作。实行预算管理就是要理 顺集团公司内部关系，建立起分权负责和集中控制、监督的管理制度。根据集 团公司的发展愿景、具体的经营目标所编制的预算对公司内部的所有生产和工 作的流程进行蘑整和优化，减少和避免不必要的、不增值的作业，提升和增加 增值的作业，然后以优化的流程为基础设置集团公司的组织结构，赋予各个层 级、单位相应的权、责，并与经济奖惩挂钩，形成各层级、各单位目标与集团 公司总体目标相一致、由权责利为纽带紧密联结的有机整体，这是预算管理的 基本功能所在，也是实行预算管理的目的所在。 据有关媒体报道，为推进我国集团公司的管理，引进e r p 己花费近百亿元， 在上千家企业进行试点，但效果并不理想。有的媒体报道说成功率趋于零。殊 不知，e r p 是在对企业的作业链、价值链以及各种流程进行优化，并成功地实 行预算管理的基础上开发和实施的，而我国企业正是在这一点上不能和e r p 相 匹配，不具备实施e r p 的基础，不能取得成功自然就在情理之中。 1 4 2 我国集团公司实行全面预算管理的必然性 1 集团公司的建立是开展全面预算管理的直接动因。集团公司授权经营的 国有资产数量大，保值增值责任重，必须借鉴国外先进的财务管理方法，开展 第一章引言 全面预算管理。控股公司通过编制、审核、批准各子公司预算，实行对企业法 人财产的确认和授予，可以实现对整个控股公司范围内资金有序运作的监控， 确保国有资产的安全、完整、确保资本的保值增值。 2 以“财务管理为中心”的理论是开展全面预算管理的内在要求。以财务 管理为中心的一个最明显的特点就是在资金的筹集和使用上将过去“用了算” 改变为“算了用”，极大地提高了资金使用的计划性，发挥出更大的综合效益。 当前，国有企业在积累、投资和增资等机制上相对薄弱，经营规模与资本的匹 配性差，实施全面预算后，将以货币形式详尽地规范和促进企业的各项经济活 动。 3 “所有者权益最大化”是开展全面预算管理的目标。现代企业追求的是： 筹资成本最低化、财务风险最小化、营运资本最活化、资产配置与结构最优化、 投资效益最佳化、纳税管理合理合法化。要达到以上目的，并且最终实现”所有 者( 股东) 权益最大化”，都有赖于事先的全面预算。 4 加强全面预算管理工作是提高竞争能力的需要。当前国有企业几乎都面 临资金紧张问题，资金结构也不甚合理，应收账款余额又强势冲高。这些状况 严重困扰着企业的生存，制约了企业的发展。加强全面预算管理，将成为企业 增收节支、增产挖潜、扭亏增盈、提高效益和提高竞争能力的手段之一。 5 预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。市场风云变幻，能否及时 把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。从计划经济中脱胎出来的国有企 业要想有新的生命力，就必须迎合市场经济的要求，在预测和控制方面具有较 强的灵敏度。全面预算管理根据企业特点和市场信息，超前提出财务预算方案， 有计划、有步骤地实施财务对策，使财务管理从目前的应付和机械帐转变超前 控制和科学理财。 6 全面预算管理是有效激励的方法。有利于集团公司统一评价标准，从出 资者角度对控股子公司进行管理监督，形成以产权关系为纽带的管理体系；从 出资者角度对控股子公司的经营业绩进行评价考核，建立有效的激励机制。同 时，预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预 见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。 1 5 本文的主要内容和基本框架 本文共分五章。 第一章主要介绍了全面预算管理的历史演变和在国内外企业的应用现状， 阐述了我国集团型企业实施全面预算管理的必然性。 第二章从全面预算管理的理论基础入手，对全面预算管理进行了深层次的 第一章引言 解读。并且运用价值链理论着重论述了组织整合既是实施全面预算管理的基本 目标，也是对全面预算管理环境的优化。 第三章详细论述了全面预算管理的构架，通过企业生命周期模型确定企业 全面预算管理的目标和重点，介绍了预算编制、控制、调整和考评运作流程。 第四章通过案例四方集团公司全面预算管理的实施，分析了全面预算 管理在实际运作中需要重点关注的环节以及结合企业实际的一些创新点。 第五章对企业在实施全面预算管理过程中行为因素进行剖析并做出总结。 论文结构如图卜4 所示。 预算环境优化 一一基于价值 链理论的组织 整合 全面预算管理历史发展与现状 全面预算管理理论基础 全面预算管理构架 四方公司全面预算管理的实施 全面预算管理中的行为因素分 析及总结 图卜3 本文的研究框架 9 基于企业生命 周期模型的全 面预算管理的 重点确定 第二章全面预算管理理论基础 第二章全面预算管理理论基础 2 1全面预算管理的概念 2 1 1 预算的定义 预算一词，依据会计辞典的解释为： 1 是将来经营的准绳，并用以控制将来营运进行的一种财务计划： 2 任何未来成本的估计； 3 ，任何有关人力、物力及其他资源运用的有系统的计划。 此外，中外许多学者对预算作了如下定义： h a r o l db i e r m a nj r 认为有两种预算：一种是预测( f o r e c a s t ) ，告诉经理 人员他在未来将可能处于何种地位；另种是“标准”( s t a n d a r d ) ，告诉经理 人员预定的标准是否已维持或达到。 c h a r l e st h o r n g r e n 认为预算是行动计划的数量表达。 g l e n ma w e l s h 则认为企业预算是一种涵盖未来一定期间内所有营运活动 过程的计划，它是企业最高管理者为整个企业及其各部门所预先设定的目标， 策略及方案。 虽然诸多学者对预算做出不同的定义，但是，归纳起来预算有如下特点： 1 预算的主体是一个组织； 2 预算是一项整体的经营计划： 3 预算是以财务数据表达对未来的预测，并且包括一切财务收入与支出； 4 预算必须经过有关机构审议通过： 5 预算表达相当有系统： 6 预算是执行的标准。 随着理论界与实务界对预算研究与实践的不断深入，人们渐渐意识到对于 预算的管理不仅仅是单纯的预算编制，而是将企业的决策目标及其资源配置以 预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程。并且，“预 算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组 织手段。”可以看出对于预算的管理不只是财务的管理，而是对于整个公司的管 理，是一种管理方法，由此，也引出了全面预算管理的概念。 1 0 第二章全面预算管理理论基础 2 1 2 全面预算管理 1 全面预算管理的定义 全面预算管理( o b m ， o v e r a l lb u d g e tm a n a g e m e n t ) 是按照企业制定的 发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、 协调、考核为内容，建立的一套完整的科学的数据处理系统，自始至终地将各 个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动 全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理 系统。 全面预算管理在公司管理的计划和控制方面起着至关重要的作用。当为计 划编制预算时，全面预算管理可以看作是将公司的计划和战略用经营术语进行 阐述的一种方法。同时，全面预算管理理论主要依据市场经济理论，如资源依 赖理论、交易费用理论和契约理论。契约经济学家认为，企业是市场经济的基 本单位，两权分离后出资人和经营者是种契约关系，两者之间的关系统统以 契约的形式加以约定。企业内部所有利益主体都是委托代理关系。这种契约关 系中的规则、付出和利益均可以在预算中得到约定。交易理论强调企业内部交 易成本要大于外部市场成本，使企业获得利润。而全面预算管理正是遵循这种 理论通过对预算的控制实现盈利的目的。资源依赖理论的一个关键因素是战略 选择，全面预算可以实现企业战略和日常经营的连接。全面预算及相互联系如 图2 1 所示。 图2 - l 全面预算及其相互联系图 第二章全面预算管理理论基础 2 全面预算管理的特点 全面预算用货币来计量、规划与控制企业未来的全部经济活动，具有以下 几个基本的特点： ( 1 ) 预期性。一般在会计年度开始之初预测整个会计年度的数据。 ( 2 ) 全面性。全面预算包括企业经营性业务预算、资本预算、财务总预算， 它既能反映企业某一方面经济活动的预算，也能反映企业资本性支出以及财务 资金筹措和使用的预算。 ( 3 ) 目标性。全面预算的目标明确而不遗漏，除了目标利润外，企业的资 产负债结构比率、股东权益最大化也能体现出来。 ( 4 ) 指令性。企业预算一经确定，应由控股公司预算委员会批准，作为考 核的依据，没有特别的理由不能轻易调整。 3 全面预算管理的职能 图2 - 2 全面预算管理职能 第二章全面预算管理理论基础 目前，理论上全面预算管理的职能被公认为两种，一种是决策管理，另一 种是决策控制。所谓决策管理，是指通过预算过程，将组织中某些专属知识和 信息传递到组织中的另一部门，以便做出资源配置决策。所谓决策控制，是指 以设定好的并层层分解的预算目标为标准，对组织内的活动进行监督和评价， 并将绩效与报酬挂钩，以起到控制组织行为的目的。 全面预算管理的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力 资源进行全面整合，它通过对财和物的运行方式资金流和业务流进行事前 的规划，并将其按照权责范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。 再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中，实现企业运行和管理的高度 信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。 2 2 基于企业战略的全面预算管理深层次内涵 全面预算管理是实现公司治理和企业整合最基本、最有效的手段。因此， 有必要对于全面预算管理的内涵、功效、基础等方面做一些深层次的解读。 1 全面预算管理是公司治理的重要组成内容 公司治理是现代企业制度中最重要的架构。然而，如何才能把它落到实处? 首先必须弄清其要义。经济合作发展组织( o e c d ) 1 9 9 9 年制定的公司治理原则 中把公司治理定义为：“公司治理是一种据以对工商业进行管理和控制的体系。 公司治理明确规定公司各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、 股东和其他利益相关者，并且清楚地说明决策公司事务时所应遵循的规则和程 序。同时，它还提供一种结构，使之用以设置公司目标，也提供了达到这些目 标和监控运营的手段。”可见，公司治理本质上是一种制度装置，是处理各方相 互关系和权力制衡的契约，其核心就是协调各利益相关者的权责利关系。从企 业的立场看，这种权责利关系应涵盖两个方面：一是企业与股东的权责利关系， 包括权力机构、决策机构、执行机构和监督机构的界定和权责的明确；二是企 业内部各管理层之间的权责利关系，包括企业内部各部门及各相关成员的权责 界定和明晰。两者存在互动关系。 在我国已有的有关公司治理的制度契约中，众所周知，公司法属于最高 层次上的法规性契约，它原则性地描述了公司的各主要利益主体对公司的义务、 权利和应得到的利益，是适用于所有公司的制度。公司章程属于中间层次的 法规性契约，它概括性地描述了公司的基本组织与经营的基本方针、政策、目 标，是公司经营运作的基本规范。它们均是企业所应遵循的基本规则和程序。 然而，公司法和公司章程这些概括性契约必须结合企业和市场的具体环 第二章全面预算管理理论基础 境进行具体化、制度化、可度量化，方能实施和推行。因此，公司治理的制度 安排中还应该包括第三个层次的法律文书，它应该以公司法、公司章程 为依据，具体落实股东大会、董事会、经营者，尤其是企业内部各部门乃至每 个员工的责、权、利关系，明晰其权限空间和责任区域，并通过制度化使企业 的决策、行为和结果得到高度的协调与统一。全面预算正是这样一种将各方利 益相关者的权责利进行具体化、可度量化的第三层次的“法律”文书。它以委 托代理理论和信息经济学原理为基础，重点构建了企业组织内部分级管理体系。 它通过分权、授权，对企业内部的所有事项进行权利划分，形成了从股东会、 董事会、监事会、总经理班子、部门经理到基层管理者的权责管理体系。通过 全面预算管理，企业可以规范各个利益主体对企业具体的约定投入、约定效果 及相应的约定利益；通过对预算过程的监控，可真实反馈各个利益主体的实际 投入及其对企业的影响。最终，再通过预算执行结果考评，检查契约的履行情 况并实施相应的奖惩，从而使企业在既定的公司治理结构内细化治理，提高公 司治理的有效性。 2 全面预算管理是与企业发展战略相配合保障体系 全面预算管理不同于传统的计划管理。传统的计划管理是一种封闭式的管 理，在开放的市场中存在严重的不适应性，战略性更是无从谈起；它只关注生 产、安全等数量指标，企业和员工的自主规划性较差：其重点仅在于计划本身， 执行过程、结果与利益并无直接关系。而全面预算管理则应该是一种开放式、 自主式、价值化的战略导向式管理。 全面预算管理作为一种战略管理，一方面，预算目标的定位，应体现不同 类型企业的战略重点；另一方面，预算模式的选择，也应体现企业不同时期的 竞争战略。科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是企 业最高权力对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和 经济责任约束依据，是公司的整体作战方案。没有战略导向性的预算管理就没 有灵魂。公司战略通常是根据企业内外部环境的综合系统分析对企业的未来发 展趋势所做出的长远规划，即企业经营者为达到企业经营目标，依据经济规律 所制定和采取的指导全局的方针政策和方法。全面预算管理正是以公司战略为 出发点，通过规划未来的发展来指导现在的实践，是对公司战略目标的具体落 实与进一步量化，从而更加具有可按受、可实现、可检验的特性。同时，全面 预算管理运用价值管理的手段，使企业内部资源达到高度整合，将企业价值与 各级组织的具体目标、岗位职责相联系，使业绩计量和业绩评价的战略导向性 更强。可见，全面预算管理又是战略实施的重要保障。通过预算运行过程和结 果的分析，进而再评估或修正企业战略，从而对企业战略起着全方位的支持作 第二章全面预算管理理论基础 用。 3 全面预算管理是人本管理模式 全面预算管理不是为会计目的而准备的会计工具，不是单纯的财务预算， 也不仅仅是控制支出的工具。全面预算管理是一种使企业的资源获得最佳生产 率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展 战略，核心则是企业经营管理的全过程。因此，全面预算管理首先应该是一种 以人为本的管理。它通过明确人在企业中的地位，明确各自的岗位、责任、权 力、利益，将员工的作业内容、作业程序和方法、作业要求、业绩指标及考核 予以规范，以制度的方式告诉员工什么可为，什么不可为，做了该做的会如何， 做了不该做的又会如何，使之成为与企业日常管理过程相渗透的行为规范与标 准体系，进而使之具备自我约束和自我完善的机制。树立全员参与意识，实现 预算管理自主化，协调主体双方之间关系，实现预算管理目标的一致性是人本 管理的关键。合理的组织与责任预算目标，能够明确和规范人的行为，调动人 们自我控制、自主管理的积极性，有利于对预算实施有效的控制。 4 全面预算管理是系统化管理 全面预算不是简单预测结构的数量化表现。预测虽然建立在科学的基础之 上，却仍是对未来不可知因素、变量以及结构的不确定性的主观判断。预算则 是根据预测结果提出的对策性方案，它的真正目咱勺在于应变，促使人们超前思 考并制定出相应的措施。显然，预算应该是建立在预测基础上的事前规划。而 全面预算管理则是以此为基础的一个系统工程，包括预算编制、预算的执行和 监控以及事后对预算的考评。因此，全面预算管理是一种系统化管理。由于全 面预算管理涉及企业内外的各种经济现象，属于一个多因素的、动态的、复杂 的系统，因此它必须通过全面预算和责任预算的配合，实现全方位的系统管理； 必须通过预算编制、预算调控、预算考评等环节的循环，实现事前、事中、事 后的全过程的系统管理。 在全方位的预算管理中，必须解决内、外部各组织、资源的协调问题。这 种协调既包括企业内部资源与外部市场要求和市场状况的协调，也包括企业内 部各种资源之间的相互协调。为此全面预算管理需以企业的组织系统为基础， 从全局出发，综合分析企业组织系统与外部经济环境的适应关系，协同企业内 部各个子系统之间的系统联系，从而实现整体目标最优的系统性管理。 在全过程的预算管理中，必须明确各环节与企业目标的协同问题。预算编 制通过系统分析企业内部各个成员、各种资源的相互协调关系，以及企业内部 环境与外部环境的相互适应关系，通过事前的管理，妥善确定并分解落实企业 第二章全面预算管理理论基础 目标；预算调控则通过动态地分析企业生产经营过程中各种资源和环境的变化， 及时调整行为，控制偏差，通过事中的管理，保证企业预算目标的实现；预算 考评则通过综合分析评价各个组织成员的行为结果、各种资源的效益状况和各 种环境对结果与状况的影响程度，承上启下，通过事后的管理，完善并优化企 业目标。显然，在实施全面预算管理中各环节缺一不可。 5 正确的战略导向，明确的权责利，是成功实施全面预算管理的前提 现代企业是人和物的集合体，人掌管物。这就产生了两个问题：一是人是 否会按企业目标掌管物；二是人是否会以优化方式来掌管物。全面预算管理必 须通过约束和激励人以优化方式掌管物来实现企业目标。为此，正确的战略导 向，明确的权责利，高效的作业与组织，就成为能否成功实施全面预算管理的 关键前提。 全面预算管理是企业发展战略的保障体系。而要使全面预算管理真正具有 战略意义的前提则是企业的战略导向、战略目标必须正确而且明确。决策者把 事情“做对”，执行者方知做“对的事情”。没有战略导向性的预算管理是缺乏 高度和分量的预算管理。而建立在错误发展战略基础上的预算管理，则会“南 辕北辙”，驶向深渊。 全面预算管理是关于权责利的制度，因而其有效性还取决于权责是否明晰 并又对等。有效的全面预算管理体系必须根据各预算责任主体的具体活动内容， 明确规定其应承担的经济责任，使企业形成一个从上到下人人有责的多层责任 网络。然而，经济责任的承担还需有相应的权利相支撑。应该根据各级预算责 任主体的生产经营活动的范围和特点，给予它们明确的权利。责任不明，必然 导致结果的混乱：人人争功劳，个个推责任。权利不明，必然导致管理的不力： 人人争权夺利，个个拈轻怕重。此外，权利和责任必须对等：有责无权或责大 于权，责任将无法落实；有权无责或权大于责，则会导致滥用职权。只有将责 权利有机地结合起来，全面预算管理才有生命力。 综上所述，全面预算管理是结合公司战略的系统化管理。而战略规划是指 在规定组织使命、指定组织方针、选定组织战略等方面的决策。战略实施又是 建立组织结构，开展组织活动、监控组织行为等方面的决策。由此可见，组织 结构的优化与整和不仅是企业战略实施的基础，更是企业全面预算管理实施的 基础中的基础。只有建立在优化的组织机构上的作业才有可能真正通过全面预 算管理进行控制。 因为，企业的目标将分解成各个组织的功能，