（工商管理专业论文）H公司工资制度重构.pdf

论文摘要 论文摘要 本文以h 公司为研究对象，运用薪酬和工资设计的理论对h 公司现行工资 制度进行了诊断分析，提出了h 公司的工资制度重构思路，重新构建了h 公司 的工资制度，探讨了工资制度重新构建过程中应注意的问题，并提出了改进建议。 本文主要分为以下四章： 第一章：首先回顾了薪酬、工资的含义，简要介绍了工资的形式和常见的工 资制度；然后提出了工资设计的原则和影响工资水平的因素，简要介绍了企业工 资设计的流程。 第二章：简要介绍了h 公司的经营状况、组织结构、人员结构，分别从公 平性、竞争性、激励性等三方面分析评价了h 公司现行的工资制度，并得出了 分析结论。 第三章：在分析评价h 公司现行工资制度的基础上，提出了h 公司工资制 度重新构建的思路，设计了以岗位工资为基础的薪点工资制度方案，重新调整了 组织机构，进行了职务设计与分析，然后分别对管理、生产岗位进行了评价，确 定了岗位薪点与薪点值，探讨建立效益奖金的问题，分析了工资制度重新构建过 程中应注意的问题，并提出相应的改进建议。 第四章：本章给出了全文的结论。 关键词：工资制度；职务评价；薪点工资制。 a b s t r a c t a b s t r a c t b a s e do nt h et h e o r yo fc o m p e n s a t i o na n dc o m p e n s a t i o nd e s i g n ，t h i sp a p e r s t u d i e shc o m p a n yc o m p e n s a t i o ns y s t e m ，t h i sp a p e rt r i e st or e b u i l dav a l u a b l e c o m p e n s a t i o ns y s t e mw h i c hi ss u i t a b l ef o rhc o m p a n y sc o m p e n s a t i o ns t r a t e g y t h e p r o b l e m si nt h ed e s i g na n ds i m u l a t i o np r o c e d u r ea r ed i s c u s s e di nt h ep a p e r , a n d s u g g e s t i o n sa r eo f f e r e d t h i sp a p e rc o n s i s t so ff o u rc h a p t e r s ： c h a p t e r 1r e v i e w sd e f i n i t i o no f c o m p e n s a t i o n a n d p a y , s u m m a r i z e s c o m p e n s a t i o nf o r m sa n dc o m p e n s a t i o nt h e o r y , a n dt h e n i n t r o d u c e ss o m en o r m a l c o m p e n s a t i o ns y s t e m t h ep r i n c i p l e s ，p r o c e s s a n d i n f l u e n c i n g f a c t o r so f c o m p e n s a t i o np l a n n i n ga r es t a t e d i nc h a p t e r2 ，p e r f o r m a n c e ，o r g a n i z a t i o n ss f f x l c t u r ea n de m p l o y e e s s t r u c t u r eo f h c o m p a n ya r ei n t r o d u c e d t h ec o m p e n s a t i o ns y s t e mo fhc o m p a n yi sa p p r a i s e di n f a i r n e s s ，c o m p e t i t i o n ，a n di n c e n t i v e i nt h ee n d ，t h ec o n c l u s i o ni sd r a w c h a p t e r3i l l u s t r a t e st h et h o u g h to fhc o m p a n yc o m p e n s a t i o nr e b u i l d i n g ，p u t s o u tt h es a l a r y p o i n t sc o m p e n s a t i o np l a nw h i c hi sb a s e do nj o b ，d e s c r i b e sj o bd e s i g n a n d j o ba n a l y s i s ，e v a l u a t e ss a l a r y p o i n t so fe m p l o y e e sa n dt h ev a l u eo fs a l a r y p o i n t s ， d i s c u s s e sp e r f o r m a n c ec o m p e n s a t i o n ，a n ds oo n t h i sc h a p t e ra l s od i s c u s s e st h e p r o b l e m so c c u r r e di nt h en e wc o m p e n s a t i o ns y s t e m ，a n dg i v e so u ts o m es u g g e s t i o n s t os o l v et h ep r o b l e m s c h a p t e r4g i v e st h ef i n a lc o n c l u s i o no fp a p e r k e yw o r d s ：c o m p e n s a t i o ns y s t e m ；j o be v a l u a t i o n ；s , d a r y p o i n t sc o m p e n s a t i o n 前言 前言 薪酬是人力资源管理的核心之一，又是人力资源管理的支持系统。它担负着 向员工传递企业的价值取向，满足员工的需求，激励员工积极工作，并依据员工 为企业创造价值来支付报酬的重任。良好的薪酬体系，能够紧密结合企业的发展 战略，将员工自己的努力和行为集中到企业的生存和发展上来。 随着企业改革的不断深入，现代企业制度的逐步建立，人们逐渐对薪酬管理 的重要性有了更深的认识，开始在薪酬制度上探索新的方法，以便建立起良好的 用人分配机制，营造和谐的工作环境和氛围，激励员工努力工作，实现企业和员 工的“双赢”。 目前，在一些国有企业中，仍然存在着机构设置繁多，职责分工不清的现象， 管理方式和管理流程等已不适应现代人力资源管理的要求，人浮于事、推诿扯皮 的现象依然存在。另外，工资项目繁多，相互之间缺乏有机联系，难以发挥工资 的激励功能，岗位之间没有拉开合理的收入差距，工资与业绩、贡献脱钩，激励 作用弱化，主体工资所占比例过小，不能体现同一岗级的劳动差别；技能岗位工 资等级与员工的技能脱节，存在严重的“技级不符”和“技级倒挂”，也不能体 现脑力劳动和体力劳动、复杂劳动和简单劳动的差别，致使勤奋学习、努力工作、 业绩突出的员工得不到应有的报酬，而对不善于学习、工作平庸、不尽职尽责的 员工却无法相应降低其工资收入，起不到正、负激励的效果。 电力体制改革以后，厂网分开，成立了两大电网公司、五大发电集团，加大 了对电力建设市场的竞争，同时外资也加大了在中国的电力建设投资力度，一些 地方电力公司出于自身生存和发展的需要，也纷纷跑马圈地、违规建设，使发电 企业之间的市场竞争日益加剧。市场竞争的加剧，迫切需要发电企业不断提高自 身的管理水平，特别是改革其落后、僵化的薪酬制度，以提高市场竞争力，适应 企业的发展要求。建立新的薪酬管理制度，必须结合企业实际，进行科学的人力 资源规划，定编、定岗、定员、定责，合理配置人员，实施员工动态管理，使人 岗相宜、人事相宜，充分发挥员工的潜能。 h 公司是从事电力生产的有限责任公司，笔者曾在该公司人力资源部任职， h 公司工资制度重构 对该公司的工资制度有所了解。在厦门大学求学期间，系统学习了人力资源管理 的有关知识，并在工作之余，对该公司的工资制度进行了一些研究。由于历史的 原因，该公司的工资制度经过多次变化，目前工资制度比较混乱，已经不能适应 现在工作的需要了，急需对其进行重新构建。 本文主要研究了薪点制岗位工资制在h 公司工资制度重构中的应用问题。 作为一种比较适合企业的工资形式，薪点制岗位工资制能够很好地将企业的经济 效益与职工个人的工资挂钩，使职工与企业的生存和发展紧密相连。本文首先简 要回顾了有关的薪酬、工资理论，以便于从理论角度加深对工资制度、工资形式 的理解，并简单阐述了工资设计的流程；其次简单介绍了h 公司的经营状况、 组织结构和人员结构，对h 公司的工资制度进行详细的公平性、竞争性、激励 性分析，得出目前h 公司工资制度中存在的问题；然后根据存在的问题，提出 了工资制度重构的思路，进行了组织机构的重新设计和工作分析，分别运用海氏 系统法和f t 内瓦范本岗位评估法对管理岗位和生产岗位分别进行了重新评价，确 定了薪点和薪点值，分析讨论了重构后工资制度中存在的问题；虽后得出本文结 论。 通过对本文的写作，使我对薪酬体系、工资制度有了更加深刻的理解，特别 是对工资制度的重构问题受益颇多。但由于本人能力和水平所限，重构的工资制 度肯定还存在着一些不足和缺陷，敬请各位老师和同学批评指正。 第一章薪酬、工资理论及工资设计概述 第一章薪酬、工资理论及工资设计概述 第一节薪酬、工资理论 一、薪酬、工资的含义 i 、薪酬的含义。 狭义的薪酬，是指企业向员工提供的物质的、经济性的报酬，具体包括：工 资、奖金、福利、股票期权等。而广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报 酬两个部分，经济性报酬又包括直接报酬与间接报酬，直接报酬主要包括基础工 资、绩效工资、奖金、股权、红利、各种津贴等；间接报酬指企业向员工提供的 各种福利，如社会保险、补助、优惠、服务、带薪休假等。非经济性报酬包括工 作本身、工作环境和组织特征带来的效用三部分，这三部分非经济性的心理效用 已经成为影响人们进行工作选择和职业选择的重要因素，也是企业吸引、保留人 才的重要手段。 尽管非经济性报酬在企业薪酬体系中处于非常重要的地位，但是对于企业人 力资源管理工作者来说，设计企业薪酬体系重点还是在于企业的经济性报酬上。 在经济性报酬的组成要素中，基础工资、绩效工资占据着非常重要的地位，特别 是对于竞争性不足的企业，尤为重要。根据作者所在单位的实际需要，本文将重 点讨论直接报酬。 2 、工资的含义。 国际劳工组织1 9 4 9 年保护工资条约对工资所下的定义是：“工资一 词指不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完 成的工作或已提供或将要提供的服务，可以货币结算并由共同协议或国家法律或 条例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报酬或收入。”这个定义已经非常 清楚地明确了工资的支付者、领受者，以及工资支付的依据、形式和支付标准。 参见彭剑锋：人力资源管理概论，复旦大学出版社，2 0 0 5 年1 2 月第1 版，p 3 7 3 哆见何承台，唐志红，戴宾：劳动经济学，东北财经大学出版社2 c0 2 年 3 h 公司工资制度重枸 按照我国劳动法的规定，工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。在本 文中，工资是指企业根据劳动合同用货币，按期以各种形式支付给劳动者的劳动 报酬。在本文中工资即是劳动报酬或报酬。 二、工资的形式。 工资形式是指劳动计量与工资支付的方式。其核心是劳动计量的方式，即以 何种方式准确地反映和计量劳动者实际提供的劳动数量。工资包括按劳分配的工 资和非按劳分配的工资。前者直接与劳动者的劳动数量相联系，如基本工资、奖 金；后者并不直接与劳动者的劳动数量相联系，如各种津贴。因此，工资的基本 形式包括基本工资、奖金和津贴。目前，我国采取的工资形式有计时工资、计件 工资、奖金、滓贴和补贴、加班加点工资以及特殊情况下支付的工资。 l 、基本工资 基本工资是以货币形式支付的，根据一定的劳动计量标准，按照劳动者实际 劳动的时间或劳动成果量计算的劳动报酬。它是工资的主要构成部分。基本工资 最普遍的两种形式是计时工资和计件工资。 计时工资是依据劳动者的工资标准和工作时间的长度来支付工资报酬的形 式，其特点在于按照一定质量的劳动持续的时间长度来支付工资。在实行计时工 资的条件下，劳动者更加关注产品的质量，促使劳动者提高出勤率，劳动者的基 本工资收入较为稳定。计件工资是依据劳动者创造的劳动成果数量( 产品数量、 作业量等) 以及计件单价来支付工资报酬的形式，其特点是直接以劳动成果来计 量劳动者的劳动量。在实行计件工资的条件下，劳动者的基本工资取决于所生产 的合格产品数量或完成的作业量，低生产率的风险主要由劳动者自己承担。 2 、奖金 奖金是对劳动者超额劳动的报酬。超额劳动是指劳动者付出的超过定额劳动 以外的劳动，同时也包括劳动者为节约物料、提高产品质量、保证安全生产等而 多付出的劳动。奖金是工资的一种辅助形式，以补充基本工资的不足。 参见何承金，唐志红，戴宾：劳动经济学，东北财经大学出版社，2 0 0 2 年。 第一章薪酬、工资理沦及工资设计概述 3 、津贴与补贴 津贴是对劳动者在特殊劳动条件或工作环境下所从事的特殊劳动以及在特 定条件下额外生活费用的支出给予合理补偿的一种工资形式。它是标准工资以外 的一种劳动报酬。习惯上一般把属于生产性质的补偿报酬称作津贴，把属于生活 性质的补偿称作补贴。 由于劳动条件或工作环境不同，劳动者在劳动消耗和生活支出上存在一定的 差别。这种额外劳动消耗或生活支出是难以在标准工资中加以反映的。通过津贴 这种形式可以体现在上述劳动条件或工作环境下的劳动者在劳动报酬上的差别， 补偿其额外或特殊的劳动消耗，调节在工资标准上不能反映的地区之间、行业之 问以及单位内部不同工种和岗位之间的工资关系。 三、常见的工资制度。 工资制度有广义和狭义之分。广义的工资制度，是指为了贯彻按劳分配原则， 计量劳动者的劳动消耗和计付劳动报酬而建立的一整套完整、系统的准则和方 法。它包括工资等级制度、定级制度、升级制度、各种工资形式，以及工资管理 体制等。狭义的工资制度，特指工资等级制度。工资等级制度，就是根据劳动的 复杂程度、繁重程度、责任大小等因素划分等级，按等级规定工资标准的制度。 ( 一) 工资等级制度的类型 工资分配总是要通过划分工资等级来实现的，按照确定劳动者工资等级依据 的不同，可以把工资等级制度归纳为四种类型。 l 、年资型工资制 年资型工资制，其确定劳动者工资等级的主要依据是年龄和连续工龄。年资 型工资制的典型形式是日本企业传统的年功序列工资制。其主要内容是：职工的 基本工资随职工本人的年龄和本企业工龄的增加而逐年增加，而且增加工资有一 定的序列，各企业按自行规定的年功工资表循序增加，故称年功序列。其理沦依 据是：年龄越大，企业工龄越长，技术熟练程度越高，对企业的贡献越大因而 参见康士勇，林玳玳工资理论与管理实务中国经济出版社二5 。9 年 s h 公司工资制度重构 工资也越高。年功序列工资制遵循的是劳动等价报酬原则和生活保障原则。 2 、职位型工资制 职位可以简单地理解为有人任职的工作岗位，它是工作单位分配给每个工作 人员职务和责任的集合体，通常把职位和岗位作为同一概念来使用，所以职位型 工资制也可以称为岗位型工资制，也有称为职务型工资制的。职位型工资制，其 确定劳动者工资等级的主要依据是劳动者从事劳动的职位等级或岗位等级。职位 型工资制有两种具体形式：一种是岗位等级工资制，通常用于工人，工人工资等 级决定于通过工作评价确定的岗位等级；另一种是职位等级工资制，通常用于职 员及国家公务员，职位等级决定于通过职位分类确定的职位等级。 职位型工资制与年资型工资制有着根本区别：年资型工资制是根据劳动者个 人的年龄、企业工资及学历等个人因素决定工资，因此，被称为“属人工资”； 而职位型工资制则依据职位这一不含任何个人特质的因素来决定工资，因而被称 为“属职工资”。 3 、职能型工资制 职能，是指执行职位规定的职务的能力。职能型工资制，其确定劳动者工资 等级的主要依据是劳动者按照技术等级标准或业务等级标准考评确定的技术等 级或业务等级。职能工资制也可以简单地理解为技能型工资制或能力型工资制。 在美国，这被叫做“按知识付酬计划”。 职能型资制有两种具体形式：一种是技术等级工资制，适用于技术工种的 工人，工人的工资等级通过按照技术等级标准考评达到的技术等级确定；另种 是职务工资制，包括管理职务等级工资制和专业技术职务等级工资制。管理人员 的工资等级按照其具备担任某等级职务的能力资格确定；专业技术人员的工资等 级通过按照各级各类职务的业务等级标准和任职资格条件考评达到的职务等级 资格确定。 4 、多元型工资制 多元型工资制也称分解工资制，也有人称之为组合工资制，是把影响和决 定劳动者工资的各种主要因素分解开来，然后根据各因素分别设置工资标准的一 6 第一章薪酬、工资理论及工资设计概述 种工资制度。 多元型工资制的具体形式表现为由不同内容或不同工资单元组成的结构工 资制。如以岗位( 职务) 工资为主要内容的结构工资制；以技术工资为主要内容 的结构工资制；劳动部曾在1 9 9 1 年、1 9 9 2 年倡导实行的岗位技能工资制；1 9 9 3 年在国家公务员中实行的“职级工资制”等等。 ( 二) 常见的工资制度 1 、技术等级工资制 技术等级工资制是按照工人所达到的技术等级标准确定工资等级，并按照确 定的等级工资标准计付劳动报酬的一种制度。它是工人工资等级制度的一种形 式，其主要作用是区分技术工种和工种内部的劳动差别和工资差别，这种工资制 度适用于技术复杂程度比较高、工人劳动差别较大、分工较粗，及工作物不固定 的工种。 技术等级工资制由工资标准、工资等级表和技术等级标准三个基本因素组 成。借助这三个组成部分，给具有不同技术水平或从事不同工作的工人规定适当 的工资等级。工资标准，亦称工资率，就是按单位时间( 时、日、周、月) 规定 的工资数额，表示某一等级在单位时间内的货币工作水平；工资等级表是用来规 定工人的工资等级数目以及各工资等级之阀差别的一览表，它表示不同的劳动熟 练程度和不同工种之间工资标准的关系；技术等级标准，简称技术标准，它是按 生产和工作分类的所有技术工种工人的技术等级规范，是用来确定工人的技术等 级( 简称工人等级) 和工人工资等级的尺度。 2 、岗位等级工资制 岗位等级工资制，简称岗位工资制，它是按照工人在生产中的工作岗位确定 工资等级和工资标准的一种工资制度，是劳动组织与工资组织密切结合的一种工 资制度。它不是按照工人的技术能力规定工资标准，他是按照各工作岗位的技术 复杂程度、劳动强度、劳动条件、责任大小等规定工资标准。工人只有达到岗位 的要求时，才能上岗工作，易岗易薪。 岗位等级工资制主要有两种形式：一岗一薪制和一岗数薪制。一岗一薪制， 指的是一个岗位只有一个工资标准凡在同一岗位e 的工人都执行同一工资标 h 公司工资制度重构 准。岗位工资标准由低到高顺序排列，组成一个统一的岗位工资标准体系，它反 映的只是不同岗位之间的工资差别，不反映岗位内部的工资差别，一岗一薪适用 于专业化、自动化程度较高，流水作业、工种技术比较单一、工作物等级比较固 定的工种。一岗数薪制，指的是一个岗位内设置几个工资标准，以反映岗位内部 不同职工之间的劳动差别，岗内级别同岗位之间的级别一样，也是根据岗位内不 同工作的技术复杂程度、劳动强度、责任大小等因素确定的。一岗数薪融合了技 术等级工资制和岗位工资制的优点，适应了生产岗位之间存在的劳动差异和岗位 内部劳动者之间存在的技术熟练程度的差异，所以它适用于岗位划分较粗、同时 岗位内部技术有些差别的工种。 3 、职务等级工资制 职务等级工资制，是按照企业职员担任的职务等级规定工资等级和工资标准 的一种工资制度，适用于企业中担任管理职务和专业技术职务的人员。不同职务 有不同的工资标准，在同一职务内，又划分若于等级，实行“一岗数薪”，以反 映同一职务内的各个职员劳动熟练程度的差别，每个职员都在本人职务所规定的 工资等级范围内评定工资。 职务等级工资制是由职务名称序列表、职务工资标准表、业务等级标准所组 成。职务名称序列表是在职能分工的基础上，由国家主管部门对各个职能工作的 内容进行横向和纵向的分析、归类，然后制定出明确的、统一的各种职务名称序 列表；职务工资标准表是各级各类职务工资标准的一览表，它由职务工资等级数 目、职务工资类别及其划分标准、职务工资标准及职务等级线组成；业务等级标 准由“应知”、“业务要求”和“职责规范”三部分组成，它是各个职务的业务规 范文件，是评定职员职务工资的主要依据。 4 、职能等级工资制 职能等级工资制是按照职工所具备的与完成某种一定职位等级工作所相应 要求的工作能力等级确定工资等级的一种工资制度。按照每一职能等级内是否再 细划档次，职能等级工资制可以分为一级一薪制、一级数薪制两种形式；按照职 工工资是否主要由职能工资决定，职能等级工资制可以分为单一型职能工资制和 并存型职能工资制两种形式：所谓单一型职能工资制，指的是工资标准只按职能 第一章薪酬、工资理论及工资设计概述 等级设置，职能等级工资几乎占到工资的全部；所谓并存型职能工资制，指的是 按职能设置的职能工资与年龄要素或基本生活费用确定的生活工资或基础工资 并列存在。 5 、岗位技能工资制 按劳动部劳薪字 1 9 9 2 8 号文印发的岗位技能工资制试行方案规定：“岗 位技能工资制是以按劳分配为原则，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条 件等基本劳动要素评价为基础，以岗位、技能工资为主要内容的企业基本工资制 度。” 岗位技能工资制主要由技能工资、岗位( 职务) 工资两个单元构成，这是国 家确认的职工基本工资。技能工资是根据不同岗位、职位、职务对劳动技能的要 求同时兼顾职工所具备的劳动技能水平而确定的工资；岗位( 职务) 工资是根据 职工所在岗位或所任职务、所在职位的劳动责任轻重、劳动强度大小和劳动条件 好差并兼顾劳动技能要求高低确定的工资。根据需要和可能，企业可以设置符合 自己特点的辅助工资单元。 6 、协议工资制 协议工资制，也称协商工资制或谈判工资制，是指以劳动者为一方，用人单 位为另一方，通过直接协商或谈判来确定工资支付标准，并将确定的工资标准写 入劳动合同的一种制度。协议工资制一般只适用于无组织的劳动力市场，而不适 用于有组织的市场或已经建立了企业内部劳动力市场的场合。 第二节工资设计的流程 一、工资设计的原则。 不同的企业需要配备不同的工资( 即劳动报酬，下同) 形式。即使在同一个 企业，不同的工作部门与不同生产环节，往往也需要不同的工资管理办法。工资 制度是否合理，关系到企业的生存和发展，因此，企业工资管理必须制定合理的 政策。在工资设计中，必须坚持公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性等五 参见陈维政余凯成程文文：人力资源管理与开发高级教程高等教育出版社，2 0 ( m 年 9 h 公司工资制度重构 项原则。 1 、公平性原则 公平性原则，一般包括三个层次的要求：外部公平性、内部公平性和个人公 平性。 ( 1 ) 外部公平性，指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职 务的工资应当基本相同，因为对它们的知识、技能与经验的要求相似，它们的各 自贡献便应相似。外部公平性对于企业的工资管理非常重要，人们往往关注相似 企业中与自己类似职务的工资水平，一旦发现自己的工资水平比较低，就会产生 不公平感，从而影响工作积极性。 ( 2 ) 内部公平性，指同一企业中不同职务所获工资应正比于各自的贡献。 只要比值一致，便是公平。与外部公平性不同的是，内部公平性强调的是同一企 业中不同职务的员工之间的比较，如果感到比值不一致，也会产生不公平感。 ( 3 ) 个人公平性，涉及同一企业中居相同岗位的人所获工资问的比较。由 于企业中员工个体的能力和水平的差异，必然会造成相同岗位的员工，所产生的 绩效也会有所不同。由于企业中往往相同的岗位，工资基本相同，那么绩效高的 员工就会产生不公平感。 2 、竞争性原则 竞争性是指社会上和人才市场中，企业的工资标准要有吸引力，才足以战胜 其他企业，招到所需人才。企业将自己的工资标准定位在哪个层次，需要结合企 业自身的财力、所需人才可获得性等具体条件而定，但是企业的工资水平应不低 于市场的平均水平。 3 、激励性原则 激励性是指要在内部各类、各级职务的工资标准上，适当拉开差距，真正体 现按贡献分配的原则。在竞争日趋激烈的今天，企业应该将员工的报酬与业绩相 挂钩，根据绩效水平的高低来对工资进行调整。只有这样，才能调动员工的工作 积极性，提高劳动生产率，促进企业的发展。 4 、经济性原则 提高企业的工资水准，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地 导致人力成本的上升，所以工资制度不能不受经济性的制约。当然，考虑人力成 第一章薪酬、工资理论及工资设计概述 本，并不是将人力成本作为唯一要素，而是应该综合考虑，如果暂时的人力成本 上升，能带给企业长远的发展的话，那付出高的人力成本也是值得的。 5 、合法性原则 合法性原则，指的是企业工资设计必须符合国家和地方政府的法律法规和政 策，这是最基本的要求，特别是国家为了保护劳动者的合法权益，出台了一系列 的法律法规，企业在进行工资设计时，一定要切实遵守和执行，不能违反。否则， 将可能产生劳动诉讼，给企业带来不必要的损失，影响企业的形象。 二、影响工资水平的因素。 影响工资的因素主要包括两类：外在因素和内在因素。外在因素是指劳动力 市场的供需关系与竞争状况、地区及行业的特点与惯例、当地生活水平、国家的 有关法令和法规。内在因素是指本单位的业务性质与内容、企业的经营状况与财 政实力、企业的管理哲学和企业文化。 1 、外在因素 劳动力市场的供需关系与竞争状况，对于企业确定自身员工工资的影响很 大，尤其是当市场上竞争对手众多，竞争激烈，成本控制压力大，企业又不能将 增薪的成本加到消费者的身上，势必会使产品的价格攀升。此时，企业应该及时 调整自己的工资结构，以适应市场的变化要求。 地区及行业的特点与惯例，也会影响到工资制度的制定。地区、行业的差异， 相对而言，其工资水平也必然会有所不同；不同所有制的企业的工资政策也会有 较大的差异。 当地生活水平也影响着企业的工资政策。一方面，生活水平高了，员工对个 人生活的期望提高了，自然会期望企业提高自己的工资标准，阱满足自己的生活 需要；另一方面，生活水平提高，物价指数上涨，为了保证员工正常生活的需要， 企业也必须提高自己的工资水平。 国家的有关法令和法规，也是企业在制定工资政策必须要考虑的一个因素。 譬如，国家在保护妇女的合法权益方面，在禁止使用童工等方面都有详细的规定； 参见陈维政余凯成，程文史：人力资源管理与开发高级教程高等教育出版社，2 0 0 4 年。 h 公司工资制度重构 还有国家对于工资总额的组成，最低工资指导线的发布等等，都会约束企业的自 主行为。 2 、内在因素 本单位的业务性质与内容。企业性质的不同，劳动力成本在企业成本中所占 的比重也不相同，企业在制定自己的工资政策时，也会相应不同的对策。 企业的经营状况与财政实力，是企业生存、发展的前提。劳动成本增加，其 他输入量和产量不变，生产率将会降低，这时企业就要考虑自己的经营状况与财 力，以平衡加薪与生产率的关系。 企业的管理哲学和企业文化，意味着企业对员工的认识态度，代表着企业的 舆论氛围。企业领导对员工的看法不同，在制定工资政策时也会有不同的倾向。 三、工资设计的流程 典型的工资设计的流程，主要包括制定企业的付酬原则与策略、职务设计与 职务分析、职务评价、工资结构设计、工资状况调查及数据收集、工资分级与定 薪、工资的执行、控制与调整等七个步骤，各步骤及对应的重要内容和活动见图 1 所示。 制定企业的付酬原则与策略是进行工资设计的前提和基础。付酬的原则，是 按照贡献大小，工作时间的长短，还是按照资历，不同的企业有不同的作法。企 业的策略是用低薪的策略，高薪的策略，还是采取其他具有竞争力的策略，这些 也都与工资设计密切相关。因此，在进行工资设计之初，首先要考虑的就是要制 定企业的付酬原则和策略，以便用来指导整个工资设计工作。 参见陈维政，余凯成，程文文人力资源管理与开发高级教程高等教育出版社2 0 0 4 年 第一章薪酬、工资理论及工资设计概述 图1 工资设计的流程 制定企业的付 酬原则与策略职i i , r 嚣g 柏- h 鼢骱务分 拟写企业文化il 组织结构设计编写 及策略等文化ii 职务说明与规格 砉姜制度的i n n g n - 3 n 执卜_ j i 磊行、r 一。 竞争力与成本控 制生产指数调整 工资范围及数值 的确定 工资结构 设计 确定和绘出工 资结构线 工资状况调查及 数据收集 地区及行业调查 资料来源：陈维政，余凯成程文文：人力资源管理与开发高级教程，高等教育出版社，2 00 4 年。 四、职务设计与职务分析 职务设计是指组织建立管理体系，并针对自身管理体系的特点，设置相应的 职务。职务分析，也称工作分析，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、 比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管 理以及其他管理行为服务的一种管理活动。 工作分析是对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。工作分析的具体内 容，主要包括以下几个方面：岗位责任、资格条件、工作环境和危险性以及其他 相关信息。工作分析方法的分类，依照基本方式划分，有观察法、写实法与调查 法等。目前国内外企事业组织中常用的工作分析方法可以归结为观察分析法、主 管人员分析法、访谈分析法与问卷i 局查分析法等。 参见陈维政，余凯成程文文：人力资源管理与开发高级教程高等教育出版社、2r j 4 年 唾参见萧呜政等工作分析的方法与拄术，中隔人民尢学出版利2 0 u 2 年， 13 h 公司工资制度重构 五、职务评价 职务评价，又称职位评估或岗位评价，是在职务分析的基础上，对岗位的责 任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。 岗位评估的理论假设是对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相 同，都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此 确定岗位工资。 岗位评价的方法主要包括岗位排列法、岗位分类法、要素比较法和要素评点 法四种，各种评价方法各有优劣，适用的范围也不相同，具体的比较表见表1 。 表1 岗位评价方法比较表 概述优点缺点 适用企业 岗位排根据各种岗位的相简单方便，易理评价标准宽泛，很难避免主观 岗位设置比较稳 列法 对价值或它们对组解、操作，节约成 因素；定；规模小 织的相对贡献遂行 太 要求评价人员对每个岗位的 排列细节都非常熟悉； 只能排列各岗位价值的相对 次序，无法回答岗位之间价值 差距 岗位分将各种岗位与事先简单明了，易理 划分类别是关键；成本相对较各岗位的差别很 类法 设定的一个标准进 解、接受，避免出高 明显； 行比较来确定岗位现明显的判断失 公共部门和大企 的相对价值误 业的管理岗位 要素比 确定标尺性岗位在能够直接得到各 应用最不普遍；能够随时掌握较 较法劳动力市场的工资岗位的工资水平要经常做工资调查，成本相对 为详细的市场工 标准，将非标尺性岗 较高资标准 位与之相比较来确 定非标尺性岗位的 工资标准 要素评选择关键评价要素 能够量化； 设计比较复杂； 岗位不雷同； 点法 和权重，对各要素划可以避免主观因对管理水平要求较高； 岗位设置不稳定； 分等级，并分别赋予素对评价工作的成本相对较高 对精确度要求较 分值，然后对每个岗影响； 高 位进行估值可以经常调整 资料来源：根据企业人力资源管理人员国家职业资格培训教程内容编辑。 六、工资状况调查及数据收集 工资状况调查，就是收集和分析本地区、本行业竞争对手的工资状况，参照 参见安鸿章：企业人力资源管理人员国家职业资格培训教程，中国劳动社会保障出版社2 0 0 2 年。 参见陈维政余凯成，程文文：人力资源管理与开发高级教程，高等教育出版社，2 0 0 a 年。 1 4 第一章薪酬、工资理论及工资设计概述 本地区、本行业其他企业的现有工资来调整本企业对应职务的工资，保证企业工 资的竞争性。数据来源首先是公开的资料，如国家劳动人事、统计部门、工会等 机构公开发布的报告、年鉴等资料，人才交流市场、高校、研究机构及研究组织 掌握的相关资料等；其次是企业在招聘工作中，可以通过部分来自调查对象企业 的应聘者，从他们那里获得一些调查对象企业的工资状况；再次是企业根据自己 的需要进行调查，但在现实状况下，这种方法有较大的难度；最后，企业还可以 聘请专业的咨询公司进行调查，或者直接购买专业工资调查机构( 比如咨询公司、 网站等) 的工资数据库或者调查报告，当然企业对这些调查数据要有选择性的使 用。 七、工资结构设计与工资分级。 职务评价后得到了企业中各职务的相对价值，如要转换成实际的工资值，就 要进行工资结构设计。各职务的相对价值与对应的实付工资之间的关系，用直观 的两维表现形式，就是企业的工资结构线。理论上，工资结构线可以是任何一种 曲线形式，但是由于工资结构首先要求具有公平性，等价交换，报酬又正比于贡 献，因而其对应的关系会呈直线形式。工资结构线，以实付工资金额为纵坐标， 以职务评价分数为横坐标。职务评价完成后，运用散点图、回归分析等统计方法 对评价分数进行处理，便可得到企业的工资结构线，工资结构线的几种典型形式 如图2 所示。 实 付 工 资 图2工资结构线典型形式图3 工资结构线调整 实 付 工 资 职务评价分数职务评价分数 资料来源：陈维政、余凯成、程文文：人力资源管理与开发高级教程，高等教育出版社，2 00 4 年3 月。 参见陈维政，余凯成 程文文：人力资源管理与开发高级教程，高等教育出版社，2 0 c 4 年 h 公司工资制度重构 图2 中的a 和d 线都是单一的直线，这就表明a 和d 所代表的企业是按某 个统一的原则确定工资，实付工资与职务相对价值成正比关系。a 线较陡，说明 a 代表的企业 偏向于拉大不同贡献职工的收入差距；d 线较平缓，说明企业偏向于照顾多数员 工，不喜欢收入悬殊；b 和c 线都是折线，表明了b 和c 所代表的企业在对待 骨干员工的态度：b 线是到达某点后上翘，说明企业偏重重赏某一级别以上的精 英、骨干；c 线则相反，到达某点后下垂，说明企业可能为避免高层骨干与群众 脱离，平息中、下层员工的不平感与抱怨。 合理实用的工资结构线，不但要考虑公平性，还必须考虑竞争性。即根据收 集来的劳动力市场情况、本行业或本地区其他竞争对手的工资数据、市场平均工 资等资料，对工资结构线进行调整。如图3 中，a 线表示通过同行业工资水平调 查获得行业最高工资线，e 线是行业最低工资线，c 线是行业平均工资线，d 线 是用职务评价分数直接计算获得的企业工资结构线，b 线是根据同行业工资水平 进行调整后得到的工资结构线，使该企业的工资水平略高于同行业的平均水平。 工资结构线为相对价值不同的所有职务都确定了一个对应的工资值，这在理 论上是合理的。但在实际操作中，如果企业中每一职务都对应一个独特的工资金 额，将会给工资管理和发放带来巨大的困难和混乱，因此企业在求得工资结构线 后，常会把众多不 司评价分数对应的工资归并结合成若干个等级，形成一个工资 等级系统，使实际的操作简便可行，这一过程即是确定工资等级，如图4 所示， 工资等级划分的区问宽窄和等级多少取决于结构线的斜率、职务总数多少等因 素，级数太少则员工难以得到晋升，不利提高土气，级数太多则晋升过于频繁， 削减激励效果，增加管理成本。 第一章薪酬、工资理论及工资设计概述 实 付 工 资 图4 工资等级设置图5 工资等级划分及其范围 职务评价分数 ii 工资等级 实 付 工 资 职务评价分数 iliii 工资等级 资料来源：陈维政、余凯成、程文文：人力资源管理与开发高级教程) 高等教育出版社，2 0 0 4 年3 月。 图4 中每一个工资等级只有一个单一的工资值，实际上往往采取的办法是， 给每一等级规定一个工资变化范围，其下限为该等级的起薪点，上限为顶薪点， 各个工资等级的变化范围可以是一样大的，不过更常见的是随等级上升而扩大 的，工资等级划分及其范围如图5 所示。 h 公司工资制度重构 第二章h 公司现行工资制度分析 第一节h 公司简介 h 公司是从事电力生产的有限责任公司，始建于9 0 年代初期，目前装机容 量为8 5 0 m w 。其股东有两家：g 公司投资6 0 ，当地政府委托电力办投资4 0 。 g 公司是一家特大型企业集团，是亚洲最大的独立发电企业，分别在纽约、香港、 上海三地上市。 一、h 公司经营状况 2 0 世纪9 0 年代末期，由于国家实施宏观调控，压缩基建规模，使电力建设 速度减缓。近几年来，国家经济发展比较快，全国电力需求形势紧张，h 公司发 电量逐渐上升，由于受电价和煤价的影响，销售收入和利润反而有所下降，但总 体经营状况还是不错的。2 0 0 3 年2 0 0 5 年发电量、销售收入、利润情况见表2 。 表2h 公司2 0 0 3 年一2 5 年经营状况 2 0 0 4 年比2 0 0 5 年比 2 0 0 32 0 0 42 0 0 5 2 0 0 3 年增长2 0 0 4 年增长 发电量 ( 万千瓦时) 4 3 5 8 0 7 34 7 6 4 7 1 2 84 8 8 7 4 6 0 7 9 3 3 2 5 8 销售收入 ( 亿元) 1 3 5 6 7 91 7 8 61 5 6 9 83 1 6 3 - 1 2 1 1 利润( 亿元) 3 6 5 3 1 36 7 2 2 4 11 4 0 6 一2 8 5 6 数据来源：作者根据公司内部资料自行整理。 2 0 0 5 年，h 公司发电量完成4 8 8 7 亿千瓦时，超计划发电3 7 4 6 0 7 万千瓦时， 供电标准煤耗降低了0 1 4 克千瓦时，厂用电率降低了0 2 ，垒厂机组年平均 可利用小时数5 7 4 9 9 5 小时；实际销售收入1 5 6 9 8 亿元，实现税前利润总额2 2 4 1 亿元，与2 0 0 4 年相比，增利因素8 4 0 9 万元，减利因素1 7 3 6 6 万元，其中因单位 燃料成本上涨而增加的燃料成本就达到了1 3 3 5 8 万元。 第二章h 公司现行工资制度分析 二、h 公司组织结构 h 公司目前主要设有1 3 个部室、2 个公司，属于典型的直线职能式结构； 部分部室下设有二级机构，实业总公司除了设有办公室、财务部、安全办等职能 部门外，还有5 个全资子公司、3 个控股子公司和2 个参股子公司。组织结构简 图见图6 所示。从组织机构情况来看，h 公司部门设置过多，部门职责不清，生 产、经营、管理各成体系，各自为政，没有形成一个有机的整体，比如人力资源 部和教培部，职责交叉衔接比较多，完全可以进行整合；营销部的设置也不合理， 毕竟h 公司是一家生产型企业，很多工作完全可以由生产技术部门来完成。 图6h 公司组织结构简图 总经理 行i 垒l 教 政窭j 培 部i 霉i 部 副总经理i副总经理j 副总经理 划萎l 耄 科fj 部l 部 燃 料 部 实 业 总 公 司 物 业 公 司 资料来源：作者根据公司内部资料自行整理。 三、h 公司人员结构 h 公司目前共有职工1 4 0 0 多人，主要集中在检修部、运行部、燃料部等生 产部室，占到了全公司职工的7 0 左右。按照年龄、学历、技术职称等情况，对 h 公司员工的基本情况作如下分析。 检修部一匿行部安监部生产部燃料供应站 物资供应站 h 公司工资制度重构 l 、按年龄分析 h 公司1 4 0 0 多名职工中，3 5 岁及以下的职工为8 2 4 人，占h 公司职工总数 的5 9 ，3 6 至4 0 岁的职工为2 0 5 人，4 l 至4 5 岁的职工为1 6 5 人，4 6 至5 0 岁的 为1 2 8 ，5 0 岁以上的为8 6 人，全公司平均年龄为3 5 6 7 岁，人员构成比较年轻。 按年龄分析的具体情况见图7 。 图7 年龄情况分析 数据来源：作者根据公司内部资料自行整理。 2 、按文化程度分析 从文化程度分析，h 公司现有硕士研究生3 人，占0 2 1 ；本科1 7 7 人，占 1 2 5 0 ；专科3 2 1 人，占2 2 8 0 ；中专3 7 6 人，占2 6 7 0 ；技校2 8 1 人，占1 9 9 6 ； 高中1 0 9 人，占7 7 4 ；初中及以下1 4 1 人，占1 0 0 1 。从统计结果看出，高 中技校以下人员占3 7 7 1 ，职工文化素质培训有待于进一步提高。职工学历情 况见图8 所示。 图8 职工学历情况 数据来源：作者根据公司内部资料自行整理 第二章h 公司现行工资制度分析 3 、按职称分析 h 公司共有高级职称5 9 人，占4 1 9 ；中级职称1 7 1 人，占1 2 1 4 ；初 级职称3 0 9 人，占2 1 9 5 。可以看出，初级职称人数所占比重较大，中级职称 人数相对较少，这一方面是由于近三年来，h 公司没有进行职称的评定工作；另 一方面是对对管理人员和生产一线人员的专业技术培训力度不够，员工的专业技 术素质还有待于进一步提高。职称构府晴况见图9 所示。 图9 职称构成情况 数据来源：作者根据公司内部资料自行整理。 多年来，由于h 公司人员流动比较少，公司豆檄置的中、高级岗位比较少， 管理方式和管理手段落后，工资结构不合理，许多工作在生产一线的大学毕业生 感觉前途渺茫，对未来职业发展失去信心，工作消极，已经开始影响到工作的正 常进行。 第二节h 公司现行工资制度分析 一、现行工资制度简介 h 公司原属于在纽约上市的f 公司，后由于经营原因，f 公司被g 公司收购。 h 公司在f 公司被收购