（工商管理专业论文）E公司网络支持部客户服务中心绩效管理体系设计和实施.pdf

西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 摘要 本篇论文中涉及的e 公司是一大型全球通信企业在华投资的合资公司，e 公 司所属的总公司是全球最大的通信设备提供商之一，占有全球超过4 0 的移动通 信系统市场份额，公司的发展战略要求从单纯的设备提供商向设备及服务提供商 转变。在技术领先的优势条件下，技术与市场，技术与服务相结合的能力就是企 业的竞争力。“人”是企业的根本，“人”是企业的宝贵资源，要保持企业的竞争 力，提高整个企业的服务质量，归根结底是要对“人”的管理。而对“人”的管 理是通过对员工的绩效考核来实现的，一套健全科学的绩效管理体制可以充分激 活整个组织，深入挖掘组织内成员的潜力，调动成员的创造激情，将员工个人发 展目标与组织战略目标结合起来，实现双赢。 客户服务中心是e 公司第一线直接面对电信运营商来提供客户服务的部门。 该部门代表了e 公司的形象，其服务质量的高低、好坏，在一定程度上决定了客 户对e 公司的满意度、诚信度与忠实度。也就是说，其服务的绩效与e 公司的战 略发展目标息息相关。 然而这个客户服务中心是近两年才正式成立的一个相对较小的部门，主要由 非技术型人员组成，还没有建立一个有效的绩效管理体制。随着e 公司业务的不 断拓展，客户服务需求的种类和数量都在不断增加，客户服务中心的规模也在逐 渐扩大，工作任务随之变得复杂多样，这就更需要有一套比较健全的科学的绩效 管理体制。 本文通过阐述e 公司的战略发展需要，对客户服务中心人员的绩效管理现状 进行分析，根据其存在的问题，运用所学到的m b a 相关知识：目标与绩效管理、 激励等方面的理论与研究成果等，从目标的设计、考核的方法、绩效评估与实施 等方面探讨如何在技术型的公司里对非技术型人员实施绩效管理，从而达到公司 西南交通大学硕士研究生学位论文第页 与个人共同发展的目标。作者希望对其他企业的类似部门具有一定的启发和借鉴。 全文共分为6 章，第1 章介绍研究的背景和意义，理论简介，研究的方法等； 第2 章是e 公司网络支持部客户服务中心的简介及绩效管理原状；第3 章讨论了 客户服务中心部门绩效管理体系的设计与实施；第4 章讨论了客户服务中心个人 绩效管理体系的设计与实施；第5 章阐述了绩效管理的实施中的关键；第6 章总 结了在技术型企业中对非技术型人员进行绩效管理的经验。 关键词：客户服务中心绩效管理目标管理 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 i i 页 a b s t r a c t t h e “ec o m p a n y ”w em e n t i o ni nt h i sa r t i c l ei saj o i n tv e n t u r ei nc h i n a w h i c hi n v e s t e db yam u l t i n a t i o n a lt e l e c o m u n i c a t i o nc o m p a n y t h em o t h e r c o m p a n yo f “ec o m p a n y ”i so n eo ft h el a r g e s tt e l e c o m m u n i c a t i o nd e v i c e m a n u f a c t u r e ra n ds u p p l i e r s i th a sm o r et h a n4 0 m a r k e ts h a r ei nt h ef i l e d o fm o b i l et e l e c o m m u n i c a t i o ni n d u s t r y t h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g yo ft h e c o m p a n yi sb e i n gt h eb e s tc h o i c eo fc u s t o m e r sa ss e r v i c ep r o v i d e ra sw e l l a sd e v i c em a n u f a c t u r e ra n ds u p p l i e r w i t ht h ea d v a n c e dt e c h n o l o g y ，t h e t e c h n o l o g y a n ds e r v i c ei n t e g r a t i o na n dt e c h n o l o g ya n dm a r k e t i n g i n t e g r a t i o na r ek e yc o m p e t e n c ef a c t o r so f “ec o m p a n y ”h u m a nr e s o u r c e i st h ei m p o r t a n ta n db a s i cr e s o u r c eo fac o m p a n y t oi m p r o v et h es e r v i c e q u a l i t yo fac o m p a n y ，t h em o s ti m p o r t a n tt h i n gi sh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti so n eo ft h ew a yo fd o i n gh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t t h ec u s t o m e ri n t e r a c t i o nc e n t e r ( c i c ) i st h ef i r s tl i n ed e p a r t m e n tt o p r o v i d ec u s t o m e rs e r v i c et ot h ec u s t o m e r so fec o m p a n y a l l t h ec u s t o m e r s e r v i c er e q u e s ta r es e n tt oc i cf i r s tb e f o r ed i s t r i b u t i n gt oo t h e r d e p a r t m e n t sa n dc i ca c t sa sa ni n t e r f a c eb e t w e e nc u s t o m e ra n dn e t w o r k s u p p o r ts e r v i c ed i v i s i o n ，s ot h es e r v i c eq u a l i t yo fc i ch a sg r e a te f f e c t o nt h ec u s t o m e r s s a t i s f a c t i o na n dp e r c e p t i o no fec o m p a n y w h i l ec o m p a r e st ot h en e t w o r ks u p p o r ts e r v i c e d i v i s i o n ，c i c i s r e l a t i v e l yas m a l ld e p a r t m e n tw h i c he s t a b l i s h e dt w oy e a r sa g o a l lt h e c i ca g e n t sa r en o n - t e c h n i c a ls t a f f s a n dt h e r ew a sn oaw e l l m a n a g e d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mf o rt h e m w i t ht h eb u s i n e s sd e v e l o p m e n to f 西南交通大学硕士研究生学位论文第页 ec o m p a n y ，t h et y p ea n dq u a n t i t yo fc u s t o m e rs e r v i c er e q u e s t si n c r e a s e d al o t ，t h er e q u e s tt oc i ca l s ob e c a m eh i g h e r s ow en e e dt oe s t a b l i s ha n e f f i c i e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mf o r c i cd e p a r t m e n ta n dc i ca g e n t s m a i np u r p o s eo fw r i t i n gt h i sa r t i c l ei sd i s c u s s i n gt h ee s t a b l i s h m e n t o fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tf o rc i cd e p a r t m e n ta n dc i ca g e n t s w i t ht h e t h e o r i e sl e a n tf r o mm b ac o u r s e ，s u c ha sm a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ，k e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，t h ew r i t e rw a n t st od i s c u s sh o wt od op e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tf o rn o n t e c h n i c a ls t a f f si nah i g h - t e c hc o m p a n y t h e r ea r e6c h a p t e r si nt h i sa r t i c l e c h a p t e r1i st h ei n t r o d u c t i o n o fw r i t i n gb a c k g r o u n d ，t h e o r i e sa n dw a y so fr e s e a r c h c h a p t e r2 i st h e i n t r o d u c t i o no fc i ca n dp e r v i o u sm e t h o do fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t c h a p t e r 3d i s c u s s e st h ee s t a b l i s h m e n to fc i cd e p a r t m e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m c h a p t e r4d i s c u s s e st h ee s t a b l i s h m e n to fc i ca g e n tp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e i i lc h a p t e r5 d i s c u s s e st h ek e yf a c t o r so fe s t a b l i s h i n g p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mf o rc i cd e p a r t m e n ta n dc i ca g e n t t h el a s t c h a p t e r ，c h a p t e r6 ，g i v e sc o n c l u s i o no nh o wt od op e r f o r m a n c em a n a g e m e n t f o rn o n - t e c h n i c a ls t a f f si nah i g h t e c hc o m p a n y k e y w o r d s ：c u s t o m e ri n t e r a c t i o nc e n t e r ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ， m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s 西南交通大学硕士研究生学位论文第l 页 第1 章绪论 1 1 研究的背景和意义 改革开放以来，计划经济向市场经济的转变，打破了市场垄断，近几年来中 国通信市场的竞争格局有了重大的变化，为中国通信市场注入了极大的活力，同 时使广大用户得到了实惠。今天的电信运营商已从过去以网络建设、业务开发为 重点转向以用户服务为中心。经营理念和业务模式的改变引起经营重点的转移和 市场经营方向的变化。服务观念及规范的逐步完善，使其更为适应市场，适应用 户需要。而服务质量的提高，将在根本上提高用户对运营商的忠实度。 在电信运营商的战略重点转移的同时，各大电信设备提供商也越来越意识到 客户是企业存在和发展的根本和生命线，失去了客户就失去了市场。如何保持现 有的客户，吸引新客户就成为摆在各大电信设备提供商面前的一个急需解决的问 题。随着第三代移动通信技术( 3 g ) 的到来，如何推出吸引客户的3 g 服务显得尤 为重要。根据信息产业部电信研究院预测，到2 0 1 0 年，第三代移动通信网络设备 的市场规模累计将达到5 9 0 0 亿元人民币。面对这样一个巨大的“蛋糕”和一次新 的市场机遇，国际知名的电信设备提供商如爱立信、诺基亚都强烈渴望成为3 g 时 代设备领域的领头羊。然而来自本土的设备提供商如中兴、华为等也给这些国际 知名品牌设备提供商带来了巨大的压力。因此，简单的销售设备已远远不能满足 运营商的需求，研发生产的本土化、提供贴身的服务等“软商品”才是赢得这场 没有硝烟的3 g 市场战的关键。 业界普遍认为，到了3 g 时代，2 g 时代的市场格局将可能被打破，3 g 市场面 l 晦着一次重新洗牌的机会。在激烈的市场竞争环境下，如何通过科学有效的管理 方法为客户提供优质的服务，保持竞争优势，就成为了这些国际知名的电信设备 提供商的当务之急。 面对即将启动的3 g 通信设备市场的激烈竞争，面对其他国际知名品牌和本土 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页 设备提供商的挑战，本文中提到的e 公司所属母公司，作为2 g 时代全球网络设备 商的巨头，已经决定采取为中国运营商提供“贴身”服务的3 g 战略。 本文重点研究的e 公司网络支持部的客户服务中心就是e 公司第一线直接面 对电信运营商来提供客户服务的部门。这个部门是一个相对较小的部门，主要由 非技术型人员组成，原来对员工进行绩效管理的方法和措施并不完善，员工的工 作积极性一般，部门的绩效也不明显。然而由于客户服务中心是第一线直接面对 客户的部门，该部门在一定程度上代表了e 公司的形象，其服务质量的高低、好 坏，也在一定程度上决定了客户对e 公司的满意度、诚信度与忠实度，所以提高 部门的绩效对整个公司的客户服务有很重要的作用， 为了公司以及员工个人的发展，本文针对网络支持部的客户服务中心如何建 立健全科学有效的绩效管理体制进行研究，基于目标管理的理论，本文提出了一 套针对高科技企业中的非技术型人员的绩效管理方法。研究的创新点在于如何在 技术型的公司里对非技术型的部门设定目标，对非技术型的人员进行绩效管理和 培养，从而达到公司与个人共同发展的目标。作者希望对其他企业的类似部门具 有一定的启发和借鉴。 1 2理论简介 1 2 1 绩效管理的相关理论 绩效管理的对象是绩效，因此有必要首先对绩效的概念进行探讨。对于绩 效的认识，目前有两种较为流行的观点：一是绩效产出说，一是绩效行为说。绩 效产出说认为，绩效是指在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出 记录。绩效行为说认为，绩效不是行动的后果或结果，它本身就是行动绩效 是包括在个体控制之下的，与目标相关的行动，无论这些行动是认知的、驱动的、 精神运动的、还是人际间的。“1 把绩效作为产出( 即行为的结果) 的观点，是评估组织、部门和个人行为有 效性的重要方法。但是行为要受外界环境的影响，而且受员工个体内因的直接控 制，只看结果而忽略了内外界环境的综合考虑，必然有失偏颇。把绩效作为行为 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页 的观点，在评判上似乎比结果导向更公平，绩效行为说的代表人物坎贝尔提出了 绩效构成的一个因素模型，并且推测可以用8 个总的因素来描述绩效：l 、具体工 作任务熟练程度；2 、非具体工作任务熟练程度；3 、书面和口头交流任务的能力； 4 、所表现出来的努力；5 、维护个人纪律；6 、促进他人和团队的业绩；7 、监督 管理领导；8 、管理，行政管理。然而绩效行为说缺少了目标激励，过分强调工作 的过程，有时会疏忽工作的结果，不能达到预期的目标。因此，作者同意把绩效 定义为产出与行为的综合的观点，因为产出与行为本身就难以割舍，行为旨在促 进产出的合理实现，产出旨在形成目标导向，两者不可偏废。 绩效体系包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次。组织绩效来源于各 部门绩效的整合，而部门绩效又来源于各个员工的创造合力。没有员工的成功， 就没有部门的成就，更没有组织的辉煌。没有组织的成功和盈利，就没有部门的 成就，也没有员工的收获与回报。 图1 1 绩效层次图 根据绩效的定义，层次，再来看什么是绩效管理的定义。目前对于绩效管 理的定义有很多，归纳起来主要有以下几种： 1 绩效管理是管理组织绩效的一种体系 组织绩效管理是指通过对组织战略目标的建立、分解、目标实现评估，并将 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页 评估结果用于企业的日常管理活动中，以激励部门和员工持续改善绩效并最终实 现组织战略目标的一种正式管理活动。 2 绩效管理是管理雇员绩效的一种体系 人们通常用一个循环过程来描述这个定义( 见图卜2 ) ： 绩效计划 建立，认同目标或 相似的绩效目标 绩效评估 实际的或打算进行的对 于绩效主观或客观的测 评 交互反馈 通过交互反馈讨论形成正确 的、适用的行动，支持期望 的行动并接受发展目标 图1 2 绩效管理：计划、评估和反馈 3 绩效管理是管理组织绩效和管理雇员绩效的综合 这种观点可以认为是前两者的结合，把绩效管理视为一种综合体系，一方 面对组织目标的分解更清楚，另一方面又强调以员工为中一1 5 的参与。1 生产力最活跃的因素是人，企业要树立“以人为本”的经营观念，承认和尊 重员工在企业发展中的主体地位，建立和完善与企业发展相匹配、相适应的绩效 管理制度，是坚持“以人为本”，实现人的全面发展的必然要求。这种绩效管理体 系的第一步是计划绩效行动、确立绩效目标、第二步是管理绩效行动，观察和记 录员工的成绩和努力，然后反馈指导员工行为，第三步是评估绩效行动，评价员 工的成绩，然后与员工一齐探讨。 从工作实践中，作者体会到有效的绩效管理应具备以下特点：它是一种绩效 导向的管理思想，其最终目的是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作 气氛；【3 】它是由一系列连续不断的循环式的管理活动组成的，一个绩效管理过程 的结束是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，个体和组织的绩效得以持 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 页 续发展；它是一个强调管理者与被管理者不断沟通的过程，沟通的内容包括明确 组织的价值、使命和战略目标、了解组织对每一个员工的期望结果和评价标准、 分享组织的信息和资源，同时员工之间相互支持，相互鼓励；它是一个强调全体 员工参与的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致； 它是一个强调发展的过程，通过对每一个员工提供支持、指导和培训，提高员工 胜任工作的能力。 同样地，从工作实践中，作者体会到绩效管理的目的是：首先保证企业愿 景目标的实现。公司通过对组织、部门、个人的工作绩效的管理和评估，提高员 工个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管 理机制，最终实现企业愿景目标。其次是促进组织和个人绩效的改善。通过合理 的工作目标设定，员工与管理层的有效沟通，绩效审查与反馈，来促进被考核者 工作能力和绩效的提升，同时提高管理人员的管理能力和成效，最终实现组织整 体绩效的进一步提高。再次是利益分配的标准。一个绩效考核周期结束后的正式 的综合考核结果，可以作为物质激励，例如工资调整、奖金分配和人员晋升、降 职调职的依据，阶段的考核结果则可以作为对员工日常工作的激励。 1 2 2 本文采用的绩效管理的方法 本文主要采取了目标管理法和关键指标法来设计e 公司客户服务中心的绩效 管理体系。 1 目标管理法 “目标管理”这个概念最早是由管理大师彼得杜鲁克提出的，这一概念在美 国迅速流传。其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，遂被人们广泛运用。 杜鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定提出在一定时期内期 望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并 积极主动想方设法使之实现的一种管理方法。叫 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 页 目标管理理论通过一种专门设计的过程，使目标具有可操作性，在员工参与 的基础上，一级一级地将目标分解到组织的各个单位，组织的整体目标被转换为 每一级组织单位的具体目标，即从整体组织目标先转换为经营单位目标再转换为 部门目标，最后转换为个人目标。这种目标转化过程既是自上而下的，又是自下 而上的，最终形成一个目标的层次结构，而且对每位雇员都提供了具体的个人绩 效目标。 目标管理理论有4 个共同的要素：明确目标；参与决策；规定期限；反馈 绩效。典型的目标管理理论的程序可以分为三个阶段：第一阶段为目标的设置； 这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：管理层预定目标。 这是一个暂时的，可以改变的目标预案，即可以管理层提出，再同员工讨论：也 可以员工提出，由管理层批准。无论哪种方式，必须共同商量决定。重新审议 组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体，因此预 定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明 确目标责任者和协调关系。确立员工的目标。首先要员工明确组织的规划和目 标，然后商定员工具体的分目标。在这个过程中需要充分讨论，分目标要具体量 化，既要有挑战性，又要有实现的可能。就实现目标所需的条件以及实现目标 后的奖惩事宣达成协议。第二阶段为实现目标过程的管理，在实现目标的过程中， 管理者和下属都应该对目标进行定期的检查，双方积极沟通进行信息反馈，当出 现意外或不可测事件影响目标的实现时，也可以通过一定的程序修改目标。第三 阶段为测定与评价取得的成果。达到预定的期限后，员工先进行自我评估，提交 书面报告，然后管理层和员工一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一 阶段目标，开始新的循环。如果目标没有完成，应分析具体原因，总结经验教训， 以利下一阶段的目标管理的完成。 由以上三个阶段来看，每一个阶段的中心参与者都是企业的员工，从企业的 组织规划和目标的制订、实现，以及员工个人分目标的完成，都有赖于全体员工 的积极努力。没有全体员工的积极努力，要实现整个企业的组织规划和目标管理 西南交通大学硕士研究生学位论文第7 页 是不太可能的。这就是为什么企业一定要树立“以人为本”的经营理念和管理理 念的原因。 目标管理可能看起来简单，但要把它付诸实施，管理者必须对它有很好地领 会和理解。首先，管理者必须知道什么是目标管理，为什么要实行目标管理。如 果管理者本身不能很好地理解和掌握目标管理的原理，那么，由其来组织实施目 标管理也是一件不可能的事。其次，管理者必须知道公司的目标是什么，以及他 们自己的活动怎样适应这些目标。如果对公司的一些目标含糊不清、不现实或不 协调一致，那么主管人员想同这些目标协调一致，实际上是不可能的。再次，目 标管理所设置的目标必须是正确的、合理的。所谓正确，是指目标的设定应符合 企业的长远利益，和企业的目的相一致，而不能是短期的。合理的，是指设置目 标的数量和标准应当是科学的，因为过于强调工作成果会给一些人带来压力，可 能导致一些不择手段的行为产生。为了降低一些人选择不道德手段去达到这些效 果的可能性，管理者必须确定合理的目标，明确表示行为的期望，使员工始终具 有正常的“紧张”程度。最后，所设目标无论在数量或质量方面都具备可考核性， 这是目标管理成功的关键。任何目标都应该在数量上或质量上具有可考核性。例 如“每月1 5 号之前提供上月客户满意度调查结果统计”，“每月1 0 号之前提供 上月度各类客户服务需求统计数据”。 目标管理在实际的工作管理中有许多优点，作者认为主要有以下几个方面： ( 1 ) 权力责任明确。目标管理通过由上而下或自下而上层层制定目标，明确 职责、划清关系，使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来，从而 使员工看清个人工作目标和企业目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关 心企业目标的热情。这样，就可以更有效地把全体员工的力量和才能集中起来， 提高企业工作成果。 ( 2 ) 强调员工参与。目标管理非常重视上下级之间的沟通，共同讨论和反馈。 通过沟通，加深对目标的了解，消除上下级之间的意见分歧，取得上下目标的统 一。由于目标管理吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程，尊重员工的 西南交通大学硕士研究生学位论文第8 页 个人意志和愿望，充分发挥员工的自主性，实行自我控制，改变了由上而下摊派 工作任务的传统做法，调动了员工的主动性、积极性和创造性。 ( 3 ) 注重行为的同时也注重结果。目标管理所追求的目标，就是企业和每个 职工在一定时期应该达到的工作成果。目标管理不仅仅以行动为评判标准，更看 重的是实际成果。工作成果对目标管理来说，既是评定目标完成程度的根据，又 是奖评和人事考核的主要依据。离开工作成果，目标管理就失去了意义。 2 关键指标法 有学者认为，关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c 宅i n d i c a t o r ) 是通过对组织内部某一 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效 的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作目标的工具，是 企业建立完善的绩效评估体系的基础，是管理中“计划一执行一评价”中的“评 价”不可分割的一部分，反映个体与组织关键绩效贡献的评价依据和指标。 关键绩效指标是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或定性化的标准体 系。定量的关键绩效指标可以通过数据来体现，定性的关键绩效指标则需通过 对行为的描述来体现。 关键绩效指标可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确 部门人员的绩效衡量指标，使绩效评估尽可能建立在量化或行为化基础之上。 建立明确的切实可行的关键绩效指标体系是做好绩效管理的关键。 通过确定正确的关键绩效指标体系，可以达到把个人和部门的目标与企业 整体的目标联系起来。对于主管而言，可以阶段性地对部门或个人的关键绩效 指标输出进行评估和控制，引导下属朝着正确的目标发展；可以定量和定性地 对直接创造价值和间接创造价值的贡献做出评估。 关键绩效指标是针对对组织目标起到增值作业的工作产出来设定的，基于 这样的关键绩效指标对绩效进行评估，就能够保证真正使得对组织目标有贡献 的行为和努力受到正向激励。 关键绩效指标有助于：根据组织的发展规划或目标计划来确定部门或个人 西南交通大学硕士研究生学位论文第9 页 的绩效目标；监测与绩效目标有关的运作过程；及时发现潜在的问题，发现需 要改进的领域，并反馈给相应部门或个人。 通过在关键绩效指标上的沟通和承诺，在对工作绩效的期望、工作表现和 团队行为、未来发展趋势方面，管理人员和员工就有了“沟通标准”和“共同 语言”。i s 1 2 3研究的思路与方法 作者认为在目标管理理论的基础上建立企业的绩效管理系统能够使企业员工 共同为目标努力，最终达到企业和个人绩效双赢的成果。 本文主要采取案例分析的方法，实证研究与规范研究相结合，以实证研究为 主，通过运用管理学、组织行为学和目标管理理论，结合相关案例，通过比较来 进行客户服务中心人员的绩效管理研究。 在研究的过程中，首先阅读了大量的经典理论文献，进行资料收集；然后针 对具体案例进行理论分析、归纳，最后总结应用，得出结论和探讨解决方法。 1 3 主要内容安排 本文的研究主要内容是e 公司网络支持部客户服务中心绩效管理体系的设计 与实施。通过阐述公司的战略发展需要，对客户服务中心的绩效管理现状进行分 析，指出目前在服务、人员绩效考核和管理方面存在的问题，运用目标管理和评 估、关键指标法、激励方面的理论与研究成果，从目标的设计、考核的方法，绩 效评估与实施等方面探讨绩效管理体系的设计与实施。 本文的结构框架如图l 一3 所示。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 0 页 绪论：研究的背景和意义； 理论综述：研究的方法 e 公司网络支持部客户服务 中心简介及绩效管理现状 客户服务中心部门绩效管 理体系的设计与实施 客户服务中心个人绩效管 理体系的设计与实施 客户服务中心绩效管理实 施关键 结论 图1 - 3 论文结构框架图 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 l 页 第2 章e 公司网络支持部客户服务中心绩效管理现状 2 1 e 公司网络支持部客户服务中心简介 2 1 1 e 公司的概况及网络支持部客户服务中心简介 e 公司所属的母公司创立于1 8 7 6 年，总部设在瑞典，是综合电信设备制造 商，如今在全球1 4 个国家拥有逾5 7 万名员工。全球有1 4 0 多个国家在使用它提 供的通信解决方案及服务，全世界一半以上的手机通过它的网络得以互联，它在 全球占有超过4 0 的移动通信系统市场份额。作为第二代移动通信全球网络设备 商的最大巨头，e 公司所属的母公司也是全球唯一能提供全部主要第二代、第二 点五代和第三代移动标准的设备供应商。前不久，e 公司所属的母公司完成了对 m a r c o n i 部分电信业务的收购。这些业务对e 公司所属的母公司具有重大的战略 意义。此次收购增强了它在加速发展的传输领域的领导地位。合并后的产品组合 使它在全球固定宽带接入市场的份额提升至欧洲第二、全球第三。 e 公司所属的母公司驻中国代表处于1 9 8 5 年在北京成立。1 9 9 4 年，中国有限 公司成立，总部设在北京。至今已在中国投资逾5 亿美元，设有2 4 家分公司、1 0 家合资公司，逾3 千名员工且本地化高达9 7 。目前，e 公司所属的母公司已在北 京、广州、上海、南京、青岛和成都等中国主要城市设立了研发机构。在未来5 年，e 公司所属母公司在华投资将达1 0 亿美元。 e 公司是其母公司在中国最大的合资企业之一，成立于1 9 9 4 年，主要为华 南市场的各大电信运营商提供服务。e 公司的战略发展目标是成为电信运营商的 首选服务供应者。主要客户包括广东移动通信有限责任公司、广西移动通信有限 责任公司，中国电信广东分公司、湖南分公司，中国联通广东分公司、海南分公 司等，并且与香港、澳门以及中国其他地区的客户保持紧密的合作关系。2 0 0 4 年 底至2 0 0 5 年初，e 公司与广东移动、广西移动先后签下了8 亿美元和2 亿美元的 g s m 网络扩容订单，并签下了近2 0 0 0 万美元的g s m 网络支持服务合同。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 2 页 e 公司耳前拥有员1 3 0 0 多名，公司的组织结构见图2 1 。 图2 1e 公司组织结构图 可以看出，为客户提供各种专业网络服务，包括硬件设备及软件技术是e 公司 的主要经营范围。其中网络工程部主要负责网络设计与安装，网络支持部主要负 责提供网络支持服务，专业服务部提供网络优化、工程项目管理以及网络课程培 训等服务，硬件服务部是全球全权认证维修中心，为整个中国市场提供硬件维修 服务。人力资源与企业文化以及财务部则是主要的职能部门为各个业务部门提供 后勤保障。 e 公司网络支持部主要负责为南方区的客户提供现行通信网络的技术支持服 务，包括移动电话网络以及固定电话网络，客户包括广东移动通信责任有限公司、 广西移动通信责任有限公司、广东省电信有限公司、海南联通公司等。网络支持 部提供的服务内容包括后援台故障处理、紧急故障处理、现场支持服务、硬件更 换服务、软件更新服务等。按照服务合同中规定的标准对各项服务内容进行月度 评估并年终总结，评估的内容包括处理故障的数量、处理故障使用的时间、按时 完成率、系统停机时间、硬件更换速度、软件升级质量、完成率等。并且每月进 行客户满意度调查，了解客户对网络支持服务的需求，从而改进服务的质量。网 络支持服务部2 0 0 5 年度的目标是网络支持服务合同的达标率达到8 8 ，客户满意 度调查平均结果超过4 分( 5 分为满分) 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 3 页 e 公司网络支持部的组织结构见图2 2 。 f _ z 0 0 4 - 1 1 1 71 图2 2e 公司网络支持部组织结构图 网络支持部客户服务中心( 以下简称客户服务中心) 是2 0 0 4 年底正式成立的 一个部门，部门的职能是作为与客户联系的唯一界面，主要负责为客户提供后援 台服务，接听客户的咨询电话，受理客户的各项需求，将所有客户服务需求翻译 成英文并登记到公司内部的系统中，跟进客户服务需求的处理情况，协助工程师 处理故障并与客户联系，也就是作为工程师与客户之间一个联系的桥梁，所有的 客户服务需求必须先经过客户服务中心筛选和初步处理，再分配给相应的技术支 持小组。客户服务中心另外一个最重要的职能是成为一个信息发布中心，提供各 类关于客户服务需求的报表和统计数据，例如每月处理客户服务需求的数量，每 个客户服务需求处理的时间、处理的结果等。客户服务中心负责将这些报表和数 据提供给客户、服务管理经理、技术支持经理等，做为合同谈判和服务执行情况 总结的依据。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 4 页 2 1 2绩效管理研究对象：客户服务中心人员概况 客户服务中心主要由各级客户服务专员组成，包括助理客户服务专员、客户 服务专员及高级客户服务专员( 客户服务组长) 。主要工作职责包括：受理客户 的各项需求( 包括接听客户来电、受理客户报障、要求客户提供更多信息等) ，将 客户报障翻译成英文并在系统工具中登记，分配给相应的技术支持人员处理，跟 进故障处理的进度，定期提供报表和统计数据，定期更新部门网页信息等。 助理客户服务专员、客户服务专员及高级客户服务专员( 客户服务组长) 的 职务说明书见表2 一l 。 表2 1 助理客户服务专业职务说明书 客户服务中心职务说明书 职位：助理客户服务专员 工作目标 在技术支持以及项目工程中，为客户提供专业的服务，并为工程师提供日常的技术协助工作。 主要工作职责 接听客户的电话咨询 登记客户的故障处理需求并跟进处理情况 定期提供统计报表 为工程师提供技术协助工作 汇报上级和主要工作联系界面 汇报上级：部门经理 主要工作联系界面： 内部：部门经理、项目经理、工程师 外部：二线支持客户服务中心、相关的客户 知识和技能 大专或相等学历 大学英语四级 熟练操作电脑，包括o f f i c e 工具 有团队合作精神 资料来源：公司内部资料 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 5 页 表2 2 客户服务专业职务说明书 客户服务中心职务说明书 职位：客户服务专员 工作目标 在技术支持以及项目工程中，为客户提供专业的服务。并为工程师提供日常的技术协助工作。 主要工作职责 接听客户的电话咨询 登记客户的故障处理需求并跟进处理情况 定期提供统计报表 管理部门技术文档。制作并更新部门网页 为工程师提供技术协助工作 汇报上级和主要工作联系界面 汇报上级：部门经理 主要工作联系界面： 内部：部门经理、项目经理、工程师 外部：二线支持客户服务中心、相关的客户 知识和技能 大专或相等学历 大学英语四级 熟练操作电脑，包括o f f i c e 工具，会制作网页 至少一年相关工作经验 有团队合作精神 资料来源：公司内部资料 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 6 页 表2 3 高级客户服务专业职务说明书 客户服务中心职务说明书 职位：高级客户服务专员( 客户服务组长) 工作目标 在技术支持以及项目工程中，为客户提供专业的服务，并为工程师提供日常的技术协助工作。 组织和管理客户服务中心的日常工作，并提出改进建议。 主要工作职责 有能力完成客户服务专员所需要完成的工作 跟进统计报表分析服务合同的完成情况 管理和安排客户服务专员的日常工作 为其他客户服务专员提供指导 汇报上级和主要工作联系界面 汇报上级：部门经理 主要工作联系界面： 内部：部门经理、项目经理、工程师 外部：二线支持客户服务中心、相关的客户 知识和技能 大学本科或相等学历 大学英语六级 熟练操作电脑，包括o f f i c e 工具 至少三年相关工作经验 主动积极，有良好的沟通技巧，有团队合作精神 资料来源：公司内部资料 客户服务中心人员经过人事专员和部门经理招聘录用，与劳务公司签订用工 合同，通过入职培训及试用期三个月合格后才正式上岗。客户服务中心人员是网 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 7 页 络支持部客户服务工作的形象代表，对业务需要非常熟悉，包括所有客户服务需 求处理的流程，登记客户服务需求的系统使用，既需要良好的客户沟通技巧，又 需要掌握一定的通信方面的技术。目前客户服务中心的人员共有9 名，主要由非技 术型人员组成，多数是英语专业毕业，其中具有大学本科学历的3 名，占总数3 3 ， 具有大专学历的6 名，占总数6 6 。 2 2 客户服务中心人员的绩效管理现状 如上所述，客户服务中心是2 0 0 4 年底才正式成立的一个部门，在此之前它只 是网络支持服务中的一个简单职能，只有2 、3 名非技术人员在进行简单的受理客 户报障的工作。由于客户服务中心人员的用工合同是与劳务公司签订，虽然招聘、 培训以及工作管理、薪酬标准等由公司直接实施，但由于用工形式的不同，客户 服务中心人员的绩效考核没有采用公司合同员工的绩效考核制度和方法，只是由 领导分配任务，根据经验来管理，将员工绩效分为优秀、良好、一般、差四个等 级，没有设置具体的目标和考核标准，到年终由部门经理给出一个简单的评价， 劳务公司根据这个评价对员工的薪酬进行调整。但随着公司业务的拓展，客户服 务需求的种类和数量都在增加，客户服务中心的规模也在逐渐扩大，工作任务变 得复杂多样，部门正式成立后由于缺乏系统的绩效管理体系，出现了以下的人员 管理问题： 部门和员工的运行结果效率无法衡量。由于部门和员工的绩效标准，考核方 法和激励措施都不明确，工作中就出现职责不清晰，相互推诿的情况，客户服务 需求不能得到及时的处理，因此引起了客户满意度的降低，甚至受到了客户的投 诉。因为没有具体量化的标准，凭经验和感情来做的绩效评估造成了不公平的现 象，员工开始产生抱怨情绪。 领导管理的幅度太宽，授权不充分。由于大多数的计划和决策都来自部门经 理，使经理的工作越来越细化，经常会为太具体的工作抽不开身。部门的员工习 惯接到指令才从事工作，计划和决策能力很差，主动性和积极性都不高，造成效 率低下。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 8 页 部门的工作进展与企业战略发展很难保持一致。因为缺乏具体的目标，企业 的战略计划并没有落实到个人，员工无法了解自己的工作与企业的命运有多大的 关系，管理者也无法清晰地看到员工绩效的提高对于自身的绩效和企业目标有何 实际意义，在管理过程中就会出现管理与企业战略相脱节的现象。 考核的公平和公正性不高。因为考评的内容没有具体化、数量化，考评结果 受考评人的主观感知影响很大，客观性、公正性都比较差，这样既无法体现员工 的真实绩效状况，又不能起到很好的激励作用，绩效考核就失去了它的意义。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 9 页 第3 章客户服务中心部门绩效管理体系的 设计与实施 针对以上发现的问题，客户服务中心的改善思路是；首先建立绩效管理体系， 提高工作效率，把经验主义管理向制度化管理转变。然后建立以目标为导向的文 化，鼓励员工在目标的指引下进行自我管理，在改善沟通的同时训练员工的能力。 希望通过建立有效的绩效管理体系达到以下目的： 促使员工开发自身的潜能，在提高能力的同时提高工作满意度；促进员工与 管理者的沟通和交流；为人力资源决策提供合理公平的依据。 客户服务中心把基于目标管理建立的绩效管理体系作为改善方案，具体的内 容可以分为部门绩效管理和员工个人绩效管理。 客户服务中心的部门绩效管理体系包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩 效反馈四个环节，这样的绩效管理程序实际上是一种p d c a 循环的应用。 p d c a 循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称 “戴明环”。p d c a 四个英文字母及其在p d c a 循环中所代表的含义如下： p ( p l a n ) 一计划，确定方针和目标，确定活动计划； d ( d o ) 一执行，实地去做，实现计划中的内容； c ( c h e c k ) 检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题； a ( a c t i o n ) 一行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适 当推广、标准化；失败的教o i i d n 以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个p d c a 循环。 p d c a 循环应用科学的统计处理工具以及研究方法，作为进行工作和发现、 解决问题的工具。p d c a 循环的四个阶段又可细分为八个步骤： 分析现状、发现问题 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 0 页 分析各种影响因素或原因 。 找出主要影响因素 针对主要原因，制订措施计划( 回答。5 w l h ”一为什么制订该措施、达到 什么目标、在何处执行、由谁负责完成、什么时间完成、如何完成) 执行、实施计划 检查计划执行结果 总结成功经验，制订相应标准 把未解决或新出现的问题转入下一个p d c a 循环。 p d c a 循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作