（工商管理专业论文）阿克苏诺贝尔公司培训管理研究.pdf

阿克苏诺贝尔公司培训管理研究 研究生：张光录导师姓名：武忠东南大学 摘要 论文从阿克苏诺贝尔( 泰兴) 有限公司( 在本文中简称阿克苏诺贝尔公司) 培训 实践出发，以中外现代培训理论为指导，具体采用问卷法、观察法、查阅企业 内部资料等方法，对公司培训管理进行了调查分析，指出了公司员工培训工作 中存在的问题。基于以上的分析，结合公司发展的要求和企业现有的资源，采 用现代培训理论，结合实际，制定了阿克苏诺贝尔培训管理体系，包括培训需 求分析、培训目标和计划制订、培训内容设计、培训实施、培训效果评估等， 并分别从组织和制度两个方面提出了培训实旌的支持保障条件。 论文从g l o d s t e i n 的三要素理论出发，结合公司的实践，改进了三要 素中缺乏具体实施办法的特点，提出使用四角度方法进行培训需求分析； 结合公司实际和发展要求，从岗位工作说明书( j d ) 出发，根据岗位要求，对 培训内容进行了设计，解决了原来培训内容缺乏针对性，特别是某些固定岗位 专业知识培训内容不固化、培训方式不规范的问题，同时也规定了管理岗位必 须接受的管理技能培训；制订了培训实施的流程，同时指出了培训实施的支持 保障，即从组织、制度和观念等几个方面来保障培训的实施；结合柯氏理 论，提出了适合目前公司实际的培训效果评估方法，采用问卷调查、考试、 实际操作等方法，对学习层、反映层、行为层进行评估。 论文中员工培训体系设计，是在分析该公司人力资源现状的基础上，特别 是针对人力资源管理在以后一段时间内面临的挑战提出的。符合实际，具有较 强的可操作性，能够真正指导企业的员工培训工作。从理论意义上来说， 对相 类企业建立员工培训体系的理论丰富化起到了一定作用；从实践意义来说， 充 分支持了公司战略，发挥了培训职能的应有作用。同时，也对其他相似企业起 到一定的借鉴作用。 关键词：阿克苏诺贝尔培训需求培训体系设计 r e s e a r c ho n t r a i n i n gm a n a g e m e n ts y s t e m o f a k z o n o b e l ( t a i x i n g ) c o ，l t d g r a d u a t e ：z h a n gg u a n g l us u p e r v i s o r ：w uz h o n g s o u t h e a s tu n i v e r s i t y a b s t r a c t t h et h e s i se m b a r k so nt h ep r a c t i c eo ft h ec o m p a n ym e n t i o n e d ，g u i d e db yt h e m o d e ms t a f ft r a i n i n g t h e o r y ，b y m e a n so fi n t e r v i e w i n ga n dr e s e a r c h i n go ft h e i n s i d ed o c u m e n t s a f t e rt h o r o u g h l yi n v e s t i n ga n da n a l y z i n gt h ea c t u a l i t y ，t h ea u t h o r p o i n t so u tt h ee x i s t e n tp r o b l e m s b a s i n go nt h i s ，at r a i n i n gs y s t e mi sb u i l tu pa n d c a r r i e do u t i ti n c l u d e st h et r a i n i n gn e e d sa n a l y s i s ，t r a i n i n gp l a n ，d e s i g no fc o u r s e ， a n de v a l u a t i o no fe f f e c t s ，a sw e l la st h eo r g a n i z a t i o na n dp r i n c i p l es u p p o r t t h et h e s i s g i v e sam e t h o do f4a n g l e st os t u d yt h et r a i n i n gn e e d sa n a l y s i s t h ep a p e ra l s os t u d i e s t h ec o u r s ed e s i g n ，a n df i x e dt h et r a i n i n gc o n t e n ta n dm e t h o df o rk e yp o s i t i o n s t h i s p a p e ra l s op o i n t so u tt h em a n d a t o r yr e q u i r e m e n tf o rt h es u p p o r tf r o mo r g a n i z a t i o n ， r e g u l a t i o na n di d e a s f i n a l l y ，t h i st h e s i sg i v e ss o m em e t h o d st oe v a l u a t et h et r a i n i n g e f f e c t t h es t a f ft r a i n i n gs y s t e mi nt h ea r t i c l ei sb a s e do nt h ea n a l y s i so ft h ec u r r e n t s i t u a t i o no fh u m a nr e s o u r c ei nt h ee n t e r p r i s e i ti sp r a c t i c a la n do p e r a t i o n a l t h es t a f f t r a i n i n gc a nr e a l l yg u i d ee n t e r p r i s e s i tf i c h e st h et h e o r ys y s t e mo fb u i l d i n gu p t r a i n i n gs y s t e mi ns i m i l a rc o m p a n i e s ，a sw e l la st h a ti tf i l l ys u p p o r t st h ec o m p a n y s t r a t e g y ，a n dh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t k e yw o r d s ：a k z o n o b e l ，t r a i n i n gs y s t e md e i g n ，t r a i n i n gn e e d s u 东南大学学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得 的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包 含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育 机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何 贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 研究生签名：莼丕童! 日期：一幽：! ! 东南大学学位论文使用授权声明 东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学 位论文的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。 本人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外， 允许论文被查阅和借阅，可以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分内容。论文 的公布( 包括刊登) 授权东南大学研究生院办理。 研究生签名：逍圣豳师签名： 日期：d 7 、3 、 东南大学硕士学位论文第一章绪论 1 1 论文的研究背景 第一章绪论 2 l 世纪，企业的发展将面临着更大的竞争，这种竞争以各种方式体现，战 略的竞争，价格的竞争，但归根到底，就是人才的竞争。世界著名跨国公司宝洁 ( ( p & g ) 前董事长曾说过，如果留下宝洁的资金、厂房及品牌，把p e g 的人带 走，宝洁公司会跨掉；相反，如果拿走宝洁的资金、厂房和品牌，留下p & g 的 入，十年内宝洁将重建一切。法国大思想家圣西门也曾说过，假如法国突然损 失5 0 名优秀物理学家、5 0 名优秀化学家、5 0 名优秀作家、5 0 名优秀诗人、5 0 名优秀军事家和民用工程师，法国马上就会变成一具没有灵魂的僵尸。一个企 业要谋求自身的发展，在强手如林的竞争对手中要保持优势立于不败之地，高 水准的管理人才和一支高素质的员工队伍是决定因素，是该企业发长的必要条 件。 因此，企业如何进行人力资源的管理，挖掘人才，吸引人才，最大限度地 调动员工的积极性，以从根本上提高企业竞争能力和经济效应，是每个企业迫 切需要解决的问题。 在社会竞争日益激烈的今天，企业为了能在竞争中生存下来，并能在其中 占领一席之地，必须重视人才的开发与发展，创造更多的培训机会，使企业的 员工能不断获取新的知识，适应企业和社会的发展需要。人力资本是企业的第 一资本，这种资本对企业的价值是以员工的能力、行为方式、所付出的努力和 时间体现出来的。企业竞争力的增强应以人力资本增值为前提，现代管理必须 注意发挥人的作用，围绕人来构筑企业的核心能力。培训作为开发与发展人力 的基本手段，已突破其原本的纯教育意义，而成为现代企业管理的重要方式和 手段，以及企业竞争力的重要组成部分。诺贝尔奖获得者西蒙( h a s i m o n ，1 9 8 9 ) 就曾指出，“组织问题不在组织本身，而在有关的人”，而培训无疑是企业培养 高素质员工并提高企业核心竞争力的重要手段。目前，越来越多的企业已意识 到培训的重要性，并把培训列入了人力资源管理工作的议事日程。 财富杂志2 0 0 3 年第三期评选出全美1 0 0 个最佳雇主，入选这1 0 0 强的主要 指标有很多。在这1 0 0 个最佳企业中，提供培训数据的有9 0 家，这些公司平均 每年为每个职工提供4 4 小时的培训。其中提供7 2 小时以上培训的有7 家，培 训最多的是1 6 2 小时。朗讯公司对员工的培训每年不少于4 0 小时，对中层以上 管理人员的培训一年不少于1 8 天。思科公司职工每年平均参加6 个培训班。 2 0 0 3 年第一季度，思科中国员工培训的经费超过1 0 0 万美元。这些国际知名公 东南火学硕士学位论文第一章绪论 司之所以在员工培训上不惜工本，目的只有一个：保证员工的知识更新，维持员 工的可持续发展，从而保持企业的活力。 国际知名化工企业都非常重视培训。从理念上，他们认为培训是管理，特别是 人力资源管理的重要手段，是帮助企业实现发展目标和愿景的重要工具；从投入 上，他们从各个方面保障培训的实施；从理论上，已经形成了一套关于个人学习和 培训的理论。当他们来到中国投资，他们同样希望把对培训的重视贯彻到其在 中国投资的企业中。 目前在中国的化工行业中，外资化工行业普遍比较重视培训， 根据规模大小，目前外资化工行业的培训管理分为两种情况。一是大型的外资企 业，如巴斯夫，陶氏化学等，其在中国设有专门的培训管理机构或资源共享中心， 来向其在中国的公司提供培训支持，如课程的设计与开发等等。但具体的培训体 系和流程，则由各个公司根据自身情况进行设计。二是小型的化工公司，他们 往往结合自身的特点，把培训管理并入到其他功能里去，在培训资源上，主要 依靠外部培训资源。 目前，随着成本考虑和其他方面的考虑，跨国化工公司越来越多的将公司 或工厂从原来的东南沿海向北方或中部的中小城市转移，这些城市由于缺乏良 好的高等教育和职业教育，或者缺乏足够的城市吸引力，人才供应不足，因此 企业面临的培训压力巨大；同时由于这些城市的培训资源也相对不足，外部培 训质量难以保证。因此如何设计一个良好的培训体系，从而发挥培训的职能， 以支持人力资源管理和企业战略，成为这些公司人力资源部门和企业管理者无 法回避的问题。 阿克苏诺贝尔功能化学品( 泰兴) 有限公司( 以下简称阿克苏诺贝尔公司) ， 是由世界五百强之一，世界第一大涂料& 油漆供应商和世界第一大特种化学品 供应商，荷兰阿克苏诺贝尔集团在江苏泰兴设立的独资企业，其硫胶工厂的产量 全球第二，氯乙酸的产品占据中国第一。随着能源节约运动的兴起而导致的市 场对能源节约材料需求的快速增长，和随着中国中央政府对企业环保和安全工 作的重视，公司面临着巨大的市场机遇和挑战；与此同时，高企的原材料价格 和越发激烈的行业竞争，也带来了前所未有的压力和危机。具体到人力资源工 作而言，当地比较匮乏的人力资源供应和雨后春笋般新建的企业造成的人才需 求间的矛盾日益加剧，内部生产精益化管理的要求也对人力资源工作提出了更 高的要求。在这种情况下，企业培i ) l l 的管理与运作无法有效地支持公司发展和 人力资源工作。 如何培养高素质的人才，以人才优势在竞争中取胜，是再也无法回避的问 题。 2 东南大学硕士学位论文第一章绪论 1 2 论文研究的意义 本文从员工培训理论出发，结合公司的实际情况提出了针对企业特点的员 工培训的工作流程及实施支持保障等基本路径，在阿克苏诺贝尔荷兰总部未能 提供统一培训模式或体系来指导在华企业的情况下，为阿克苏诺贝尔在华企 业，及相似情况的外商投资企业的培训体系设计理论的丰富化作出了一定的贡 献。从实践上来说， ( 1 ) 建立新的培训体系，运用行之有效的培训方式，加大对员工的培训力 度，提高员工的总体素质，从而使企业充分利用现有人力资源的潜能，提高员 工的知识、技能水平，培训新老员工以适应公司可持续战略发展新形势的需 要。 ( 2 ) 教育和引导公司员工，形成浓厚的学习氛围，把企业建设成为学习型 企业，以达到提高企业竞争力，保证企业健康、稳定、持续、有效地发展。 ( 3 ) 培训使得员工自身得到进步和发展，人才得到发掘，是企业人性化的 重要内容，让员工感受到组织对他们的关心和照顾，增强对企业的归属感和凝 聚力 ( 4 ) 通过本体系设计，探索员工培训在公司成长中所起的积极作用，进一 步推进公司企业培训实践。 1 3 论文的研究方法 文献阅读与调查相结合。通过文献阅读对国内外学者在企业培训理论方面 的研究进行归纳总结，在前人研究的基础上，提出适合企业的培训理论。在资 料收集上，主要以访谈为主。 比较分析方法。比较企业员工培i ) l i 的相关理论并分析其在现代企业员工培 训的实用性。 理论研究与实证研究相结合的方法。理论论证法是以员工培训理论模式， 结合管理学、管理经济学、战略管理、资本运营、企业文化、市场营销学、人 力资源管理和组织行为学的一些理论来对培训理论在培训中的应用进行系统的 推理论证，通过案例论证来说明培训理论模式在员工培训中的可行性和实用 性。 3 东南大学硕士学位论文第一章绪论 1 4 论文的框架和内容 本文共分为七章( 参见图1 1 ，本文的研究思路及框架) 第1 章为绪论，主要提出了问题的研究背景，论述了员工培训的研究意 义，研究的思路与方法、框架和内容。 第2 章为员工培训相关知识文献，主要论述了员工培训模式，员工培训的 作用，员工培训的流程、类别及形式。 第3 章，阿克苏诺贝尔公司员工培训现状分析，主要包括阿克苏诺贝尔的 企业概况，阿克苏诺贝尔企业员工结构，阿克苏诺贝尔公司员工培训现状调查 分析。 第4 章，阿克苏诺贝尔公司员工培训管理中的第一部分，培训需求分析。重 点论述了从战略、绩效、岗位要求和员工职业生涯发展四个角度分析培训需 求。 第5 章，论述了培训计划的制订，特别是配合培训的计划和内容，进行了 课程设计。 第6 章，论述了培训的实施流程，同时指出了培训实施的保障，如组织保 障、制度保障和观念保障等；同时指出，对培训实施的效果进行评估。 第7 章本文的研究结论和不足之处。 4 东南人学硕士学位论文第一章绪论 绪论 图1 1 本文内容框架图 5 东南大学硕十学位论文第二章培训管理知识综述 第二章培训管理知识综述 2 1 企业员工培训的经济学理论基础 资源，根据辞海的定义，解释为“资财的来源”。对资源的分类有很多种，从 资源的生物特性划分，可以分为人力资源和非人力资源两大类。一方面，人一 生下来，作为具有潜在的体力、脑力劳动的个体，所以它是一种天然资源；但是 从另一方面看，人在当今社会中受到各种教育、训练后获得的知识，乃至长大 成为其有劳动能力的个体在劳动中获得的各种技能与经验，都不是天然具有 的，这些经过他人与本人对个体这一天然资源进行加工、转换后产生的部分， 是再生资源。进一步说，这一再生资源是比人力资源中具有天然固有性质的那部 分资源更为重要、更具有价值。人力资源是一种物质资源，以人这一有形的个 体形态存在于自然界，可以用“几个人”，或者一个人劳动多少“工时”这样的特 定的度量单位来计量；入力资源又是一种非物质资源，因为经过教育、训练、劳 动的人所具有的知识、经验、技能是无形的，这些都是通过人这一特殊的载体 表现出来的资源1 。 马克思在分析劳动过程时，曾经对劳动下了一个明确的定义：劳动首先是人 和自然之间的过程，是人以自身的活动引起、调整和控制人和自然之间实现物 质交换的过程。人，是生产活动和经济活动的主体。人的自身活动是人用于物质 生产的体力和脑力的总和，它构成了人的劳动力。从管理的角度讲，人力资源 的内涵是指社会活动、政治活动、经济活动中正在从事体力与脑力劳动的人的 一切能力，包括体力、知识、技能、经验这些天然与后来生成的能力。 经济学的所有理论都是围绕“资源”这一概念展开的，人力资源的形成有其 独特的过程和特征，教育和培训在人力资源形成过程中有着十分重要的意义。 从这个意义上讲，如何通过培训，使劳动更快地提高劳动能力，主动地总结生 产经验，是关系到经济发展的重要问题”。 对于企业来说，追求低于同行的生产成本是其竞争的重要战略手段，微观 经济学家在研究企业的长期平均成本时发现，成长型企业的长期平均成本逐渐 下降。针对这一情况，他们提出了“生产的规模报酬递增”这样的结论。“生产的 规模报酬递增”的观点无疑是正确的，作为微观经济学中的一个非常重要的现 象，它是企业的经营管理者不能忽视的问题之一。 但是，还有个很重要的解释成长型企业长期平均成本逐渐下降的因素却 经常被忽略，这就是所谓“学习效应”。在很多企业中，长期平均成本可能会逐 渐下降，因为员工和管理者熟悉了他们的工作，总结了工作的经验，或者吸收 6 东南大学硕士学位论文第二章培训管理知识综述 了新的知识。具体地说，由于管理者和员工在生产过程中掌握了经验，企业生 产出既定的边际成本和平均成本会下降： 首先，人们在起初几次完成一定的任务时，需要较多的时间，当他们变得 越来越熟练的时候，他们的速度加快了；其次，经营者在资源的配置和生产本身 的组织方面学会了如何将生产过程安排得更加有效率：第三，技术人员逐步掌握 了产品和服务的设计中减少缺陷从而节省成本的经验；最后，负责原材料的人员 也逐步掌握了以较低成本的材料处理方式满足企业生产和服务的需要的知识和 经验。这些因素作用的直接表现为企业随着产出积累的增加而不断地“学习”， 这种学习的结果是降低了生产的成本。 员工培训的作用和意义在于，将这一“学习”过程尽可能地缩短，使得“学习 效应”能更早地发挥出来，甚至是在企业起步或者某种产品一开始生产时就具有 相对的成本领先优势。认识行业或者某一产品生产的“学习效应”，对那些计划 投产新产品的企业进行预测和控制产品的生产成本，对于企业考察进入某个行 业是否有利可图都是极其重要的。同时，对于不同工作性质、不同岗位员工的 “学习”特征的研究和把握，是企业人力资源管理和开发的重要基础，是制定企 业的培训制度、建立适合企业所在行业和具体岗位工作特征的培训机制的重要 根据2 2 2 员工培训组建模式与总体流程 2 2 1 当今企业常用的培训组建模式 ( 1 ) 职能模式。 这样的培训组建模常见于小规模的公司或大公司的分支机构。它的特点是 运行成本低，灵活，但缺少课程开发设计能力，当然，可以通过总公司的培训 部的支持或是外部培训提供商的支持来得以弥补。 这一模式下的培训部门是为企业培训工作提供相应的支持与协调工作，培 训部门本身不完全具有培训项目或课程开发与实施的能力。培训工作的开端是 各部门提出培训需求，培训部门寻求内部与外部相应的培训课程并安排参加的 事项；或是收集相关的培训信息向企业内部发布，协调有关人员参加。这一模式 下的培训部门人员少规模小，通常是人事部里有一个人专门负责此项职能。 ( 2 ) 学院模式。 学院模式的特点是拥有强大培训能力，能自主开发适合自身要求的培训项 目，不足之处部门人员较多，拥有专家运行成本高。培训部有专门的主管人员 和培训师，能独立开发培训项目和课程，培训师在负责培训的领域内是富有经 7 东南大学硕士学位论文第二章培训管理知识综述 验或是业绩突出的专家，他们能进行培训需求与培训绩效的评估，同时有效的 开展培训课程。培训部根据经营需要定期或不定期的对员工进行培训，向员工 颁发培训证书，作为取得上岗工作或是轮岗、晋升的资格条件。 ( 3 ) 企业办学模式。 典型的例子就是摩托罗拉大学。在本世纪7 0 年代术，电子和通讯产业的国 际竞争异常激烈，领导层相信只有通过让雇员获得比竞争对手更多的专业知识 和技能才能赢得竞争优势。1 9 8 9 年摩托罗拉成立了自己的大学一摩托罗拉大 学。大学中包括1 1 0 名全职雇员和3 0 0 名兼职雇员。课程根据职能来设计：有工 程技术、生产制造和市场营销等，每类课程都包括三种技能：人际关系技能，技 术技能和经营技能。这种模式有着无与伦比的强大的培训能力，能独立全面地 承担公司内部全部的培训任务，还能向客户提供相关的培训。这种方式适用于 大型高科技企业，因为这种方式下培训的运行成本很高，需要大量资金和人力 的投入。 ( 4 ) 虚拟培训组织。 这种模式下的培训职能分散到各部门，各部门的经理、主管既是培训的组 织者、实旌者也是培训结果的考核，部门经理能比培训部门的人员更有效的排 除雇员在学习中的障碍，监督管理培训成果的应用。所以将培训结果有效的转 化为业绩是这一组织模式的核心。该模式的特点是，雇员及职能部门对学习负 主要责任；将培训活动融入到工作实践中，而不是二者分离；培训活动中的组织者 和参与者是经理和雇员，他们更关心培训对业绩的贡献。 2 2 2 现代企业的员工培训流程 企业培训管理是企业入力资源开发管理的一个重要组成部分。企业培训与 企业的其他工作一样，要做好培训工作需要依照科学、合理的作业程序，才能 够获得令人满意的培训结果。企业的员工培训是一个动态的过程，所以，企业 要想保证培训工作的高效率和有效性，必须经过培训需求分析、培训目标、培 训计划的制定、培训计划的实施以及培训效果的评估等步骤。下面，就对员工 培训系统的每一步骤进行详细阐述j 。见图2 1 。 8 东南大学硕上学位论文第二章培训管理知识综述 图2 1 培训流程图 资料来源：金源平培训管理东北财经大学出版社 2 3 培训具体流程 2 3 1 培训需求分析 有计划人才培训的前提是培训需求分析，其目的就是确定企业是否培训， 什么方面需要培训。有好的培训需求分析，才有好的培训计划与效果。根据 g o l d s t e i n 的理论，培训需求分析要在组织分析、任务分析、员工分析三个层次 上展开，确保培训及时有效。 ( 1 ) 组织分析。组织分析通常要考虑培训的背景。组织分析是要在给定企 业经营战略的条件下，决定相应的培训。为培训提供可利用的资源和管理者以 及同事对培训活动的支持。组织分析主要从组织的维持、组织的效率和组织文 化的角度加以考虑，以组织维持竞争优势所需的关键能力和现实状况作比较， 保证培训计划与组织的整体目标和战略要求相符。组织分析需要考虑三个问题： 企业的战略导向、管理者和同事对培训活动的支持、培训资源的可获得性。 ( 2 ) 任务分析。任务分析包括确定重要的任务以及需要在培训中加以强调 的知识、技能和行为方式以帮助员工完成任务。对任务进行分析的最终结果是 有关工作活动的详细描述，包括员工执行的任务和完成任务所需知识、技术和 能力的描述。只有从组织分析中得出企业愿意在培训上投入时间与资金的结论 后才能进行任务分析。任务分析包括四个步骤：选择待分析工作岗位：罗列出工作 岗位所需执行的各项任务的基本清单；确保工作分析报告的可靠性和有效性；一旦 工作任务被确定下来，就要明确胜任一项任务所需的知识、技术或能力了。对 9 东南大学硕上学位论文第二章培训管理知识综述 于企业来说，通过以上步骤进行任务分析，然后根据自身的特点培养出适合企 业发展需要的合格的专业人才，确保新项目、新工作对所有受训员工的需要有 所保证。 ( 3 ) 员工分析。员工分析有助于了解谁需要培训。员工分析包括：弄清工 作绩效不令人满意的原因是缘于知识、技术、能力的欠缺，还是属于个人动机 或工作设计方面的问题；明确谁需要培训；让员工做好接受培训的准备。通过分析 员工目前实际的工作绩效与预期的工作绩效来判定是否有进行培训的必要。利 用工作绩效分析，将员工的实际工作绩效与该工作所必需的可接受的最低水平 绩效相比较，考察员工的目前实际绩效与理想的目标绩效之间存在多大偏差， 然后决定是否可以通过培训来矫正偏差。 2 3 2 培训目标 通过对培训需求的分析，如果明确需要对企业员工进行培训，便可以进行 第二步骤一培训目标。根据培训需求的不同，培训目标也有所不同。培训目标 将为企业培训计划提供明确方向和依据。有了培训目标，才能确定培训对象、 内容、时间、教师、方法等具体方面，并可在培训之后，依此作为标准对培训 结果进行评估。目标应尽可能地用很明了的言词叙述。目标包含预期的结果、 完成任务的条件、达到目的的标准。目标越明确具体越能够保证培训的质量。 2 3 3 制定培训计划 正所谓“矩不正，不可以为方：规不正，不可以为圆”，制定培训计划，是培 训流程的第三个基础必要环节，就是在对培训需求及其任务调查研究的基础 上，制定出相应的培训计划及实施方案。一个完整的培训计划一般应包括以下 内容：确定培训主题；确定培训形式；确定受训对象；设计培训的具体课 程；选择培训方式；确定评估方法；培训资源准备；编制成本预算；制订培 训辅助计划具体来说包括目标的确定：是培训员工的知识、技能还是态度或兼而 有之。 方案的策划包括对培训预期效果、培训内容、对象、方法以及资金的投 入。培训实施方案是培训计划的具体化。培训计划是否具有可操作性，不仅有 培训指导思想、培训方针政策正误问题，而且有培训策略、培训方案的安排妥 否问题。如培训课程的适用性、培训方式的选择、培训时间的安排、培训人员 的岗位填充等，都要考虑细密周到，否则将会影响计划的顺利实施。 l o 东南大学硕： 学位论文第二章培训管理知识综述 2 3 4 培训计划实施 培训计划制订完成以后，就进入了培训的实施阶段。这是整个培训系统第 四阶段的工作，是培训的关键性环节，也是培训系统中最具实质性的工作。一 个制订再好的培训计划如果没有良好的实施，也将永远停留在纸面上。对于培 训工作来说，如果不对培训计划进行严格的控制，培训的目标就很可能无法实 现，各项工作之间的配合衔接也可能出现矛盾。培训计划实旌工作应主要考虑 的问题是：培训时间的确定；培训教材的选择；培训的准备：培训地点的选 择；培训工作的分配；培训人员的管理；培训成本的核算。在培训实施过程 中要注意的是让受训员工始终对培训保持很高的积极性和配合精神，尽可能地 使教与学双方互动，使培训取得良好的效果。 2 3 5 培训效果评估 培训效果是指在培训过程中受训者所获得的知识、技能、才干和其他特性 应用于工作的程度。对培训效果进行评估是培训体系中最后一项内容，是培训 必不可少的组成部分。一个培训要善始善终，还要做好培训效果的评估工作， 以了解此次培训的效果究竟如何，是否达到了预期。若获成功，经验是什么：若 有差距，差在哪里，差距多大j 从而总结经验教训，利于以后改进和新培训借 鉴。它是组织管理中对培训修正、完善和提高的必要手段，是整个培训流程中 不可缺少的一个环节。 目前比较常用的培训评估模式，是7 0 年代美国威斯康星大学的柯克帕特里 克教授提出来的，因而被称为“柯氏模式”评估法( 见表2 1 ) ，该方法从四个层次 对培训效果进行了评估。 表2 - 1柯氏模式4 阶段问题 评价等级 反应 受训员工对这一培训项目的感觉如何一级 对于所教授的内容，受训员工究竟掌握剑什 学习二级 么程度 由于参加这一培训项目，在他们的与工作相关 行为三级 的行为上发生了哪写变化 结果 行为上的变化是否有助于组织目标的实现四级 东南大学硕j ：学位论文第二章培训管理知识综述 ( 1 ) 一级评估：观察受训员工的反应。考查受训员工对所学课程的反应如 何，其目的在于考查受训员工对课程内容和进度、实用程度、培训师、培训风 格、培训地点与时间等方面对培训的接受度和满意度。通常采用观察、倾听、 提问等方式以及培训后进行的问卷调查来获取信息。 ( 2 ) 二级评估：检查受训员工的学习结果。考查受训员工对所传授的知识 和技能的掌握情况。其实质就是评估培训的“有效性”，即评估培训的结果达到 预期培训目标的程度。采用书面测验和实际操作演练等方法来进行评估。 ( 3 ) 三级评估：衡量培训前后的工作表现。考查受训员工是否将所学的知 识转化为了相应的能力，在工作上的行为是否有改善，是否达到了期望标准。 通常采取的方法有培训后受训员工的自我评价，受训员工主管对其工作进行观 察，对其行为提出反馈意见，并进行评估和记录评估结果等。 ( 4 ) 四级评估：衡量企业经营业绩的变化。考查培训投资为各部门及员工 个人所带来的效益。这一层次主要是评估受训员工工作上的行为改善后绩效是 否有提高，以及对整个企业的影响。通常是在培训后一段时期内通过对企业中 的各项记录的检查，管理层意见的分析和总结，在客户或员工中做调查等方法 进行评估。 2 4 员工培训的作用 2 4 1 员工培训是企业的人力资本投资 根据美国经济学家舒尔茨( ( t h e o d o r es e h u t z ) 的理论， 认为人不仅是一种资 源，而且是一种资本，叫做“人力资本”。即人力资本投资可以带来利润。高质 量的培训是一种投资回报率很高的投资。美国环球航空公司政策分析家帕特乔 特认为：联邦政府通过税收优惠的鼓励使企业用于员工培训的开发每增加一美 元，就会对工厂和技术方面贡献3 2 0 0 美元) 。培训并非纯粹的支付活动，除了 企业开发培训带来的长期收益外，培训本身也可以直接带来收益，培训具有自 行增值性。有很多企业利用培训的机会，采用案例分析或头脑风暴，把企业在 生产经营过程中遇到的问题拿出来供参加培训的人员进行讨论研究，相互启 发，最终找到解决办法，既达到了培训的目的，又解决了企业所面临的问题。 可见，培训本身可以为决策和企业生产经营带来收益。 2 4 2 员工培训是企业人力资源管理实践的重要手段 ( 1 ) 对新员工的导入作用 1 2 东南大学硕上学位论文 第二章培训管理知识综述 对于那些从另一组织进入本企业的新员工来说，面临着企业文化的的碰 撞，也存在着尽快适应新的组织文化的角色转换问题。研究发现，新员工在刚 到企业的一个过渡期内( 通常是三个月到半年) ，将会根据自己对企业的感受和 评价来选择自己如何表现，决定自己是要在企业谋发展还是将其作为跳板。因 此，系统的定向培训，可以尽可能地消除新员工的种种担心和疑虑，从各个角 度让他们全面、客观地了解其工作环境、企业氛围及新工作所需要的知识和技 能使新员工尽快进入角色。 ( 2 ) 可以提高员工绩效 如何改进员工的绩效，是一个用不过时的话题。员工会由于知识、技能或 能力的原因，影响工作表现；同时合格员工的技能会老化或过时，经过培训的 员工，掌握了新的知识结构，从而获取了更新的工作方法，这将直接促进员工 工作质量和劳动生产率的提高，降低各种损耗，并减少事故的发生o 。 ( 3 ) 有助于提高和增进员工对企业的认同感和归属感 员工只有真正对组织产生强烈的认同感和归属意识后，其能力和潜能才能 得到真正充分的发挥，进而表现为工作绩效的提高。通过培训可以使企业中具 有不同价值观、信念、工作作风的员工和谐地统一起来，为共同的目标而各尽 其力。对于员工的培训，主要就是培育员工对组织的认同与归属，使组织从被 培训的员工中获得一种精神的发展动力，一种文化力。 2 4 3 员工培训是创建学习型组织的有效途径 所谓学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工 的创造性思维力量而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性 的、具有不断适应与变革能力的组织。州 学习型组织具有以下特征：( 1 ) 学习型组织中企业与员工拥有一个共同的愿 景；( 2 ) 学习型组织中的员工都善于不断学习；( 3 ) 学习型组织拥有扁平式的组织结 构；( 4 ) 学习型组织中的员工能自主自律管理；( 5 ) 学习型组织中的部f - i n 能边界将 被重新界定；( 6 ) 学习型组织中员工生活与工作的平衡；( 7 ) 学习型组织中领导者的 角色认知。在这个组织中人人崇尚“终身学习”的观念，认识学习是提高自已的 最重要途径，企业也为员工的学习提供较为理想的软、硬环境，并在制度政策 上给予积极的支持与肯定，在经济上也给予较多的补助，为员工的各种各样的 学习提供了政策与经济保障。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩 效总和的综合绩效。员工培训是建立学习型组织的有效途径，而具有良好效果 的员工培训需要以学习型组织作为组织保障。 东南大学硕士学位论文第二章培训管理知识综述 2 5 员工培训的类别 按培训对象分( 分层培训) ，分层培训即按管理层次把培训划分为高层管 理人员培训、中层管理人员培训、基层管理人员培训和新员工入职培训；按培 训内容分，则是把企业培训按职能分为营销职能培训、生产职能培训、技术研 发职能培训、人事职能培训、财务职能培训、工勤职能培训；根据培训所处阶 段的不同；可以将培训分为新员工导向培训、在职培i l l ( o nt h e j o bt r a i n i n g ) 、脱 产培i ) l l ( o f f t h ej o bt r a i n i n g ) 。新员工导向培训或职前培训，指员工在进入组织之 前，组织为新员工提供的有关组织背景、基本情况、操作程序和规范的活动， 岗前培训对新员工具有导向作用；在职培训是指企业为了使员工具备有效完成工 作所需要的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下对员工进行的培 训，目前在职培训已经得到企业的认同，很多企业都采取在职培训的方式培训 员工；脱产培训包括短期和长期脱产培训，短期脱产培训指离开工作或工作现场 几天至三个月的时间，有的培训是在本单位内进行，有的则送到国内外有关的 教育部门或专业部门培训单位进行，这种短期培训能使受训者在一定时间内集 中精力于某一特定专题的学习。长期脱产培训是指离开工作或工作现场三个月 以上时间的学习培训。如到高等院校进修本科、研究生或m b a 、出国进修等都 属于长期脱产培训，这种培训方式对培养年轻有为的科技人员或管理人员较为 有效。 2 6 员工培训的形式 2 6 1 举办专题讲座 最为常见的培训方法之一，专题讲座是针对某一个专题知识，一般只安排 一次培训。适用于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题 等方面知识的传授。 优点：培训不占用大量的时间，形式比较灵活；可随时满足员工某一方面 的培训需求：讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。缺点是讲座 中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。 2 6 2 导师制培训( 或叫师傅带徒弟) 导师制培训即师傅带徒弟的培训方法，是一种最为传统的在职培训方式， 这种培训方式既有课堂培训又兼顾工作与学习。导师制传授的主要程序包括示 范、实践和评估。师傅首先要确认徒弟对某一操作过程都具备哪些基本知识。 1 4 东南大学硕士学位论文第二章培训管理知识综述 然后徒弟演示这一过程的每一步骤，并强调安全事项和关键步骤。当徒弟操作 不规范或出现错误时，师傅要口头传授正确的操作方法，必要时师傅要亲自操 作，为徒弟提供示范，直到徒弟学会整个操作过程为止。在师傅带徒弟的过程 中，师傅要尽可能地为徒弟提供执行操作过程的一切机会，直至师傅与徒弟对 操作过程均感满意，认为这名学徒已能安全且准确地完成这一过程才能出徒。 动手实践强的岗位工作一般采用此种培训方式。 导师制的主要优点在于可让学习者在学习的同时获得收入，这点是很重要 的。因为师带徒的培训会持续好几年，学习者的工资会随他们技能水平的提高 而自动增长。师带徒的另外的一个优点是师傅与徒弟之间形成良好的人际关 系，有助于工作的开展。师带徒的缺点是师傅往往会有一种“带会徒弟，饿死师 傅”的顾虑，在传授中往往会有所保留。 2 6 3 体验式培训 体验式培训是指个人首先通过参与某项活动获得初步体验，然后在培训师 的指导下，与团队成员共同交流、分享个人体验，从体验中归纳一般的规律， 提升到理论，再将理论应用于实践以提高个人能力的培训方式5 。体验式培训 的主要内容有沙盘模拟、行为学习法和户外拓展训练。 体验式培训有效地把“听一看一做”思维与学习者的行动结合在一起，并在 这一过程中促使学习者的角色发生转换，成为积极主动的学习主体。体验式培 训的主要内容有沙盘模拟、行为学习法和户外拓展训练。 2 6 4 岗位轮换 这是一种在职培训，指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得 不同岗位的工作经验，一般主要用于新进员工。现在很多企业采用工作轮换则 是为培养新进入企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管理人员。 在为员工安排工作轮换时，要考虑培训对象的个人能力以及他的需要、兴 趣、态度和职业偏爱，从而选择与其合适的工作：工作轮换时间长短取决于培训 对象的学习能力和学习效果，而不是机械的规定某一时间。 2 6 5e - l e a r n i n g e l e a r n i n g 即为电子化学习，是指在由通讯技术、微电子技术、计算机技 术、人工智能、网络技术、多媒体技术等技术所构成的电子化环境中进行的学 习，是基于技术的学习；从狭义上讲，e l e a r n i n g 是指在线学习或网络化学习， 即在教育领域建立因特网平台，学员通过网络进行学习的一种全新的学习方 1 5 东南大学硕士学位论文第二章培训管理知识综述 式。通常我们提的e 1 e a r n i n g 是指狭义的e 1 e a m i n g a e - l e a r n i n g 模式给我们的培 训工作提供了更先进的方法和手段，给我们的培训发展带来了前所未有的机 遇，是现代企业越来越关注的一种培训模式。员工不但可以通过e - l e a r n i n g 系 统学习自己所需要的课程，还可以在该学习系统上相互交流学习心得9 。 2 6 6 自我引导的培训 自我引导的培训包括课外读物的分派、相应的课程、工作说明书和程序化 的培训方法。这种培训方式的特点是完成任务的时间和地点十分灵活，时间和 其他资源的利用效率高，自我引导的学习行为也同组织的变化相一致，员工的 培训与发展越来越多的由员工自己来完成。自我引导学习最简单的方式是阅读 读物并写出阅读启发。 此外还有案例研究法、学院= 大学课程等。 1 6 东南大学硕士学位论文第三章阿克苏诺贝尔公司培训管理概述 第三章阿克苏诺贝尔公司培训管理 3 1 阿克苏诺贝尔公司简介 阿克苏诺贝尔集团，世界五百强之一，世界最大的涂料和油漆供应商，世 界第一大特种化学品供应商，总部位于荷兰阿姆斯特丹。全球有6 8 0 0 0 人左 右，在除去南极洲的世界六大洲开展业务，目前业务遍及八十多个国家。旗下 拥有多个国际知名品牌，产品遍及从工业到农业到r 用消费品各个领域。2 0 0 8 年，阿克苏诺贝尔集团以1 0 0 亿欧元并购了世界知名家庭装饰漆多乐士的生产 经销商英国帝国化学公司。阿克苏诺贝尔集团采用董事会领导下事业部生产经 营的组织架构如图3 1 。 功 能 化 学 事 业 部 监事会 董事会 特种化工li工业涂料ii 装饰涂料 基 础 化 学 事 业 部 高 分 子 化 学 事 业 部 船 用 漆 事 业 部 汽 车 修 补 漆 事 业 部 粉 末 涂 料 事 业 部 图3 - 1 阿克苏诺贝尔集团组织结构图l o 多 乐 士 装 饰 漆 来 威 漆 事 业 部 该种组织结构相对分散，各个事业部门负责若干种化工产品在全球的生 产、销售与经营，对自己事业部的经营负责，对生产、经营、人力资源、财务 等有很大的经营自主权。 阿克苏诺贝尔集团的人力资源体系采用层级制，分为集团、事业部、子事 业部或公司几层，同时辅助以区域制。集团层面，由人力资源高级副总裁负责 领导人力资源工作，并在集团层面设置薪酬研究、培训管理研究、战略研究等 职能，高级副总裁向董事会主席直接汇报；在事业部层面，事业部人力资源经 理管理事业部的人力资源体系，但与集团层面不同，其下面不设立人力资源各 东南大学硕七学位论文第三章阿克苏诺贝尔公司培训管理概述 职能；在子事业部或公司层面，设立人力资源管理职能，具体负责人力资源管 理。 阿克苏诺贝尔集团非常重视人力资源，把人作为实现战略目标的第一要 素。同时注重员工的培i ) l i 发展，将员工的培训与发展提到到人力资源战略高 度。但由于阿克苏诺贝尔集团分散的组织结构，特别是在事业部层面人力资源 管理组织结构方面，没有设置研究和开发人力资源各类体系的职能与部门；与 此同时，集团层面的人力资源部门着重于企业文化与人力资源理念的研究，对 于体系的开发着墨不多，因此事业部要求各公司的人力资源相关体系，由各子 事业部或公司根据集团的原则，结合实际进行实施。 阿克苏诺贝尔( 泰兴) 有限公司( 标题中简称阿克苏诺贝尔公司，以下文中 简称( 公司) ) 公司由阿克苏诺贝尔集团功能化学品事业部独自兴建，地点位于江苏省泰 州市。公司2 0 0 0 年注册，于2 0 0 1 年开工建设第一个分厂一氯乙酸工厂，投产 后成为中国第一大优质氯乙酸供应商，产品主要用于除草剂和缩甲基纤维素的 生产；后开工建设第二个分厂一液态聚硫橡胶工厂( 硫胶工厂) ，投产后，成 为