（工商管理专业论文）鞍钢新轧公司线材厂员工绩效考核体系研究.pdf

摘要 由于技术革新导致的竞争加剧，企业为了在竞争中生存，无例外追求高的 投资回报率和经营业绩，面对企业外部环境的不断变化，要求企业管理者应站在 战略管理的高度，为企业发展进行整体构想。而绩效管理正是连接战略目标和e t 常经营活动的桥梁，因此，公司绩效管理乃至构成公司绩效的员工绩效管理越来 越成为企业经营管理者重视的问题，绩效管理的战略地位得到了前所未有的提 升，而绩效考核是绩效管理中的关键环节，绩效考核的设计和实施对企业绩效水 平的提高至关重要。 本文在对绩效考核理论进行认真学习，总结的基础上，对线材厂的现状进行 了认真分析，找出了原有绩效考核中存在的问题和不足，同时运用绩效考核理论 并与线利厂实际情况4 - h 结合，提出了线材厂员工绩效考核体系改进的总体思路 保留原有的员工绩效考核内容，以员 _ ：任职资格评价，员工岗薪系数考核，员工 绩效考核为新增内容，初步形成较为完善的员工绩效考核体系，在此基础上，提 出了员工绩效考核体系改进实施的保证措施，为员工绩效考核体系运行提供了保 障。 本论文的意义在于：通过综合运用绩效考核理论，持术和方法，根据国有企 业人力资源管理的实际情况，成功建立适合线材厂的绩效考核系统，为国有企业 员工绩效考核体系的建立提供参考和借鉴。 关键词：绩效考核，人力资源管理，关键绩效，目标管理，体系改进。 n a b s t r a c t lt h ee n t e r p r i s e sa r ep u r s u i n gh i g hr o ia n dm a n a g e m e n ta c h i e v e m e n ti no r d e r t os u r v l v ei nt h ed r a s t i cc o m p e t i t i o nt h a ti si n t e n s i f i e db yt h et e c h n o l o g yr e f o r m ，t h e m a n a g e rs h o u l dm a k eg e n e r a ll a y o u tf o rt h ed e v e l o p m e n to ft h ee n t e r p r i s ef r o ma s t r a t e g i c a t t i t u d ef a c i n gt h ec e a s e l e s sc h a n g eo ft h ee x t e r n a le n v i r o n m e n tt h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sj u s tt h eb r i d g et h a tc o n n e c t ss t r a t e g i co b j e c t i v ea n dd a i l y m a n a g e m e n ts ot h em a n a g e rs h o u l da t t a c h i m p o r t a n c e t ot h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n to f t h ec o m p a n ya nm u c ha st h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to ft h e e m p l o y e ew h i c hc o m p o s e st h ep e r f o r m a n c eo ft h ec o m p a n y , s ot h es t r a t e g i cs t a t u so f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n th a sb e em o r ec r i t i c a lt h a ne v e r p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ti s t h ek e ye l e m e n to fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n dt h ed e s i g na n di m p l e m e n t a t i o no f p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e mi si m p o r t a n tt oi m p r o v ep e r f o r m a n c eo ft h ec o m p a n y t h i sp a p e ra n a l y s e sc a r e f u l l yt h ea c t u a l i t yo fr o dm i l lp l a n to nt h eb a s i s o f s t u d y i n ga n dc o n c l u d i n gt h et h o e r yo fp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t i nt h i sp a p e r , ih a v e f o u n ds o m es h o r t a g e sa n df a u l t sw h i c he x i s t e di no r i g i n a lp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t ， m e a n w h i l e ，ic o n n e t e tt h et h o e r yo fp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tw i t ht h ef a c t u a l s i t u a t i o no fr o dm i l lp l a n ta n db r i n gf o r w a r dg e n e r a l t h o u g h t sa b o u tr e f i n i n gt h e s y s t e mo fp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts u i t a b l ef o rt h e s t a f f so fr o dm i l lp l a n t i r e m a i n i n go r i g i n a lc o n t e n to fs t a f f sp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t ，ia d dt os o m en e w c o n t e n t s ，f o re x a m p l e ，s t a f f sq u a l i t ya s s e s s m e n t ，s t a f f ss a l a r yc o e f f i c i e n ta s s e s s m e n t ， s t a f f s p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t w h a t m o r e ，o ni t s b a s i s ，ip u tf o r w a r ds o m e a s s u r a n c em e a s u r e sh o wt oi m p o v ea n dc a r r yo u t t h es y s t e mo fs t a f f sp e r f o r m a n c e a s s e s s m e n t ，b r i n gf o r w a r das t r o n ga s s u r a n c ei no r d e rt or u nt h es y s t e mo fs t a f f s p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t t h i sp a p e rm e a n ：a c c o r d i n gt ot h ef a c t u a ls i t u a t i o no fi n t l e l l i g e n c e r e s o u r e m a n a g e m e n to fn a t i o n a le n t e r p r i s e ，is u c c e e d l ye s t a b l i s ht h es y s t e mo ft h e p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tw h i c hi ss u i t a b l ef o rr o dm i l lp l a n tb yg e n e r a l l ya p p l y i n g l t t t h et h o e r y , t e c h n o l o g y , m o t h e d so ft h ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t i tb r i n gf o r w a r da n r e f e r r e n c ea n de x a m p l ei no r d e rt oc r e a t et h es y s t e mo fn a t i o n a le n t e r p r i s es t a f f s p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t k e yw o r d ：p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t 。h 跚，k p m a n a g e m e n lb yo b j e c tiv e 。 i m p r o v e m e n to fs y s t e m 大连理工大学粕a 学位论文 原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下开展研究工作所 取得的成果。除文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得大连理工大学或其它教育 机构的学位或证书而产生的成果( 如学位论文等) 。对本文的研究做出重要贡献 的个人和集体均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果 并愿为此承担一切法律责任。 学位论文作者( 签字) ： 日期：2 0 0 5 年6 月1 1 日 鞍钢新轧公司线材厂员工绩效考核体系研究 1 引言 1 - l 企业的基本状况 鞍钢新轧钢股份有限公司作为国家大型钢材生产基地，是由中国特大型钢铁联 合企业鞍钢集团公司原骨干单位线材厂，冷轨薄板厂、厚板厂，大型厂和第一炼钢 厂组成的股份公司，公司六大类产品已全部通过i s 0 9 0 0 2 质量体系认证。2 0 0 1 年1 月 公司通过了国际i s 0 1 4 0 0 1 环境管理体系认证。2 0 0 3 年本公司通过 0 s h l 8 0 0 0 职业安 全健康管理体系认证。 线材厂是鞍钢新轧钢股份有限公司下属工厂，成立于1 9 8 7 年，全套设备是由美 国摩根公司引进，1 9 9 5 年进行了大规模的技术改造，自动化水平达到9 0 年代世界先 进水平。线材厂0 4 年生产线材8 4 万吨，利润4 9 9 亿元，编制岗位定员3 2 0 人，共有三 条轧制线，每条线共有2 5 架轧机，管理较为科学、规范。线材厂的产品主要应用在 汽车轮胎的予午线、钢丝、钢绳、焊条，各种铆钉、弹簧、建筑钢筋等。 1 2 问题的提出 企业管理的根本是人的管理，即人力资源管理，而人力资源管理的关键和基础 是绩效考核。在当今市场经济高速发展，经济环境复杂多变的形势下，国有企业要 面对形势，适应环境，把握机遇，迎接挑战，谋取企业的有效生存和持续发展，就 必须搞好企业管理，尤其是要搞好企业的人力资源管理，因此，对企业员工进行绩 效考核，建立科学，高效的员工绩效考核体系就显得十分必要和迫切，然而，如何 对员工进行绩效考核，建立什么样的绩效考核体系才算是科学，才能达到高效，这 是一个非常值得探讨的问题，需要国有企业的高层领导，管理人员进行长年的探索 和思考。 我国正在实施振兴老东北的政策，而东北地区的企业大多是老国有企业，长期 以来，受到传统计划经济思想和观念的影响，一直没有真正树立起以人为本的管理 思想，绩效考核制度和激励机制不健全，不完善，没有真正走上规范化，科学化的 鞍钢新轧公司线材厂员工绩效考核体系研究 人力资源管理的道路，在东北只有为数不多的企业中建立了通过有效的员工绩效考 核来提升企业竞争力的理念，并开始着手建立与企业战略发展目标和生产经营相配 套的科学规范的员工绩效考核标准和方法。而对于大多数企业来说，对于绩效考核 还没有形成明确的认识和概念，还处于简单的约束性的劳动考核阶段，更不用说科 学地实施绩效考核管理了。 鞍钢新轧钢股份有限公司作为国家大型钢材生产基地，是由中国特大型钢铁联 合企业鞍钢集团公司原骨干生产单位线树厂、厚板厂、冷轧j 、大型厂和第一炼钢 厂组成的股份有限公司。公司成立于1 9 9 7 年，经过近7 年的努力和发展，建立了现代 企业管理制度，公司制管理较为规范，线材厂作为工厂制管理，以人力资源管理、 生产管理、设备管理、质量与技术管理、创新管理为核心的管理体系。形成了线材 厂管理风格和特色，但随着企业发展和市场环境的变化，人力资源管理必须率先适 应企业发展和环境变化，员工绩效考核体系如何改进和创新。是线材厂所面临的一 个重大问题。 1 3 研究的意义 绩效考核，作为人力资源管理的一个职能，可以为各项人事决策提供客观依据， 是人力资源管理不可缺少的一个环节，更是人力资源管理的核，c 、。作为企业，深入 研究绩效考核问题，建立健全科学、完善、规范的绩效考评体系，其意义在于： 1 3 1 有助于提高企业劳动生产率和竞争力 衡量生产力的传统方式是考核员工工作成果的数量、质量、有没有按工作程序 办事、上下班是否守时，以及出勤率、事故率等指标的高低。人力资源管理理论认 为，衡量生产力的主要因素应该是员工的招聘、培训、任用、激励和绩效考核，并 以绩效考核为核心。现在，许多西方企业已经清楚地认识到员工的工作绩效对公司 生产力和竞争所产生的效率看作增强本公司生产力和竞争力的重要途径。根据翰威 特公司对美国上市公司的一项调研，具有绩效考核管理系统的公司在利润率、现金 2 鞍钢新轧公司线材厂员工绩效考核体系研究 流量、股票市场业绩以及生产率方面，明显优于那些没有绩效考核管理系统的公司。 1 3 2 为员工的薪酬管理提供依据 工作绩效考核结果最直接的应用，就是为企业制定员工的报酬方案提供客观依 据，根据员工的实际业绩，即工作成果决定薪酬水平的高低；根据员工业绩变化情 况来确定是否再予以提薪。对于绩效好的员工，应给予奖励，感谢他们对公司所做 的努力和贡献，同时激励他们更好的表现。将该员工与其他从事同类或相似工作的 员工在业绩和报酬方面进行比较，管理者及其下属的绩效就可以展现出来，按绩效 付酬观念就顺理成章。但对业绩较差的员工也应该了解其中的原因。 1 3 3 为员工的职务调整提供依据 员工的职务调整包括晋升、降级、调岗、甚至辞退。绩效考核的结果会对员工 是否适合该岗位做出明确的评判，为人事决策提供依据或信息。 1 3 4 为员工培训确定方向 培训开发是人力资源管理的重要方式。培训开发必须有的放矢，才能收到事半 功倍的效果。通过绩效考核，可以发现员工的长处和不足、优势与劣势，从而制定 具体的员工培训计划及措施。一般来说，员工在工作上是否有好的绩效，可以从能 力、动机及其他因素中加以探讨，因此，企业在发现员工绩效不佳的时候，应该去 发现其背后的问题所在，若使员工的能力不足，则应该给予充分且适当的培训，以 增进员工的工作技能和知识。 1 35 有助于员工更好地进行自我管理 绩效考核强化了工作要求，使员工责任心更强，明确自己怎么做才能更符合期 望；发掘员工潜能，使员工明白自己可以干什么、怎么于、干到什么程度：使员工 明确自己工作中的成绩和不足，并促使他的今后的工作中发挥长处，改善不足，使 整体的工作绩效进一步提高。若是员工的动力不足，则应建立一套良好的激励制度 来配合，以增加员工改进绩效的动机；若是其它外界因素，造成员工的绩效不好， 鞍钢新轧公司线材厂员工绩效考核体系研究 则应协助员工排除障碍，使员工能有更好的工作环境来达成工作目标。 1 4 研究的思路及技术路线 本文将围饶绩效考核理论，思想和方法进行文献方面的查阅和研究，找出适用 于国有企业的有效的绩效考核体系，结合本企业的现状分析，从企业自身特点和实 际需求出发，创造性的改进企业员工绩效考核体系，使之成为一套具有企业特色的 绩效考核体系。 鞍钢新轧公司线材厂员工绩效考核体系研究 2 绩效考核理论综述 2 1 企业员工绩效考核的基本原理 人力资源绩效考核的基本原理，是在人力资源绩效考核过程中总结出来的基本 原则，是人力资源绩效考核中带有普遍的规律的认识，它是指导人力资源绩效管理 的理论依据。主要包括结构一功能原理、测量一评定原理、定性一定量原理和静态 一动态原理。 ( 1 ) 结构一功能原理 结构一功能原理主要是针对人员功能测评的要素体系，也即指标体系丽言。结 构，是指诸测评要素在系统内部相互联系、相互作用的方式。它所揭示的是要素形 成整体功能的内部连接，离开对人员功能结构的正确把握，就不可能对人员功能的 本质和规律做出正确的认识。而功能则是表达系统在整个系统范围内有目的的活动。 人员功能结构作为一个系统的有机结合一素质结构完成人员的思想品质的功能，智 力结构完成人员一般能力的功能能力结构完成人员的实际能力或特殊能力的功能， 业绩结构则完成诸结构的实际社会效果的功能。 ( 2 ) 测量一评定原理 测量一评定原理主要是针对测评的计量、测评的方法及结果评价子系统而言的。 它把测评作为一个整体的相互作用的过程，其中测量是测评的第一步，评定则是测 评的继续和深化，二者缺一不可，互为联系，测评作为一个有机构成的整体，以测 量作为它的重要基础，以评定作为其关键环节。没有准确客观的测量，就不可能有 科学合理的评定i 同理，缺乏科学而合理的评定，即使有准确而客观的测量，测评 也仍然无法进行，测量也没有任婀作用。二者互为条件，互相制约，是同一事物( 测 评) 中相对应的两个方面，共同构成个矛盾。为了实现测量和评定的有机统一，我 们必须对测量诸因素和评定诸因素的每个组成部分进行控制和协调，使行为的选择、 标准的制定、数学模型的位置、超定量的描述、价值的确定、权衡的形成，以及最 鞍钢新轧公司线材厂员工绩效考核体系研究 终结果的评价各个要素之间建立起合理的程度和相对平衡的关系。 ( 3 ) 定性一定量原理 在绩效考评中，定性就是对各类人员的素质、智能和业绩进行评定。科学的定 性必须以定量作为前提和客观基础。在传统的业绩考核中，定性一般都基于管理人 员的了解和印象的基础之上，虽然这也能够鉴别人的素质和智能，也能够发现人才， 但方法过于传统，而且这种考核带有很强的主观性，以考核者的个人素质为基础， 给考核工作带来了许多问题。定量是通过一种数字符号显示员工功能素质，从而成 为测评的有效工具。定量像任何先进的定理、公式和工具一样，既有其可取的一面， 同时也有其局限性。对于员工的考核如果单凭定量分，固然可以避免以往考评中的 主观随意性，但如果片面地使用它，则可能导致新的形式主义或别的片面性。 定性定理原理主要是针对人员功能的校准体系和计量体系而言的，同时又顾 及到要素体系和评价体系等子系统。定性一定量原理就是通过人事管理的丰富经验 与数学领域的成果有机结合起来，从而使测评标准和计量方法有机地统一起来，提 高人员功能测量之间的一致性。绩效考核是通过测量和评定，对各类组织及人员的 绩效进行计量、鉴别，这就需要秭方法兼有测量之长和评定之优，定性与定量统 一的原理能够满足这一要求。 ( 4 ) 静态一动态原理 静态测评要素是指定阶段中人员功能诸要素的相对稳定状态。与静态测评要 素相统一的静态测评标准，通常是通过对被测评者过去或当前工作行为的评估来实 施测评的。动态测评要素是指一定时间、空间和情景序列上人员功能的变化状态。 与之相匹配的动态测评标准，通常是对被测评者在一定时间、空间和情景序列中工 作行为的描述或测度事实实施考核的。通过静态测评要素标准体系，便于我们把测 评要素和整体功能在各项制约的条件下予以简化，并把测评标准和尺度稳定在一定 的范围和条件下，测评要素和标准也只有在相对稳定的条件下，才能起作用。但是， 鞍钢新轧公司线材厂员工绩效考核体系研究 稳定并不是绝对的，系统终究是不断变化的，只有在变化中，绩效考核才能真正达 到预期的目的，由于绩效管理始终是一个活动的过程，必须通过一系列行为和阶段 才能表现出来，因此，绩效考核又是静态与动态有机统一。 以上四条原理是从组织绩效考核的实践中抽象、概括出来的，是组织绩效考核的 一般规律和总结，这四条原理各自都由同一事物相矛盾的两个方面构成。无论是每 条原理内部互相矛盾对立两个方面，还是四条原理外部之间，都互为条件，相互依 存，具有对应性；同时互相补充，互相贯通，具有渗透性：四条原理不仅在一定条 件下共同存在，而且在一定条件下向着自己的反方向转化，呈统一性。 同时绩效考核的这些原理都不是孤立地存在着、孤立地发挥作用的，它们之间不 仅具有密切的联系，而在实践过程中相互贯通，结成一个有机的整体。由于诸原理 之间的相互渗透和层层递进的影响，使越往下的原理对测评诸子系统的影响力越大。 而定性一定量原理与诸子系统都具有影响和作用。因此，这条原理是绩效考评诸原 理中最主要的原理。 2 2 绩效考核理论思想 2 2 1 目标管理法 目标是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望，是组织使命在一定 时期内的具体化，是衡量组织、部门及个体活动有效性的标准。 目标管理是管理专家德鲁克1 9 5 4 年在其名著管理实践中最先提出的，他认 为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以 “企业的使命和任务，必须转化为目标”，因此管理者应该通过目标对下级进行管理， 当组织最高层管理者确定组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以 及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核。 目标管理法是众多国内外企业进行绩效考核的最常见办法之一，目标管理法 的实施步骤如图2 1 。 鞍钢新轧公司线材厂员工绩效考核体系研究 1 结捕f 士； 2 、确京日撅 、，制c ；接蜘1 kd * 。 * m m 袭善删鞒i r 7 达成的时间 平与绩效目标效目标 * i 勰 i |i | i| ii r 、多 iu 毫， t 明确组织战确定各项绩发现异常的绩根据组织战略 略自上至下逐效目标的重要效水平并分析及考核结果，调 级分解组织目程度。 产生原因。 整绩效目标。 称。+ 确定各项绩+ 上下级就绩效+ 为新一轮绩效 上下级共同效指标的重要改进达成共识。 循环设立绩效 确定各层级绩程度。 - 制定解决办法标准。 效目标。 上下级就绩 和矫正方案。t 上下级共同确 + 上下级就绩 效目标完成的 + 为目标修正提定各层级绩效 效标准及如何时间期限进行供反馈信息目标就如何测 测量达成共识沟通并确认。量达成共识。 图2 1目标管理法的实施步骤 f i g u r e 2 1s t e po fm a n a g e m e n to fo b j e c t i v e ( 1 ) 绩效目标的设定 绩效目标的没定，是目标管理程序的第一步，实际上是上下级共同确定各个层 级所要达到的绩效目标，在实施目标管理的组织中，通常是上级考核者与被考核者 一起共同制定目标，在目标设定的同时也需要特定的绩效标准以及决定测量目标的 完成达成共识。 鞍钢新轧公司线材厂员工绩效考核体系研究 图2 2 绩效目标结构图 f i g u r e 2 2p e r f o r m a n c et a r g e ts t r u c t u r e 绩效目标的设定除了可以参考其他绩效考核办法中所使用的绩效指标设计的原 n c b ，还必须特别注意以下几点： 这个目标必须是上下级员工一致认同的。当每一目标都是上下一致认同时， 目标体系就建立起来了，形成全员目标管理，企业的目标就一定能够实现。 这个目标必须符合s 舭r t 原则。目标的s m a r t 原则为：s p e c i f i c 具体的，目标 必须尽可能具体，缩小范围，m e a s u r a b l e n n ! | 量的，目标达到与否尽可能有可衡量 标准和尺度：a t t a i n a b l e 可达到的，目标设定必须是通过努力可达到；r e l e v a n t 相 关的，尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性；t i m e b o u n d ，以时间为基础的计 划目标的完成程度必须是时间相关联。 目标最好有努力的成分。 目标最好存在于一项完整的工作任务中。 目标越少越好。 ( 2 ) 制定被考核者达到目标的时间框架。 这是实施目标管理的第二步。目标管理强调“自我控制”。“自我突破”，但绝不是要 放弃管理控制，只不过是用双向沟通代替了专制管理，通过确定绩效目标达成时间 鞍钢新轧公司线材厂员工绩效考核体系研究 的有效约束，可以更有效地保证组织目标的实现。 在推进以目标管理为基础的绩效考核时，在设计绩效考核指标时一定要把好绩 效目标的“权重关”，把工作按照重要性和迫切性划分为四个象限：即重要又迫切、 重要但不迫切，迫切但不重要，既不重要又不迫切的四类绩效指标，通过多方面的 彼此 办调，减少资源浪费，尤其是时间资源。 ( 3 ) 实际绩效水平与绩效目标相比较 这是实施目标管理的第三步。考核者能够找出原因为什么未能达到既定的绩效 目标。或为何实际达到的绩效水平远远超出了预先设定的绩效目标。这一步骤不仅 能有助于决定对于培训的需求，还能有助于确定下一绩效考核周期的各级绩效指标。 同时也能提醒上级考核者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些 客观环境是被考核者本人无法控制的。 ( 4 ) 设定新的绩效目标 这是实施目标管理的第四步，凡是已成功实现其绩效目标的被考核者都可以被 允许参加下一考核周期新的绩效目标的设置过程，而对那些没有达到规定的绩效目 标的被考核者，在与其直接上级进行沟通，判明困难的出现是否属偶然现象，找出 妨碍目标达成的原因并制定相应的解决方法和行动矫正方案后，才可以参与新一轮 考核周期绩效目标的设置。 ( 5 ) 目标管理法的评价 优势：目标管理在全世界被广泛应用，作为一种绩效考核工具，目标管理的 有效性得到了广泛的认可。 目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技 术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会起到立竿见影的效 果。 目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图 鞍钢新轧公司线材厂员工绩效考核体系研究 划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 目标管理启发的自觉性，调动了职工的主动性、积极性和创造性。由于强调 自动控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来。因而提高了士气。 以公平的角度来看，目标管理较为公平，因为绩效标准是按相对客观的条件 来设定的，因而对它们进行考核就会减少偏见的产生。 目标管理相当实用且费用不高。目标的开发又不需要像开发行为锚定式评定 量表或行为观察量表那么花力气，必要的信息通常由雇员填写，由主管批准或进行 修订就可以了。 目标管理促进了雇员及主管之问的意见交流和相互了解，改善了组织内部的 人际关系。 不足：目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化，具体化；许多团队工 作在技术上不可解，组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活 动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大，这些都使组织的许多活动制订数量 化目标是很困难的。 目标确定可能会带来管理成本的增加。 目标管理倾像于y 理论，对于员工的动机作了过分乐观的假设。而在实现中往 往是“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下，这种矛盾更加突出，因此许多 情况下，目标管理要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。 缺乏必要的“行为指导”，尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但它 没有具体指出达到目标所要求的行为。 目标管理也倾向聚焦于短期目标，即能在每年年底加以测量的目标，结果， 工人们可能会试图达到短期e l 标而牺牲长期目标。 目标管理经常不能被使用者接纳。 ( 6 ) 目标管理法与关键绩效指标法的比较 鞍钢新轧公司线材厂员工绩效考核体系研究 如果每一个k p i $ 旨标都可单独拿出来看做是一个可操作的具体任务的话，这个 指标就可以看做是一种目标，对该目标的管理，可以是目标管理。 目标管理中设立的目标最多不会超过5 个，而每个部门或岗位的k p i $ 旨标可能 会有十多个，这些指标并不能单独拿出来作为一个具体目标而操作，它们在一起反 映的是一个组织经营绩效各个方面的测度，它可能会反映基础性管理数据，如合理 化建议等。这些指标可以说是组织运营的过程指标所以k p i 本身是根据组织发展需 要而分解下来的，并不完全与工作任务对应，所以它的考核也是对众多指标进行分 配权重考核后计算总分，这样，对于某一指标，对它进行目标管理的成份就很小， 因此，不能将目标管理法和k p i 法混淆不分。 2 2 2 关键绩效指标法( k p i ) 关键绩效指标法同平衡记分卡，目标管理法一样，都是一种系统地绩效考核技 术。 ( 1 ) 关键绩效指标的含义 关键绩效指标( k p i ) 是基于企业经营管理绩效的系统考核体系。有三层含义。 关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准 体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准化的体系，它必须是可量化的，如果难 以去量化，那么也必须是可以行为化的。 关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望， 工作表现和未来发展等方面的沟通。 基于关键绩效指标体系的绩效考核体系与一般的绩效考核体系的区别 鞍钢新轧公司线材厂员工绩效考核体系研究 表2 1 关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别 t a b l e 2 1d i f f e r e n c eo fk p lw i t ht r a d i t i o n a lp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t 基本k p i 的绩效考核体系传统的绩效考核体系 假定人们会采取一切必要的行动努力假定人们不会主动采取行动以实现目 达到事先确定的目标。标；假定人们不清楚应采取什么行动以 假设前提 实现目标：假定制定与实施战略与一般 员工无关。 以战略中心，指标体系的设计与适用以控制为中心，指标体系的设计与运用 考核目的 都是为组织战略目标的达成服务的。来源于控制的意图，也是为更有效地控 制个人的行为服务。 在组织内部自上而下对战略目标进行通常是自下而上根据个人以往的绩效 指标的产生 层层分解产生。 与目标产生的。 基于组织战略目标与竞争要求的各项来源于特定的程序，即对过去行为与绩 指标的来源 增值性工作产生。效的修正。 ( 2 ) 关键绩效指标与绩效管理之间的关系 关键绩效指标与企业绩效管理的关系，就是企业的绩效管理要立足于关键绩效 指标，关键绩效指标为企业绩效管理提供基础性数据，这些数据是客观的，不受事 后的人为因素影响，可最大限度避免各级主管因各种人为因素而造成的评价偏差， 保证员工对立足于关键绩效指标而建立的评价系统的认同。利用关键绩效的指标体 系进行绩效管理，应考虑岗位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能 控制，则该项指标就不能作为任职者业绩衡量指标或标准。 由于关键绩效指标体系最终是细化到基础部门及岗位，虽然没有任何两个岗位 的工作内容完全相同，在相同性质的不同岗位可以背负相同的关键绩效指标或衡量 指标，相同岗位的两个不同任职者，虽背负相同的指标，但因能力和素质水平的不 同，可以制定不同的水平的目标，这也是绩效管理中关注的方面。 鞍钢新轧公司线材厂员工绩效考核体系研究 ( 3 ) 关键绩效指标体系的构成和设计思路 公司关键绩效指标由以下几个层级组成：一是公司级关键绩效指标，它是由公 司的战略关键绩效指标和部门职责来确定，二是部门级关键绩效指标，它是根据公 司级关键绩效指标和部门职责来确定；三是由部门关键绩效指标落实到具体岗位( 或 子部门) 的业绩衡量指标。 公司关键绩效指标体系的建立，通常需要关键绩效指标专家的指导，公司在让 关键绩效指标专家充分了解本公司的战略发展目标及公司的组织结构和运作情况 后，由公司的高级管理人员和关键绩效指标专家一起，借以利用头脑风暴法和鱼骨 分析法等，找出公司的业务重点，这些业务重点即为公司经营过程的关键结果领域， 由此确定关键结果领域的关键业绩指标，从而建立公司级的关键绩效指标。 在确定的公司关键绩效指标后，在专家的指导下，各部门的主管对相应部门的 关键绩效指标进行分解，分解出各部门级的关键绩效指标，然后备部门的主管和部 门管理人员一起将部门级的关键绩效指标进步细分，分解为更细的关键绩效指标 及岗位的绩效衡量指标，这样，整个公司的绩效指标体系通过上述方法就可产生。 ( 4 ) 关键绩效指标体体系的设计程序 设计关键绩效指标体系。 鞍钢新轧公司线材厂员工绩效考核体系研究 + 明确组织，自 上至下逐级确 认增值产出 绘制客户关 系图 + 为各项工作 产出划分权重 + 针对不同的 工作产出确定 使用的指标类 型。 + 利用s m a r t 原则设计考核 指标。 + 为各项考核 指标划分权重 + 设定基本标 准与卓越标准 ，确定由谁来 进行考核。 ，明确如何对 各项指标进行 考核。 图2 3 设计关键绩效指标体系 f i g u r e 2 3d e s i g nk p is y s t e m + 指标与标准 的客观性。 t 指标与标准 的全面性。 ，指标与标准 的可操作性。 + 提供反馈及 修正信息。 ( 5 ) 考核指标的建立 关键指标的类型 通常来说，关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。 鞍钢新轧公司线材厂员工绩效考核体系研究 表2 2 绩效指标类型 t a bl e2 - 2p e r f o r m a n c et a r g e tt y p e 指标类型举例证据来源 数量产量业绩纪录 销售额 财务数据 利润 质量破损率 生产记录 独特性上级考核 准确性客户考核 成本单位产品的成本财务数据 投资回报率 时限及时性 同级考核 到市场时间客广考核 供货周期 确定关键绩效指标的原则 在确定关键绩效指标时有一个重要的原则，即s 舭r t 原则，s m a r t 是5 个英文单词 第一个字母的缩写，s 代表s p e c i f i c ，意思是指具体的：m 代表的是m e a s u r a b l e ，意思 是指可度量的”；a 代表的是a t t a i n a b l e ，意思是“可实现的”；r 代表的是 r e a li s t i c ，意思是指“现实的；t 代表的t i m eb o u n d ，意思是指“有时限的”。 鞍钢新轧公司线材厂员工绩效考核体系研究 表2 3 设定关键绩效指标的原则 t a b l e 2 3p r i n c i p l eo fs e tk p it a r g e t 原则正确做法错误做法 切中目标抽象的 具体的s p e c i f i c 适度细地未经细化 随情境变化复制其他情境中的指标 数量化的主观判断 可度量的m e a s u r a b l e 行为的非行为化指述 数据或信息具有可得性数据或信息无从获得 在付出努力的情况下可以实现 过高或过低的目标 可实现的a t t a i n a b l e 在适度的时限内实现 期间过长 可证明的假设的 现实的r e a l i s t i c 可观察的不可观察或证明的 【有时限的t i m e b o u n d 使用时问单位不考虑时效性 关注效率模糊的时间概念 ( 6 ) 针对不同的绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准 指标与标准 一般来说，指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量，或考核，而标准指的 是在各个指标分别应该达到什么样的水平，指标解决的是我们需要考核“什么”的 问题，标准解决的是要求被考核者做得“怎样”完成多少的问题，对于数量化的绩 效指标，设定的考核通常标准是一个范围，如果被考核者的绩效表现超出标准的上 限，则说明被考核者做出了超出期望水平的卓越绩效表现，如果被考核者的绩效表 现低于标准的下限，则表明被考核者存在绩效不足的阅题，需要进行改进。对于非 数量化的绩效指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，需要回答这样的问 题：“客户期望被考核者做到什么程度? ” 鞍钢新轧公司线材厂员工绩效考核体系研究 基本标准与卓越标准 在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准，基本标准与卓越标准。基本标准 是指对某个被考核对象而言期望达到的水平，这种标准是每个被考核对象经过努力 都能够达到的水平，并且对一定的职位来说，基本标准可以有限度地描述出来。基 本标准的作用主要是用于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。卓越标准 是指对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。卓越标准的水平并非 每个被考核对象都能达到，只有- - + 部分被考核对象可以达到，卓：越标准不像基本 标准那样可以有限度地描述出来。卓越标准主要是为了识别角色榜样。 ( 7 ) 审核关键绩效指标 关键绩效指标审核的目的是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地 反映被考核对象的工作绩效，以及是否适合于考核操作，从而为适时调整工作产出， 绩效考核指标和具体标准提供所需信息。审核关键绩效指标主要从以下几个方面进 行： 工作产出是否为虽终产品? 关键绩效指标是否是可以证明和观察的? 多个考核者对同一绩效指标进行考核结果是否能取得一致? 这些指标的总和是否可以解释被考核者8 0 以上的工作目标? 是否从客户的角度来界定关键绩效指标? 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作? 是否留下超越标准的空间。 2 3 绩效考核流程设计理论与方法 绩效指标指反映不同时间，部门，层级的绩效指标。包括关键成果领域( k r a ) ， 关键考核因素( c s f ) ，关键绩效指标( k p i ) ，绩效衡量标准和参照值。绩效评估指对 员工绩效的审核，评估及汇报的流程。包括定期的评估( 绩效合同) ，反馈与教导和 1 8 鞍钢新轧公司线材厂员工绩效考核体系研究 正式的指导。绩效管理指为了明确组织目标，并帮助员工如何实现目标的管理体系。 绩效考核的过程通常被看作是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划、绩效 实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。如图2 4 所示 图2 4 绩效考核流程 f i g u r e 2 4p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tf l o w ( 1 ) 制定绩效计划 制定绩效计划是绩效考核过程的起点，是员工与直接上级或经理就工作职责、 工作任务及其有效完成的标准以及员工个人发展确定目标，达成共识的过程。在这 个过程中，经理和员工对以下问题进行沟通并确定为书面计划：员工本年度的主要 职责和任务，何时完成，判断完成成效的标准，完成工作所需权责及资源，工作目 标、任务的完成对部门及企业的影响，经理如何帮助员工实现绩效目标，员工需学 鞍钢新轧公司线材厂员工绩效考核体系研究 习什么技能，如何沟通以了解工作进展、克服影响工作绩效的障碍和问题等。 绩效计划中绩效标准的确定非常关键，上级必须与员工达成共识，所谓绩效标 准是指组织期望员工达到绩效水平。绩效标准应符合以下要求： 一致性。绩效标准应与组织的战略、目标、文化保持一致。 有效性。指绩效标准应涵盖绩效所有相关方面，即包含所有与工作绩效相关 的信息。 可靠性。指依据绩效标准可获得一致的评定结果，分为内在可靠性，重复测 量可靠性。前者是指不问的人根据同一标准重新评价应得出基本一致结果。 可接受性。指标准的使用者能接受该标准。因此，所有使用绩效标准的人都 需要有机会参与标准的制定过程，使绩效标准得到接受和支持。 明晰性。指绩效标准具体明确，使员工明确组织期望及如何实现期望。这样， 绩效标准能具有可操作性，才能达到绩效考核的最终目标。 ( 2 ) 绩效实施 按绩效计划开展工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督， 对发现的问题及时予以解决，并随时对绩效计划进行调整。在整个期间，需要管理 者不断对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。包括；经理应对工作进展 情况、潜在障碍的问题、可能的解决措施等与员工进行全面交流的沟通；绩效沟通 贯穿整个绩效考核过程，而不只是在某个时点、某个环节上交流信息；持续沟通应 鼓励员工参与，突出员工自我管理的作用。 ( 3 ) 绩效考核 绩效考核可根据具体情况和实际需要进行月度、季度、半年考核和年度考核。 它是一个按事先确定的工作目标及衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程， 包括选择评价指标与测量方法、绩效信息收集与分析、选择评价主体与客体等。考 核期开始时签订绩效合同或协议，协议中明确绩效目标和测量标准，作为考核的依 鞍钢新轧公司线材厂员工绩效考核体系研究 据。在绩效实施过程中，收集数据和事实，作为判断被评估者是否达到要求的证据。 ( 4 ) 绩效反馈与面谈 绩效考核的过程需要主管与员工进行多次面对面的交流，通过绩效反馈面谈， 使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效和有待改进的方面，员工也可以提 出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。 ( 5 ) 绩效改进 绩效改进是绩效考核过程的一个重要环节。现代绩效考核的目的不仅是对工作 业绩进行评估，将结果作为确定员工薪酬、奖惩的标准，更是员工能力的不断提高 及绩效持续改善。绩效改进的成功与否，是绩效考核过程是否发挥敏用的关键。 ( 6 ) 绩效结果应用 绩效考核完成后，评估结果需与其它管理环节衔接： 招聘和选择：根据考核结果分析，可确认采用何种评价指标和标准作为招聘和 选择员工时使用，以提高招聘质量、降低招聘成本。 薪酬及奖金分配：企业除基本工资外，一般有与员工个人业绩挂钩的业绩工资。 绩效评价的结果可作为业绩工资发放