（工商管理专业论文）上海开元轮胎有限公司案例——兼论管理控制系统的建立与实施.pdf

摘要 近年来，屋萱垒些在中国的各个领域都取得了很大的发展。但 同时，民营企业在很多方面也表现出了弱点。象爱多、三株由兴到 衰的短暂历史反映了诸多民营企业在发展过程中缺少系统化的管理 控制，或者没有对此引起足够的重视。 论文通过对一家大型民营企业一上海开元轮胎有限公司的组织 发展、战略设计、战略实施和管理控制系统的调研、陈述、诊断、 咨询和分析，揭示其管理控制系统的内涵和作用。j 论文还就如何依 靠加强管理控制系统来有效地实施战略阻及针对上海开元公司如何 实现迸一步的良好发展，对以下问题进行了探讨： 1 建立管理控制系统要解决什么问题? 象上海开元公司这样的民 营企业要不要建立管理控制系统? 2 为保障战略的有效实施，应建立怎样的管理控制系统? 3 选择实施管理控制的方式时，究竟应采用紧控制还是松控制? 假如你是上海开元公司的老总，你认为在建立垂直营销网络 时，应采用什么方式避免销售渠道失控? 4 建立与实施行之有效的管理控制系统，应着重处理好哪几个关 系? 论文从案例引申开来，以点见面，分析了正在发展中的中国企 业( 包括民营企业和部分的国有企业) 普遍存在的管理失控的问题， 并针对这些问题提出了建议，着重阐述如何通过加强管理控制系统 避免民营企业来之不易的“辉煌”成为“昙花一现”。笔者认为这对 于中国企业的改革与发展是有意义的。 为了对客户保密，文中隐去了公司的真实名称，希望不要引起 读者的误解。 f 关键词：管理控制系统战略计划 预气 a b s t r a c t i nr e c e n ty e a r s ，p r i v a t e l yo w n e de n t e r p r i s e sf r e f e r r e dt oa s “p o e ”b e l o w ) h a v ea c h i e v e dal o ti n v ar i o u sf i e l d s h o w e v e r ，t h e y s h o w e dw e a k n e s s e si ns o m e a s p e c t s t h e s h or tl i f ef r o m pr o s p er i t y t od o w n f a l lo fa i d u o l o t so fp o e sl a c k e ds y s t e m a t i c d e v e l o p m e n tp r o c e s sor t h e yd i d m a n a g e m e n tc o n t r o ls y s t e m v c da n ds a n - z h ui n d i c a t e dt h a t m a n a g e m e n tc o n t r o ld u r i n g t h e ir n o tt a k es e r o u sc o n s i d e r a t i o no f t h et h e s i s ，t i t l e d s h a n g h a ik i n g r i n g t i r e c o ，l t d c a s e s t u d y t h e e s t a b l i s h m e n ta n di m d i e m e n t a t i o no f m a n a g e m e n t c o n t r o l s y s t e m ，t h r o u g h s u r v e y i n g ，d e s c r i b i n g ，d i a g n o s i n g ， c o n s u i t i n ga n da n a l y z i n gt h eo r g a n i z a t i o n a ld e v e l o p m e n t s t r a t e g y d e s i g n s t r a t e g yi m d i e m e n t a t i o na n dm a n a g e m e n tc o n t r o ls y s t e m o fal a r g ep o e s h a n g h a ik i n gr i n g ，u n v e i l e dt h e m e a n i n g sa n d f u n c t i o n st h a tm a n a g e m e n tc o n t r o ls y s t e mt a k e si nt h ec o m p a n y i n o r d e rt o e f f e c t i v e l yi m p l e m e n tt h es t r a t e g yb ys t r e n g t h e 九j n gt h e m a n a g e m e n t c o n t r o l s y s t e m ， a n dt o g e t f ur t h e r h e a l t h y d e v e l o p m e n to fs h a n g h a lk i n gr i n g ，ls t u d i e da n dd i s c u s s e dt h e f o i i o w l n gq u e s t i o a s ： 1 w h a t p r o b l e m sn e e dt ob es o l v e db ye s t a b l i s h i n gm a n a g e m e n t c o n t r o l s y s t e m ? i s i tn e c e s s a r y f o rp o e sl i k e s h a n g h a i k i n g r i n gt oe s t a b l i s hs u c hm a n a g e m e n t c o n t r o ls y s t e m ? 2 t oe n s u r e e f f e c t i v e l yi m p l e m e n tt h es t r a t e g y ，w h a tk i n do f m a n a g e m e n tc o n t r o ls y s t e ms h o u l db ee s t a b i j s h e d ? 3 a so ft h ea p pr o a c h e so f i m p l e m e n t i n gm a n a g e m e n tc o n t r o l ， w i l ly o uu s et i g h tc o n t r o lo rl o o s ec o n t r o l ? s u p p o s i n gy o uar e c e oo fs h a n g h a ik i n g r i n g ，a tt h et i m eo fe s t a b l i s h i n gv e r t i c a l s a l e sn e t w o r k ，w h a tm e a s u r e sw i l l y o ut a k et o a v o i d l o s i n g c o n t r ojo fs a l e sc h a n n e i ? 4 w h i c h r e l a t i o n s h i p ss h o u i d b ew e i id e a l tw i t ha tt h et i m eo f e s t a b l i s h i n ga n di m p l e m e n t i n ge f f e c t i v em a n a g e m e n tc o n t r o l s y s t e m ? e x t e n d e df r o mt h ec a s es t u d yd i s c u s s e dh e r e t h eu b i q u i t o u s 4 p r o b l e mo fl o s i n gc o n t r o li n c h i n e s ee n t e r p r i s e s ( i n c l u d i n gp o e s a n ds o m es t a t eo w n e de n t e r pr i s e s ( s o e s ) ) i sa l s oa n a l y z e d i n a d d i t i o n ，s u g g e s t i o n sa n dr e c o m m e n d a t i o n sa r em a d et os o l v et h e pr o b l e m ，e s p e c i a l l yd e s c r i b i n g h o wt oa v o i d d e g e n er a t | n g f r o m s p l e n d o rt o “t h e f l e e t i n g s h o w ”f orp o e s ib e l i e v e dt h e d i s c u s s i o n sm a d eh e r ear eo fv a l u et ot h er e f or ma n dd e v e l o p m e n t o fc h i n e s ee n t e r p r i s e s l a s t ，p i e a s e n o t et h a tt h er e a in a m et h e c o m p a n y i s c o n c e a l e di nt h ec a s es t u d yf ort h ec o n f i d e n t i a t yp u r p o s ef o rt h e c o m p an y k e y w o r d s m a n a g e m e n t c o n t r o ls y s t e m s t r a t e g i cp l a n n i n g b u d g e t i n g 5 第一部分案例正文 1 9 9 8 年3 月的一天，上海开元轮胎有限公司( 以下简称“上海 开元公司”) 的总裁周强先生在办公桌前踱步，报纸上又刊登了一家 曾经一度辉煌的民营企业几近破产的消息。他陷入了沉思：自己目 前倒没有面临这种压力，但他人的教训着实给自己的企业敲响了警 钟。虽然上海开元公司一天天壮大起来，分公司也渐渐多起来，但 是公司在运作过程中也出现了问题。这令他不由地回想起前几天公 司召开的常务会议。会上，各分公司的总经理对总部目前的政策很 是不满，他们抱怨说由总部按定单采购的轮胎运到销售地后，价格 反而跌入采购价以内了。他们不愿为此产生的滞销和亏损承担责任， 理由很简单：轮胎是由总部集中采购的，又不是他们自己买来的。 这件事的确让周总裁很伤脑筋：总部集中采购，本来是想增加讨价 还价的能力，可以争取一些优惠价格，没想到这竟然成了分公司逃 避责任的借口。上海开元公司成立的时间虽然不长，但在周总裁眼 罩，公司经历的磨难倒真的不少。公司里跟着他起创业的都知道， 就连上海开元公司，也是在不得已的情况下诞生的。 困境中诞生 这还得从上海开元公司的母公司一中国开元集团说起。开元集 团始创于1 9 8 7 年，是由仅l0 0 多人的一家小型民营企业发展而来的。 经过十多年的发展，现已成为以生产和销售锦纶帘子布为龙头，以 生产销售摩托车为支柱，集工贸、金融、科教、信息服务为体的 国家大型一级企业。集团拥有成员企业4 0 余家，总资产3 0 亿元， 被誉为中国民营企业的“领头雁”，是中国最大和发展最快的民营企 业之一。开元集团的核心企业是宁波开元锦纶股份有限公司( 以下 简称“宁波开元公司”) 。它是亚洲第一、世界第二的帘子布1 生产基 地，年产帘子布6 5 万吨，占全国总产量的三分之一以上，国内市 场覆盖率超过4 5 ，并远销泰国、韩国等十多个国家和地区，被誉 为“帘子布之王”。 “尼龙6 0 0 ”轮胎帘子布的生产和销售，作为开元集团的核心 。帘子弗实际上不是普通的布而是制造轮胎的一种重要原材睾斗其作用是保持轮胎的形状和尺寸 的稳定性抗机械韫伤和支承负荷帘子布必须满足轮胎所需的耐疲劳、耐冲击、抗变形等性能要 求还对轮胎的乘坐舒适性、噪音、高速性能和寿命有重要影响 6 业务，每年可为集团公司带来约2 5 3 0 亿元的销售收入。但是，由 于国内轮胎及轮胎原材料市场不成熟，加上轮胎行业本身和相关行 业支付体系运转不畅，信用环境比较差，造成开元集团帘子布的部 分销售收入只能以轮胎生产企业的轮胎作价收帐来实现。也就是说， 轮胎生产企业买了开元集团的帘子布，该企业又用它的产品一轮胎 作价冲抵帘子布的购入费用。如此这般，近年来以这种形式实现的 销售收入比重越来越大，截止1 9 9 7 年年初，库存轮胎在宁波开元公 司累计作价金额已达1 8 亿元人民币。 对宁波开元公司来说，如何处理这些轮胎也就成了一大难题。 原因来自几个方面：首先，1 8 亿元不是个小数目一几乎占了当时 宁波开元公司流动资产的4 0 ，企业正常资金周转受到很大牵制。 要不是企业有这么大的规模，如此大数额的产品库存很可能把一个 好端端的企业拖垮。其次，对于轮胎的销售，大家知之甚少，它毕 竟与作为轮胎原料的帘子布销售不是一回事。轮胎销售的渠道如何， 如何开拓新的市场，对于诸如此类的问题大家都很茫然，因为在开 元集团没有人具备轮胎销售的成熟经验，也没有人做过很好的研究。 再者，原来开元集团的人员接触轮胎行业较多的都是帘子布的生产 和销售，要想找到一批熟知轮胎市场销售情形的人员，更是难上加 难。 但是，这个问题的解决又迫在眉睫。在这种情况下，上海开元 轮胎有限公司于1 9 9 7 年6 月不得已而诞生，原先在宁波开元公司挂 职的周强先生被任命为总裁。这真可谓是“受命于危难之中”，因为 他和绝大多数的开元人一样，以前从未有过轮胎销售的经验，要面 对的是一块新的天地。在总部的安排下，他把早先在成都、武汉、 宁波、天津成立的具有独立法人资格的轮胎销售中心名义上划归上 海开元公司管理，但此时还未对这些销售中心进行改制和资产重组， 使之真正成为上海开元公司的分公司或由上海开元公司控股的独立 法人企业。周总裁深切地感受到，仅凭他以往的经验，要想在一个 陌生的环境里拼杀出一番天地，首先要做的一件事是必须研究市场， 了解市场，掌握规律。所以他走马上任后，第一件事便是聘用了一 些轮胎行业的专家对现时的轮胎市场作了一番调研。 “乱世”中苦苦挣扎 调研结果显示，中国的轮胎市场，可以用四个字来概括，即“忧 大于喜”。先说喜的方面，当时我国轮胎年生产总量达到6 9 7 2 万条， 继美国、日本之后，排名世界第3 位。轮胎产品继续进行结构调整， 子午线轮胎的发展速度大大加快。子午线轮胎作为斜交胎的更新换 代产品( 与斜交胎相比，子午线轮胎具有行驶安全、滚动阻力小、 省油等显著优点) ，在世界上早已是普及产品。例如，在西欧轮胎市 场上子午胎的比例己达1o o ，北美、日本市场上子午胎比例也己 超过9 0 ，而我国虽然早在1 9 6 4 年就已经研制生产出第一条子午 线轮胎，此后相当长的一段时间发展比较缓慢。到了2 0 世纪8 0 年 代我国才将重点发展子午线轮胎、提高轮胎的子午化比例确定为轮 胎工业的长期产业政策，尤其进入9 0 年代以后，子午线轮胎的发展 速度大大加快。1 9 8 5 年我国子午线轮胎产量2 8 2 万条，而1 9 9 7 年己达到1 8 8 6 万条，子午化比例也由1 9 8 5 年的1 7 0 上升至1 9 9 7 年的2 7 1 。子午线轮胎的发展速度远远超过了斜交胎的发展速度。 除此以外，我国生产轮胎规格品种也由1 9 8 5 年的2 0 0 种左右 增长到1 9 9 7 年的7 6 3 个品种规格，并且出口量不断增加。尤其斜交 胎产品的出口增长很快，其中许多品牌不仅在东南亚、西亚市场具 有较强的市场竞争力，而且也逐渐打开了北美、欧洲等市场。几个 优势企业的产品还相继通过了欧洲、美国和日本的相关标准。1 9 8 0 年我国轮胎出口量仅为5 4 2 万条，而1 9 9 7 年我国轮胎出口已达7 8 4 万条，年均递增1 7 。尤其令人可喜的是，19 9 7 年，在亚洲金融危 机影响我国产品出口的情况下，轮胎行业实现了出口的较大增长， 实现出口交货值达3 9 亿多元。随着我国加入w t o 和企业实力增强， 轮胎这种劳动密集型产品的出口必将扩大。 但是，在这种喜人的轮胎业背后中国轮胎业更多的是令人担 忧的一面。经过2 0 年来的快速发展后，9 0 年代后期以来全行业效 益出现大幅度下滑。1 9 9 7 年，全行业销售收入比1 9 9 6 年度下降1 0 ，利润下降了3 0 ，企业亏损面达4 0 以上。除了少数几个企业 外，轮胎企业目前普遍经营困难。造成这种状况的原因除了宏观经 济环境变化因素外，还由于轮胎行业本身存在着几个特殊问题： 产业集中度低，产品供大于求 从总体上看，在我国，轮胎( 尤其对斜交胎而言) 行业是进入 壁垒较低的行业，产品较为成熟、技术含量不很高。加之我国近2 0 年来汽年工业发展很快，对轮胎需求有较快增长。另外，我国高达 3 0 5 0 轮胎进口高关税及进口配额等非关税措施的保护，使轮 胎行业在我国成为一个相对利润较大的行业。在这种高吸引力的情 况下，加之国家行业主管部门调控能力逐渐减弱。使得近1 0 年来国 内轮胎厂遍地开花。在规模上，除了上海轮胎股份有限公司具有一 定的规模( 年产8 0 0 万条) 以外，其他轮胎企业规模都较小( 年产 量不足5 0 0 万条) ，轮胎行业的集中度相当低。近几年，轮胎企业数 量又大量增加，目前就连行业主管部门也很难有准确的统计数字。 据说仅山东省目前就有3 0 0 多家轮胎企业，其中拿到生产许可证的 企业不到1 3 。很多小企业生产设备陈旧、技术水平低、人员素质 羞、产品质量低劣；能耗大、环境污染严重；生产达不到经济规模。 由于地方保护主义及市场机制不健全等方面的原因，这类小企业不 仅能够生存而且还对我国轮胎行业的健康发展造成较大的冲击，是 目前市场混乱的一个重要原因。由于盲目发展，目前国内低档轮胎 生产能力严重过剩，专家估计19 9 7 年全国汽车用轮胎和农用车轮胎 总需求量在5 0 0 0 万条左右，而整个轮胎行业在1 9 9 7 年产量已经达 到6 7 0 0 万条。业内专家认为，目前我国轮胎业生产能力过剩在3 0 4 5 之间。生产能力的严重过剩造成企业产成品积压和应收账 款增多，1 9 9 7 年，6 8 家重点企业产成品库存和应收账款这两项资金 占用达1 2 3 亿元之多，占流动资产的5 5 以上，致使企业资金周转 困难，负债率增高，三角债增多。 外资企业冲击国内市场 进入9 0 年代以来，世界各大跨国公司纷纷看好中国轮胎市场。 由于我国轮胎进口关税高达3 0 5 0 ，直接进口成本太大，于是 他们纷纷利用合资或独资建厂的方式来我国进行直接投资，有效地 避开了关税和非关税壁垒。至1 9 9 7 年，米其林、固特异等轮胎巨型 跨国公司已纷纷进入中国市场，如米其林在沈阳、固特异在大连、 锦湖在天津和南京、韩泰在嘉兴、淮阴等地均建立了合资或独资生 产企业，这些大轮胎公司除了本身具有生产规模、技术优势以外， 还在国内享受种种税收优惠，例如，自1 9 9 3 年开始，国家规定轮胎 行业的“三资”企业除了享受一般合资企业进口设备、进口原材料 免税所得税减免等优惠政策外，还享受最高税率不超过1 0 1 的工商统一税的特殊优惠政策。另外，各地为了争投资，也违反规 定提供各种优惠政策。反观我国内资企业，除了正常的增值税、所 得税以外，还要承受l o 的产品消费税，使我国内资企业综合税率 超过1 5 。过重的税赋使内资企业在与洋品牌甚至有些假合资企业 的竞争中长期处于劣势。 原材料制约影响较大 长期以来，轮胎生产用的天然橡胶在我国被作为种战略物资 来对待，国家设有天然橡胶战略储备库。为了扶植国内橡胶业的发 展，国家对进口橡胶制定了较高的关税税率( 目前我国橡胶进口税 为2 5 ，居全世界第一) ，并实行配额管理。实际上我国每年对天 然橡胶的需求是l o o 万吨，而每年国产天然胶供应能力只有4 5 万吨， 存在大量缺口。另外，由于气候原因，国产胶的性能及稳定性差， 不适合高性能的子午胎生产，国家每年从印尼和马来西亚进口大量 天然橡胶，因此国内轮胎企业对进口天然橡胶的依存度很大。由于 橡胶进口关税较高，走私橡胶利润丰厚，加上前几年海关打击走私 不力，使国内天然橡胶一度水货充斥，1 9 9 8 年橡胶价格跌至谷底， 每吨跌至6 0 0 0 元左右。成为近几年轮胎企业利润的一个重要来源。 白l9 9 8 年下半年我国政府严厉打击走私以来，走私橡胶通道被截 断，使进口胶源骤然紧张，进口橡胶价格已较上年增长近1 倍，达 到1 0 5 0 0 元吨( 而当时的国际现货胶价一直在6 2 0 美元吨左右， 最低5 0 0 美元吨) 。这使得我国轮胎企业成本大大上升，进口橡胶 的这种“瓶颈”制约在近期内将严重影响着国内轮胎企业的发展。 配套工业落后 目前，我国国内轮胎生产装备与国外水平相比还有一定差距。 尤其是子午胎成形设备、液压硫化设备等，还处于引进消化阶段， 赶上国际先进水平尚有时日。国内大轮胎厂已经上马的子午胎项目， 其关键设备基本上都是依赖进口。另外，子午胎配套原材料中，钢 丝连线是较重要的原材料，而目前国产的钢丝连线基本上无法与国 外产品相比，也不能保证子午胎产品的质量，因而国内子午胎钢丝 连线也基本上依赖进口产品以及合资企业的产品。 针对这次市场摸底的情况，周总裁专门召开了会议。此次与会 的有市场营销部、业务部领导以及各分公司的总经理。会上，市场 营销部部长王刚先就此次市场调查的情况进行了汇报。随后，业务 部的余波部长也就销售中遇到的一些难题请大家出出注意。他指出， 现在的轮胎市场很不成熟，运作极不规范，产品质量有下降趋势。 1 0 出于轮胎供大于求，各企业为了生存和发展，就用各种不正当手段 来扩大销售。有的是打原材料的主意，单纯追求原材料低价而忽视 原材料质量，致使产品质量从一开始就不能得到保证。有的为了解 决眼前困难，以低于成本价销售( 这一点在些民营小厂表现得尤 为突出) ，严重扰乱了整个轮胎市场秩序。这样，轮胎零售价低于批 发价、批发价低于出厂价、出厂价低于成本价的怪现象近几年来普 遍地存在着。还有的轮胎批发商用生产轮胎的原材料来抵消对轮胎 生产厂的欠款。他们的目的是用这种易货贸易赚取部分差价来弥补 批发价低于出厂价造成的亏空。国内厂家几乎都实行用原材料抵扣 货款的方式来解决应收货款问题。有的企业采取这种以货易货的量 甚至高达其总销售收入的8 0 以上。 一番讨论之后，大家都有同感：在这种不完善、不规范的市场 罩求生存，犹如置身于“乱世”之中。幸好上海开元公司从开元集 团接手了约2 亿元的库存轮胎，与会的领导们未曾感觉到来自成本 的太大的压力。而此时上海开元公司各地的业务单位也仅仅是单纯 的销售机构，功能简单，公司的产品组合只有区域性品牌( 能够争 取到在某一区域内独家经销的品牌被称为“区域性品牌”) 。面临当 时各轮胎销售企业“火药味”颇浓的“价格战”，周总裁在会议的最 后作了两项重要的决定：第一，轮胎采购权集中在上海开元公司， 同时各分公司不能经营橡胶、帘子布等派生业务。第二，采取低价 策略来换取市场份额，以求尽快在市场上争得一席之地。 会议之后，上海开元公司各地的分公司随即投入到价格大战中 去了。在此期间，上海开元公司对其在全国各地的经营单位采取让 利5 10 的办法鼓励其扩大销售。各经营单位为扩大销量，把这5 1 0 的补贴几乎全部转让给了客户和其下级经销商。在全国许多 区域内单纯采取价格竞争的手法，不能不说对当时的市场混乱起到 了推波助澜的作用。由于时值各品牌轮胎价格波动频繁而剧烈，市 场价格一路下滑，各分公司面对销售压力，凭借总部给予分公司5 一1 0 的价格补贴将价格一降再降，这样做的后果是不言而喻的： 上海开元公司为此付出了沉重的代价：至1 9 9 8 年3 月。亏损额竞高 达1 3 0 0 万元。 经过一阵子的“摸爬滚打”，大家也对轮胎市场有了一些感性 的认识。此时，付出沉重的代价之后，周总裁方才感受到来自开元 集团公司的压力，因为各方面对上海开元公司的期望都很大。而外 部的市场环境却始终不如人意：恶意的“价格战”，混乱的渠道结构， 轮胎市场的运作缺乏规范，根本没有什么“秩序”可言。对于刚刚 “入市”不久的上海开元公司来说，摸着石头过河，在夹缝中寻找 机会，又谈何容易? “不进则退! ”对于性格倔强的周总裁来说，根 本没有退路可言：他是那种“明知山有虎，偏向虎山行”的人，他 决心要为企业找出一条生路。 危机四伏 与此同时，上海开元公司一刻也没有停止它的发展。它先后在 昆明、沈阳、贵阳、长沙、西安、福州等地成立了分公司，使其轮 胎销售业务覆盖了大半个中国。公司目前的管理状况，周总裁是再 清楚不过的：他觉得自己采用的仍是粗放式管理，有许多工作都没 有做细，公司除了组织结构图和岗位图( 见附图1 和2 ) 外，没有任 何其它关于组织管理的文本，如各专项管理制度，部、室功能说明， 职务说明书，等等。对各部门，人员的职能赋予由公司总经理、常 务副总经理做决定，对职能的描述只是一两句话而己，没有做过工 作分析，根本没有细化的条款。在人事考评方面，对业务部门( 采 购、销售部门) 尚可用经济指标衡量，而对其它部门或人员，只能 靠“感觉”和“感情”，而没有具体的考评标准。 说起上海开元公司的企业文化，充其量只能说是延续了开元集 团的企业精神：“诚实劳动，效忠企业”。上海开元公司雇佣的高层 干部( 包括各地的分公司的领导) 绝大多数是在集团公司服务多年 的当地人，这样做的初衷是想使开元集团的企业精神在上海开元公 司得以延续。此外，公司十分强调使开元集团得以迅速发展的吃苦 耐劳精神，所谓“四千”，即“行千山万水，历千辛万苦，走千家万 户，陈千言万语”一粗放是矣，但在开元集团的发展过程中确实 发挥过巨大的作用。 而此时，他也明显地感觉到，总部的各职能部门以及与各分公 司之间，存在的信息沟通不畅的问题。除了会计部门每月向各分公 司收集的报表( 仅限于销售报表，会计报表和一些重要科目的明细 帐等) 外还未能机制系统地收集并分析有关竞争、价格、渠道、 客户、产品等市场信息，缺乏对市场状况进行准确分析和判断的客 观依据。由于轮胎市场状况变化频繁，而每个人、每个部门和分公 司都是从本身利益出发判断市场情况和走势，主观性很强而且不易 统一，这样对公司的整体发展是不利的。公司目前尚未有健全的管 理规范，更缺乏业务标准和方法标准，这样在各部门间、部门和分 公司间很难建立起正式沟通网络。公司总部和分公司之间除了每年 四次工作会议以外，就没有什么机会聚在一起进行交流，公司的大 部分信息沟通都是非正式的。不言而喻，这样做的后果是经常发生 信息传递不及时、上令不能准确下达、下情不能及时准确上报的现 象。总部各职能部门之间缺乏掷调，且与各分公司极少沟通，造成 各分公司与总部的矛盾日益加剧：分公司觉得总部形同虚设，没有 给他们的业务发展提供帮助，而上海开元公司总部的管理人员觉得 应该对各分公司加强管理控制，至于什么时候做以及怎么做，也无 人过问。 这时，发生在周总裁身边的“轮胎采购权争议案”促使他要下 决心进行改革。本来轮胎的采购权集中在上海开元总公司，在当时 作出此项决策时，周总裁背后的动因是不言自明的：减少采购的次 数，加大采购的批量，会增加上海开元公司作为一个整体的讨价还 价的能力，从而在总体上降低成本。事实果真如此吗? 从9 7 年12 月的常务会议起，周总裁越来越多地昕到一些与预想结果不同的声 音。有些分公司的领导对由总部集中采购这种做法提出异议。有的 况采购周期明显延长：有的说总部的信息处理能力不强，不可能在 多变的市场环境中及时掌握各地的销售和价格信息，“问题百出”是 必然的结果。在走访下属企业的过程中，周总裁这才意识到分公司 抱怨的都是事实：总部按各地定单汇总后再行采购，采购后再将轮 胎分发运到各定货分公司的销售地，等货运至之后有时价格已经跌 入采购价以内了( 当然，这种价格倒挂的现象，原因有多方面，其 中重要的一条是前面市场调查中发现的由于原材料串换交易造成 的) 。而且有时侯，总部按定单采购的轮胎运到销售地后，发现该品 牌轮胎的销售形势可能已由原先的畅销变成了滞销。 在9 8 年3 月的常务会议上，有几个分公司的经理断然提出， 他们不愿对这种亏损和滞销承担责任，理由很简单：轮胎又不是他 们自己采购的。一开始，周总裁很恼火，因为他觉得分公司想逃避 自己的销售责任。后来，在当天回家的路上，他思索着问题的缘由， 是啊，分公司的经理似乎也没有错，如果他的老板以5 0 块钱卖给自 己一样东西，事后发现在市场只能卖4 5 元，到底亏损由谁负责呢? 他猛然意识到，为什么不放手让他们各显神通呢? 因为轮胎市场在 各地的情况都不一样，想靠“以不变应万变”看来只能是“螳臂当 车”。 匦霉阜事骚嚼旧冬嗟雌普刁毒恨朱蜓叫 上海开元轮胎有限公司岗位图 1 6 变法革新 经过几个月的酝酿和思考，上海开元公司终于在1 9 9 8 年6 月 出台了一项重大的战略性措施，即宣布彻底取消对分公司的价格补 贴，并将区域陆品牌的采购权完全下放，而且允许各分公司从事与 轮胎采购相关的帘子布、橡胶等业务。此举一出，立刻得到绝大多 数分公司的拥护。 同时，上海开元公司总部也开始对自己重新定位，将目标定为 “中国轮胎市场上规模最大、效率最高的经销商之一，并以此树立 起中国轮胎销售领域的一面旗帜”。其实，上海开元公司的自信心来 自对市场机会和公司竞争优势的综合考虑： “时势造英雄”，市场的不成熟和混乱状况同时也意味着机会的 存在。市场中真正具有长远眼光和较具规范能力的厂商和经销商 为数不多，若能够在观念上领先一步，尽早建立起全面客户服务 体系和客户服务为中心的垂直营销网络，树立起上海开元公司的 影响力，成功的概率就很大。 上海开元公司在行业学习曲线中处于较有利的位置。上海开元公 司里目前的大部分员工来自轮胎相关行业( 如帘子布的生产和销 售) ，与各供应商和经销商有着良好而长期的合作关系和私人交 往，而且经过一年的摸索对轮胎行业市场本身的竞争状况和运作 模式也有了进一步的了解。 与此同时，开元集团向上海开元公司提供了庞大的资金后盾，还 以非常优惠的价格为其提供帘子布，使其在与轮胎生产企业的串 换交易中能获得丰厚的利润，可提高公司的抗风险能力。 此时，周总裁和他的决策层都意识到“价格战”只能是权宜之 计，公司要建立长久稳固的市场地位，最终达到公司的经营目标， 首先必须着眼于长远。现阶段轮胎市场上的批发商和零售商绝大多 数是早期经营轮胎“火补店”的个体户或从个体户发展起来的，他 们规模很小，而且已经习惯于“双手倒”经营，急功近利，竞争和 经营方式简单而粗放。加上渠道结构比较复杂，垂直和水平竞争都 很激烈，使得轮胎价格不易规范，波动频繁。原材料串换交易的存 在使许多品牌轮胎的价格出现了“倒挂”现象。市场需要规范的 运作手段，需要立足现在、目光长远的营销观念，更需要建立全面 的垂直营销体系。事实已经表明，市场表现较好、价格规范较好的 1 7 少数厂商，正是那些正在努力建立以客户服务为中心的垂直营销渠 道的厂商，如台资英雄，杭州中策等。再者，按照目前的状况，上 海开元公司一方面受到轮胎生产企业的压力，另方面受到轮胎零 售商和客户的压力，其可控的成本极少。公司开始考虑建立自营品 牌，即出上海开元公司总部自行开发、设计轮胎品牌。由于开元集 团自己没有轮胎生产能力，现阶段的自营品牌只能委托给集团外其 他轮胎生产企业进行代加工，然后再由上海开元公司进行销售。 19 9 9 年1 月，上海开元公司继续实行战略变革，推出了如下的 战略性措施： 以发展自营品牌和全国专卖品牌2 轮胎为其产品战略核心，借助 全国专卖、自营品牌来规范市场以及经销商的竞争行为； 以建设广泛、稳固的营销网络作为公司的核心经营战略。探索以 建立经销商联谊会为开端，对公司营销网络进行垂直整合的方 式，进而形成上海开元公司的营销网络优势和服务优势，建立起 强大稳固的市场地位和上海开元公司作为轮胎经销商的优良形 象。这是上海开元公司同时在上游市场和下游市场赢得主动权的 必要条件； 峰持“了解市场，利用市场，掌握市场”的经营方针。除了以上 的两项核心措施，公司将充分发挥作为中间商所应具有的整理和 大量分销的功能。凡是有利可图的轮胎区域性品牌和轮胎相关产 品，都在公司鼓励的经营范围之列，以充分发挥销售网络的获利 能力。 战略变革之后，紧随其后的问题是如何使战略得到有效地实 施。此时，周总裁思考的是如何发挥各分公司的能动性与灵活性， 如何更好地发挥总部的优势及服务功能，如何在总部与各分公司之 间架起桥梁。眼前的问题尽管棘手，而仔细一想，周总裁觉得抓住 这些问题的解决就等于找到了核心，牵住了牛鼻子。 9 9 年7 月开元集团在集团内部采取以资产增值为纽带的管理方 法，在此带动下，上海开元公司开始考虑重新定义其与各分公司之 间的关系，周总裁也想借机调动起分公司的积极性，于是9 9 年8 月 在上海开元公司三次会议上对公司分级管理办法做了新的规定： 重新核定各分公司的净资产，并以核定数额为基础，对分公司进 行考核。除按要求的上缴以外，其它盈利可由各分公司根据业务 2 全周孥宴品牌系指其他轮胎生产企业将此品牌独家包蛤了上海开元进行销售，壤轮胎生产企业自 身也不得销售此品牌。 1 8 丌展的需要自行使用。 各分公司的资产实行有偿使用( 月息5 ) ，对超额使用的流动 资金收取1 0 月息的占用费。 将分公司经营亏损的风险控制在净资产的2 0 以内，由计划财 务部下属的资产管理中心负责定期对各分公司的财务状况进行内 部审计。 与各分公司签订协议，保证销售收入中一定的百分t e 来自总公司 的全国专卖和自营品牌( 目前，专卖和自营品牌是上海开元公司 总部的主要利润来源) ，并将之与总部对各分公司的费用补贴直 接挂钩。 于是乎分级管理模式发生了巨大改变，这样一来，各分公司实 际上成了相对独立运作的“子公司”，而上海开元公司则成了单纯的 “管理公司”。这些措施一经推出，最为关切的当属各分公司了，因 为他们是实旄的主体。同样，上海开元公司也在密切注意着这一新 举措的实施效果。那么，效果到底如何呢? 1 9 重见天日 从公司财务1 9 9 8 年1 月和1 2 月的对比损益表中( 见附表1 ) 不难发现，1 月份和l2 月份，尽管整个公司月销售额下降了2 2 ( 从 3 6 5 万元到2 8 3 万元) ，但亏损下降得更多，一下子降了7 7 ( 从亏 损32 万元到亏损7 万元) 。公司不再一味地追求以“价格战”来换 取市场份额。他们开始强调经营的品质和经营的效果，因为他们懂 得：如果企业没有利润、不能生存，还谈什么市场份额昵? 自1 9 9 9 年1 月正式启动新战略以来，公司在很长一段时间内 没有相应的配套措施出台，也没有对其管理控制系统做大的变动， 于是新战略实施过程中暴露出的问题越来越多。区域性品牌采购权 下放后，各地的分公司将更多精力集中到区域性品牌的经营上，因 为他1 f 觉得区域性品牌大多在当地已有市场，不需要努力推广，且 经营方式简单，获利能力较强。与此同时，他们发现经销商多半是 跟着品牌走的，然而没有稳定的品牌组合，仅靠区域性品牌又怎能 稳定经销商队伍的结构和成员? “树立起中国轮胎销售领域的一面 旗帜”梦想的实现又谈何容易? 因此，他们开始重视发展自营品牌和全国专卖品牌，并想以此 形成较为稳定的品牌组合。到1 9 9 9 年3 月，上海开元公司己获得“海 豚”和“佳通路得金”两个品牌轮胎在全国的独家经销权。1 9 9 9 年4 月，其第一个自营品牌“好友”轮胎也正式上市，各方的反应效果 还不错。 l9 9 9 年8 月，上海开元公司推出分级管理办法以后，各分公司 的积极性被明显地调动起来。9 月当月上海开元公司即实现了其成 立以来的首次帐面盈利；并且9 9 年9 月到1 2 月问的累计盈利达2 0 0 多万元，取得了喜人的成绩。同时，从开元集团总部传来的好消息 也使全体开元人为之一振：1 9 9 9 年开元集团在全国5 0 0 家最大工业 企业中排名第17 6 位、全国最大民营企业第8 位，并且荣获“全国 企业管理杰出贡献奖”。开元集团总裁马保胜作为全国三家民营企业 的特邀代表之一，出席了9 9 财富全球论坛。所有这些，都是 全体开元人的骄傲，当然其中也包含着上海开元公司员工的辛勤汗 水。 此时的周总裁并没有陶醉于这些喜悦当中。公司两年多来， 尽管采取了一些战略和措施，但他终究感觉有些“头痛医头，脚痛 2 0 医脚”的味道。“要有忧患意识，要防患于未然”，这是他常常对 开元人讲的一句话。此时，他的脑海里又浮现出那些在他看来还未 根本解决的问题： 首先，在总公司和各分公司的之间应该架起座桥梁，这座桥 梁既要有利于发挥各分公司的能动性与灵活性，又要有利于发挥总 部的控制优势及服务功能，而现在缺乏的恰恰是这样一种适度控制 的桥梁。 其次，对于建立垂直营销网络，公司目前仅集中在一级网络的 建立上，这样的网络难免会显得过于单薄。更何况在一级网络渠道 管理上也没有统一的标准：有的分公司在一个城市中多达十几个直 接下级经销商，他们之间明争暗斗，竟相压价，造成当地轮胎市场 的严重混乱；有的分公司底下的大经销商采取冲货的行为，非常难 以管理。而且，公司从原来的集中进货到区域性品牌的采购权下放， 他总觉得是不得己而为之，因为他实在想不明白“理所当然”的集 中进货的好处，为什么在上海开元却不能享受到。 还有，他觉得公司缺乏规范的运作机制。久而久之，这种粗放 的管理手段会使很多开元人在处理问题时忘记制度和原则，仅凭意 愿和感情行事，这样不利于公司的长远发展。因此，迫切需要建立 起系统化的管理制度、管理规范以及正式的沟通途径。 在他看来，以上这些都是“隐患”。而要消除这些“隐患”， 必须对上海开元公司实施“大手术”，建立一种系统化的管理控制 机制，进而让自己的战略顺利实旌到位。可是，应该怎么做昵? 2 表1 19 9 8 年年初与年末销售情况对比 i 望竺 19 9 8 年1 月l9 9 8 年1 2 月 一、商品培售收3 6 4 5 ，5 0 0 l0 0 2 ，83 1 4 0 0 l0 0 藏：销售折扣与折让0o 商品精售收入净柱3 ，6 4 s ，5 0 01 0 02 ，8 3 1 4 0 0 减：商品悄售咸车3 ，6 1 0 3 0 0 9 9 2 ，4 8 0 ，1 0 0 8 7 5 9 经营费用4 5 0 0o 12 l3 0 0 0 045 9 商品销售税盘厦附加 000 二、商品锖售利润3 0 ，7 0 0 0 8 42 2 l ，3 0 0 加t 代购代峭收八 0 三、主营业务利润3 0 。7 0 0 0 8 42 2 1 3 0 07 b 2 加：其他业务利澜 o 磕：管理费用 3 5 3 5 0 097 03 2 1 9 0 01 13 7 肘务费用 一6 0 000 26 t 0 0一02 2 汇兑授失 000 四、营业利润 一3 2 2 2 0 0- 8 b 49 4 5 0 03 3 4 加t 投赍收益 0000 期货收益 00 00 朴贴收八 o00 营业外收 02 0 8 0 00 73 减t 营业， 支出 o000 加：i ；【前年度担盏谭蔓 000 五、利润总簟 一3 2 2 2 0 0一b b 4- 7 3 7 0 02 6 0 氍：所得税 o 卉、净利润 一3 她2 0 08 8 47 3 7 0 026 0 更上一层楼 2 0 0 0 年1 月，新千年到来的第一个春天，在上海开元公司上下 涌动着一种喜悦。面对上海开元公司日新月异的迅猛发展势头，周 总裁觉得再象刚刚开始那样，事无具细都要靠自己一个人亲手抓落 实，恐怕是不可能的了。完善运行机制，建立正规化的管理控制系 统，已经提上议事日程了。 这是一个下午，天有些阴沉，但在上海开元公司的会议室里， 气氛却异常活跃。周总裁和他的领导班子正在激烈地讨论着新一年 的发展计划。他知道，现在国外很多企业采用预算控制，并且摸索 出了不少成功的经验。象上海开元公司这样采用分部化组织结构的 企业，推行预算控制应该说是有优势的。他决定以推行预算控制为 契机，在上海开元公司上下实施管理控制系统。 说到管理控制系统，对大多数开元人来说确实是个新名词。计 划财务部部长胡阳对预算控制非常熟悉，他也极力赞成用这种方式 来控制下属分公司以达到预定的目标。至于管理控制系统还包括哪 些方面的内容，他就不怎么清楚了。市场营销部的部长王刚接着发 了言，他觉得建立信息报告系统十分必要。他认为，以前总公司集 中采购时之所以没能实现预想的目标、出现这样那样的问题，原因 就出在缺少这样一种信息报告系统。他觉得完善的信息报告系统应 该包括及时收集各地的竞争、价格、渠道、客户、产品等市场信息。 有了这些及时准确的信息，总部在进行集中采购时就有了客观判断 的依据，不会象以前那样盲目。 业务部的余波部长也谈了自己的看法。他同意应该建立一种机 制来代替有些人的感情用事。尤其在垂直营销网络建立的问题上， 他觉得现在上海开元公司正处在迅速扩张时期，销售区域如何划分 以及同一区域的经销商到底应该发展多少非常重要。不能再象以前 除了一味的“价格战”再没有别的营销策略，而是要建立相对稳定 的价格体系，同时要作好经销商的管理工作。但他同时也表达了 些对建立管理控制系统的担忧。他认为，要建立这样一种系统，成 本一定不低，需要很多的设备、人力和资金投入。由于初期人们对 它不太熟悉，衔接不好势必会造成系统运作的低效率，收效不一定 明显。而且，要顺利实施这样一种系统，必须在公司上下做出很多 规范、进行培训，同时员工的观念也必须随之改变。这样势必会有 一些人产生抵触情绪，要处理好各种关系 大家你言我一语地争论着，最后争论的焦点