（工商管理专业论文）TCL家电渠道网络营销研究.pdf

0 3 2 0 2 5 4 0 9 潘峰 t c l 家电渠道网络营销研究 摘要 t c l 毕十年之功，打造出了一个令同业羡慕的“金不换的网络”，j 下是依靠这 个营销网络，t c l 在全国各个市场攻城掠地。其硬件包括3 5 家分公司、2 0 0 多家 经营部和数千家遍布一、二、三级市场的加盟经销网点和自营专卖店；软件则是 经年累积的客户战略伙伴关系、良好的商业信誉和口碑效应。t c l 在市场的快速 分销能力是t c l 为数不多的核心竞争力之一，该能力的获得得益于自初建网络就 形成的强烈的以市场为导向的营销策略和相对的扁平化的组织架构。t c l 的资金 周转和货物周转速度在同业中是具备比较优势的，它所带来的快速的资金流、物 流和信息流既成为t c l 规避市场风险的有力武器，又为t c l 市场营销提供了有力 的保证。 本文首先提出分析t c l 家电营销渠道网络的原因；第二章主要介绍t c l 家电 营销渠道网络的形成和机构；第三章主要分析 r c l 家电营销渠道网络的营销策 略；在2 0 年的发展中，t c l 集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场， 创造了“有计划的市场推广”、“精耕细作”、“服务营销”、“职业化行为修炼”等 网络拓展新理念，系统形成了一种全新的经营理念和管理机制。第四章用s w o t 的方法详细分析t c l 家电营销渠道网络；第五章主要从加强对终端的控制和渠道 管理等角度对t c l 家电营销渠道网络提出策略性的建议；在最后总结部分，提炼 出t c l 营销渠道网络的成功经验，以期对其他企业在建立和管理营销渠道网络有 所帮助。 关键词：营销网络营销渠道营销策略 0 3 2 0 2 5 4 0 9 潘峰t c l 家电渠道网络营销研究 a b s t r a c t t c lb u i l tam a r k e t i n gn e t w o r kw h i c ho t h e rh o u s e h o l da p p l i a n c ee n v ya n d w h i c hc a nn o tb eb o u g h tb ym o n e y , e x a c t l yd e p e n d i n go nt h i sm a r k e t i n gn e t w o r k ， t c lt a k e sc i t i e sa n ds e i z et e r r i t o r yo ne a c hn a t i o n a lr e g i o n a lm a r k e t h a r d w a r ei t s i n c l u d e3 5b r a n c hc o m p a n y ，m o r e2 0 0b u s i n e s sd e p a r t m e n ta n dt h o u s a n d sr e t a i l e r s a n ds e l f - o p e r a t i o ns h o ps p r e a da l lo v e ro n e t w o ，t e r t i a r ym a r k e t ；t h es o f t w a r ei s s t r a t e g i cp a r t n e r s h i p ，g o o db u s i n e s sr e p u t a t i o na n dp u b l i cp r a i s ee f f e c to fc u s t o m e r t h a ta c c u m u l a t e sy e a ri ny e a r t c lf a s td i s t r i b u t i o na b i u t yo nt h er e g i o u a lm a r k e ti s o n eo ft c lf e wk e yc o m p e t i t i v e n e s s ，t h ea c q u i s i t i o no ft h i sa b i l i t yb e n e f i t sf r o m b u i l d i n gt h es t r o n gt a c t i c so fm a r k e t i n go r i e n t a t i o nt h a tt h en e t w o r kf o r m sa n dr e l a t i v e h i e r a r c h i c a lo r g a n i z a t i o nf r a m e w o r k t h ec a p i t a lt u r n o v e ro ft c la n dv e l o c i t yo f t u r n o v e ro fg o o d sa r ec o m p a r a t i v ea d v a n t a g ei nt h eh o u s e h o l da p p l i a n c ei n d u s t r y , t h e f a s tf u n d s ，l o g i s t i c sa n di n f o r m a t i o nf l o wt h a ti tb r o u g h th a v ea l r e a d yb e c o m es t r o n g w e a p o n st h a tt c l e v a d e dt h em a r k e tr i s k ，h a v eo f f e r e dt h es t r o n ga s s u r a n c ef o rt c l r e g i o n a lm a r k e t i n g t h i sp a p e rp u t sf o r w a r dt h er e a s o nf o ra n a l y z i n gt h em a r k e t i n gn e t w o r ko f h o u s e h o l da p p l i a n c e st e la tf i r s t ；a n dt h e ni n t r o d u c i n gt h ef o r ma n do r g a n i z a t i o no f t h em a r k e t i n gn e t w o r ko fh o u s e h o l da p p l i a n c e st c l ；c h a p t e rt h r e ea n a l y z i n gt h e m a r k e t i n gs t r a t e g yo ft h em a r k e t i n gn e t w o r ko fh o u s e h o l da p p l i a n c e st e l ；i nt h ep a s t 2 0y e a r s t e lg r o u pk n o w sa n df o s t e r st h em a r k e tv o l u n t a r i l yw i t ht h el e a d i n gi d e a a n d t a k i n ga c t i o n ，i tc r e a t e ”p l a n n e dm a r k e t i n g ”，”i n t e n s i v ec u l t i v a t i o n ”，”s e r v i c e m a r k e t i n g ”，p r a c t i c ep r o f e s s i o n a lb e h a v i o r ”，e t c t h es y s t e mh a sf o r m e dak i n do f n e wt h e o r ya n dm e c h a n i s mo fm a n a g e m e n t c h a p t e rf o u ra n a l y z i n gt h et e l m a r k e t i n gn e t w o r kb ys w o tm e t h o d ；p r o p o s i n gt a c t i co fr e g i o n a lm a r k e t i n gf r o m s t r e n g t h e nt h ec o n t r o lo ne n du s e ra n dc h a n n e lc h a p t e rf i v em a i n l y ；t h ep a p e r s u m m a r i z et h es u c c e s se x p e r i e n c e so ft c l m a r k e t i n gn e t w o r ka n dh o p ei tc a nh e l p o t h e re n t e r p r i s e si nd e v e l o p i n ga n d m a n a g i n gm a r k e t i n gn e t w o r k 。 k e y w o r d s ：m a r k e t i n gn e t w o r k ，m a r k e t i n gc h a n n e l ，m a r k e t i n gs t r a t e g y 2 0 3 2 0 2 5 4 0 9 潘峰t c l 家电渠道网络营销研究 1 引言 1 1 选题背景 1 1 1 家电行业市场竞争日益激烈 中国家电产业从上个世纪8 0 年代到9 0 年代中期处于高速发展的时期，行业 平均利润率在2 0 一3 0 在高利润的吸引下，中国各省市重复引进了大的家电产 品生产线在1 9 8 6 年到1 9 9 5 年的1 0 年时间里，中国家电工业的总产值平均以每 年3 2 1 的高速度在增长，从而使中国家电产品的社会拥有率迅速提高。彩电、 冰箱等大家电从高档消费品逐步变成了日用必需品。从9 0 年代中后期开始，整 个家电行业的利润开始大幅度下滑，利润率逐渐降到了3 一5 ，有的产品甚至于 利润为零从彩电的价格大战开始，彩电、影碟机等产品陆续出现行业亏损。在 2 0 0 1 年，又出现了家电发展史上的首次全行业亏损。与此同时，大家电产品的 增长速度在大幅度减慢。例如电冰箱的增长率从1 9 9 5 年的2 0 逐步下降到1 9 9 9 的5 4 5 ；空调器的增长速度从1 9 9 5 年的4 0 逐步下降到了1 9 9 9 年的1 0 。洗 衣机的增长率虽曾有过起伏，但总的发展是大幅度下降，到1 9 9 9 年时基本上处 于零增长状态，在2 0 0 1 年时竟变成了负增长! 在国内市场的竞争状态上，家电行 业从上个世纪8 0 年代的完全竞争格局演变到了今日的寡头竞争格局。经过2 0 多年的发展，中国国内家电市场上的品牌集中度在迅速提高。目前在国内彩电市 场上前4 名品牌的市场占有率之和大约在6 2 左右，在国内电冰箱市场上前4 名 品牌的市场占有率之和大约在7 2 左右，在国内空调器市场上前5 名品牌的市场 占有率之和大约在5 4 左右，在国内洗衣机市场上前4 名品牌的市场占有率之和 大约在6 9 左右。这表明，在国内家电市场上，家电行业开始逐步由少数几个强 势品牌所控制。家电行业的竞争已经开始进入到寡头竞争时代。家电行业竞争的 加剧，首先便体现在区域市场上，作为一名区域营销人员，在最近几年更深刻的 体会到来自市场一线的压力。 1 1 2 营销渠道网络的重要性 “市场，说到底就是网络+ 品牌销售网络加上品牌的影响力”。一 位营销专家如是说。网络对于企业的重要性由此可见一斑、网络就像遍布全身的 人体血管，靠有力的销售完成资金循环，滋养着企业的成长。其中任何部分的病 变，都可能损伤企业的肌体乃至导致生命的枯萎。 营销渠道网络的重要性主要体现在： 0 3 2 0 2 5 4 0 9 潘峰 t c l 家屯渠道| 尚9 络营销研究 1 ) 商品流通功能 工人生产出的东西要拿出来销售，要销售就必须设点( 店铺) ，销售点的大而 广之，细而化之，纵横交错，便成网络状，只有这样才能达到足够的市场占据率， 进而提高市场占有率。因此营销网络的商品流通职能是显而易见的。企业通过自 设的或代理商的销售网络，将产品层层传递，最后在网络终端完成销售，形成往 返的资金流和物流，企业也因之不断获得利润和生命活力。因此，营销网络首先 是一个“渠道”，一个实现资金流和物流不断对流从而使企业不断获得生存和发 展动力的“渠道”。 2 ) 营销推广和形象传播功能 在强力进行广告促销攻势的同时，不能忘了提升企业在当地的形象和知名 度。这与传统的网络仅为销售流通渠道的观念相比前进了一大步。t c l 甚至先构 筑自己的营销网络，创造市场，然后才建设工厂。 3 ) 信息采集功能 企业的决策行为不是凭空凭感觉做出的，而是源于对大量信息的收集、归纳 及分析基础上的认识。除重大决策行为需要专业调查公司参与外，大量的决策依 然要靠企业的力量去收集信息。网络的末梢由于最接近于市场，消费者的意见， 经销商的态度乃至竞争对手的举措在市场上均有敏感的反映，企业必须准确掌握 这些信息才能有的放矢，做出正确决策指导企业采取相应的行动，在竞争中获胜。 因此网络内部的信息流通的畅通相当重要。企业必须加强制度管理和综合培训， 大力确保网络信息流动的快速度和畅通，发挥网络在这方面的潜能。 4 ) 网络的兼容性 网络的兼容性，即企业在实现一种产品销售的基础上，能不断适应企业发展、 新品拓展的需要，迅速有效地提高企业其他品类产品的销售力，使其快速攻人市 场并提高市场占有率。当然，网络在兼容的同时也要注意自身产品以前的形象定 位，尽量削弱对这种定位的负面影响，并达到不同产品之间在同一网络内互相映 衬的效果，以有效节约企业资源。 5 ) 吸纳人才 庞大的营销网络像庞大的根须，它的触角伸展到哪里，都会极大地树立企业 在当地的形象，像吸纳水分一样吸纳当地的人才。这是“人才本土化”管理原则 的要求，也是网络得以在当地扎根、不断发展和繁荣的根本所在。这就要求各区 域网络的负责人不仅要全力以赴销售产品，更要注重网络单位在当地的内部管理 及形象建设，提高网络的精神张力，大力吸纳高素质的人才精英，强化其对企业 的忠诚度，提高整个网络运作的绩效和水平。 6 ) 提供快捷、温情服务 d 0 3 2 0 2 5 4 0 9 潘峰 t c l 家电渠道嘲络营销研究 在日趋激烈的市场条件中，为消费者、客户提供温情、周到、细致而又快捷 的服务已成为国内越来越多企业的共识。有家彩电生产企业甚至干脆扯起了“服 务营销”的大旗、网络在各地的建设使服务在这些方面的迅速提升成为可能，庞 大的网络可以提供对于消费者面对面的微笑与关怀，使消费者感受到企业的力 量，进而产生无比的信赖。当然，这中间网络的扩张也要掌握个“度”，避 免盲目膨胀和延伸导致的低效作业现象。 所以，目前一些企业营销网络的建设已远远超出了销售网络的概念范畴，它 所具有的复杂功能使网络单位必须树立长远经营的眼光，并且融入当地社会与经 济生活，在销售产品的同时不断地传播企业文化和价值观。如此，营销网络的建 设将最终成为企业永立不倒的基石，企业最宝贵的生命资源。 1 1 3 家电市场流通渠道发生巨大变化 近年来，国内的市场经济环境和家电流通领域发生了巨大的变化，以国美、 苏宁、三联为代表的具有巨大销售能力的超级家电连锁异军突起，家电连锁最显 著的特征是经营规模大、资本雄厚、跨区域连锁经营、掌握着庞大的销售网络， 是一个高效率、专业化的零售终端。可以摆脱一切中间商，直接与厂家进行b t o b 的合作，并以现款交易、包销、买断等方式承担流通领域的风险，从而使厂家的 成本和风险降低，有利于合理配置资源，安排生产。但是这种变化对家电区域市 场也带来了很大的威胁，家电制造商自有区域营销网络对渠道的介入程度和控制 能力受到这种新兴超级连锁的强力挑战，传统的分销渠道模式受到了严重的冲 击。 1 ) 流通渠道的变化具体体现在 厂商合作逐步由松散型变成紧密型的战略伙伴；将原来较长、较混乱的渠道 网络变成扁平、垂直的渠道网络形态。如城市经销商正在加强直控终端、面对农 村的经销商加强了二批网络建设减少了三批环节等：分销渠道从原来以经营厂家 的品牌到逐步开始有分销商自己的品牌；竞争争意识的强化，企业不得不采取具 有自身特色的营销模式，甚至是几种方式并用如网络批发、直销、自营渠道、自 建终端、辅助分销商做终端等。新技术的运用，使用计算机使数据信息共享，提 高管理质量，细化客户档案；较紧密的连锁或特许加盟、专卖连锁正在快速发展。 区域性、行业性垄断经营优势日趋明显，垄断经营的趋势发展迅猛。中国目前渠 道网络的主要特征就是无序竞争、一盘散沙。理想的渠道网络模式将是在一v - 个区 域内各行业中，逐步形成由一家具有领导能力、号召力的领袖式企业牵头组建的 物流配送中心。它将集各种优势为一体：资余优势、仓储优势、品牌优势、人才 0 3 2 0 2 5 4 0 9 潘峰t c l 家电渠道网络营销研究 优势、运力优势、管理优势、网络优势、信誉优势、公共关系优势等，形成成本 最低化、优势最大化、操作规范化。 2 ) 国内家电渠道的类型及特征 在家电业，随着传统的国营商业单位、五金交化等商业销售主渠道没落，新 兴的大型家电连锁超市的兴起，家电行业的渠道已经发生了根本的变化，从最初 的“大户制”到厂家直营，家电业的渠道演变从来就没停止过。 第一大户制 大户批发制是企业开拓市场早期常采取的一种方式。先是一个大户，即独家 代理，然后随着市场规模的扩大，出现多家批发共同代理。由于这种方式市场拓 展较快，而且节约成本，特别适合中小型和刚成立的企业。家电企业最初一般都 采取这种方式，直到目前，一些规模不大的企业还是再采取类似的方法。长虹公 司是采用大户制的代表者。 第二销售公司制 格力电器采取的是销售公司制，由于多个批发商之间为了争夺返利，拼命上 量，甚至不惜采取激烈手段，这样价格容易失控，市场秩序容易混乱。1 9 9 7 年， 格力首创销售公司模式，即在各个区域市场由当地几家主要的批发商组成共同持 有股份的公司。事实证明，销售公司为成熟市场的有效规范和稳定发挥了作用， 同时，由于它是独立法人的公司，所以应对市场、快速反应、灵活机动方面效率 明显。但由于其主要维持的是经销商的利益，企业在其中的发言权将成为一个问 题。 这种公司的建立是对现有利益集团的一种约束方式，是为了规范市场，但当 市场进一步开拓时，它们就将与企业产生矛盾，与此同时，企业如何满足许多小 的经销商、正在或已经发展壮大的经销商的更大利益需求将日益成为问题。因此 从方向上看，这是一种相对保守的模式。 第三直营制 如前所述，采用企业直营制的典型是t c l ，与t c l 相同的还是海尔，从1 9 9 9 年以来，开始推行分公司管理体制，直接面对终端零售商，即所谓海尔在各地工 贸公司。 海尔的工贸公司可以说借鉴了t c l 的模式，但同时也保留了海尔的传统优 势。与t c l 相比，海尔由于长期来的集权化模式而更注重规范与管理，比如海尔 的贸公司是真正的销售平台，但t e l 到目前为止只是将电器类产品放入其中，而 p c 、通讯及国际电工等还各自独立操作。海尔在规范化和模式统一上有明显长处， 但这并不表示海尔的终端反应速度缓慢。应当讲，海尔和t c l 两家均有其历史的 传统，选择哪种方式必须依照过去的长处进行网络模式设计。 0 3 2 0 2 5 4 0 9 潘峰t c l 家电渠道网络营销研究 第四家电连锁 最近几年，家电连锁开始异军突起，国美、苏宁、永乐、五星、大中，他们 将成为一段时间内中国最大的家电销售商。1 9 9 9 年7 月，国美开始走出北京走 向全国，家电连锁企业由此进入高速发展期。到2 0 0 4 年上半年，国美营业额已 经接近1 5 0 亿元人民币，全年有可能突破3 0 0 亿元大关。作为另一大连锁巨头的 苏宁，2 0 0 4 年市场表现也是突飞猛进，全年营业额预计将不少于2 0 0 亿元。如 果再加上如三联、大中、永乐、顺电、通利等二级连锁销售企业营业额，2 0 0 4 年中国整个家电连锁企业营业额突破8 0 0 亿元大关。就在二年前，这个数字还是 2 0 0 亿元。目前，家电连锁销售已经是四分天下有其一。如果以此态势继续发展， 未来三年家电连锁有望形成二分天下局面。 目前，在一、二级城市市场，家电销售8 0 以上是大型家电连锁完成的，传 统渠道如百货店、专卖店等销量越来越少。于是，一个问题摆上桌面：家电连锁 大兵压境，传统渠道何去何从? 事实上，家电企业的感受远不止来自这一个方面。当国美屡次粗暴地践踏家 电企业价格体系的时候，当家电企业市场固有话语权越来越受到国美挑战的时 候，属于家电企业的感受，除了无奈已经不多。因为，国美虽然是一个“麻烦的 制造者”，同时也是一架巨大的销售战车，当国美的回款往上窜的时候，没有哪 一个企业可以保持不动心。 3 ) 家电渠道的未来发展方向 现在国美，苏宁的家电连锁自身的核心竞争力还很弱，他们是靠低价来获取 市场份额的，而这个低价大部份是靠上游供货商的规模采购，低价进的。这就是 它的最大优势，同时也是它的最大弱点! 它并没有依靠规模和自身的管理能力获 取产品的增值利润。这与沃尔玛依靠信息，速度取胜的商业资本是有本质的区别。 这使的在未来开放的零售业中有存在很大的变数。在今后几年中，正在改变的国 内大中型商场，超级家电连锁，国外巨型商业形态，和新型商业连锁多种性质， 多种规模的商业形式将是主要家电销售方式，针对他们的利益，生存方式，之间 的竞争，和市场发展引起的消费心态，方式的改变而采取的渠道管理模式是主要 内容。 同时企业在市场上营销的主要三个内容中，产品，渠道和传播里，企业的竞 争力将越来越侧重与产品和传播! 这也是获得消费者的主要形式。企业将和渠道 中的合作者为消费者提供更好的服务，是整个市场发展的方向! 当然，未来也不可能出现一种模式占据主导地位的局面，因为一个企业单纯 依靠一种模式无法满足市场差异化的需求。有人预计，未来可能出现同一个企业 内部拥有多个模式，则几个企业相互渗透的现象。至少将会看到，如何快速有效 7 0 3 2 0 2 5 4 0 9 潘峰t c l 家电渠道网络营销研究 地提升销售，如何解决企业持续不断的发展问题，将是企业需要一直考虑的主题， 这将会决定各个企业在区域市场的营销网络模式选择。 1 1 4t c l 家电渠道网络的典型意义 t c l 集团在1 9 9 2 年进军彩电市场时，根本没有自己的彩电基地，但t c l 倡导 “有计划的市场推广”概念，大力筹建在全国的营销网络，没有工厂找人代加工， 硬是靠着网络在各地的强有力的市场营销推广，强力促销奇迹般在5 年内跻身 于中国彩电业三强之列，成为现代营销学“先有市场，再造工厂”模式的典范。 至2 0 0 0 年，t c l 的区域营销网络基本构筑完成，整个销售网络包括3 5 个销 售分公司，2 0 0 多个经营部，通过4 0 0 0 多个经销商服务2 0 0 0 0 多个零售网点， 遍布全国各地的销售网点对t c l 家电市场地位的提升起到了极大的推动作用， t c l 在区域市场的快速分销能力是t c l 为数不多的核心竞争力之一，该能力的获 得得益于自初建网络就形成的强烈的以市场为导向的营销策略和相对的扁平化 的组织架构。t c l 的资金周转和货物周转速度在同业中是具备比较优势的，它所 带来的快速的资金流、物流和信息流既成为t e l 规避市场风险的有力武器，又为 t c l 区域市场营销提供了有力的保证。受到t c l 巨大成功的鼓舞，其他家电企业 也纷纷进行了区域渠道自建。 本人在t c l 工作5 年多的时间，亲身参与t c l 家电渠道网络的建设，体会到 t c l 家电渠道网络上的优势和弊端。本论文正是通过对t c l 家电渠道网络分析来 探讨企业如何来开发和管理渠道网络，希望能够总结出一些成功经验，以帮助其 他企业更好的发展和管理渠道网络。 1 2 题目说明、研究范围、重点研究的几个问题及研究方法 1 2 1 题目说明 本文所研究的网络并非目前所流行的互联网，而是指个企业销售通路所组 成的系统。，本文所研究的渠道主要是指企业的产品从工厂流向消费者，资金从 消费者流向工厂的通路。 1 2 2 研究范围 1 ) 本文研究的市场范围限于国内家电市场。 8 0 3 2 0 2 5 4 0 9 潘峰t c l 家电渠道删络营销研究 2 ) 本文所研究的对象是t c l 家电，t c l 家电主要是电视机、电冰箱、家用空 调器、洗衣机等传统的家用电器，以及影碟机、家庭影院等新兴家用电器。t c l 手机、t c l 电脑、t c l 国际电工、t c l 通讯等有自己独立的销售网络，故不在本 论文研究范围之内。 1 2 3 重点研究的几个问题 1 ) 家电行业营销环境的变化 2 ) t c l 家电渠道网络营销策略 3 ) t c l 家电渠道网络的优劣势 4 ) t c l 家电渠道网络成功经验对同行业其他企业的借鉴之处 1 2 4 本文研究方法 本文从选题的背景出发，按照提出问题、分析问题、解决问题的逻辑顺序， 来分析t c l 是如何做好渠道网络营销。运用s w o t 的方法来全面分析t c l 营销网 络，总结出t c l 家电营销网络运作中的成功之处。 本文分为六部分： 一、引言 二、t c l 家电渠道网络形成及架构 三、t c l 家电渠道网络营销策略研究 四、t c l 家电渠道网络s w o t 分析 五、t c l 家电渠道网络策略建议 六、结论 9 0 3 2 0 2 5 4 0 9 潘峰 t c l 家电渠道网络营销研究 2t c l 家电渠道网络形成及架构 2 1t c l 集团有限公司概况 t c l 集团股份有限公司创办于1 9 8 1 年，是一家从事家电、信息、通讯、电 工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型企业。经过2 0 年的发 展，t c l 集团现己形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品 系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终 端产品的发展来拉动企业增长的战略。二十年来，t c l 发展的步伐迅速而稳健， 特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均5 0 的速度增长，是全国增长最快 的工业制造企业之一。目前t c l 涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都 居国内同行前列。2 0 0 3 年，t c l 集团销售总额3 1 9 亿元，在全国电子信息百强企 业中名列第4 名。2 0 0 3 年t c l 荣登中国新闻社“2 0 0 3 年中国上市公司竞争力百 强企业”榜首。2 0 0 4 年t c l 全球彩电销量为1 7 1 6 万台，其中国内销售8 8 7 万台， 海外销售8 2 9 万台。“全球总销量”、“海外销量”两项指标双双名列国内第一。 在2 0 年的发展中，t c l 集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场， 创造了“有计划的市场推广”、“服务营销”等市场拓展新理念，系统形成了一种 全新的经营理念和管理机制。t c l 集团以市场为先导，十年来致力于市场营销网 络的建设，目前已建立起遍布全国各地的由i t 网络支撑的3 0 0 多家营销网点和 一支近万人的营销队伍，在世界十多个国家和地区建立销售公司或商务代表处， 在越南和印度设立彩电制造基地，大力开拓海外市场，为t c l 的国际化打下基 础t c l 以科技为依托，不断加大科研投入，1 9 9 8 年成立了企业技术中心，2 0 0 0 年1 月被评为“国家认定企业技术中心”。t c l 集团还成功地把产品经营和资产 经营两者结合起来进行统筹经营，发挥品牌和网络的两大优势，继把t c l 品牌从 电话机扩展到以“t c l 王牌”彩电为代表的音视频产品、电工产品之后，1 9 年 一举兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼并港资企业之先河；1 9 9 7 年 又与河南美乐彩电实现强强联合：1 9 9 9 年，以资产无偿划拨方式，受让内蒙古 彩虹电视机厂：2 0 0 1 年2 月兼并无锡永固电机厂，成立t c l 无锡数码有限公司； 2 0 0 0 年1 2 月兼并中山索华空调厂，使t c l 的产品规模和整体实力得到了进一步 发展和壮大，增强了t c l 在市场上的竞争优势。 2 0 0 3 年7 月，t c l 依据全球竞争环境的变化及自身产业的发展规划，提出了 “龙虎计划”：即在2 0 0 5 年实现销售收入7 0 0 亿元，2 0 1 0 年达到1 5 0 0 亿元， 形成具有国际竞争力的大型企业集团。在未来3 5 年内，多媒体显示终端与移 动信息终端两大业务要建立起国际竞争力，进入全球前五名，成为腾飞寰宇的 0 3 2 0 2 5 4 0 9 潘峰t c l 家电渠道网络营销研究 “龙”；家用电器、信息类产品、电工照明三大业务，以及正在发展的部品产业、 文化产业，形成国内领先优势，成为雄踞神州的“虎”。 2 0 0 2 年1 0 月，t c l 收购德国老牌电子企业施耐德的品牌资产及部分固定资 产，成立了新的施耐德电子有限公司。经过一年的努力，新施耐德消化了有关存 货，针对欧盟市场开发了全系列t v 、a v 产品线，并由中德两国富有国际经营管 理经验的人员组建了高、中层管理团队。在2 0 0 3 年八九月间的欧洲国际电子展 上，新施耐德不但全面恢复了原施耐德品牌产品重要的客户关系，而且带动了 t c l 品牌产品的海外业务，获得3 0 0 0 万欧元的产品订单。 2 0 0 3 年5 月，t c l 通过资本运作方式收购了美国g o v i d e o 公司，通过运用 g o v i d e o 这一品牌尝试进入美国市场。2 0 0 4 年1 月，t c l 与法国汤姆逊的全球彩 电业务合并重组，根据协议，t c l 集团的子公司t c l 国际对合资公司控股，占6 7 的股份，汤姆逊公司则占有3 3 的股份。汤姆逊公司是法国最大的电子产品 制造商，其所有彩电、d v d 播放机的销售业务及研发中心都投入了合资公司。除 t c l 品牌外，合资公司还将拥有汤姆逊公司在欧洲彩电市场大力推广的“汤姆 逊”品牌和面向北美市场的r c a 品牌。这项合作对于t c l 集团的国际化进程具有 里程碑式的意义：合资公司彩电的年销量将超过1 8 0 0 万台，约占全球彩电市场 份额的1 0 ，中国企业首次在主流产业领域经济规模位居世界第一，使t c l 提前 实现了“龙虎计划”的主要目标之多媒体显示终端进入世界前五强。t c l 集团将成为中国第一个真正意义上的国际化企业。 2 2t c l 家电渠道网络形成和发展 2 2 1t c l 家电渠道网络形成背景 t c l 创建区域营销网络，是基于当时家电行业的整体环境和t c l 自身所拥有 的资源优势以及战略发展需要，目的是摆脱对市场失控的危险，进而引导控制市 场，把主动权掌握在自己手里，t c l 的区域营销网络在t c l 的快速发展过程中发 挥了巨大的作用。 当时流通领域存在着大量的问题：传统国营商业销售主渠道日渐没落，而新 兴的民营流通渠道在规模和营销上都处于弱势，这就使得企业不得不在建立营销 渠道时考虑更加周到，从而大大延伸了渠道的功能与价值，赋予更多的营销内涵。 当前我国整个社会分工体系还处于发育期，社会信用体系也有待完善。因此，企 业在信息收集、信用评价、市场研究和服务等方面往往要更多地依赖企业自身的 力量，这就使得企业区域营销网络的功能被大大强化。在企业成长初期，渠道建 设是必须首先要考虑的环节，也是生存和发展的关键环节。 1 1 0 3 2 0 2 5 4 0 9 潘峰 t c l 家电渠道网络营销研究 由于中国经济仍处在市场经济的初级阶段，企业在建立区域营销网络时，将 许多功能掺入其中，构成了具有多重特色的营销网络，并在经营中显示初极其强 大的力量，在企业领导人心目中具有极其重要的位置。 2 2 2t c l 家电渠道网络的快速发展 t c l 集团在早期与外商合作的过程中较早培养了市场的意识，并且意识到， 在家电领域要抓住市场最重要的就是树立自己的品牌和培养自己的销售网络。 1 9 9 1 年，t c l 集团开始分区域建立自己的销售系统，在上海成立了第一个分公司， 然后又参照上海公司的模式，在成都、西安、武汉等其他城市建立分公司。销售 网络最初主要销售音响( t c l “天王星”、“霸王星”品牌) ，也代理过联想电脑的 销售。1 9 9 2 年，当t c l 集团介入彩电业务时，这个网络边改造，一边迅速发 展，在市场上和t c l 品牌互相支持，共同支撑了t c l 彩电业务的发展。1 9 9 3 年， t c l 看到国内大屏幕彩电的市场空缺，决定进军彩电行业。当时，国内彩电市场 趋于饱和，大型的家电企业已经与家电的经营大户门结成了利益联盟，t c l 难以 利用传统营销网络来进入区域市场销售。而且，当时t c l 的实力并不强，如何把 有限的资源用在最产生效益的地方? 从t c l 集团的发展史上可以看到，t c l 集团 自己的制造能力是在1 9 9 6 年兼并香港陆氏公司的彩电项目之后才有的，在此之 前，t c l 的彩电业务自己只有品牌和销售，而t c l 品牌是继承了t c l 通讯业务的 积累。而且也正是由于有了t c l 品牌在彩电行业的地位和t c l 的销售网络，t c l 才可以对合资的外商说自己拥有中国彩电市场，并以此作为兼并外商彩电项目的 最重要条件。 在当时这种环境下，t c l 针对国内大屏幕彩电的生产空白，推出自己的品牌 t c l 大屏幕王牌彩电，同时，继续有步骤地开展区域营销网路建设，先后在国内 各大省市建立分公司、经营部，全面负责t c l 彩电的区域市场推广和售后服务工 作，取得了明显的效果。经过1 0 多年持续高速的发展，建立了遍布全国的由i t 网络支持的7 个大区、3 3 家分公司、1 7 7 个经营部和上万人的营销队伍，赢得了 “中国第一网”的称号。 2 3t c l 家电渠道网络架构 目前，t c l 销售公司的组织可以分成两部分：总部机构和区域销售网络分支 机构，分别如下： 0 3 2 0 2 5 4 0 9 潘峰t c l 家电渠道网络营销研究 2 3 1 总部机构 总部机构比较简单，与其他公司的管理体制差别不大，主要分成两类： 1 ) 管理支持部门 l 、计划、储运部门，负责物流管理；包括销售系统与制造系统的协调职能。 2 、财务、审计部门，负责资金流管理； t c l 非常强调资金的管理。所有资金的调出需要经过预算管理，调入方面则 通过与银行( 中国工商银行、中国银行) 合作建立的先进的资金汇划网络系统， 利用银行系统的先进网络，所有的资金收入在第二天全部及时反映在集团公司总 部资金结算中心的帐上。 3 、信息部，负责i t 建设和管理； 1 9 9 7 年开始，公司投资数千万元建立的网络可以实现所有分支机构的进、销、 存动态监控，保证网络的安全，有效。 4 、服务中心，负责售后服务； t c l 王牌彩电系统推出的“幸福快车”服务和t c l 电脑推出的“星光使者” 成功地取得了市场的认同。“星光使者”是p c 服务方面的第一个注册品牌。 5 、品牌中心，负责统一的品牌规划； t c l 的品牌意识较强，尤其强调在品牌的传播方面。t c l 品牌的形象被定位 成：国际化、市场化、人文化和创新。7 c l 集团在家电行业第一个成功导入了c i s ， 统的c i 仍然是目前t c l 品牌管理的重要内容。 6 、市场推广中心，负责有计划地市场推广。在总部设有市场部，负责全国 性的市场推广活动和品牌建设。 2 ) 产品协调事业部门 包括t v 事业部、a v 事业部、自家电事业部、空调事业部。 2 3 2 区域分支机构 深入基层的直销网络体系是t e l 销售体制最有特色的部分。基于“要抓住市 场，最重要的是有树立自己的品牌和建立自己的营销网络”这样的认识，从9 1 年在上海成立第一个分公司开始，t c l 一直在努力建立自己的销售网络。从地理 上看，t c l 从分公司直到基层办事处的销售网络遍布除西藏和台湾以外的全国所 有省、市、自治区，并且一直深入到乡村。目前，这一销售网络已经成为t c l 市场竞争力的最重要组成部分之一。从层级上看，t c l 的销售网络主要分成四层： 1 ) 片区 从1 9 9 7 年开始，随着t c l 集团各地区分公司数量的增加造成的总部管理幅 0 3 2 0 2 5 4 0 9 潘峰t c l 家电渠道删络营销研究 度过宽，以及t c l 王牌制造系统与销售系统的分离，t c l 销售系统逐渐改革管理 方法，其中重要的举措之一就是试点在分公司基础上实行按照片区管理。经过试 点后的逐步调整，目前确定的销售片区共七个，分别是西南( 成都) 、西北( 西 安) 、东北( 沈阳) 、华北( 北京) 、华东( 南京) 、华南( 广州) 、华中( 郑州) 。 片区管理的岗位设置是：区设立管理中心，管理中心是总部管理的延伸和派出机 构，而不是经营实体；片区的负责人为该片区的区域总监，同时为他配备副手： 总监财务助理、总监市场策划助理、总监售后服务助理；区域总监是代表销售公 司总部对区域全面管理职能的、延伸，直接向总部负责。 2 ) 分公司 片区下辖分公司。t c l 目前共有3 5 个分公司，基本上每个省1 个分公司， 一般在省会城市。也有分公司不设在省会城市的，个别省份分公司不止一个，如 广东有3 个分公司( 广州、茂名、深圳) 。目前，每个分公司的年销售额规模在 人民币3 5 亿元，最高达到9 亿元人民币。 3 ) 经营部 分公司下辖经营部，一般设在地级城市或较发达的县级城市，目前t c l 共有 2 0 0 家经营部，每家经营部的年销售额规模在5 0 0 0 万人民币左右。 4 ) 基层办事处 基层办事处是针对小的区域市场的分支机构。 t c l 的分公司和经营部都是独立的法人单位，就规模来说，t c l 销售系统的 这些分支机构在当地是最有影响的家电经销商之一，其中一些分公司在当地商界 的知名度超过了当地的商家企业。由于t c l 自己建立了较细致的销售网络，在 t c l 机构所在地，一般不设批发商，不过一些大零售商有批发业务( 将产品批发 到更下级的区域市场) 不在禁止之列。 其国内网络结构见下图 图2 - 3t c l 营销嘲络 1 4 0 3 2 0 2 5 4 0 9 潘峰 t c l 家电渠道网络营销研究 2 4t c l 家电渠道网络的贡献 2 4 1 销售业绩的提升 凭借这一庞大的渠道网络，t c l 获得了超常规的发展。1 9 9 4 年，t c l 彩电销 售只有5 5 万台，1 9 9 5 年就跃至8 5 万台，其中2 5 英寸以上的大屏幕彩电更是名 列国内同行榜首，产销量在3 年内上升了六个名次。2 0 0 3 年，t c l 集团销售总额 3 1 9 亿元，在全国电子信息百强企业中名列第4 名。2 0 0 3 年t c l 荣登中国新闻社 “2 0 0 3 年中国上市公司竞争力百强企业榜首。2 0 0 4 年t c l 全球彩电销量为1 7 1 6 万台，其中国内销售8 8 7 万台，海外销售8 2 9 万台。“全球总销量”、“海外销 量”两项指标双双名列国内第一。目前已成为国内消费电子行业中规模最大、运 作效率最高、管理最规范的渠道型分销组织 2 4 2 提高企业的知名度和美誉度 t c l 销售公司凭借其曾经书写的网络制胜神话吸引了国内很多行业的关注， 无形中也提升了公司的知名度以及美誉度，tcl 集团股份有限公司也被国家有 关部门确定为重点宣传企业。 2 4 3 对国内其他企业的示范效应 由于t c l 在渠道网络上的成功，国内很多企业纷纷效仿t c l 家电营销渠道网 络的做法，引起了中国渠道的变革。同时，t c l 网络也引其许多外资企业的关注， 甚至飞利浦公司把自己的家电产品也拿到t c l 营销网络中来销售。 0 3 2 0 2 5 4 0 9 潘峰 t c l 家电渠道网络营销研究 3t c l 家电渠道网络营销策略研究 作为国内最成功的家电营销网络，t c l 家电营销网络的发展和管理自有其 独到之处。在2 0 年的发展中，t c l 集团以超前的观念和行动，主动去认识和培 育市场，创造了“有计划的市场推广”、“精耕细作”、“服务营销”、“职业 化行为修炼”等网络营销新理念，系统形成了一种全新的经营理念和管理机制。 3 1 有计划的市场推广 t c l 最初的发展是非常粗犷的，公司考核的指标也只看销量，这样在初期发 展还是很有效的，但企业的规模发展到一定程度，这种粗犷式的开拓方式已严重 影响企业的发展。于是公司开始提出“有计划地市场推广”策略。 “有计划地市场推广”是1 9 9 2 年底起借助外脑开始形成的。1 9 9 2 年底，t c l 聘请一家市场调查公司做一个华东地区市场分析报告，1 5 万元除了得到一份1 3 页的报告外，更重要的是得到一种观念要主动去认识市场，了解市场，要去 营造市场；市场是客观存在的，它本身有很多内在的东西是可以认识的，企业不 是完全被动的。 有计划地市场推广，简单地说，就是厂家通过对一个区域市场的调查，了解 该区域该类商品的潜在需求量有多大，自己的产品占领了多少分额，该占多少分 额，对手是水，实力如何，然后根据自己的实力做好推广计划，从公共关系、推 广策划、价格策划、销售方法、产品配套、目标销售量等诸多方面着手，选择恰 当的时机，在特定区域内投入重兵打有计划的“闪电战”、“攻坚战”。 t c l 开拓中原市场，正是出于这方面的考虑： 1 9 9 4 年底，t c l 集团已在武汉、南京、西安、北京、淄博设立了营销机构， 形成了对中原市场围而不打、周边渗透的战略态势。之所以留下中原这片空白地 带，是因为t c l 集团深知河南市场开拓的重要性、复杂性和艰难性，郑州分公司 成功与否具有战略性意义。因此，便采用这种有计划推广战略：先易后难，各个 击破。 其一，郑州的地理位置具有战略性的意义。河南地处中原，处于我国的中心 位置，京广、陇海、京九三大铁路干线在这一地区交汇，使河南市场对周边省乃