（工商管理专业论文）B能源公司中高层绩效与薪酬管理体系设计.pdf

中 文 摘 要 随着知识经济时代的到来，人力资源已成为现代企业最宝贵的财富。企业参 与市场的竞争说到底是人才的竞争，特别是我国加入 wto 之后，企业面临的最 严峻的挑战之一就是中高级管理人才的流失。如何激励经营者的经营行为，如何 把企业中高层的收入与其经营责任、经营风险及经营业绩相联系，必须尽快建立 合理有效的绩效考核制度和薪酬管理体系。 对能源企业而言，随着竞争环境的日益激烈，高品质能源需求量的增加和高 新技术的介入使能源使用效率不断提高，不仅直接影响着能源企业的产品和市 场， 而且也将促使能源企业的管理体制、 资源配置、 生产要素等发生深刻的变革。 为此，b 能源有限责任公司，作为一个大型煤电企业，有必要将绩效考核与薪酬 体系作为企业人力资源管理的重要环节和核心内容， 对企业进行科学有效地绩效 与薪酬管理，提高企业的竞争力。同时，企业使命和企业愿景决定企业的发展战 略，制度建设对企业发展战略具有重大支撑作用，而绩效考核与薪酬管理又是科 学管理制度的有机组成部分。因此，b 公司作为一家处在发展初期的能源企业， 实施系统科学的绩效考核与薪酬管理不仅是公司应对企业外部环境变化的需要， 也是公司进行科学管理的需要。 本文采用理论分析与实证应用相结合的研究方法， 首先对绩效考核与薪酬管 理的相关理论和设计的方法进行介绍和分析，然后结合目前 b 公司薪酬体系和 绩效考核体系的实际情况，运用现代薪酬管理学和绩效管理学的理论，为 b 公 司设计了一套符合行业特点、短期激励与长期激励相结合、激励与约束并举、具 有市场竞争力的薪酬分配体系和绩效考核体系，为制定适合 b 公司的中高层绩 效管理制度和薪酬制度， 以强化薪资的激励功能， 吸引和留住公司的战略性人才， 从而支撑企业快速发展的需要提供基础。最后将本文设计的 b 公司绩效与薪酬 管理方案运用实施并进行有效控制与弹性调整，以促进公司战略目标的实现，使 公司得以持续发展。 关键词：关键词：绩效；薪酬；能源企业；关键绩效指标；激励 abstract with the advent of the era of knowledge economy, human resources have become a modern enterprises most valuable asset. the competition for enterprises to participate in market is personnel in the final, especially after chinas accession to the wto, the most serious challenges for enterprises is the loss of senior managers. how to motivate the conduct of operators, how to link the income of senior managers with their responsibility, operating risks and results of operations, we need to set up reasonable and effective performance appraisal system and pay management system as soon as possible. with the increasingly intense competitive environment, high-quality energy demand and high-tech intervention to increase energy efficiency, for energy enterprises, not only their products and markets will be directly affected, but also their management system, resource allocation, production factors will go through profound changes. therefore, as a large-scale coal enterprise, in order to improve the competitiveness of enterprise, b energy limited liability company has to take performance appraisal and pay systems as important aspect and core contents and manages itself scientifically and effectively. at the same time, corporate mission and corporate vision determine its development strategy. institution construction plays a significant supporting role for the development strategy, and performance appraisal and salary management are integral parts of the scientific management system. therefore, as an initial stage of development in the energy business, the implementation of scientific performance appraisal and salary management is the needs of not only the adaptation to changes in the external environment but also the implementation of scientific management. this paper takes the research method of a combination of theoretical analysis and empirical application. after introducing and analyzing performance appraisal and salary management theory and design methods, the author sets up competitive salary distribution system and performance appraisal system according to the companys actual pay system and performance appraisal system with modern pay management and performance management theory, which are in line with the industry characteristics, the combination of short-term incentive and long-term incentive, incentive and restrictive simultaneously. they are the base for the construction of medium-high level performance appraisal system and pay system, in order to strengthen the incentive function of wages, to attract and retain the companys strategic human resources, thereby support the rapid development of enterprises. at last, we apply the companys performance and salary management programs to use and do some flexible adjustment so as to promote the realization of the strategic objectives and sustainable development. key words: performance; compensation; energy enterprise; key performance index; motivation 图表目录 图 1-1 论文结构示意图.3 图 2-1 绩效管理系统模型.8 图 2-2 薪酬的构成图.10 图 2-3 公平理论在薪酬决策中的作用.11 图 2-4 期望理论的图示 1.12 图 2-5 期望理论的图示 2.12 图 2-6 现代薪酬管理体系.15 图 3-1 kpi 追踪步骤.22 图 3-2 绩效考评流程图.23 图 4-1 b 公司薪酬结构模式.28 图 4-2 公司薪酬设计价值分析四叶模型.29 表 3-1 提高各级员工工作绩效的方法统计表.17 表 3-2 中高层各岗位的考评周期、考评内容及权重表.24 表 3-3 绩效考评分数等级对应表.24 表 3-4 绩效面谈的种类与目的.24 表 4-1 b 公司中高层薪酬构成与价值因素、性质、激励效果分析.31 表 4-2 绩效考评系数与等级对照表.32 表 4-3 岗位任职者岗位评价系数与考评系数（示例）.33 表 4-4 b 公司工资构成比例标准.34 致 谢 承 诺 书 本人郑重声明；所呈交的学位论文，是在导师指导下独 立完成的，学位论文的知识产权属于山西大学。如果今后以 其他单位名义发表与在读期间学位论文相关的内容，将承担 法律责任。除文中已经注明引用的文献资料外，本学位论文 不包括任何其他个人或集体已经发表或撰写过的成果。 学位论文作者(签章)： 2009 年 4 月 2 日 第一章 绪论 1 第一章 绪论 1.1 论文研究的背景和意义 随着知识经济的到来，企业管理面临着越来越多的挑战和冲击，知识经济 的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992 年诺贝尔经济学奖得 主， 美国经济学家贝克尔深刻指出， 发达国家资本的 75%以上不再是物质资本， 而是人力资本。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素 中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域， 人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。 企业的薪酬制度设计作为人力资源管理制度设计中最重要的一环，薪酬制 度成为企业最为重要的人事制度之一。薪酬管理和绩效考核是人力资源管理的 两个重要环节。这两个环节交互影响，可以提高对员工的激励水平，使其更加 努力工作。就目前中国企业的整体薪酬管理水平和管理理念来看，合理的、具 有可操作性的企业薪酬制度和绩效考核制度是实现企业经营目标的重要保证， 也是企业能否留住人才的关键。 同时，b 公司是一家处在发展初期的能源企业，实施系统科学的绩效考核 与薪酬管理具有以下重要意义。 第一，实施系统科学的绩效考核与薪酬管理是 b 公司应对企业外部环境变 化的需要。市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供应的变化、相关宏观政 策的调整，都将引起企业生产经营管理的变化，对企业薪酬策略和整体薪酬管 理都将带来重大影响，为此，需要及时调整薪酬管理策略以适应外部环境变化。 第二， 实施系统科学的绩效考核与薪酬管理是 b 公司进行科学管理的需要。 企业使命和企业愿景决定企业的发展战略，而制度建设对企业发展战略起到了 巨大的支撑作用，这些制度主要包括：战略决策管理制度、生产运行管理制度、 市场营销管理制度、技术研发管理制度、绩效考核制度、薪酬管理制度、财务 会计管理制度、新型用人管理制度等。在这些制度建设的基础上形成科学的管 理体制。其中，绩效考核与薪酬管理是科学管理制度的有机组成部分。绩效考 核与薪酬管理是现代人力资源开发管理体系的重要组成部分，必须与其他人力 资源工作紧密联系，形成一个有机体。科学地实施绩效考核与薪酬管理，有利 于正确把握建立健全人力资源开发管理体系，充实体系的内容，提升体系的效 能。与此同时，人力资源开发管理体系的健全，也有利于绩效考核与薪酬管理 b 能源公司中高层绩效与薪酬管理体系设计 2 制度的改进完善，更好地发挥绩效考核与薪酬管理的作用1。 为此，本文通过对现代人力资源理论中薪酬管理和绩效管理理论的深入研 究，结合目前 b 公司薪酬体系和绩效考核体系的实际情况，运用现代薪酬管理 学和绩效管理学的理论，为 b 公司设计了一套符合行业特点、短期激励与长期 激励相结合、激励与约束并举、具有市场竞争力的薪酬分配体系和绩效考核体 系，为制定适合 b 公司的中高层绩效管理制度和薪酬制度，以强化薪资的激励 功能，吸引和留住公司的战略性人才，从而支撑企业快速发展的需要提供基础。 同时，本文也为公司发展过程中进行员工培训提供重要的参考价值。而且，这 对其他的能源企业或处于相似发展阶段的企业在解决绩效与薪酬管理问题时有 借鉴价值。 1.2 论文研究的思路 1.2.1 b 公司概况 b 能源有限责任公司（以下简称“b 公司” ）于 2008 年 4 月 31 日成立，是 由国投煤炭公司(国家开发投资公司的全资子公司)与昔阳县丰汇煤业(集团)有 限责任公司(以下简称丰汇煤业)合作组建的大型煤电企业。国投煤炭公司占资 本 90%；丰汇煤业占资本 10%。公司地址在山西省昔阳县乐平镇。公司主要经 营：煤炭投资；能源、电力生产、加工、销售。公司目前的总体规划是投资 20 亿元对安平发电厂、黄岩汇煤矿、白羊岭煤矿煤电一体化项目进行捆绑式开发 建设。 1.2.2 研究的思路 应用研究工作离不开两个基础，一是理论基础，二是现实基础。因此方案 的设计必须在此基础上展开，以保证其灵活性、实用性。现实基础的建立来源 于对第一手资料的收集，在企业内采用实地调查和访谈的方式获取信息，对所 获信息进行统计分析、归纳、整理，找出适合公司进一步发展的绩效考核与薪 酬设计思路。另外，通过学习大量的理论，掌握具体的操作方法及其在企业中 的实用性，以便灵活地选择、设计可行性方案。 在对公司整体思考的基础上，设计考核体系和薪酬体系。考核体系以公正 为基础，建立以关键绩效指标评价法为主的中高层绩效考核体系。薪酬体系设 计思路是在考虑相关的价值因素之后， 通过评估确定相应因素的薪酬支付标准， 1战略性薪酬管理. 第一章 绪论 3 来确定员工的薪酬水平，构建了由岗位工资、绩效工资、董事会特别奖、福利、 津贴五个部分组成的 b 公司的中高层薪酬体系。 1.3 论文的内容与结构 本文在对绩效考核与薪酬管理的相关理论和设计的方法进行介绍和分析的 基础上，根据 b 公司的实际，选择合适的理论，建立该公司中高层以关键绩效 指标为基础的绩效考核体系与富有激励性的岗位绩效薪酬制度(具体论文结构 如图 1-1)。 图图 1-1 论文结构示意图论文结构示意图 第一章：重点介绍了论文研究的背景及意义，引出所研究的对象构建系统 的绩效与薪酬管理体系的重要性，并为方案体系的初步设计提出了思路，搭建 起论文的基本框架。 第二章：回顾了绩效考评与薪酬管理的相关理论基础及设计方法，区分了 绩效考评与绩效管理，薪酬管理等重要的基本概念，为进一步进行薪酬体系的 设计打下了切实可用的理论基础。 第一章 绪论 第二章 绩效与薪酬管理理论基础 第三章 b 公司中高层绩效考评体系设计 第四章 b 公司中高层薪酬管理体系设计 第五章 绩效与薪酬管理方案的实施与控制 第六章 结论与进一步展望 设计原则 具体的设计形式 b 能源公司中高层绩效与薪酬管理体系设计 4 第三章：在分析系绩效考评的主要原则后，建立了 b 公司以关键绩效指标 为基础的绩效考核体系。 第四章：在薪酬激励理论的指引下，根据薪酬设计的原则，构建了由岗位 工资、绩效工资、董事会特别奖、福利、津贴五个部分组成的 b 公司的中高层 薪酬体系。 第五章：在构建了绩效考评与薪酬管理方案后，展开具体地运用实施并进 行有效控制与弹性调整 第六章：结论部分总结了全文的主要内容并指出本人在整个薪酬体系的研 究和设计过程中的具体体会，并对将来的研究进行了进一步的展望。 第二章 绩效与薪酬管理理论基础 5 第二章 绩效与薪酬管理理论基础 21 世纪的人力资源管理是战略激励性管理。企业如何设计好自己的薪酬体 系和绩效考核体系，最大限度的激发员工的积极性、主动性，提高员工的满意 度，使企业获得人力资源管理方面的竞争优势，将是企业人力资源管理中核心 环节。如何让薪酬管理和绩效管理帮助企业提高企业整体效率，成为促进企业 成长的管理工具，已成为企业经营者和管理者渴望的目标。 2.1 绩效考评相关理论 2.1.1 绩效与绩效考评 1、绩效的内涵、绩效的内涵 绩效2是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果， 它体现了员工对 组织的贡献大小以及价值大小。 在一个组织中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、实效、成本 费用、他人的反映以及为企业做出的其他贡献等。直接对员工工作结果的考评， 是绩效考评的最基本部分，在国外被称为“任务绩效考评”(task performance， tp)。任务绩效考评所针对的指标一般被称作工作业绩指标。 绩效的上述“直译”内涵一般不为人们所含糊，但绩效的“意译”外延却 常被人们所忽视。有些公司的绩效考评就是“赤裸裸”的对员工工作结果的考 评。事实表明，如果说这类考评对执行简单劳动的一线生产工人尚可的话，对 管理人员特别是中高层管理人员的考评则几乎毫无意义。这是因为，绩效还有 其外延意义，即指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角 度而言，绩效并不仅仅是员工把工作做得怎样。某一员工即使把工作做好了或 完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行 为，表现出良好的素养，那么如果综合起来考评，这个员工的绩效至少不能算 好。针对员工行为、表现所进行的考评，在国外通常称为“周边绩效考 评”(contextual performance，cp)。周边绩效考评所针对的指标一般包含工作 态度指标和工作能力指标。 绩效具有多因性、多维性和动态性3。所谓多因性是指绩效的优劣不是单一 因素决定的，而是受制于主客观多种因素，绩效受到外部环境的影响和个人的 2绩效可分为任务绩效和周边绩效。 3刘崇林.人力资源管理基础m.电子工业出版社，2006.6：163-165. b 能源公司中高层绩效与薪酬管理体系设计 6 工作能力、个性因素的影响。组织的制度与机制对绩效影响尤为重要。所谓多 维性是指员工的绩效可以表现在多种维度上，具体来说，一个部门主管的绩效 既表现在部门的业绩指标上，同时也表现在很多管理指标上。所以绩效的评估 也需要从多维度进行。所谓动态性是指工作绩效只是一段时间内工作情况的反 映。绩效随着时间的变化，呈现不同的绩效结果，切忌以主观僵化的观点看待 绩效。 2、绩效考评、绩效考评 绩效考评4是对员工的工作行为与工作结果全面、系统、科学地进行考察、 分析、评估与传递的过程。绩效考评本质上就是考评组织成员对组织的贡献， 或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩 效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。 绩效考评本身不是目的，而只是提高管理效率的手段。现代的绩效考评通 常是下级与上级之间的一个结构化设计的正式互动过程。它是指企业在一定时 期内，针对每个员工所承担的工作，应用科学的定性或是定量方法，对员工的 工作结果及其决定影响因素(行为、表现等)所进行的考评过程。而且在这一过 程中，该互动或面谈也关注员工的优缺点以及晋升的机会和工作技能的提高。 从内涵上讲，绩效考评就是对人与事进行的评价，有两层含义：一是对人 及其工作状况进行评价，二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡 献程度进行评价。 从外延上分析，绩效考评就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观 察、记录、分析和评价，有三层含义：第一，从组织的经营目标出发进行评价， 并使评价之后的人事待遇管理有助于组织经营目标的实现。第二，作为人力资 源管理系统的组成部分，运用一套系统连贯的制度性规范、程序和方法进行评 价。第三，对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作 业绩进行以事实为依据的评价。 绩效考评是绩效管理上作中的一个重要部分，是管理过程中的局部环节和 手段，而绩效管理是一个完整的管理过程：绩效考评是依据既定的标准，通过 一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履 行程度，以确定其工作成绩的一种管理方法。绩效管理则用来建立组织与个人 对目标以及如何完成目标的共识，它以目标为导向，管理者与员工在确立目标、 4绩效考评本身不是目的，而只是提高管理效率的手段。 第二章 绩效与薪酬管理理论基础 7 任务要求及努力方向上达成共识，并形成利益与责任共同体，共同推动组织与 个人努力创造高业绩，成功实现目标的程序方法。 绩效考评成功与否不仅取决于考评本身，很大程度上取决于与考评相关联 的整个绩效管理过程。而成功的绩效管理也需要有有效的绩效考评来支撑。一 个优秀的绩效管理系统还具有激励、沟通和评价的二个重要的功能：它能最大 限度地激励员工，能够加强并促进组织良好的沟通，同时还能客观公正地评价 企业、部门和员工的业绩。可见，不能用绩效考评代替绩效管理工作，绩效考 评只是绩效管理中的一个关键环节。 2.1.2 绩效管理的目的 绩效管理的主要目的有：定义和沟通员工的期望；提供给员工有关他们绩 效的反馈；改进员工的绩效；将组织的目标和个人的目标联系起来；提供对好 的绩效表现的认可准则；使员工在未来的职位上得到发展；提供与薪酬决策有 关的信息；识别培训的需求；将员工个人职业生活发展规划与组织整体的人力 资源规划联系起来。通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目 的，往往重点针对其中的几个目的；或者在建立之初，主要是为了某几个目的， 然后随着绩效管理系统的发展，再实现其它目的。 2.1.3 绩效管理系统模型 绩效管理将绩效考评作为一个系统来认识。在这个系统中，绩效考评不仅 包含应用某种方法考评员工工作业绩这一核心问题，而且将企业文化、企业战 略以及人力资源政策对绩效考评的影响作用纳入其中。图 2-1 是绩效管理系统 模型。 从模型上可以看到绩效管理(图中虚框部分)在整个组织体系中的地位和作 用。另外，我们可以看到绩效管理体系包括三个部分：定义绩效、考评绩效和 反馈绩效三个部分。 一是定义绩效。 定义绩效即界定绩效的具体维度以及各维度的内容和权重， 也就是让各层级的员工明白各自的努力目标。这是绩效考评的基础，也是绩效 管理的关键。在这部分中，职务说明为定义绩效的内容提供一般意义上的支持， 企业文化、企业战略为定义绩效提供明确的支持和方向。定义绩效的方法很多， 其中目标设定与分解是定义绩效的最有效方法之一。 b 能源公司中高层绩效与薪酬管理体系设计 8 图图 2-1 绩效管理系统模型绩效管理系统模型 二是考评绩效。这是绩效管理的主体部分，表现为在定义绩效的基础上制 定出一个健全合理的考评方案并实施绩效考评。考评方案主要包括考评内容， 考评方法，考评程序，考评组织者，考评人与被考评人以及考评结果的统计处 理等。其中设计出可行的考评表格是最为关键、也是最为困难的工作。 三是反馈绩效。向员工本人反馈绩效考评的结果，是为了让员工了解自己 的工作情况，并通过这种反馈为员工的能力开发、培训、职业生涯设计、绩效 薪酬的发放等工作提供指导依据。绩效反馈可以使员工的个人发展与组织目标 结合起来，达到组织与个人的共同发展的目的。5 2.1.4 绩效考核技术 企业员工绩效考核方法很多主要有德能勤绩考核法、目标管理考核法、关 键绩效考核法、360 度考核法、平衡计分卡等等。其中，前两种是各类企业普 通采用、较为常见的考核办法。所以，这里主要介绍关键绩效考核法、360 度 考核法和平衡计分卡。 1、关键绩效指标考核、关键绩效指标考核 关键绩效指标考核 (kpi：key performance index)是指用于沟通和评估被评 价者主要绩效的定量化或行为化的标准体系。它体现了对企业目标有增值作用 的绩效评估标准。基于关键绩效进行绩效评估，就可以保证真正对企业有贡献 的行为受到鼓励，使绩效评估公平、公正，有据可依，真正实现企业业绩的提 高。 关键绩效指标考核的优点在于：第一，kpi 是一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具， 是企业绩效管理的基础。 第二，kpi 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人 5 刘崇林.人力资源管理基础m.电子工业出版社，2006.6：167-169. 企业文化企业战略 职务说明 定义绩效 考评绩效反馈绩效员工培训与开发 人力资源政策绩效薪酬 第二章 绩效与薪酬管理理论基础 9 员的业绩衡量指标。第三，善用 kpi 考评企业，将有助于企业组织结构集成化， 提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 关键绩效指标考核的缺点在于企业在绩效评估时很难确定客观、量化的绩 效指标。 2、360 度考核度考核 360 度考核，是指针对被考核对象，按照岗位职责设定一定的指标或问卷， 要求被考核者的下级、平级、上级、客户分别给与打分，同时关键业绩指标量 化准确，按照期初的计划指标完成情况，计算得分，最终达到全方位的考核信 息。 3、平衡计分卡、平衡计分卡 平衡计分卡(balanced score card)是由罗伯特.s.卡普兰(哈佛商学院的领导 力开发课程教授)和大卫.p.诺顿(复兴全球战略集团创始人兼总裁)对在绩效测评 方面处于领先地位的 12 家公司的研究后， 提出的具有划时代意义的战略管理业 绩评价工具。 平衡计分卡是一个管理系统(而非只是一个考核系统)，使组织能够清晰的 规划远景和战略，并落实成具体的行动计划。它既为内部业务流程又为外部客 户提供及时的反馈，以持续改进战略绩效和成果。系统完全配置后，平衡计分 卡就把战略规划从一个学术型演习转化成了企业的神经中枢。 平衡计分卡方法的流程是以财务、客户、运营和人员这四个领域的企业战 略和目标为基础，开发出公司包含有关键考评指标的平衡计分卡，再把这些目 标逐层分解、落实到各个部门和每个部门内的员工6。 2.2 薪酬管理基本理论 2.2.1 薪酬的本质与构成 1、薪酬的本质、薪酬的本质 薪酬有狭义和广义之分，狭义的薪酬是指付给员工货币形式的报酬。广义 的薪酬从内涵上讲，包括员工因被雇佣而获得的各种形式的外在的经济收入与 内在非经济的获得。薪酬的实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向公 司让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。在这个交换关系中，单位承担的是 劳动或劳务的购买者的角色，员工承担的是劳动(智力/体力)或劳务出卖者的角 6 黄维德.人力资源管理m.上海财经大学出版社，2006.7：178-183. b 能源公司中高层绩效与薪酬管理体系设计 10 色，薪酬是劳动或劳务的价格表现。 2、薪酬的构成、薪酬的构成 在企业中，广义薪酬可分为经济性薪酬和非经济性薪酬两种。经济性薪酬 是指员工的基本工资、奖金、津贴，福利、保险等；非经济性薪酬是指员工获 得的发展机会、满足感或良好的工作气氛等。如下图 2-2 所示。本文所使用的 是薪酬是狭义的概念，即指经济性薪酬。 图图 2-2 薪酬的构成图薪酬的构成图 （1）工资：工资是企业薪酬的主要形式，是员工劳动收入的主体部分，也 是确定其他劳动报酬和福利待遇的基础。 （2）奖金：奖金是企业对员工超额劳动部分或工作绩效突出部分所支付的 奖励性报酬，是企业为了鼓励员工提高工作效率和工作质量而给予员工的货币 奖励。 （3）津贴：津贴是一种补充性劳动报酬，也称为附加薪酬，主要指对一些 有特殊贡献的员工或一些特殊的岗位发放的企业津贴。 （4）福利：福利是指为吸引优秀的员工到企业工作，或为维持企业核心员 工的稳定而支付的作为基本薪酬的补充的若干项目。 2.2.2 薪酬设计的理论基础 1、公平理论、公平理论 总薪酬 经济性 （外在） 非经济性 （内在） 激励性 保健性 工资 奖金 津贴 福利 保险 发展 生活 发展机会 培 训 学习环境 学习环境 工作条件 工作关系 假 期 第二章 绩效与薪酬管理理论基础 11 公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家斯塔西亚当斯在工人 关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系(1962)， 工资不公平对工作质 量的影响(1964)等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报 酬分配的合理性、公平性及其对职工产生积极性的影响。 图图 2-3 公平理论在薪酬决策中的作用公平理论在薪酬决策中的作用 该理论解释了员工的公平感是如何影响他们的行为的。 员工在工作的时候， 会进行两种对比。首先，他们把自己对工作的投入和产出进行对比：投入可能 包括努力程度， 教育背景和经验； 产出包括报酬、 福利、 职务晋升和工作的“特 权”等。如果员工感觉到投入和产出之间的不公平，他们也会把精力放在修正 这种不公平上，而不是他们的工作上。 2、期望理论、期望理论 期望理论(expectancy theory)，又称作“效价-手段-期望理论”，是北美著 基本工资 或薪金 员工总报酬 （不包括 福利） 补充岗位工资 和薪资的个人 确定报酬水平和报 酬结构 ? 薪酬市场线 ? 薪酬等级 外部水平（报酬水平） 关键问题： 企 业的报酬与 类似企业的 员工得到的 报酬相比如 何？ 报酬的影响因素： 最 低工资法、 类似企业 支付的报酬、工会、 劳动力市场和经济 形势、 企业的财务状 况 通 过薪酬 调 查分析 报酬水平 内部水平（报酬结构） 关键问题： 企 业如何确定 各种岗位的 相对价值？ 报酬的影响因素： 工 作描述、工作规范、 标尺性工作、 补偿因 素、 岗位评估者的判 断。 通 过岗位 评 估来建 立 报酬结 构。 个人因素 关键问题： 企业如何为 员工的技能和贡献确 定价值？ 个人报酬的影响因素： ? 个人的能力 ? 个人的技能 ? 绩效考核 ? 特殊因素 b 能源公司中高层绩效与薪酬管理体系设计 12 名心理学家和行为科学家维克托弗鲁姆(victor hvroom)于 1964 年在工作 与激励中提出来的激励理论。期望理论解释员工的动机取决以下三个因素， 如图 2-4 所示。 图图 2-4 期望理论的图示期望理论的图示 1 期望理论也可以用以下模式来说明： 图图 2-5 期望理论的图示期望理论的图示 2 在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾三个方面的关系。 （1）努力和绩效的关系。这两者的关系取决于个体对目标的期望值。期望 值又取决于目标是否合适个人的认识、态度、信仰等个性倾向，及个人的社会 地位，别人对他的期望等社会因素。即由目标本身和个人的主客观条件决定。 （2）绩效与奖励关系。人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的 合理奖励，如奖金、晋升、提级、表扬等。组织的目标，如果没有相应的有效 的物质和精神奖励来强化，时间一长，积极性就会消失。 （3）奖励和个人需要关系。奖励什么要适合各种人的不同需要，要考虑效 价。要采取多种形式的奖励，满足各种需要，最大限度的挖掘人的潜力，最有 效的提高工作效率。 按照期望理论，薪酬是否是一个合适的激励因素决定于努力、绩效和报酬 之间的联系。换言之，员工的努力应该实现相应的工作绩效，同时这一高水平 的工作绩效应该得到足够的补偿。只有在努力程度与工作绩效之间的联系强度 和工作绩效与报酬之间的联系强度都足够大时，金钱才能成为一个有效的激励 个人努力个人努力 个人需要个人需要 组织奖励 （报酬）组织奖励 （报酬） 动机强度 员工对他们从事工作 的能力的知觉 员工对奖赏价值 的知觉 员工对于如果该工作完成， 他 们获得奖赏的知觉（期望） 个人绩效个人绩效 第二章 绩效与薪酬管理理论基础 13 因素。 3、双因素理论、双因素理论 双因素理论也称激励保健因素理论，是美国的行为科学家弗雷德里克 赫茨伯格提出来的。双因素理论区分了两种层次的激励。保健因素的满足对职 工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除 有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是 治疗性的，而是预防性的。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时， 就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了 不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意 的中性状态。 只有“激励因素”具备了，才能对人们产生更大的激励。从这个意义出发， 赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工 作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这 些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨 伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中 和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工 作成绩。 4、强化理论、强化理论 强化理论(reinforcement theory)是美国新行为主义心理学家 b.f.斯金纳在 语言行为一书中提出的言语学习理论。该理论是以强化原则为基础的关于 理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是 对一种行为的肯定或否定的后果(报酬或惩罚)，它至少在一定程度上会决定这 种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和 负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行 为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的 方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作环境和人际关系、提升、安排 担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、 降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。 强化理论具体应用的一些行为原则如下： （1）经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在 将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果” 。例如当某种行为的后果是受人 b 能源公司中高层绩效与薪酬管理体系设计 14 称赞时就增加了这种行为重复发生的可能性。 （2）要依照强化对象的不同采取不同的强化措施。人们的年龄、性别、职 业、学历、经历不同需要就不同，强化方式也应不一样。如有的人更重视物质 奖励，有的人更重视精神奖励，就应区分情况采用不同的强化措施。 （3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对于 人的激励首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明 确而具体时才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时还要将目标进行分解， 分成许多小目标完成每个小目标都及时给予强化， 这样不仅有利于目标的实现， 而且通过不断的激励可以增强信心。如果目标一次定得太高，会使人感到不易 达到或者说能够达到的希望很小，这就很难充分调动人们为达到目标而做出努 力的积极性。 （4）及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果 告诉行动者。要取得最好的激励效果就应该在行为发生以后尽快采取适当的强 化方法。一个人在实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行 为”这样简单的反馈也能起到正强化的作用；如果领导者对这种行为不予注意， 这种行为重复发生的可能性就会减少以至消失。所以，必须利用及时反馈作为 一种强化手段。 （5） 正强化比负强化更有效。 所以在强化手段的运用上， 应以正强化为主； 同时必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。 2.2.3 影响企业薪酬标准的因素7 合理确定企业的薪酬标准要综合考虑以下八个因素，其中四个外部环境因 素，四个企业内部因素： （1）比较同行业。调查你所在行业相应规模的企业的各职级工资标准，作 为参考。 （2）比较同地区。调查所在地区的各职级工资标准。 （3）参考政府或资讯机构的调查报告。近来，部分城市的政府劳动部门开 始每年发布本地的工资指导价位，按照职务和每一职务分高、中、低三种价位； 一些资讯机构也会定期提供一些薪资的调查报告，这些都可以作为企业制定薪 资标准的参考。 7谭定雄，影响薪酬标准的八大因素，管理世界，2005.07.07 第二章 绩效与薪酬管理理论基础 15 （4） 劳动力市场。 当某一工种的人力需求是供不应求时， 相应的薪资会高； 当供过于求时，相应的可以调低薪资。 （5）职工工龄。大部分企业都会考虑职工每工作满一年就增加工龄工资， 以期望鼓励职工在企业里长期工作。 （6）职工技能。考虑职工从事的不同工作岗位，需要有不同的专业技能， 而某些技术可能是公司所紧缺的，或者需要多年积累才能具有的，所以，会有 不同技能的薪资差别。 （7）工作绩效。对不同工作表现、不同价值贡献的职工，实行差异性的薪 资待遇。 （8）企业能力。最后，本企业还得考虑是否有能力支付，是否因为庞大的 薪资支出阻碍的公司的正常业务发展。 2.2.4 薪酬管理的涵义与内容 企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水 平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。传统薪酬管理仅具有物资报酬分 配的性质，而对被管理者的行为特征考虑较少，其着眼点是物资报酬。现代企 图图 2-5 现代薪酬管理体系现代薪酬管理体系 企业愿景与使命企业愿景与使命 企业发展战略企业发展战略企业核心价值企业核心价值 人力资源战略与机制人力资源战略与机制 市场与竞争环境市场与竞争环境 薪酬理念