（工商管理专业论文）业主自行管理工程项目的问题研究——以汇仁药业物流中心建设为个案.pdf

摘要 业主自行管理工程项目的问题研究 以汇仁药业物流中心建设为个案 当前，我国经济建设正处于高速发展时期和社会主义市场经济初步形成阶段。随着国家 经济政策和投资结构的调齄，建筑业面i 临着许多良好的发展机遇，市场空间和发展领域有了 新的拓展，经济的高速发展与建筑市场机制不相适应的矛盾集中反映在工程项目建设管理水 平上，而解决这一问题的关键是完善、健全建筑业市场秩序和规范建筑市场主体行为。建筑 市场主体业主、承包商、业主代表的状况和行为是最终形成工程项目质量水平的关键。 项目管理是一种科学的管理方法在国际上受到越来越多的重视，在项目管理方面发挥 着积极的作用，它是现代工程技术、管理理论和项目建设实践结合的产物。项目管理的组织 管理模式也是科技发展的必然产物，任何项目管理机构将不可能延续传统的、一贯制的生产 管理模式。 本文着重对业主自行管理工程项目模式在我国现阶段工程建设的可行性、合理性和必要 性做了较为详细的探讨。结合汇仁药业物流中心建设项目案例着重研究了业主自行管理工程 项目模式下的施工管理中质量、进度和成本的管理控制问题， 围绕业主自行管理工程项目模式，本文论述了项目管理理论在工程项目管理中的应用， 对工程项目管理模式做了较为详细的阐述，论证了项目管理模式在工程项目管理中的作用， 对国内外工程项目管理模式作了介绍和对比分析，并对现行的一些工程项目管理模式做出评 价。 关键词：工程项目管理项目管理模式业主 r e s e a r c ho nt h eo w n e r m a n a g ee n g i n e e r i n gp r o je c tb y s u i n m a r v i t s e l f p r e s e n t l y ，o u rc o u n t r ye c o n o n q j cd e v e l o p m e n ti sb e i n gi nt h eh i g hs p e e dd e v e l o p m e n tt i m e a n ds o c i a l i s tm a r k e te c o n o m yi n i t i a l l yf o r m st h es t a g e a l o n gw i t ht h es t a t ee c o n o m y p o l i c ya n d t h ei n v e s t m e n ts t n l c m r ea d j u s t m e n t ，t h ea r c h i t e c t u r ei n d u s t r yw a s f a c i n gm a n yg o o dd e v e l o p m e n t o p p o r t u n i t i e s ，t h em a r k e ts p a c ea n dt h ed e v e l o p m e n td o m a i nh a dt h en e wd e v e l o p m e n t ，t h e c o n s t r u c t i o nm a r k e tm a i nb o d yo w n e r ，t h ec o n t r a c t o r ，t h eo w n e rr e p r e s e n t a t i v e sc o n d i t i o na n dt h e b e h a v i o ra r ef i n a l l yf o r m st h ee n g i n e e r i n gp r o j e c tq u a l i t yl e v e lt h ek e y t h ep r o j e c tm a n a g e m e n ti so n es c i e n t i f i cm a n a g e m e n t ，i no ni n t e r n a t i o n a lr e c e i v e sm o r ea n d m o r em a n yv a l u e s ，i sp l a y i n gt h ep o s i t i v er o l ei nt h ep r o j e c tm a n a g e m e n t a s p e c t ，i ti st h em o d e m p r o j e c tt e c h n o l o g y ，t h em a n a g e m e n tt h e o r ya n dt h ep r o j e c tc o n s t r u c t i o np r a c t i c eu n i o np r o d u c t t h ep r o j e c tm a n a g e m e n to r g a n i z a t i o nm a n a g e st h ep a t t e ma l s oi st h et e c h n i c a ld e v e l o p m e n t i n e v i t a b l ep r o d u c t ，a n yp r o j e c tm a n a g e m e n ts t r u c t u r ew i l lb ei m p o s s i b l et oc o n t i n u et r a d i t i o n a l ， t h ec o n s i s t e n ts y s t e mp r o d u c t i o nm a n a g e m e n tp a t t e r n t h i sa r t i c l ee m p h a t i c a l l yt ot h eo w n e rv o l u n t a r i l ym a n a g e m e n t e n g i n e e r i n gp r o j e c tp a t t e r na t o u r 。o u n t r yp r e s e n ts t a g ee n g i n e e r i n gc o n s t r u c t i o nf e a s i b i l i t y ，t h er a t i o n a l i t ya n dt h en e c e s s i t yh a s m a d eam o r ed e t a i l e dd i s c u s s i o n e n g i n e e r i n gp r o j e c tp a t t e mc o n s t r u c tc o n t r o lt h eq u a l i t y ，t h e p r o g r e s sa n dt h ec o s tm a n a g e m e n tc o n t r o lq u e s t i o n ， r e v o l v e dt h eo w n e rv o l u n t a r i l ym a n a g e m e n te n g i n e e r i n gp r o j e c tp a r e m ，t h i sa r t i c l et o e l a b o r a t et h ep r o j e c tm a n a g e m e n tt h e o r yi nt h ee n g i n e e r i n g p r o j e c tm a n a g e m e n ta p p l i c a t i o n ，h a s m a d eam o r ed e t a i l e de l a b o r a t i o nt ot h ee n g i n e e r i n gp r o j e c tm a n a g e m e n tp a t t e m ，h a sp r o v e nt h e p r o j e c tm a n a g e m e n tp a t t e mi nt h ee n g i n e e r i n gp r o j e c tm a n a g e m e n tf u n c t i o n ，h a sm a d et h e i n t r o d u c t i o na n dt h ec o n t r a s ta n a l y s i st ot h ed o m e s t i ca n df o r e i g ne n g i n e e r i n gp r o j e c t m a n a g e m e n t p a t t e r n ，a n dm a d et h ea p p r a i s a lt ot h ep r e s e n ts o m ee n g i n e e r i n gp r o j e c tm a n a g e m e n tp a t t e r n s k e y w o r d s ：e n g i n e e r i n gp r o j e c tm a n a g e m e n t m o d eo w n e r i 绪论 1 1 研究背景 项目管理是种科学的管理方法，在2 0 世纪5 0 年代末发达国家开始重视工程项目的管 理研究，在“阿波罗计划”等标志性项目取得巨大成功后，项目管理在国际上受到越来越多 的重视，在国际项目管理方面发挥积极的作用大中型、复杂项目的管理中取得巨大成功， 证实了项目管理科学的有效性，因而它的应用越来越广泛，从单独的项目发展到各行各业的 一次性任务。 我国上个世纪8 0 年代初期，在世界银行贷款项目鲁布格引水隧洞工程中率先采用项目 管理，拉开了我国现代工程项目管理的序幕，这一进程具有划时代的意义。 从“鲁布格冲击”到现在，我国工程项目管理已经走过了2 0 多年的实践，在一些大型水 电建设项目、钢铁工程项目、高速公路项目、市政重点工程项目、企业新产品开发项目等方 面开展的工程项目管理中取得了一定的成绩，显示了工程项目管理的巨大威力。但从更大的 范围来看，我国的工程项目管理与国外现代工程项目仍然存在相当大的差距。我国长期以来， 大规模的工程项目管理实践活动并没有系统地总结，上升为工程项目管理理论和科学。恰恰 相反，在计划经济的影响下，许多做法却违背经济规律和科学道理：如违背工程项目建设程 序，盲目抢工，而忽视质量和节约，不按合同进行管理和施工，协调的主观随意性等，所以， 长期以来，我国在工程项目管理科学理论上基本是一片空白和盲区，更谈不上按工程项目管 理模式来组织建设。 项目管理是一种被公认的成功、高效的管理模式。项目管理从根本上讲就是通过组织和 管理采取措施，确保项目总目标：成本目标、进度目标、质量目标的优化实现。因此，对项 目管理理论、方法进行研究与探讨并在实际应用中加以创新和发展，对提高我国项目管理水 平、经济效益、资源优化配置等方面都有重大的现实意义和深远的历史意义。 工程项目最常见最为典型的项目类型。工程项目是指为达到预期目标，投入一定量的资 本，在一定的约束条件下，经过决策与实施的必要程序从而形成固定资产的一次性任务。工 程项目是一项复杂的系统工程，它牵涉到大量的人力、物力和财力，同时又有时间、质量与 成本的要求，所以，工程项目管理是一项极富挑战性的工作，需要充分发挥人的创造力，科 学认识大型工程项目管理的特点，改善我国目前的大型工程项目承包管理现状，提高管理综 合效益，是形势发展的迫切需要。 1 - 2 研究问题的提出 长期以来，我国的工程建设项目采用的都是传统的管理方法，经验管理的色彩较浓，而 在科学管理方面则有所不足。8 0 年代以后，我国开始引进项目管理方法，但是项目管理方法 需要人才和技术上的支持才能得到较好的实施。 工程项目管理的投资建设主体，即业主，在进行项目管理时所采用的管理模式对工程项 目建设总体目标的实现有着重要的作用。目前的项目管理模式主要有代建制、项目管理咨询 公司制、“业主+ 监理”模式和业主方自行建设管理模式等。业主方自行管理建设是我国传 统的经验管理模式下的主要方式，我国大部分企、事业单位的组织结构中都有一个基建部门， 该基建部门即为业主方管理模式下的执行主体。在改革开放以前，业主自行管理模式是我国 基建工程的主要模式，无论是企、事业单位还是政府部门在进行基本建设时都采用了这样的 一种模式，这种项目管理模式在经济建设中发挥了重要的作用，但是也有其不足之处。本文 的重点研究即为业主方自行管理工程项目的管理模式中的施工管理问题。 1 3 研究方法 在研究过程中，采用案例实证分析和对比研究的方法。通过对汇仁药业案例的分析和各 种工程项目管理模式的对比分析业主项目管理模式存在的问题，并通过对比分析国内外建设 项目管理模式以及施工过程管理来解决要提出的问题。 工程项目管理模式研究的主要内容是：以具体的工程项目为对象，依据签订的承包经济 合同，建立与之相适应的管理组织体系，通过质量、费用、进度控制等手段，确保工程项目 总体目标的最优实现。 2 工程项目管理过程 2 1 工程项目管理的定义 项目是指在一定约束条件下，具有特定目标的一次性任务。它与常规任务之间的关键区 别是：项目通常只做一次。项目的基本要素主要有以下几点：项目的总体属性。从根本上 说，项目实质上是一系列的工作，现实项目的具体定义依赖于该项目的范围、过程、对结果 的明确要求及其具体的组织条件：项目的过程。项目是必须完成的、临时性的、次性的、 有限的任务，这是项目过程区别于其它常规“活动和任务”的基本标志，也是识别项目的主 要依据。各个项目经历的时间可能是不同的，但各个项目都必须在某个时间完成，有始有终 是项目的共同特点；项目的结果。任何项目都有一个与以往、与其它任务不完全相同的目 标或结果，它通常是一项独特的产品或服务；项目的共性。项目也像其它任务一样，有资 金、时间、资源等许多约束条件，项目只能在一定的约束条件下进行。 由上述内容可以看出，项目有其明显的特征，主要有以下几个方面：明确的目标： 独特的性质：资源成本的约束性；项目实施的一次性：组织的临时性和开放性；项 目的系统性和整体性；特定的委托人：结果的不可逆性。 综上所述，项目是一种实现创新的事业，创新的成分越多越需要项目管理。 工程项目管理就是将项目管理的理论，原则和方法应用于工程建设领域，是通过实施过 程中进行计划的实时跟踪、对比分析、调整控制和预测，以使工程项目的进度、费用、质量 求得平衡，并使项目实施过程呈现出均衡的资源投入、正常的进度安排、常规的技术和质量 要求等，从而实现项目管理的基本目标。 对于这个概念，需要作如下的说明：管理的对象是工程建设项目发展周期的全过程， 包括项目的可行性研究、设计、工程招投标以及采购、施工等工作内容，而不仅是其中的某 阶段，尤其不要误认为仅是针对工程项目的施工阶段：管理的主体是多方面的。一般来 说，在工程建设发展周期的全过程中，除业主为项目的顺利实现而实施必要的项目管理以外， 设计单位、监理公司、从事工程施工和材料设备供应的承包商和供应商等也分别有站在各自 立场的项目管理：任何一个工程建设项目都是个投资项目，如果项目管理研究的首要着 眼点是项目的价值形态资金运用角度，那么它属于投资项目管理的研究范畴，而工程项目管 理的首要着眼点是工程管理。 2 2 工程项目管理的对象 工程项目是指为达到预期的日标，投入一定量的资本，在一定的约束条件下，经过决策 与实施的必要程序从而形成固定资产的一次性事业。工程项目管理是通过项目组织雨1 项目经 理的努力，在有限的资源约束条件下，运用系统的观点、方法和理论对工程项目进行组织、 计划、控制、指挥、协调、评价、教育和激励等一系列工作，以实现工程项目目标的活动过 程。 ： 程项目管理的对象是具体的建设工程项目即一系列的、临时的、一次性的工程项目发 展周期的全过程。对这一对象的管理工作内容涉及的方面是广泛的，最为关键的核心要素有 以下三个方面：工程项目质量管理，是为确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一 系列管理过程，它包括质量规划、质量控制和质量保证等：工程项目成本管理，是为了保 证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用管理的过程，它包括资源的配置，成本 和费用的预算控制管理等工作：工程项目进度管理是为了确保项目最终按时完成的一系 列管理过程，它包括具体活动的界定、活动的排序、时间估计、进度安排以及时间控制等项 工作。 进度、质量和成本作为项目管理的关键要素，这三者之间是相互制约的，是对立统一的 关系，将这三者在三维图中表示，其相互间的关系如图2 1 ： 质量 图2 1 进度、成本、质量的相互关系图 2 3 工程项目管理的特点 项目是人类的创作活动，而管理是人类的智慧活动项目管理是人 f i n 用自身的智慧和 大量的信息资源使项目变得更加有序和可控，最终达到预期的效果。因为工程项目是最典 型的项目类型，有其自身的特殊性，所以工程项目管理也具有自身的特点，如下所述： ( 1 ) 项目管理的关键主体是项目经理。项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和 预算有限的事业委托给一个人，即项目经理，他有权独立进行计划、资源分配、协调和控制。 项目经理是项目团队的领导者，也是项目成功的关键，他所肩负的责任就是使他的组织成员 成为一支真正的队伍，一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体，并带领他的 团队在不超出预算的情况下准时、优质的完成全部任务，实现项目目标。由于工程项目具有 多元性、求新性、计划性、时限性、创造性、集合性等诸多特点，所以还要求项目经理必须 是具备较全面的科学技术知识和管理知识的训练有素的专业人员。 ( 2 ) 项目管理需要建立专门的项目组织。项目进行过程中可能出现的各种问题多半是 贯穿于各组织部门的，它们要求这些不同的部门做出迅速而且相互关联、相互依存的反应。 但传统的职能组织不能尽快地实现横向协调，因此需要建立围绕专一任务进行决策的机制和 相应的专门组织。这样的组织不受现存组织的任何约束，由各种不同专业、来自不同部门的 专业人员构成。 ( 3 ) 项目管理是一项复杂的系统工程。项目一般由多个部分组成，工作跨越多个组织， 需要运用多种学科的知识来解决问题：且项目的一次性决定了管理的未知性，没有或很少有 历史的经验可以借鉴；另外需要将不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性 的组织内协调工作：并且在技术性能、成本、进度、质量等较为严格的约束条件下实现项目 目标：项目的目标是总体的效果，并不是项目各部分最优的简单叠加，要应用系统论的方法 进行项目的总体优化，这些都决定了项目管理是一项很复杂的工作。 ( 4 ) 项目管理是一项创造性的工作。由于项目具有一次性的特点，要求管理者必须充 分发挥自身的创造力，在诸多的未知因素中摸索出一套合理的方案去实现项目的目标。项目 的创造性依赖于科学技术的进步发展和支持。 ( 5 ) 项目管理具有风险性。这个风险来自两方面，一是未知的风险，一是约束的风险。 因为存在未知的因素，它要求管理者充分利用所掌握的客观规律和科学技术知识，降低这种 未知的风险。因为存在约束的因素，它要求管理者根据约束条件来优化计划方案，把约束风 险降低到零。 一9 ( 6 ) 项目管理的职能大致可概括为计划、组织、控制、指挥、协调，离开了这些职能 项目不可能有效地运转，管理的目标也不可能实现。 2 4 工程项目管理的任务 ( 1 ) 建立项目管理组织。明确本项目各参加单位在项目周期实施过程中的组织关系和 联系渠道，并选择合适的项目组织形式：做好项目实施各阶段的计划准备和具体组织工作； 建立本单位的项目管理班子：聘任项目经理及各有关职能人员。 ( 2 ) 费用控制。编制费用计划，采用一定的方式、方法，将费用控制在计划目标内。 ( 3 ) 进度控制。编制满足各种需要的进度计划，把那些为了达到项目目标所规定的若 干时间点，连结成时间网络图，安排好各项工作的先后顺序和开工、完工时间，确定关键线 路的时间：经常检查计划进度执行情况，处理执行过程中出现的问题，协调各单体工程的进 度，必要时对原计划作适当的调整。 ( 4 ) 质量控制。规定各项工作的质量标准：对各项工作进行质量监督和验收：处理质量 问题。、质量控制是保证项目成功的关键任务之一。 ( 5 ) 合同管理。起草合同文件，参加合同谈判，签订、修改合同，处理合同纠纷索 赔等事宜。 ( 6 ) 信息管理。明确参与项目的各单位以及本单位内部的信息流，相互间信息传递的 形式、时间和内容：确定信息收集和处理的方法、手段。 工程项目管理的核心问题是控制，项目管理的组织建立，合同管理和信息管理的实施， 都是为了进行有效地控制，确保项目目标的实现，即质量好、工期短、投资少。根据项目的 总体目标及管理要素，工程项目的基本操作规程如图2 2 1 0 图2 2 工程项目操作规程图 2 5 工程项目施工准备的管理 准备、施工和竣工验收是建设项目施工阶段的三个不可缺少的组成环节。施工准备分为 施工期间的经常性施工准备及特殊性的施工准备；施工准各工作根据内容不同，又可分为施 工组织准备、施工技术准备、施工物资准备及施工现场准备等。 2 5 1 图纸会审和技术交底 业主应在开工前向有关规划部门送审初步设计及施工图。初步设计文件审批后，根据批 准的年度基建计划，组织进行施工图设计。施工图是进行施工的具体依据，图纸会审是施工 前的一项重要准备工作。图纸会审工作一般在施工承包单位完成自审的基础上，由业主主持， 监理单位组织、设计单位、施： 承包单位、银行、质量监督管理部门和物资供应单位等有关 人员参加。对于复杂的大型工程，业主应先组织技术部门的各专业技术人员预审将问题汇 总，并提出初步处理意见，做到在会审前对设计心中有数。会审的各方都应充分准备、认真 对待，对设计意图及技术要求彻底了解融会贯通，并能发现问题提出意见与建议，提高图纸 会审的工作质量，把图纸上的差错、缺陷，纠正和补充完成在施工之前。业主单位有责任组 织设计单位对于图纸的设计意图、工程技术与质量要求等向施工单位做出明确的技术交底。 会审时要有专人做好记录，会后做出会审纪要，注明会审时间、地点、主持单位及参加单位、 参会人员。就会审中提出的问题，着重说明处理和解决的意见和方法。会审纪要经参加会审 的单位签字认可后，分别送交有关单位执行及存档，将作为竣工验收依据文件的部分内容。 设计图纸的会审一般由建设单位主持，由设计单位和施：c 单位参加三方进行图纸的会 审。图纸会审时，首先由设计单位的一r 程主持人向与会者说明拟建： 程的设计依据、图纸平 功能要求，并对特殊结构、新材料、新一艺和新技术提出设计要求，然后施工单位根据白审 记录以及对设计意图的了解，提出对殴计图纸的疑问和建议，晟后在统一认识的基础上，对 所探讨的问题逐一作好记录，形成“图纸会审记录，由建设单位正式行文，参加单位共同会 签、盖章，作为与设计文件同时使用的技术文件和指导施工的依据，以及建设单位与施工单 位进行工程结算的依据。 参加图纸会审的各参与方对会审记录要及时处理，设计单位对施工单位提出的图纸存在 的问题要及时给出回答，比如结构施工图和建筑施工图之间的矛盾部分，如果不及时解决， 将会影响： 期和造价，根据建设工程质量管理条例建设项目施工各参与方的责任和义务， 实际上，目前在项目施工过程中，本来应该由设计单位负责解决的问题，往往造成是施工单 位的假象，因为工程项目的所有质量问题最后只有在工程项目实体中反映以及导致进度拖 延，因此，业主可以要求设计单位派一位技术人员驻现场，以便及时解决问题。 2 5 2 审查施工组织设计 施工组织设计是指导现场施工全过程的重要技术经济文件，应在满足国家或业主对拟建 工程要求的基础上，依据设计文件与图纸、现场的施工条件和编制施工组织设计的基本原则 进行编制。施工组织设计的主要内容包括：工程概况、施工条件、施工部署及施工方案、施 工进度计划及主要物资需用量计划、施工平面图、技术组织措施、主要技术经济指标。业主 应在施工承包合同中明确审查施工组织设计的权力，在下达开工通知前应委托监理单位对施 工组织设计进行审查。审查内容包括：施工方案、施工进度计划、施工平面图以及质量与安 全措施等。 施： 方案的审查。施工方案是施工组织设计的核心，方案决定的优劣直接影响到现场的 施工组织设计及工期。审查施工方案，应着重审查以下内容：主要施工过程、施工方法和 施工机械的确定。对于主要施工过程选择施工方法和施工机械时，应考虑工程的特点、结构 性质和要求，工程所在地的地形、地貌、地质，现场及周围的施工环境，工期，施工单位技 术装各和管理水平等。施工流向的确定。施工流向是指在工程立体空间及平面位置施l 开 始的部位及其流动方向。施工流向的确定应满足施工组织设计及业主对工程分期分批竣l 投 产的要求。施 ：顺序的确定。施：j ：顺序是指在各施工阶段中主要施工过程客观存在的先后 顺序及相互问的制约关系。确定施工顺序应遵循以下原则：应符合施工技术和施：艺的要 求：与选_ e f ；i 的施工方法及施：fr 艺相适应：满足施工组织与施工进度的要求：麻符合施i ：质 量及安全施：l 的要求：考虑现场不利自然条件的影响。各项施： 技术组织措施的确定。应 重点审查施：| 二方案中为保i 正_ - e 程质量、工期、降低成本、现场安全施工与文明施：| 二所采取的 技术组织措施。施工进度计划的审查施工进度计划反映完成工程项目的各施： 过程的组成、 施工顺序、逻辑关系及完成所需要的时间，同时也反映各施工过程的劳动组织及配备的施工 机械台班数。施工进度计划应采用网络计划技术或者横道图进行编制，应合理利用流水作业 和交叉作业，以获得最优的施工组织效果。施工进度计划编制后，即可编制各种资源的需要 量计划。 施工平面图的审查。施工平面图是安排和布置施工现场的基本依据，也是施工现场组织 文明施工和加强科学管理的重要条件。在施工的不同阶段，现场的施工内容不同，要求具备 反映相应内容的施工平面图。施工平面图的设计应遵循以下原则：大型工程项目必须分阶 段进行施工平面图：各施工阶段应以主体工程为目标，统筹安排、合理布置施工现场： 应节约用地、统筹兼顾布置f 临时设施。即要利于生产、管理、方便生活，也要减少临时设施 的费用；缩短运距、减少二次搬运：施工平面布置应遵循国家有关的法规，如劳动保护、 技术安全、防火条例、市容卫生和环境保护等。季节性保证措施，如雨季保证措施，在北方 地区施工还有冬季施工保证措施等。 施工组织设计有投标前施工组织设计及施工过程中实施的施工组织设计，考虑到我国目 前施工单位在投标过程中，往往照搬以前类似工程的施工组织设计，并没有针对具体的工程 项目而优化，我们国家评标人员侧重于对施工单位的总体考评，因此，业主单位( 监理单位) 应该认真审核标后施工组织设计，对影响项目全局的施工方案，应要求施工单位提供多个施 工方案，并进行技术经济评价，选用最佳方案。施工单位要加强计算机在项目技术中的应用， 如线形规划问题的求解，可以使用e x c e l ，在目前我国的投标文件中，施：【：组织设计一般缺 乏技术经济分析一项，因此，有必要加强，建议项目业主在签订合同前对承包商进行必要的 考察。 2 5 3 施工现场准备 建设项目的施：i 二现场准备工作如下：作好施工现场的补充勘察及测量放线；施： 道路及管线敷设。为了节约投资，施工道路及各种管线的敷设应尽量利用永久性的设施； 施： 临时设施的建设。临时设施可分为生产设施和办公生活设施。生产殴施主要包括水平与 垂直运输设施、搅拌站、原材料堆场与库存设施、各类加工厂与车间等：办公与生活设施主 要包括用于施工管理的各类办公室、试验室、休息室、宿舍、食堂等。l 临时设旋的规模与布 置应满足施工阶段生产的需要，同时还应满足防火与施工安全的要求：落实施i i ：安全和环 保措施。通过对安全与环境措施的监督检查，应使施工现场各级人员认识到，安全生产、文 明施工是实现高速度、高质量、高工效、低成本目标的前提：施工材料物资准备：施工材 料、物资准备主要包括建筑材料、施工机具和永久设备三方面的准备工作，均应在工程开工 之前完成落实，并对开工必备的材料、机具安排先期进场。 。 施工现场的布置定性地反映了施工单位的水平，对于施工现场准备工作，由施工单位去 完成，业主代表只是监督和检查。对于项目的各项报建手续，业主应及时进行，例如北京某 工业厂房项目，由于业主前期工作不够，直至项目完工还没经消防部门审核通过，最后，根 据消防要求，玻璃隔断要改成防火墙，未封顶的隔断也要封顶，最后是拆了吊顶来重做，使 得项目成本增加，工期延长，而且，承包商对于最后增加的工程量不愿意接受，因为工程量 少，利润少。项目业主的物资准备将根据合同而定，对于甲方供应的材料，要做物资准各工 作，如成品、半成品以及项目的主要材料等，以保证工程施工顺利进行，同时也可减少施工 索赔的发生。 业主应对承包商进场的建筑材料严格把关，特别是主要材料，材料复试时，见证取样， 避免不合格材料进入施工现场。 2 6 工程项目施工阶段的管理 业主对施工阶段的管理是为了实现项目的质量、成本、： 期目标。为此，先要了解进度、 质量、成本之间的关系。建设项目的进度、质量和成本三目标控制关系是互相影响和统一的。 在一般条件下，加快速度、缩短工期将会引起投资的增加( 当科学合理施工组织的情况下， 可能不增或者少增) 。但由于建设项目提前竣工，就可尽早获得预期的经济效益，对质量标 准的严格控制极有可能影响进度，但对质量的严格控制而不致返工，不仅保证建设进度、也 保证工期质量标准及对投资费用的有效控制。 2 6 1 施工阶段的进度控制 施工阶段是建设项目的实施阶段，进度控制是该阶段重点控制内容之一，直接影响着：| 期目标的实现和投资效益的发挥，同时也影响着建设项目计划系统的有效执行。 进度控制，是指在项目的工程建设中执行经审核的施工进度计划，利用相应手段定期检 查施工实际进度状况，与原计划比较找出偏差，通过对偏差产生的原因及影响工期目标程度 的分析，监督承包单位及时采取措施调整进度计划执行。在计划执行中不断如此循环，直至 实现既定的工期目标项目竣工，或者在保证工程质量和不增加投资的条件下，缩短施工 工期，提前竣工投产。 进度目标按期实现，首要前提是要有一个科学合理的进度计划，这就要求必须对承包单 位的施工进度计划进行审核，如各阶段的工期目标是否满足原施工合同的要求：是否与业主 方提供的进度、供货进度、提供施工场地的时间等内容相一致。进度计划编制的是否合理、 科学和具有可操作性，直接影响到计划在实施 中的控制效果。进度目标按期实现的另一前提是进度控制，如果项目建设进度不能按审批后 的计划实施及未实行有效的控制，业主投资前期预定的项目目标，即工期、质量及投资等将 均难以实现。 业主是建设项目的投资者、受益者，但如果对项目的施工进度失去有效的控制，使预定 的工期目标难以实现，将会直接影响其投资利益。在项目的实施过程中，业主除应向施工承 包单位提供所需指令、批准、图纸及履行其它约定的义务后，还应对施工的总体进度状况实 施控制。具体的控制内容包括以下几个方面：及时掌握工程建设的实际进度；筹措资金、 及时兑付工程款：工期拖延的控制决策；： 期提前的分析与决策。 在工程项目施工过程中，项目业主方可能由于自身的原因造成工期拖延，原因可归纳为 四个方面：应提供的施工准备工作完成不足，根据建设工程施工合同，甲方应按协议条款 约定的时间和要求，一次或分阶段完成征地、拆迁及现场的“四通一平”，使施工场地具备 施工条件，并移交给施工单位。甲方还应负责办理施工所需各种证件、批件等申报手续； 未按期提供施工中所需的技术资料。项目业主应向承包商提供施工场地的工程地质和地下管 网线路资料，并保证数据真实准确：项目业主还应将水准点与坐标控制点以书面形式交给承 包商，并进行现场交验：组织承包商和设计单位进行图纸会审，向承包商进行设计交底，将 各种技术资料与图纸按合同规定的时间与份数提供给承包商：未按合同约定供应施： ：材料 与设备。合同约定由项目业主负责供应的材料与设备。如项目业主所供应材料和设备的种类、 15 规格、质量、到货时间与地点等均与原清单不符，承包商可拒绝保管，并应由项目业主负责 处理；： 程量变化和设计变更。由_ _ 1 = 1 。程建设特点决定工程的生产规模、：f 期欧、容易受 各类自然条件影响；或者因对施r 地区的勘探与调奄t 作不细致，导致能正确反映实际旌：r 条件或者数据误差太大等，这些均会使实际工程量大于招标文件中工程量所列的工程范围。 目前许多工程在实施过程中，进度计划只是作为一种形式，并没有落实到实处，对于进 度计划的搭接关系，分部工程之间的衔接能否进行等要认真审查，假如因为下层结构进度耽 误，混凝土不能按时达到拆模强度，模板便不能及时周转使用，还有钢筋能不能按时进场等 等，对于这些问题要采取切实可行的保证措施。 2 6 2 施工阶段的质量控制 工程质量既包括建筑产品质量，如产品的适用性、可靠性、耐久性、经济性、美观性及 安全性：还包括建筑产品生产过程的工作质量，如建筑市场调查和预测的质量、产品生产过 程中的： 作质量及售后服务的质量等。 工程质量直接关系到人民的财产和安全，施工阶段质量控制主要包括以下几个方面： 确定工程质量控制流程中主要控制影响质量的因素。工程质量控制流程明确后，进一步完善 质量监督组织。主要控制影响质量的因素，包括人员、材料、机具、设各、施工顺序和方法 等：抓好质量检查，落实检查方法。质量检验方法包括：操作者的自检、班组内的互检、 各工序间的交接检、质检员的巡视检查，以及业主、监理、设计及政府质量监督部门的检查； 对分部工程、隐蔽工程及时组织验收。对不同类型的分部工程及隐蔽工程，应及时组织有 关部门进行验收。不同类型的分部工程因工程内容不一，质量检查评定标准也不同，应严格 按照国家、部颁标准及行业标准组织检查；审查质量问题( 事故) 报告，参与现场质量监理 会议。当施工中出现质量问题，应及时引起重视，防止诱发成重大的质量事故，组织专人调 查分析原因及特点，并审查施工单位填写的工程质量问题报告单及处理方案报审单。对工程 质量责任引起的争议做出调解，必要时向有关部门要求仲裁。 工程质量的保障不能事后检查，要实行过程控制，实行过程精品，对于工程技术资料要 能反映实际情况，有些公司、有些项目的技术资料是工程竣工后集中编写的，不能反映工程 的实际实施情况，建议项目业主严格把关，因为部门技术资料是有业主签字的，而且，质量 控制要逐渐实行量化，用数字说明问题。 2 6 3 施工阶段的成本控制 【j 程投资的合理确定和有效控制是业主对：l ：程建设管理的重要内容之一。若要有效地控 制：i 。：程投资，首先应在建设前期正确确定建设规模，采用技术先进、功能合理、经济节约的 受计方案，做到投资决策正确：同时，在施工阶段作好j l ：程价款结算的审查与管理，对工程 变更及时确定调整价款。施工阶段投资控制的内容包括以下两点：组织对费用支出的审核。 应通过对项目的划分、将工程项目划分到分部分项工程，审查每个单项工程和分部分项工程 的清单与单价，并按形象进度拟定拨款计划；作好预付备料款的工作。施工企业主要材料 和结构构件所需的流动资金，由业主单位预付备料款的方式付给，承包方式不同，规定预付 备料款的范围和额度也不同，一般情况有两种：包工包全部材料和包工包部分材料。 项目业主对投资控制应贯穿于施工全过程。首先，应观测工程风险及可能发生索赔的诱 因，采取防范措施；其次在施工内过程中搞好各方与各项工作的协调，慎重决定工程变更， 严格执行监理签证制，并按合同规定及时向施工单位支付进度款：最后，应审核施工单位提 交的工程结算书，对工程费用的超支进行分析及采取控制措施，并公正处理施工单位提出的 索赔。 对于工程造价总额，在施工过程中，项目业主和承包商是一对矛盾，承包商想法设法要 取得高价，而项目业主要控制造价。成本控制是项目业主的一个难题，现在承包商往往以低 报价承揽工程，工程接下来之后，就以索赔等各种方式挽回损失。 2 6 4 施工阶段的安全控制 建筑工程安全生产管理必须坚持安全第一、预防为主的方针，建立健全安全生产的责任 制度和群防群治制度。根据中华人民共和国建筑法，施工现场由建筑施工企业负责，建 设单位应当向建筑施工企业提供与施工现场相关的地下管线资料，涉及建筑主体和承重结构 变动的装修工程，建设单位应当在施工前委托原设计单位或者具有相应资质的设计单位提出 设计方案；没有设计方案的，不得施工。 安全控制的内容包括很多方面，除施工作业必须按照一定的章程之外，尚有环境、交通、 防火、防盗、材料堆放、电气和设施使用的防护，以及闲杂人员禁绝入场等都要全面考虑， 做出规定，采取措施，否则就会影响施工。安全管理的各项内容和具体要求，在我国建筑 安装：e 程安全技术操作规程中有明确规定。施工安全的管理，主要由承包商负责，项目业 主可以配合督促检查。对于严重影响安全的现象，必要时可以郑重干预或加以制止。应当认 一17 识到不安全的因素对工程本身带来难以估计的不良影响，甚至是危害。从体现对全部1 程的 组织领导的角度出发，项目业主应当参与安全管理。在环境安全方面，除了施二：场区的环境 外。尚麻考虑场区周围环境。如噪声、烟火、毒气等凡能波及四邻的，影响他人的冈素都有 必要考虑。否则出现事后交涉，往往影响施工。 18 3 国内外工程项目管理模式的对比分析 项目管理模式的定义：项目管理模式也称作项目组织实施方式，指在项目实施中，进行 组织策划，用科学的组织结构平高效的组织效应来最优实现项目目标，它是随着经济的发展 和项目管理技术的进步不断演变和发展的。 项目管理作为一种管理方法体系，在不同国家、不同行业以及它自身的不同发展阶段， 无论在结构上、内容上，还是在技术上、手段上都有一定的区别。 工程项目管理是指应用项目管理的理论、观点和方法，对工程建设项目的决策和实施全 过程进行全面的管理。由于项目的一次性特点，二 程项目管理既要承担风险又要必须发挥创 造性，既要继承，更要创新。创新则要继承前人的知识、经验和成果，在此基础上向前发展， 因此研究国外的工程项目管理模式的演化、发展则是可取和必须的，以下通过对国际上应用 较多的传统的管理模式和近年发展的管理模式介绍，得以借鉴和启发。 3 1 国外工程项目管理模式 3 1 1 美国模式 美国的工程项目管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流，是建筑工程管理模式 c m ( c o n s t r u c t i o nm a n a g e m e n t ) 和设计一建造模式的发源地，也是成功运用这些模式达到缩 短工期、降低投资目的的典范。其建筑工程承包业以高速度、低成本地建造高层建筑和大型 工业项目而著称。 美国模式实现的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序的广泛采 用。这是其实现简洁高效的设计、制造与施工的基础。美国模式的重要特点是充分发挥市场 机制的作用。不仅业主将工程首先视为投资项目，而且建筑师、承包商都从这一优先次序出 发。在指定专业分包商时，通常只规定基本要求，以使建筑师、承包商共同寻求最经济的方 法。为了有效地参与竞争，一般都将籀个项目划分成若干相对独立的工作包。由不同的专业 分包商负责各个工作包的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。分包商的设计工 作由建筑师负责协调，工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调，而在大型项目中， 通常由c m 经理负责协调。虽然这种协调对施工程序进行了详细规定，但仍然有许多一时难以 确定或未预料到的问题留给专业分包商在项目进行过程中逐步解决。专业承包商必须保证其 分包部分的j r 程施：l ：与其他分包商的：i ：程在设计和管理上的准确衔接。这种双重的协调反 馈、依靠项目相关各方均能遵循公认的控制稗序和规范、技术标准，此类规范或标准是全国 或各州通异；3 的。在各州此类标准己形成了具体、实用且紧密相关的完整系统。 美国模式的系统性和有效性依靠厂泛使州成熟的通川技术。设计和施工过程中不会为解 决同样问题发生重复劳动。专业分包商使用他们所熟悉的通_ i _ i j 方法，并在很大程度上依赖能 够在短期内及时供货的材料、半成品与构件。 美国模式的另一重要特点是咨询工程师提供各专业完整的设计，但设计阶段只到初步设 计或扩大初步设计的深度，不出详细设计即施 = ：图，而后者是由承包商完成的。特别是一些 较独立的分包工程的施工图设计有时亦称二次设计，是由专业分包商独立完成的，但需由 建筑师批准。如钢结构工程、装饰： 程。分包商的分包：f 程施工报价中自然已经含有设计 费用，不再单独提出。有时设计人员也会选定重要或阁量大的标准化材料、构件或设备，但 必须明确说明，以便使专业分包商容易确认所选定的构件。无论采用哪种方式选定构件或设 备，专业分包商都必须利用其在本领域熟悉掌握的市场信息和专有技术选用或提出选用某种 构件、材料或设备的决策或建议，从而可寻求设计要求的性能价格比最优的物料。同时，两 种方法之下，皆由专业分包商出面采购，他对供应商的熟悉和批量规模可大大降低物料成本。 其另重要特点是，美国建筑师熟知市场状况，他们不仅将其设计看作建筑作品，亦了解其 设计是影响业主投资回收成功与否的关键。因此，奠定t c m 模式或设计建造模式中承包 商早期介入项目的基础，承包商对设计提出的便于施工、缩短工期、降低成本的建议不会受 到建筑师的轻视甚至因影响建筑效果引起其反感。没有这一基础存在，承包商对设计的充分 介入是很难实现的。 3 1 2 德国模式 德国工程建发管理与世界上多数发达国家一样，是在市场经济条件下，业主、咨询工程 师、承包商三方制约的工程建设管理机制。适应市场的需要，德国的咨询工程师在工程项目 建设活动中，不仅为业主提供专门的咨询服务，也为改计单位、承包单位，供货单位提供咨 询服务。并且各方的项目管理活动相互制约、相互影响，围绕着工程项目的投资、质量、进 度目标的实施而进行。 德国项目管理的服务内容和范围：德国的咨询工程师提供项目管理服务范围包括项目 建设全过程：在项目决策阶段，提供可行性研究，在项目实施阶段，进行项目管理、工程设 2 0 计、专业技术咨询等多方面的服务。同欧洲许多国家一样，联邦德国自6 0 年代起便开始了许 多火型工程项目的建设。由于工程规模巨大，技术条件复杂，在市场竞争的环境中，产生了 专门从事项目组织管理的咨询公司，项目管理服务被