（工商管理专业论文）××广告公司员工绩效考核系统的研究与设计.pdf

中文摘要 摘要：绩效考核对企业的发展意义重大，但又是许多企业的一项管理薄弱环 节，作为知识服务型企业典型的广告公司，涉及合理的绩效考核系统具有重大意 义。本文将研究“员工绩效考核系统”设计的有关问题，应用现代人力资源管理、 绩效考核和薪酬激励理论，对xx 广告公司的绩效考核实践进行探讨，通过对员 工绩效考核系统的现状进行分析诊断，找出在绩效考核方面存在的各种问题，并 对考核的目的、原则、对象及主体重新进行了确认，对考核的内容、指标、权重 进行了较为科学的论证和确定，重新构建了新的绩效考核的结构模型，设计了新 的绩效考核的流程。 笔者结合x x 广告公司的实际情况，运用绩效考核理论，结合笔者在绩效考 核方面的实际工作经验，分析建立员工绩效考核系统的方法，针对公司原绩效考 核系统中存在的问题，着重提出了绩效考核系统重新设计的具体对策建议。对x x 广告公司的绩效考核体系做了一定的优化和改进，调动了员工工作的积极性与主 动性，员工对其认可度较高，考核后的公司整体绩效得到了提升，公司管理层认 为达到了预期的效果。 关键词：员工；绩效考核系统；研究与设计 分类号： a bs t r a c t a b s t r a c t ：t h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni so f g r e a ti m p o r t a n c ef o rt h e c o m p a n y sg r o w t h ，b u tf o rm a n ye n t e r p r i s e s ，i tc o n s t i t u t e so l l eo ft h ev u l n e r a b l ep a r t s f o rm a n a g e m e n t t h ea d v e r t i s i n ga g e n c y , a st h er e p r e s e n t a t i v ep r o v i d i n gt h ei n t e l l e c t u a l s e r v i c e ，s h o u l de s t a b l i s ha na p p r o p r i a t ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m ，w h i c hi so f g r e a ts i g n i f i c a n c ef o ri t ss u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t t h ep a p e rw il is t u d yt h er e le v a n t i s s u e sr e g a r d i n gt h ed e s i g no ft h ee m p l o y e ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e lw i t ht h es u p p o r t o fas e r ie so ft h e o r ie sc o n c e r nin gc o n t e m l x ) r a r yh u m a nr e s o u r c e sa a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o na n ds a l a r ys o t i v a t i o n t h i sa r t i c l ew i l le x p l o r et h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n p r a c t i c e so fx xa d v e r t i s i n ga g e n c y , t of i n do u tp r o b l e m st h r o u g ht h ea n a l y s i sb a s e do n t h ec u r r e n tp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mf o ri t ss t a f f t h ea r t i c l ew i l la l s or e d e f i n et h e p es y s t e mi nt e r m so fi t sg o a l ，p r i n c i p l e ，o b j e c ta n dt h ep r i n c i p l ep a r t t h ec o n t e n t ， m e a s u r e m e n ta n dt h ew e i g h to ft h ee v a l u a t i o nw i l lb ed e m o n s t r a t e da n dr e a s s u r e di na m o r es c i e n t i f i cw a y t h ea r t i c l ew i l lr e m o d e lt h en e wp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m a n dd e s i g ni t sf l o w c o n s i d e r i n gt h ep r o b l e m se m e r g i n gf r o mt h e o l de v a l u a t i o ns y s t e mf a c i n gt h ex x a d v e r t i s i n gc o m p a n y , t h ea u t h o rh a so p t i m i z e dt h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mb y a p p l y i n gt h er e l a t e dt h e o r ya n dw o r ke x p e r i e n c e s e s t a b l i s he m p l o y e ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e ma n a l y s i sm e t h o do fp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tf o rt h ec o m p a n bt h e p r o b l e m se x i s t i n gi nt h es y s t e m ，a n dp u tf o r w a r dt h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mo f as p e c i f i cc o u n t e r m e a s u r e t h ee m p l o y e e sa l em o t i v a t e da tw o r ka n dt h e yr e c o g n i z e d t h er e v i s e dv e r s i o no ft h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m t h e c o m p a n ya c h i e v e d i m p r o v e m e n t si n t h ei m p r o v e m e n t si nt h ee n t i r ep e r f o r m a n c ea f t e rt h ee v a l u a t i o n m a n a g e m e n to ft h ec o m p a n yc o n s i d e r e dt h er e v i s i o nh a sa c h i e v e dt h eg o a l sa s e x p e c t e d k e y w o r d s ：s t a i f ；p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m ；s t u d ya n dd e s i g n c l a s s n 0 ： 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文足本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：签字同期：年月日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复e p f ：b 和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：导师签名： 、 乃为昂 签字同期：夕卿孑年，月卵签字日期：砧年f i r - j , - 日 致谢 本沦文的工作是在我的导师高宏伟教授的悉心指导下完成的，商宏伟教授严 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢三年来 高宏伟老师对我的关心和指导。 高宏伟教授悉心指导我们完成了实验室的科研工作，在学习上和生活上都给 予了我很大的关心和帮助，在此向高宏伟老师表示衷心的谢意。 高宏伟教授对于我的科研工作和论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示衷 心的感谢。 1 引言 1 1 研究背景 绩效考核对企业的发展意义重大，但又是许多企业的一项管理薄弱环节，作 为知识服务型企业典型的广告公司，具有一定的独特性：一是行业的技术密集性， 随着广告行业发展，越来越多的新技术被应用于广告行业，尤其各种类型的制作 公司，更是技术同新月异；二是知识密集性，广告公司中不同岗位不同职能部门 都具有相应的知识。不同职能人员的知识密集性，构成了广告公司的知谚 密集性， 因此设计合理的绩效考核系统具有重大意义。 x x 广告公司成立于1 9 9 2 年，是围内综合实力较强、经营规模较大的广告公司 之一，由于其准确的市场定位和创新的广告意念，业务拓展非常迅速，公司客户 群不断扩大，公司着重强调市场占有率和发展速度，忽视了企业内部的管理问题。 由于缺乏较为系统的员工绩效考核制度，且考核指标单一，业务人员往往只看重 短期利益，不看长远发展，损害客户利益的事时有发生；后台员工由于考核没有 客观的指标和尺度，无法制定相应的激励措施，因此，创作人员和关键岗位员工 激励不足，跳槽严重，近几年人员的流失率不断上升，2 0 0 7 年的流失率己达到1 3 ， 较2 0 0 6 年上升了7 ，流失严重，造成公司整体业务发展趋缓。 x x 广告公司原有的绩效考核的目的、对象过于单一，特别是考核的标准过于 抽象，考核方法相对简单，绩效考核结果的真实性、可信度不高，可衡量性不够， 公平性较差，对员工的激励不足员工对此意见较大，影响了公司整体业务的发 展，已不能适应公司可持续发展的需要， 才能充分发挥人力资源管理的各项功能， 有十分重要的意义 公司的员工绩效考核系统需要重新设计， 这对提高公司的管理水平和业绩水平具 为了更好的推动公司绩效考核系统的建立与应用，从业务可持续发展的角度 出发，放慢发展速度，引入现代的企业管理体系，j 下式进入“管理整合期”，将员 工绩效考核作为整个人力资源管理体系中重要的一部分，全面丌始重新设计与实 施新的员工绩效考核系统，公司于2 0 0 7 年底成立了以总经理为组长，人力资源经 理为副组长，各业务职能部门经理、部分普通员工为成员，组成共计1 5 人的绩效 考核项目小组，开展绩效考核系统的重新设计与全面实施工作 1 2 研究的意义 一个企业的成功或失败，业绩增长或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是决 定性的因素，事在人为。人的积极性如何调动? 是每位企业领导最关心的问题，而 绩效考核j 下是与人( 员工) 的积极性关系最密切的工作。企业制定的业绩考核标 准是否合理，管理层对绩效考核实施、控制是否公平、准确，会直接影响员工的 工作积极性；而员工的积极性和表现，又会对企业的效益产生直接而又重大的影 响。所以企业的决策者、管理者必须把握好绩效考核互动性的特征，运川理性的 科学方法，制定合理的员工绩效考核系统。 本文对广告公司的绩效考核实践进行探讨，通过对员工绩效考核系统的 现状进行分析诊断，找出在绩效考核方面存在的各种问题，并对考核的目的、原 则、对象及主体重新进行了确认，对考核的内容、指标、权重进行了较为科学的 论证和确定，重新构建了新的绩效考核的结构模型，设计了新的绩效考核的流程。 新绩效考核系统在试行期i i i j ，公司整体绩效得到了提升，能够达到预期分析的效 果。 1 3 国内外研究现状 1 3 1国外企业绩效考核的研究现状 绩效考核是人力资源管理中最棘手的问题之一。美国学者c o a c i o 曾把绩效考 核称作是人力资源管理中的“阿基罩斯的脚后跟”。甚至个别管理学权威把绩效 考核过程称为管理的七大致命疾病之一对于企业绩效考核工作的丌展，当前世 界各国的情况都不尽如人意。对绩效考核研究较深、应用较广的美国，通过对使 用绩效考核制度的9 2 家俄亥俄州的公司进行的研究表明：大约有6 5 的公司对他 们的考核制度不满。 最近2 0 年，绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视。从2 0 世纪9 0 年代初 期开始，随着企业流程再造( b r p ) 和全面质量管理( t o m ) 等活动的风起云涌， 绩效评估的观念和制度也发生了很大变化，由原来偏重财务目标的达成，扩大为 整体经营成效的提升在考核方法上，对个人考核大都采用目标管理法和3 6 0 。测 评法，对组织考核大都采用关键业绩指标法( k p i ) 和平衡记分卡法( b s c ) 。据 g a r t n e r g r o u p 调查表明：世界财富前1 0 0 0 家大企业中，7 0 的公司使用平衡 记分卡法；b a i nc o m p a n y 调查也指出，北美5 5 的企业、欧洲4 0 的企业在使用 平衡计分卡法。另外，国外专家研究丌发的以心理学理论为依据，以人格特征和 能力趋向为测量准度，并通过严格的定量分析设计的绩效管理软件和绩效诊断软 件，已经在发达国家企业中得到了广泛的应用，管理者可以直接从软件中得到说 明员工绩效的优点和不足的总结性报告。同时，这些软件还会对员工信息进行分 析，然后向管理者提供可供参考的解决绩效问题的办法。 人们对一些大公司的研究发现，他们除了具有以上特点外，还有许多自己独 特的地方：例如t e m p i e - i n l a n d 公司采用的是将员工的工作业绩与薪酬忾接挂钩 的绩效管理制度。哈里斯电力系统公司引入了全面质量管理的思想，把评价的焦 点集中在员工绩效的不断改善和对顾客需求的不断满足上。克莱斯勒公司采用了 由下级进行评价的特殊做法。丰f f l 公司将绩效评价制度、薪酬制度和能力开发制 度结合起来，以员工个人的能力开发为基本目标。对评价结果的运用分3 种：一 是对工作非常努力的人提高工资，二足对高绩效的员工给予奖金和绩效工资，三 是对有能力的人给予晋升；g e 公司对管理人员的绩效要求是4 e ，即精力( e n e r g y ) 、 激励( e n e r g i z e ) 、决断力( e d g e ) 和实施( e x c u t e ) 能力，使用3 6 0 。评估法及 被杰克韦尔奇称为活力曲线的强制分布法，即把员工分为a 、b 、c 类。a 类为激 情满怀、勇于任事，不仅能提高企业的生产效率。还使企业充满情趣的人，占2 0 公司将给予大量的股票期权和晋升：b 类属于中间，这部分人约占7 0 ，公 司也会给予工资的提高；c 类为最差，这部人员约占1 0 ，通常要受到解聘。他 们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为建立了一种绩效文化，在这种文化 罩，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。韩国k o l o n 商社为了提高评 价的客观性和可接受性采用了详细的职务分析和目标管理法。通过职务分析做成 职务说明书、岗位一览表和任职资格表把整个企业的任务进行整理和分类，然后 再将任职资格表与部门和个人对应起来，并结合年初制定计划时分解的各个部门 及个人的年度目标，制定个人任务分担表。分担表中明确了任务足什么、什么程 度、什么时候、怎样完成，使每位员工对自己所要完成的任务有具体的认识，并 赋予绩效评价以客观性。为了加强可接受性，除了年初制定任务分担表进行实施 外，每年8 月份在评价的基础上还进行一次修订，确保目标的可行性及可接受性。 胡勇军，绩敛考核j j 管理) ，北京，机械工业：i i 舨社2 0 0 6 朱红超，世界5 0 ( ) 强绩效考核准则北京，中国经济 i 版社，2 0 0 7 。员工绩效考核及其在国内外企业中的研究。j 麻用一今f j t 程机械期刊，第2 0 0 6 度第l 期 1 3 2国内企业绩效考核的研究与运用 国内的在华跨国公司其绩效考核的做法大都沿用母公司的制度。而国内港台 独资企业大多采用目标管理法，一年度为一周期，具体做法是每年年底由总经理 召集部门主管协商制定公司总目标，各部门再根据总目标制定部门目标和所属员 工个人目标报总经理批准。总目标的设定以公司年度营业目标和预算为依据，部 门和个人目标以总目标和岗位职责为依据。目标制定好后，以目标管理卡形 式执行，员工每月都要进行填写，做自我分析、检讨，上级主管审核并面对而沟 通，并每月将双方认定结果上报。在目标完成后，由员工首先对成果做自我评价， 然后由上级主管审核、沟通及反馈，最后要定期召丌目标管理成果发表会。成果 考核结果作为晋升、加薪的参考。对于国有企业，绩效管理的水平参差不齐。目 前，大部分国有企业仍是以重组和改制为工作重点，绩效考核也只是对干部的德、 能、勤、绩的简单考评。但也有相当知名企业不但采用了国际上先进的绩效考核 方法，也有许多自己独到的地方。如北京城建集团运用平衡计分卡法进行绩效考 核，效果不错。有的企业采取全员绩效管理，管理人员绩效实行同、周、月管理。 徐工集团所属企业大多采用目标管理法和3 6 0 度考评法等。而海尔集团强调企业 文化的作用，鼓励每个人奋斗，强调入的作用，自称为“人本企业”，因此，它 的绩效考核有自己的特色。企业内部实行三工转换制度，将员工分为试用员工一 合格员工一优秀员工。三种员工实行动态转化，使所有员工在动态的竞争中提升、 降级、取胜、淘汰。更为严格的是，每次考评后都要按比例重新确定试用员工， 如此一来，人人都有危机感。每个月8 号，海尔都要召丌管理者考核例会。考评 结果全部用分数体现，一年内，加减分数相抵，达到- - 6 分者就要被淘汰。在f 1 常 考核中使用o e c 目标管理法，即。同清r 毕，r 清同高”。具体做法是，制定各 级岗位职责及每件事的工作标准，每个人根据其职责，都要建立工作台账，明确 每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完 成期限、考核人、价值量等，为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审 核后方可生效。 但是，目前我国大多数国有企业的绩效考核：【作存在着很多问题，归纳起水 主要有以下几个方面。 第一，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并末与企业的战略相匹配， 未与企业整体的人力资源管理及开发相联系。在企业的人力资源管理与开发过程 郭京生，绩效管理案例j 案例分析，北京，中困劳动祉会保障i ：版十 ，2 0 0 8 裴宏舞，绩效考核实务北京，机械t 业h ：版社，2 0 0 8 4 中，明确岗位职责及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基 础。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各项工作及员工的实际 工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以 此作为绩效的衡量标准和考核依据。而当前大多数的国企中这种工作分析并未得 到有效的开展，对企业内部各工作团体及人员工作职责的划分大多是模糊不清的， 这正是国企多年沉淀下来的一大弊病。 第二，直接照搬国外先进的绩效考核方法和方式。许多国有企业将困外企业 特别是三资企业的绩效管理方法直接移植，而忽略了企业自身的实际情况。这样 的结果是，要么执行不下去，要么就是考核结果不能反映企业的真实情况，员工 意见很大。不同的员工素质水平、不同的企业文化、企业面对的不同环境以及企 业自身发展的不同时期等因素，都直接影响着绩效考核的方式，而这些往往没有 引起国企管理者的足够重视。 第三，绩效考核的内容指标建构不完善。国有企业在实施绩效考核时，多数 企业关注的内容集中于两个方面：一是员工个体的德、能、勤、绩，二是员工对 企业的经济贡献程度。现有的管理学及心理学研究成果已经表明，对以上两方面 的考核并不能全面地涵盖员工工作绩效的所有组成部分。另外，类似于德、能、 勤、绩的考核也多为定性化考核，无法避免在实际考核过程中出现考核者的随意 性判断。 第四，对考核结果的运用与处理方式不当。由于多数国企在实旌绩效考核工 作之前的基础性铺挚工作不完备、考核工作的组织实施不严谨以及考核的内容指 标设计不够完善等种种原因，从而导致对员工的绩效考核只能停留在对员工的工 作业绩进行一般性的总结上，这往往不能准确全面地反映员工整个工作过程中的 全面工作成果。这就要求围企管理者对绩效考核进行过程控制，充分地运用绩效 考核成果，在业绩总结的基础上，建立与绩效考核工作相关的结果反馈、激励机 制、薪酬制度及培训体系，即分析员工或工作的实际工作表现，实施客观的奖惩， 为其发展提供培训，丌发其潜能，最终达到企业的战略目标。 1 4 论文研究内容 本文的第一章是问题的提出部分提出了研究内容，研究背景，研究意义，国 内外研究现状：第二章是绩效考核的基本理论知识，首先介绍绩效与绩效考核的定 义进而论述绩效考核的作用；第三章是根据绩效考核的相关理论基础，分析x x 广告公司绩效考核的现状与存在问题；第四章深入研究x x 广告公司绩效考核系统 中存在的问题，提出员工绩效考核系统的再设计方案；第1 i 章是对x x 广告公 司新绩效考核系统实施效果的预期分析，并总结了该设计的优缺点，重点说明新绩 效考核系统的有效性：第六章是论文总结及进一步研究的方向。 1 5 论文结构 论文结构如图l 一1 ： 囱 国内外研究现状 6 2 绩效考核的基本理论知识 2 1 绩效与绩效考核的定义 2 1 1 绩效的定义 绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现 在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现 应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。 如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的 时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了掣。 绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济 管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理方面， 是指主体行为或者结果中的投入产出比；用在公共部门中来衡量政府活动的效果， 则是一个包含多元目标在内的概念。 2 1 2 绩效考核的定义 对于绩效考核( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) 的概念，很多学者度从不同角度进 行了定义。美国管理学家斯蒂芬p 罗宾斯( s t e p h e np r o b b i n s ) 认为，绩效考 核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程w 。国内有些学者 也对此进行了定义，绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价 的过程；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率 及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或 者岗位凋整；绩效考核是对组织员工的绩效进行识别、测度和反馈的过程叫。具体 来说，它是利用过去制定的标准来比较工作绩效的记录( 即绩效的让 别) ，并对比 较的结果进行评价( 即绩效的测度) ，最终将绩效考核的结果反馈给员工的过程。 美国人力资源管理专家德斯勒( g a r yd e s s l e r ) 没有对绩效考核给出明确的定义， 鲍博、哈维德著，白云译。绩效考核，长春i l i i 版社，2 0 0 1 , p 1 9 ( 美) 斯蒂芬p 罗宾斯：管理学，( 第p q 版) 中国人民大学出版社1 9 9 9 年版 蔡永红林崇德：绩效评估研究的现状及其反思，北京师范大学学报，人文社科版，2 0 0 1 年 7 他认为绩效考核主要包括界定工作本身的要求，评价实际工作绩效和捉供反馈三 个步骤可。根据以上论述的要点笔者将绩效考核的定义总结如下：绩效考核是人力 资源管理活动的重要内容，它是山一定的人员对组织或者员工在一个绩效考核周 期内所作的工作进行考核并给出反馈和改进方案的过程，其最终目的足为了提高 整体的绩效。 绩效考核简称考绩，是指企业组织以既定标准为依据，采用科学的方法，对 其职工在工作岗位上的工作行为和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过 程，是主管或相关人员对员工的工作所做的系统评价。在人力资源的各项活动中， 绩效管理处于核心地位，几乎贯穿于人力资源管理的各个环节。 人力资源规划需在现有绩效考核的基础上制定。招聘需要考核应聘者的知识、 能力和过去的业绩。甄选需要以员工的绩效考核结果为依据，要以员工的能力、 适应性、业绩、贡献、潜质等来衡量。培训与开发要根据员工的绩效考核结果有 针对性地实施，否则培训就成为无源之水，无本之木。薪酬的制定及发放要能考 核员工的业绩、能力及态度在处理员工关系时，绩效考核更是最为关键的一项 内容，解决员工纠纷和争议都要以员工绩效考核的结果作为标准。 2 2 绩效考核范畴 绩效考核，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态 度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。 绩效考核公式：p = - f ( s 、m 、0 、e ) 。 绩效考核的分类：按照绩效考核性质划分：按照绩效考核主体划分：按照绩 效考核的工作组织形式划分：按绩效考核的时i r j 长度划分。 2 3 绩效考核内容 绩效考核可以包括对“绩 “效 两方面的考核。“绩”就足业绩，主要足针 对于员工讲的。意思是他们做了多少事，工作量如何，起到了何种效果。这实际 上是一个标准化加量化的过程。根据评价结果，他们清楚自己做了什么，做得怎 样。“效 即效益，是针对公司来讲的。即指公司获得了多少利润。绩效考核也 ( 美) 加里德斯勒：人力资源管理( 第六版) ，中国人民大学出版社1 9 9 9 年片a 陈黎明员t 绩效考核北京，煤炭- t 业h i t 扳t l ：，2 0 0 l 可以从绩效的数量和质量两方面进行考核，它是一种重要的管理工具，它与计划、 组织、指挥和控制等四种主要管理职能有关，是组织决定奖惩、晋升、培训及解 雇的重要依据，更是人事选拔研究中的指标，因而一直倍受世界_ - z ：l k 管理心理学 家的关注，同时也是现代人力资源管理者研究的重点。 在绩效考核中，要建立考核项目指标体系，确定各项目的分值分配，并舰定 各项目的打分标准。 2 4 绩效考核的方法 绩效考核方法直接影响考核计划的成效和考核结果的证确与否。常见的绩效 考核方法有： ( 1 ) 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的 几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。 ( 2 ) 强制比例法。根据讵态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该 基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考核分自i 中，可以强 制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。 ( 3 ) 3 6 0 度考核法。该方法通过不同的考核者( 上级主管、同事、下属和顾客等) 从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。实践证明，3 6 0 度考 核法只有在那些开放性高、员工参与气氛浓和并具备活跃的员工职业发展体系的 组织中才能取得“。 ( 4 ) 相对比较法。对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两 名员工比较之后，工作较好的员工记“1 一，工作较差的员工记“0 ”。所有的员工相 互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考核的成绩越好。 2 5 绩效考核的主体 考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员，经过近几年的发展，大部分企 业在实施绩效考核时，基本上都已经抛弃了被考核者的上级作为单一考核主体的 做法，而是普遍引入了3 6 0 度的考核，以期实现绩效考核的公平性和客观性。但 是由于多数企业并没有真j 下理解3 6 0 度考核，因此在设置考核主体时就出现了问 1 1 李劲松、冯明：交又文化背景下360 度绩效评价反馈系统的思考，经济管理2 0 0 1 1 0 题这些企业规定所有的考核指标都要由被考核者的上级、同级和下级进行评价， 只是不同的考核主体在考核结果的最终计算中所占的比重不同而已。这种做法看 似是公平了，其实却蕴含了更大的不公平。我们知道，被考核者的考核内容是由 一系列考核指标组成的，不同的主体对不同的考核指标的了解程度是不同的，有 些考核指标被考核者的上级最为了解，如被考核者的工作业绩、业务知识等；有 些考核指标被考核者的同级知道的最清楚，如被考核者的沟通协调能力、协作性 等；而有些考核指标只有被考核者的下级才最了解，如被考核者培育下属的能力 等。如果让不了解某项考核指标的主体来对这项指标进行评价，那么评价的结果 就很值得怀疑了。 为了保证绩效考核的客观公正，应当根据考核指标的性质来选择考核主体， 选择的考核主体应当是对考核指标最为了解的，如“协作性由同事进行考核， “培养下属的能力”由下级进行考核，“服务的及时性”由客户进行考核等等。 由于每个职位的绩效目标都由一系列的指标组成，不同的指标又由不同的主体来 进行考核，因此每个职位的评级主体也有多个此外，当不同的考核主体对某一 个指标都比较了解时，这些主体都应当对这一指标做出考核，以尽可能地消除考 核的片面性。 2 6 绩效考核的作用 毋庸置疑，绩效考核作为人力资源管理活动中的一项重要内容发挥着独特的 作用。具体说来，绩效考核有以下五个方面的作用：1 2 l 、绩效考核可以使员工的积极性得到了极大的调动绩效考核是对员工在一 个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。考核让员工了解自己目前的成绩， 使他们认识自己的优势和不足。通过考核结果的利用，进行激励与引导，可以改 进工作绩效。 2 、绩效考核为企业的各类人员提供了一个绩效沟通的机会，使大家能够坐 下来对各自的工作行为进行一番品头论足式的讨论。有机会揭示出工作中的那些 低效率行为同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。“绩效考核是奖励的合理 依据要使考核工作切实有效，就应该把它的奖励制度紧密结合起来，对有成就 的员工进行及时奖励，这样才能激励大家为组织目标做出更大的贡献。“ 1 2 张一弛人力资源管理教程，北京大学f i j 版社，2 0 0 0 年版 1 千玫：员工绩效的评价，企业改革与管理，2 0 0 2 5 1 0 3 、绩效考核还是员工晋升和培训工作的依据。绩效考核所提供的信息有助 于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。通过考核，调整主管职位上的 各级主管人员，淘汰那些不称职的员工，选拔和聘用那些真正具有才能的员工。 同时，通过定期考核，也可了解受训者在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不 足。在此基础上，上级主管人员便可根据具体情况制定新的培训计划，或对原计 划进行修改，或是针对受训者的不足之处加强培训，或是改换另一种培训方法。 从而可以制订相应的人才成长规划。 4 、绩效考核对考核者们来说，也是一个提高的机会。人力资源管理者到基 层工作岗位中去实行走动管理，体贴员工的疾苦，感受基层员工的工作环境，爱 护员工的劳动成果，对于人力资源管理工作者是在员工中建立威信的一个机会。 5 、绩效考核可以找出不足和差距以便将来改进。听取了企业具体工作人员 的心声和意见，有些能够及时处理的现场办公解决，把员工的意见和建议经整理 后上交企业领导。为企业解决存在的问题、员工与企业领导交流的提供了一次好 机会h ”绩效考核也总结了企业管理的优秀经验、优秀的成果、成功经验，并大力 推广、宣传。通过考核领导者更加明白：多给员工创造机会、多给员工搭台，员 工就会给企业回报。员工清楚努力就有机会，适应就会改变生活。 可以说，绩效考核时人力资源管理工作的重点之一。绩效考核制度的最终作 用应在于提高员工的工作能力和发展潜能。绩效考核应该成为企业充分利用资源、 培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业实现制度性的可持续发 展起着显著的支持作用。 3xx 广告公司绩效考核的现状与存在问题 3 1x 广告公司介绍 该公司成立于1 9 9 2 年，是国内综合实力较强、经营规模较大的广告公司之一， 主营业务为户外候车亭广告位的销售、媒体代理的销售，以及传统广告业务。根据 业务发展需要，公司设有媒体销售部、广告客户部、创作部、媒介部、制作部、 合同管理部、人力资源部、财务部、行政部共计9 个部门，员工2 3 0 余人，其部 门设置情况如图3 - 1 所示 金文杰t 正确实施绩效考核充分发掘人力资源 厂长经理h 报，成都，1 9 9 6 i i 1 8 图3 1 公司组织机构图 公司设立总经理一名，总经理对公司整体营运负责，其他各职能部门对总经 理负责，分别承担公司各自部门的同常经营管理工作。公司各主要部门及职能是： 媒体销售部：负责销售户外候车亭的广告位、完成部门销售任务指标；按照 公司的销售计划与客户签定销售合同，收取相应款项；负责收集并向公司提交完 成合同所必须的客户相关资料；监督客户合同的执行进展：根据客户需求和市场 变化对公司的广告业务和服务提出改进建议：与老客户建立相互信任的关系： 对公司的销售政策提出改进建议。 广告客户部：负责丌拓传统广告客户客户部是直接与客户发生接触的专职 部门，负责接洽客户，协调广告客户与公司二者问的关系。在广告活动进行过程 中，客户部还负责与广告客户的联络工作和信息反馈，通报有关市场调查结果和 广告活动进展情况。同时，代理客户负责对广告的设计、制作和实施过程进行监 督。 因此，客户部在职能上扮演双重角色，对外代表广告公司的整体利益，对内 则代表广告客户的利益。此外，客户部还承担公共关系方面的工作。 创作部：负责广告的创作、设计。对广告客户部和市场调查部提供的有关资 料和意见加以分析，依照广告策划的要求，完成创意方案 媒介部：负责与各媒体进行联系和沟通。为客户策划广告媒体方案( 例如：电 视、报刊、杂志、海报等) ，并负责实施。 制作部：负责平面广告的设计制作、p o p 广告的设计制作、v i 设计及应用和 各种画册、包装袋、产品包装等印刷品的后期制作与印刷。 合同管理部：负责公司合同的管理、审核、实施。根据合同负责向相关部门 下单。收取客户的广告费用。 人力资源部：负责公司人力资源规划、供给与合理配置，对员工进行职业规 划、培训、考核、激励、管理，力争降低人工及管理成本，保障员工的薪酬福利 待遇。充分调动各职能管理部门的积极性，促进各项工作科学、有序、标准、灵 活的开展；为员工提供良好的竞争机制，促使员工能力的发挥。 财务部：负责编制公司财务计划，加强经营核算管理，反映、分析财务计划 的执行情况，检查监督各部门财务纪律；合理使用资金；按时缴纳各项税费，如 实向公司反映财务情况。 行政部：负责公司正常经营的后勤支持，办公用品、固定资产的采购管理； 公司设备、物品的使用和维护；行政文件的管理、归档l 办公环境管理；员工行 为规范管理；行政办公费用丌支；公司对外联络和接待工作。 3 2公司绩效考核的现状分析 该公司自1 9 9 2 年成立以来，由于其准确的市场定位和创新的广告意念，业务 拓展非常迅速，公司客户群不断扩大，公司初期的发展良好。公司发展初期着重 强调市场占有率和发展速度，忽略了企业的内部管理问题，没有建立相应的业绩 考核制度，随着公司的不断发展壮大，和市场竞争的r 益激烈，公司逐渐认识到 人的重要性，于2 0 0 2 年开始引入考核制度，但也没有形成系统的员工绩效考核制 度，对销售人员的考核主要看销售额及回款情况，薪酬主要采用的是底薪加提成 的方式计算，对后台员工( 从事销售工作以外的普通员工公司称之为后台员工， 不含主管人员，下同) 只是从所谓德、勤、能、绩四个方面，由部门主管分优、 良、中、及格、差进行笼统评分，根据评分结果确定其工资等级及奖金额度。 由于缺乏较为系统的员工绩效考核制度，业务人员往往只看重销售额和回款 情况，考核指标单一；只看短期利益，不看长远发展，损害客户利益的事时有发 生；后台员工由于考核没有客观的指标和尺度，无法制定相应的激励措施，因此， 创作人员和关键岗位员工激励不足，跳槽严重，造成公司整体业务发展趋缓。 3 2 1原绩效考核方法及结果应用 1 、 对业务人员的考核及结果应用 该公司对业务人员的考核主要是回款额，刚款额达到一定的标准后则享受不 同的底薪待遇，但不管凹款额是否达到公司规定的标准，只要有一定金额的回款， 业务人员都可以享受到一定比例的佣会提成。 具体做法是，将业务人员分为3 个等级，即：销售主任、高级销售主任、销 售经理三个等级。公司规定各自等级的最低业绩目标分别为月回款额8 0 0 0 0 元， 月回款1 2 0 0 0 0 元，月回款2 0 0 0 0 0 元，见表3 - 1 表3 - 1 ：销售人员业绩指标及底薪一览表 彰 缓。销售人员等级 ， ，。业绩指标( 回款额：元)，?；。底薪( 元) 销售主任 8 0 0 0 0 0 01 0 0 0 0 0 高级销售主任 1 2 0 0 0 0 0 01 5 0 0 0 0 销售经理 2 0 0 0 0 0 0 02 0 0 0 0 0 若两个月回款额平均达到或保持某一等级标准，则享受该等级相应的底薪待 遇，若连续两个月没有达到某一等级目标，则自动降为下一级，得到下一级的底 薪待遇。通过这种方式，在业务拓展初期，收到较好的效果。 2 、 后台员工的考核及结果应用 该公司对后台员工从所谓德、勤、能、绩四个方面笼统地进行考核，每个方 面划分很优、优、良、中、差5 个等级，见表3 2 。 表3 - 2 ：后台员工绩效考核表 7 。”8 ， ” ；蜡定 优良中及格差总评 。 扔；瞧：，二譬k：盛；。5 分，4 绕，。赫。3 我j崩i 。，2 分。心，。1 分 ? j 食。j l 德 勤 能 绩 合计 后台员工薪酬构成为：基本薪酬加奖金。薪酬等级设为3 级，每级相差4 0 0 元，6 个月中每月考核在“良”以上者晋升一级薪酬；奖金分为很优、优、良、中 共4 个等级，每级相差1 0 0 元，每月考核在中以上者可获得相应的奖金。 1 4 3 2 2原绩效考核的目的 1 、销售人员的考核目的 该公司由于其特殊的行业性质和公司的战略定位，“销售”成为其主体业务， 因此，为了扩大销售额，进一步占领市场，公司只以销售额作为考核指标，采用 简单易行的底薪加提成制，激励与保留优秀的销售人员。 为推进公司业务的发展，对销售人员的员工绩效考核目的非常明确，根据业 务人员销售额完成情况，发给相应的佣金，完成越多，佣金数额越大，从而刺激 业务人员完成更高的销售业绩。 2 、 后台员工的考核目的 后台员工的工作主要是为客户提供设计工作、为业务人员的市场开拓提供相 关支持和后勤服务。对后台员工绩效考核的目的，主要是为了后台员工工资的发 放和一定额度的奖金，以保持公司整体j 下常营运的效率和员工工作的积极性。 3 2 3原绩效考核的考核指标 1 、 对销售人员的主要考核指标 一个是销售额，一个是回款额，其中回款额是作为最重要的指标来对销售人 员进行考核，同时佣金的发放也是根据回款额的百分比来提取。之所以把回款额 作为最关键的考核指标，主要是针对公司服务对象的信用情况来确定的，由于公 司主要针对中小企业服务，不重合同不守信用的情况时有发生，加上公司丌拓的 客户都是公司新发展的客户，如果仅根据合同签订后反映的销售额，可能会出现 大量的呆坏帐，因此，公司把回款额作为重要的指标进行考核，以保证公司良好 的现金回流。 2 、 对后台员工的考核也比较简单 虽然业务支持部门的每一个岗位都有一定说明，但职责界定并不是十分明确， 对每一个岗位也没有设置明确的考核指标，只是从所谓德、勤、能、绩四个方面 笼统地进行考核，根据考核结果确定其工资等级及奖金额度。 3 2 4原绩效考核主体 l ，该公司对销售人员和后台员工的考核主要是上级对下级的考核。 2 、对销售人员的考核直接从销售业绩上得以直接体现： 3 、对后台员工主要是部门经理对员工的考核。 3 3 公司绩效考核中存在问题 根据对该公司原有员工绩效考核系统的现在分析，可以发现公司效考核中存 在的问题表现在如下方面： 3 3 1考核对象太单一 公司在考核对象上，只对业务人员进行较为客观的业绩考核，对后台员工如 创作人员、制作人员和内勤人员( 公司内勤人员指公司行政部、人力资源部、合 同管理部、财务部工作人员) 也有员工绩效考核，但由于考核指标缺乏科学性， 其结果是根据公司管理者凭主观意见行事，薪酬调整和职位升迁也无标准，完全 是凭管理者的主观、片面印象。 3 3 2考核指标过于粗放 公司对业务人员的考核单纯根据事先确定的销售指标进行考核，超过销售指 标便是优异，达到销售指标便是合格，并以此确定业务人员的奖金分配和职位升 迁； 对员工能力考核和态度考核上，既没有相应的指标，也没有相应的制度规定， 只根据员工在f 1 常工作中表现出来的能力进行观察，而且着重于对知识技能与工 作经验的观察，而忽视员工的基本素养和内在潜力。但在同新月异的广告领域， 知识技能更新速度很快，除知识技能外，对企业持续贡献的员工的基本素养与潜 力，公司则很少对此进行关注； 在态度考核中，主要是对员工的工作勤勉性等因素