（工商管理专业论文）中创地产公司基于胜任力模型的管理人员选拔系统研究.pdf

摘要 胜任力模型是广泛运用于人才招聘与选拔的一种方法，论文从研 究背景入手，阐述了国内外胜任力模型及人才选拔的相关理论；阐述 了胜任力模型的定义和类型，并通过分析胜任力模型在人才选拔中应 用，提出论文的研究思路。论文对中创地产公司在人才选拔，尤其是 管理人员的选拔目前所面临的主要问题进行分析。同时，根据该公司 实际情况研究并设计了人才选拔系统，其中包括设计管理者岗位胜任 力模型、制定录用的核心素质和通用素质；通过结构化面试、评价中 心技术、心理测试三种方法的运用来测评候选者。最后就所设计出的 管理人员选拔系统进行效果评估和分析，提出结论和展望。 论文提出了在实践层面的一些可行的操作建议。希望论文的研究 结果能帮助中创地产公司将胜任力模型逐步应用到人力资源管理的 其它相关环节，从而形成中创地产公司的核心竞争优势。同时，也希 望论文能对其它房地产企业的高级管理人员和人力资源管理相关人 员也有一定的参考价值。 关键词胜任力模型，招聘选拔，中创地产，人力资源 a b s t r a c t c o m p e t e n c ym o d e li sw i d e l yu s e d i n p e r s o n n e lr e c r u i t m e n t a n d s e l e c t i o no fam e t h o d ，b a c k g r o u n da s s s e yf r o mt h es t a r t ，c o m p e t e n c ya t h o m ea n da b r o a do nam o d e la n dt a l e n t s e l e c t i o nt h e o r y ，o nt h e c o m p e t e n c eo ft h ed e f i n i t i o na n dm o d e lt y p e a n dt h r o u g ha n a l y s i s o f c o m p e t e n c ym o d e li np e r s o n n e ls e l e c t i o na n da p p l i c a t i o n ，a m o n g t h e id e a so r o tl e ds t u d y t h e。, h a s i s a n a l y s i sf o rn a m ezlaongdeas p r o p o s e ds t u d ya s s e yi se m p h a s i so na n a l y s i si o rn a m e 1 1 n g 1 c h u a n gc o m p a n yr e a l e s t a t ec o m p a n yi nt h es e l e c t i o no fp e r s o n n e l ， p a r t i c u l a r l yt h es e l e c t i o no ft h ec u r r e n tm a n a g e m e n to f t h em a j o ri s s u e s - a tt h es a m et i m e ，a c c o r d i n gt ot h e a c t u a ls i t u a t i o no ft h er e s e a r c ha n d d e s i g np e r s o n n e ls e l e c t i o ns y s t e m ，w h i c hi n c l u d e sd e s i g nm a n a g e m e n t p o s i t i o n sc o m p e t e n c ym o d e l ，d e v e l o p e d t h ec o r eo ft h eq u a l i t yo f e m p l o y m e n ta n dg e n e r a lq u a li t yt h r o u g h s t r u c t u r e di n t e r v i e w s ，t h e e v a l u a t i o nc e n t e r ，p s y c h o l o g i c a lt e s t su s i n g t h r e em e t h o d st os u r v e y c a n d i d a t e s f i n a l l y ，c o n c l u s i o n o nt h eo u t l o o k a n dt h e d e s i g n m a n a g e m e n ts y s t e mf o rt h es e l e c t i o na n de v a l u a t i o n a n da n a l y s i s t h i sa s s e yp r e s e n t sap r a c t i c a ll e v e li nt h eo p e r a t i o no f an u m b e ro f f e a s i b l es u g g e s t i o n s a sf o rt h ef i n d i n g so fh e l pi nat h ez h o n g c h u a n g r e a le s t a t ec o m p a n yc o m p e t e n c y m o d e lb e i n gg r a d u a l l ya p p l i e dt ot h e m a n a g e m e n t o fh u m a nr e s o u r c e so t h e rr e l a t e da r e a s ，t h u sf o r m i n ga r e a l e s t a t ec o m p a n yi nt h ec o r eo fc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e a tt h es a m et i m e ，i h o p et h ea s s e yo fo t h e r r e a le s t a t ec o m p a n i e st os e n i o rm a n a g e m e n ta n d h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tp e r s o n n e la l s oh a v es o m er e t e r e n c ev a l u e k e yw o r d sc o m p e t e n c ym o d e l ，r e c r u i t m e n t ，z h o n g c h u a n g r e a le s t a t e ，h u m a nr e s o u r c e s 原创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作 及取得的研究成果。尽我所知，除了论文中特别加以标注和致谢的地方外， 论文r l - i 不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得中南 大学或其他单位的学位或证书而使用过的材料。与我共同工作的同志对本 研究所作的贡献均已在论文t i 作了明确的说明。 作者签名：二享堑兰鱼 日期：碰年月丝日 学位论文版权使用授权书 本人了解中南大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留学位论文并根据国家或湖南省有关部门规定送交学位论文，允许学位 论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以采用 复印、缩印或其它手段保存学位论文。同时授权中国科学技术信息研究所 将本学位论文收录到中国学位论文全文数据库，并通过网络向社会公 众提供信息服务。 作者虢率蹲导师签幽m 垃年上月丛日 硕士学位论文第1 章导论 1 ，1 研究背景 第1 章导论 随着知识经济的兴起和经济全球化的发展，公司面临的竞争环境越来越不 确定。传统的竞争优势来源能源、技术等物质资源己不能再以稀缺的、不 可模仿以及不可替代的方式为公司创造价值。而人力资源创造价值的过程具有 路径依赖和因果关系模糊的特征，其细微之处竞争对手难以模仿。美国知名管 理学者托马斯彼得斯曾说：“公司或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分 开发人力资源以做好工作。”因此，人力资源将是公司获得持久竞争优势的重 要来源。管理者作为公司人力资源的重要组成部分，其行为和决策决定着公司 在竞争中的成败，其能力、素质水平就显得尤为重要。 纵观人才评价的发展史，评价依据从最初的人体机械运动效率己经发展到 智力、性格及动机等心理变量，评价工具也层出不穷。但是这些变量和工具似 乎还是不能有效的预测个人的工作绩效差异和解释个人职业生涯的成功。人们 在进行招聘的过程中，经常遇到一个问题就是对候选人未来业绩预测的准确性。 心1 更关键的是，人们往往在没有清楚地知道他们到底要对候选人做出哪些方面的 评估，才能准确地预测其未来绩效。我们迫切希望了解影响员工绩效的根本原 因，以及到底要对候选人做出哪些方面的评估才能准确地预测其未来绩效。 近年来房地产行业发展迅速，房地产行业产业化进程在不断地推动，社会 资源的公开，硬件的竞争同样转入了“人”上面来了，人才成了竞争的主角。行业 竞争的加剧，人才竞争已然成为房地产公司较量的焦点。基于此，采用什么标 准来评价、选拔和培养管理者，越来越为理论界和实务界所重视和关注。i j j 本人在长沙某房地产公司从事人力资源工作多年，一直参与房地产公司人 力资源管理的各个模块实践，深深感到人才选拔，尤其是管理人员选拔的重要 性。本论文将对胜任力模型在管理者选拔体系中的应用问题展开研究和探讨。 包括：如何建立管理者胜任力模型，如何根据胜任力模型制定甄选标准，选择 何种甄选工具测量和评估管理岗位候选人的胜任力水平。 论文研究目的主要有以下几方面： 研究并借鉴国内外最新的人才招聘理论和方法方法，并将其具体应用到 本人所在的房地产企业： 对湖南中创地产公司( 下文简称“中创地产 ) 现行管理人员选拔系统进 硕士学位论文第1 章导论 行全面诊断分析： 基于胜任力模型，具体构建湖南中创地产公司的管理人员选拔系统，为 该企业及类似企业提供参考。 1 2 国内外相关研究概述 1 。2 1 国外相关研究 1 9 7 3 年，麦克里兰博士在美国心理学家杂志上发表一篇文章 t e s t i n g f o rc o m p e t e n c yr a t h e rt h a ni n t e l l i g e n c e 。在文章中，他引用大量的研究 发现，说明滥用智力测验来判断个人素质的不合理性，并进一步说明人们主观 上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并 没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和 主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩 的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡 献。他把这样发现的、直接影响工作绩效的个人条件和行为特征称为人才素 ( c o m p e t e n c y ) 。这篇文章的发表，标志着人才素质运动的开端。n 1 随后，麦克里兰博士在美国波士顿创立m c b e r 公司，为公司、政府机构和 其它的专业组织提供胜任力模型在入力资源管理方面的应用服务。在他的指导 下，m c b e r 成为国际公认的胜任力模型方法应用的权威机构。在各方面的努力 下，胜任力模型方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认可。在国际上，特 别是先进公司中得到普遍接受和广泛运用。胜任力模型对公司发展至关重要。 一份对北美1 0 0 0 家公司的调查显示：未将人才素质与公司经营战略挂钩的公 司，其三年期股东总回报为1 0 ；将人才素质与公司经营战略挂钩的公司，其 三年期股东总回报为1 4 ；使用将人才素质与公司经营战略挂钩的人力资本管 理计划的公司，其三年股东总回报为3 0 。一般来讲，世界5 0 0 强公司的股东 回报每增加1 ，将使其市场价值增2 u 6 1 5 0 万美元。 经过实践，麦克里兰博士又对胜任力的概念达成了三个方面的共识：一是 与工作绩效有密切的关系，并且可以预测员工未来的工作业绩；二是强调工作 情境中员工的态度或价值观、动机、特质、知识和技能等特征，并且与工作任 务相联系，具有动态性；三是能够区分优秀业绩与普通业绩者。u 1 因此并不是所 有的知识、技能、个人特征都被认为是胜任力，只有满足这三个重要特征才能 被认为是胜任力。胜任力模型是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任力 的总和，它是针对特定角色、功能、职位表现要求组合起来的一组胜任力。 2 硕士学位论文第1 章导论 专家们以上述定义为基础，目前已开发出了许多与职业相关的胜任力模型 ( b o y a t z i s ，1 9 8 2 ；y u k l ，1 9 8 9 ：s p e n c e r ，l m & s p e n c e r ，s 。m ，1 9 9 3 ；c a r l e s s & a l l w o o d ，19 9 7 ；m o u n t ，19 9 8 ；e g b u c h a r t e s ，19 9 9 ；d u l e w i c z & h e r b e r t ，19 9 9 ； r i f l ( i n & f i n e m a n ，19 9 9 ；v i r t a n c e ，2 0 0 0 ；h a yg r o u p ，2 0 0 3 ) 。但是在已发表 的各类胜任力模型中，所包含的胜任力项目一般都是“行为化的”，而鲜有把 专业知识和技能列入到模型中去。这是因为高绩效者和普通绩效者的“基本知 识”与“技能程度”通常难以区分，尤其在技术性职务及较高层级的职务。口1 为了解决这个问题，有的学者把胜任力分为基准性胜任力和鉴别性胜任力，前 者仅指为保证工作取得成功而界定出的一些最低标准要求，而鉴别性胜任力是 那些最有可能将同一职位上的优秀绩效者与一般绩效者区别开来的4 胜任力模 型在管理者选拔体系中的应用胜任力。在既定的情况下，胜任力概念中所包含 的各种因素都可能成为基准类胜任力，特别是“专业知识”、“技能”等因素， 例如，一般都将“质量意识”归为基准类胜任力。这就涉及到，是否应该将基 准性胜任力列入到胜任力模型中去的问题。 1 2 2 国内相关研究 我国对于人的胜任力问题研究由来己久，早在两千年前，孔子就认为合格 的领导者应该具有“仁者不优”的道德情感力量、“智者不惑”的智慧力量、“勇 者不惧”的意志力量等：认为“仁智勇”三方面的统一是实现领导的根本保障。 这些言论包含着丰富的领导者心理素质思想，对当代中国管理者的胜任力研究 仍然有积极的影响。 从八十年代开始，中国科学院心理研究所分别从管理者、员工素质评价和 培训的角度，探索管理者的素质指标及测评方法。徐联仓等人首先将领导行为 p m 评价模式引入我国的管理者素质评估，考察了工作绩效和人际关系两个维度 与情境因素的关系。在上世纪8 0 9 0 年代，人们普遍把胜任力研究称为胜任素 质或管理能力的研究，我所查询到的最早的一本是1 9 8 7 年河南人民出版社出版 的陆红军著的人员测评与人事管理。随着改革开放脚步的加快，这一方面的 书和文章也多了起来，在中国学术期刊网上检索关键字，查到1 9 9 4 年以来相关 的文章是：管理者素质，相关文章4 5 篇：企业家素质，相关文章1 2 7 篇，管理能 力，相关文章7 2 3 篇，这个时期总的研究方法是采用综合、全面、立体的观点， 一般认为人的综合要素按其特定的相互关系组合，包括素质结构、智力结构、 能力结构和绩效结构。其中比较引人注目的是中国科学院心理研究所时勘教授 所领导的取得国家自然基金委赞助的关于企业高层管理者胜任特征模型评价 的研究；另外是浙江大学管理学院的王重呜教授领导的课题小组也获得国家自 硕士学位论文 第1 章导论 然科学基金赞助的关于管理胜任力特质分析的研究。 时勘教授的课题小组主要是采用b e i 行为事件访谈技术探讨了我国通信业 高层管理者的胜任特征模型，具体方法和程序在此省略。研究结果表明：我国通 信业高层管理者的胜任特征模型包括：影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、 团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信和发展他人。 王重鸣教授领导的课题小组研究主要是基于胜任力的职位分析方法，通过 实证评价，获得高级管理者的胜任力特征结构，并运用结构方程模型等方法进 行比较分析，揭示不同职位层次在胜任力特征结构上的差异，具体方法和程序 是：在全国5 个城市的引家企业进行，共有2 2 0 名中高层管理人员接受了调查。 通过对l o 家企业的5 0 名中高层管理人员的结构访谈与量表调查，收集了反映 经营管理者任职要求的关键行为事件，并据此编制成量表的行为题，研究结果 表明管理胜任力特征由管理素质和管理技能两个维度构成，但在具休的要素上， 不同层次的管理者具有不同的结构要素。正职管理者在管理素质维度上具有价 值倾向、诚信正直、责任意识、权力取向等特征：在管理技能维度上具有协调监 控能力、战略决策能力、激励指挥能力和开拓创新能力等特征。对于副职管理 者来说，在管理素质维度上是由价值倾向、责任意识、权力取向等3 个要素构 成，在管理技能维度是由经营监控能力、战略决策能力、激励指挥能力等3 个 要素构成。 随着我国加入wto ，公司核心竞争优势更加集中体现在选拔和培养懂经 营、善管理的高潜能、高绩效管理者。在对管理人员进行选拔时，由于各种工 作岗位有不同的层次，各层次具有不同的职能特点，对不同层次的管理人员也 有不同的胜任测评素质。近年来，国内学术界和公司界关于胜任力模型( t a l e n t c o m p e t e n c ym o d e l ) 的理论研究及应用的探讨和文章层出不穷，对深化人力资 源管理理论研究及公司实践意义深远。哺1 2 0 0 3 年，中央人才工作组在中共中央、国务院关于进一步加强人才工作 的决定中提出了科学人才观，强调要把能力建设作为人才资源开发的主题和 人才培养的核心，把能力和业绩作为建立人才评价机制的导向，把品德、知识、 能力和业绩作为评价人才的根本标准。科学人才观为人才评价指明了新的方向 也提出了新的要求，落实科学人的才观需要更为准确、有效的评价工具。但国 内对胜任力模型在管理者选拔体系中应用的系统研究还没有形成，对甄选工具 与候选人来源匹配、如何根据评估结果培训和开发管理者的研究就更加缺乏。 国务院发展研究中心公司研究所人力资源研究室主任林泽炎在一份有关胜 任力模型研究及其在中国推广的看法的报告中写到，胜任力模型研究，有助于 4 硕士学位论文第1 章导论 确定员工高效完成工作任务所需要的素质条件，便于选聘、培训、考核员工及 其职业发展指导，对处于转轨时期的我国公司、事业单位及政府机构人力资源 管理理念、制度建设及其实践，都具有较大意义。目前国内主要是心理学家、 大学教授以及部分咨询公司的研究人员从事胜任力模型的理论研究，研究人员 主要采用探索性研究思路，针对高级管理人员，在广泛问卷调查、访谈的基础 上，通过分析，提炼出几大人才素质，并构建相关模型。国内部分外资和合资 公司女n i s m 、联合利华、西门子、美国礼来公司以及中国石化、中国网通、李宁 体育用品、深圳平安保险、上海大众交通等本土公司都引进了国外胜任力模型 理论并且用于实践。 国内公司的实践证明，胜任力模型理论为公司人力资源管理的科学化与系统 化提供了一套卓有成效的思路和方法，不仅对各公司在绩效提升，提高员工忠 诚度，提升客户满意度等方面卓有成效，同时也为公司的战略发展奠定了坚实 的基础。无论是人力资源管理实务领域还是咨询领域，都有很多人在关注人才 胜任力模型，并据此对国内公司的人力资源管理实践做了一些有益的探索。汹1 l - 3 研究方法和内容 1 3 1 研究方法 论文的研究方法主要有： ( 1 ) 文献探讨法：对国内外相关研究文献进行广泛的搜集查阅，总结其中 优秀精粹的内容，为研究设计中创地产管理人员选拔系统提供指导。 ( 2 ) 调查问卷法：设计调查意味着，真实全面地了解公司目前在人才选拔、 选拔中存在的主要问题。 ( 3 ) 座谈会：分二次会议完成，首先组织具体各分公司人力资源部负责招 聘的员工，然后再召集员工代表、调查问卷中随机抽样的答题者，管理者代表、 各分公司负责人力资源的责任领导以及我们公司人力资源中心的全体人员。就 公司目前实施的人才招聘选拔工作出现的问题、流程实施中的弊端进行讨论。 ( 4 ) 典型个案分析法：针对公司2 0 0 7 年初实施的新春大型现场招聘会的招 聘效果、招聘流程实施以及执行的过程中出现的典型问题进行分析。 i 3 2 研究内容 论文主要包括以下几方面的内容： 第l 章，从研究背景入手，阐述国内外胜任力模型及人z t 选拔的的相关理论 基础； 硕士学位论文 第1 章导论 第2 章：具体阐述胜任力的定义和类型、胜任力模型相关的理论基础。并通 过分析胜任力模型在人才选拔中应用，提出本文的研究思路。 第3 章：针对公司在人才选拔，尤其是管理人员的选拔目前所面临的主要问 题进行分析；在分析公司管理人员选拔现有缺陷和影响的基础上，探索包含基 准性胜任力的胜任力模型建立方法。 第4 章，根据公司实际情况进行人才选拔系统的设计，其中包括设计管理者 岗位胜任力模型制定录用的核心素质和通用素质；通过结构化面试、评价中心 技术、心理测试三种方法的运用来测评管理者。 第5 、6 章，主要是对所设计出的管理人员选拔系统进行效果评估和分析，给 出相关研究结论及研究展望。具体内容如图1 - 1 所示： 图1 1 论文主要结构 6 硕士学位论文 第2 章相关理论概述 第2 章相关理论概述 2 1 胜任力模型相关理论 2 1 1 胜任力模型的基本内涵 “素质”这一概念最早出现在1 9 7 3 年美国著名心理学家大卫c 麦克利 兰( d a v i dc m c c l e l l a n d ) 的文章t e s t i n gc o m p e t e n c er a t h e rt h a ni n t e l l i g e n c e 中。素 质又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各 种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技 能、个性与内驱力等。 素质模型即胜任力模型，英文为“c o m p e t e n c ym o d e l ”，在国内又被译为 人员素质模型、能力模型，是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一 系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象 与社会角色特征以及知识与技能水平。它是2 0 世纪7 0 、8 0 年代在欧美发展起 来的，帮助公司从实现组织目标，提高业绩的角度出发，提高人员选拔、培养、 调用、提升等方面工作效率的先进工具。啪1 胜任力模型是能将某一工作( 或组织、文化) 中有卓越成就者与表现一般者 区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以 迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任力能预测个体的行 为表现及工作绩效，是判断一个人能否胜任某项工作的起点，决定并决定绩效 好坏差异原因的个人特征总和。 2 1 2 主要胜任力模型 ( 1 ) 冰山模型 胜任力冰山模型如图2 1 所示： 图2 1冰山模型 7 硕七学位论文第2 章相关理论概述 从上至下可包括如下几个层面的构成要素：知识、技能、价值观、态度、自 我形象、个性、品质、内驱力和社会动机。 动机：指推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。动机会推动、指导 行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，防止偏离。 品质：指个性对环境与各种信息所标新立异出来的一贯反应。品质与动机可 以预测个人在长期无人监督下的工作状态。 态度、价值观与自我形象：指个人自我表现认知的结果。作为动机的反映， 可以预测短期内有监督条件下的人的行为方式。 知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所 需技术与知识的掌握情况。 冰山水上的部分一知识与技能，容易被评价，是显性能力，是胜任工作和 产生工作绩效的基本保证。冰山水下的部分一潜在能力，是个人的态度、自我 形象、社会动机、内在驱动力、品质、价值观、个性等，这些个人潜在能力深 藏于心，不易被发现和比较。冰山从上到下深度不同，则表示被挖掘与评价的 难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与评价。而社会角色、自我概念、特 质及动机则难以培养评价。 ( 2 ) 行为锚 行为锚( b e h a v i o r a la n c h o r s ) ( t u c k e ra n dc o f s k y ，1 9 9 4 ) 或称为行为指示 器( b e h a v i o r a l 工n d i c a t o r s ) 。行为锚通常包括一些等级，这些等级描述的是 胜任力的水平因素，是用于测量员工需要展示或具备的指定能力的不同程度。 这对于合法地运用能力模型于与人员选拔、发展和薪酬有关的方面是至关重要 的。 行为锚描述可观察的特定的行为，而不再需要任何解释与假设。这些行为 可以检测判断出雇员是否具有已定义的能力，运营管理系统也可以通过调整以 确定这些行为被展示或告诉员工它们的重要性，从而建立起行为与结果的联系。 研究表明，在高等级的技术、专业和管理岗位中，多数决定成功的能力是 动机、人际影向和政治技巧：导致计算机专家取得高绩效的是高超的客户服务、 影响他人、信息应用的能力，而不是通常所认为的逻辑、数学和编码能力。换 句话说，胜任力模型的应用显示了一条方法，该方法以比传统的我们方法更为 普遍的描述来定义工作，来涵盖非传统需求，如影n 向他人对于计算机专家岗位。 因此，胜任力比知识和技能更是决定复杂工作成功的因素。 如：人际理解力，即认真倾听他人讲话，体会其言外之意，并准确把握未明 硕士学位论文第2 章相关理论概述 确表达出的思想、情感、关键点的能力，人际理解力可能划分为以下五个等级。 一级：即理解情感或具体内容，但不能将两者相联系： 二级：既理解情感又理解具体内容： 三级：理解他人的真正意图，包括未表达的内容： 四级：理解深层次问题，把握导致某种情感的原因： 五级：理解复杂的深层次的问题。 2 1 3 胜任力模型在人才选拔中的作用 企业用人的第一步就是招聘。 招聘就是企业通过一切可行的方法、手段和程序对应聘者进行全方位的评 估过程，其实质就是我们如何通过对应聘者的能力、技能和素质等进行最实际、 最有效的评估，以依据应聘者过去所表现出来的能力高低对绩效的影响作为判 断基准，来预测应聘者在未来的表现。“无论聘用的是新进人员，或是负责经 营最大事业体的管理阶层，都必须完全与企业的战略目标一致。如果这个人可 以认同公司的价值观和信念，也了解企业目前的营运和努力的方向，那么他不 但会努力达i ! i i i 前目标，也会对组织的更大目标有所贡献”。【2 3 】 传统的人才招聘一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有 针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该职 位所需要的深层次的人才素质，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培 训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。传统的工作职 位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任力模型的分析，则研究工作绩效 优异的员工与其优异表现相关联的素质及行为，结合这些人的素质和行为定义 这一工作职位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选 拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。 基于胜任力模型的人才招聘能够帮助公司找到具有符合企业战略发展目标 的核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响和 各种损失，也减少了企业的培训支出，尤其是为工作要求较为复杂的职位挑选 候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况 下，胜任力模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或 学业等级分数等显得更为重要。招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考 察，而应从公司战略发展目标和应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我 认知和角色定位等方面进行综合考虑。如果没有良好的求职动机、品质、价值 观等相关素质的支撑，能力越强、知识越全面，对公司的负面影响会越大。 9 硕士学位论文 第2 章相关理论概述 2 1 4 胜任力模型建立主要流程 ( 1 ) 流程及说明 胜任力模型建立的一般流程如图2 - 2 所示： 图2 - 2建立胜任力模型的一般流程图 确定分析职位 要建立一套完整的胜任力模型通常要花费2 个月3 个月的时间。即使仅仅 对该职位安排行为事件访谈以及对访谈结果进行处理都需要3 0 个左右的工作 同，这对公司而言。既不划算，又没有抓住重点。因此正如我们在前文所论述的， 必须首先确定哪些是公司的关键职位，是值得公司对其进行这样投入的。一般 可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录或对公司高层进行访谈的方 式进行。例如，公司高层管理者的管理能力是牵引公司全体员工职业能力发展 的核心力量，从这个意义上讲，公司管理者是公司核心竞争力的中枢，因此对 应于公司的所有管理职位都是公司的关键职位，研究与开发管理者胜任力模型 也就成为建立公司胜任力模型的关键。 明确分析职位的高绩优标准 对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与 规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的，从而 1 0 硕士学位论文第2 章相关理论概述 为该职位所需素质的研究提供基础。 任务要项比较分析 依据工作分析的方法，将职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要 项，以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。例如：任务要项能 够将优秀与一般工作绩效区分开来吗? 那些绩效较差的任职者是否也完成了上 述任务要项? 该任务要项对于指导任职者的选拔与培训的意义如何? 如果没有 考虑或强调的话，会产生什么后果? 如果在选拔人员之际就提出职位所必需的 某些任务要项，该职位还能招募到合适的员工吗? 行为事件访谈 采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访 谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为 特定职位任职者所必须具备的素质特征。 行为事件访谈的主要特点在于要求被访谈对象详细描述他们在顾客服务、 团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干成功的和失败的典型事件或 案例，特别是他们在事件中扮演的角色与表现，以及事件的最终结果等等，从 中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平， 了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征， 最后通过归并组合标识，形成该职位的胜任力模型。l 信息整理与归类编码( 即素质类别、素质排序、素质等级) 将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人 关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，发现绩优人员与绩效一般的人 员处理片断时的反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有 区分性的素质特征，并对其进行层次级别的划分。 一般来说，操作步骤主要由以下几个环节组成： 第一步：针对每一项素质特征，组建开发小组。小组至少应包括4 名主持 或参加与本素质研究相关的行为事件访谈的人，小组的核心任务就是集中对特 定的素质特征进行研究与梳理。 第二步：开发小组的工作采取两两组合的方式进行。每位开发人员对照素质 词典关于特定素质的解释，通过对绩优人员以及绩效一般人员的行为事件访谈 资料进行分析，提炼并确定相关的素质内容。 第三步：由开发小组共同研究，采用统一的语言完成素质的概念化。 第四步：采取统计分析等方式，对初步归纳的所有素质要项进行论证与筛选， 确认素质项目是否能将绩优人员与一般人员区分开来。同时汇总访谈资料，进 硕士学位论文 第2 章相关理论概述 一步精炼素质要项及其定义与分类。 第五步：初步形成研究职位的胜任力模型框架，其中包含特定的素质要项、 每项素质的定义、级别划分以及各个等级特点的描述，并附以详细解释和取白 行为事件访谈资料的标识示例。 在胜任力模型框架形成之后，还要通过管理实践对胜任力模型进行评估与 进一步确认。首先通过与相应职位任职者及上级讨论，确认该职位胜任力模型 中的素质要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时对素质要项的界 定与划分是否准确，是否有遗漏等问题进行梳理。这种修正方式能够使胜任力 模型更具有实践意义与可操作性。 ( 2 ) 建立胜任力模型注意事项 建模程序的合理性 一个公司运用胜任力模型进行人力资源管理时，必须遵照以下基本程序：确 定绩效标准( 销售量、利润、管理风格、客户满意度) ：建立标准样本( 一般经理、 优秀经理) ：收集数据信息( b e i 、问卷调查、评价中心、专家评议组) ：分析数据 信息( 访谈结果编码、调查问卷分析) ：建立胜任力模型( 确定c o m p e t e n c y 项目、 确定等级、描述等级) ：验证胜任力模型( b e i 问卷调查、评价中心、专家评议组) 。 胜任力模型是在组织的使命、目标明确条件下，进行探索、设计和运用的。 这就要求公司在确定某一职位的胜任力模型时，必须从上往下进行分解，即由 “公司使命”确定“公司核心战略能力”：由“公司核心战略能力”确定“公司 业务发展需要的能力 ：由“公司业务发展需要的能力”确定“职位需要的胜任 力”，将胜任力概念置于“人员一职位一组织”匹配的框架中。根据特定职位需 要的胜任力，招聘、选拔符合职位要求的人员，确定该职位人员的绩效考核内 容、培训主题、职业生涯发展等。 组织文化的包容性、组织结构与管理方式的转变 市场经济环境快速变化，同一岗位对人的能力要求也随之变化，即一方面 构成职位胜任力模型的要素变化了；另一方面，构成胜任力模型的内涵也将变 化。比如，对某些东西过去属于负面评价，而现在变成正面评价；有些东西过 去非常注重，现在已经是一般基础构成，不需要特别强调。 同时，在公司实践中，很多胜任力特征往往是具有一定的矛盾的，每个人 往往都是一种矛盾的结合体。心理学研究表明很多心理特征因素之间存在负向 联系，例如协调说服胜任素质与诚实踏实、敢于迎接挑战和组织忠诚度之间等， 如何取舍取决于公司的文化导向。如果组织文化没有适度的包容性，胜任力模 型就难以真正实施。在人才主权时代，尊重知识型员工的个性、对员工进行适 1 2 硕士学位论文第2 章相关理论概述 当授权、采取自我管理式团队的组织结构、使组织成为学习型组织、形成创新 授权机制是能力模型充分发挥作用的前提。高绩效的团队发展强调使群体目标 一与成员责任匹配，强化团队目标导向行为，增强群体的凝聚力，提高工作绩 效。因此要求组织结构由金字塔的命令传递模式转变为团队的自主管理模式。 薪酬与培训的转变 在胜任力模型导向的人力资源管理体系下，团队的成员彼此之间没有很清 晰的职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责。“无边界工作”、“无边界 组织”成为组织追求的目标，工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责， 转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的能力素质和技术。相应地， 要求薪酬体系也转变为以胜任力为基础的“宽带薪酬”。具有不同胜任力的员工， 公司应设计不同的薪酬结构。例如，从事结构化工作，胜任力结构较为稳定的 员工应以固定报酬为主；对于从事非结构化工作，胜任力结构不稳定，潜在胜 任力较大的员工，则应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分，将其报酬与 其胜任力发挥情况联系起来。 在人员培训与发展方面，根据各岗位的胜任力要求建立了不同层次和不同 部门的培训大纲，并依此细化为具体岗位的培训专题和内容，提高培训的针对 性。同时，要建立岗位发展路线和人员职业发展计划。所谓岗位发展路线是指 预先为员工发展铺设通道；而人员发展路线是基于岗位发展通道和个人兴趣， 考察从当前岗位到目标岗位的胜任力要求的差异，根据胜任力要求的差异设置 相应的培训课程、配备绩效指标。 时间和资源要求 胜任力模型的建立是公司的一项“基础工程”，而一项基础工程的建设往往 需要付出较大的代价。因此，建立胜任力模型要花费大量的时间和不菲的资源， 对此组织高层必须对此有充分的心理准备。为保证胜任力模型建设工作按科学 的方法操作，要对访谈人员、编码人员和数据分析人员进行专业训练：为保证形 成可靠的、有效的评估，必须要进行大量的评估资料搜集：为保证模型和评估紧 跟形势需要，要经常性地对能力模型进行检查、修正；为保证胜任力模型深入 人心，需要对组织人员进行思想观念与技能培训。所有这些都需要时间和财力 支持。 适当样本量的要求与参照效标的选择 适当样本量是建立胜任素质模型的必须条件。中小公司不适合建立这样的 模型，因为样本量太小。在相对比较大的中小公司中，干部、经理也只有一二 十人，对建立模型样本量是不够的。所以中小公司建立胜任素质模型在方法技 硕士学位论文第2 章相关理论概述 术上可以借鉴咨询公司的数据库，或向外围专家请教。而大公司比较有条件， 但也要根据公司发展的需要建立核心部门的c o m p e t e n c y 模型。 参照效标也是影响胜任力模型建立的重要因素。对于有些岗位，优秀员工、 一般员工和较差员工很容易区分出来，参照效标容易获取，准确性也较高。而 对另一些岗位，优秀员工、一般员工和较差员工很难准确地区分和衡量，参照 效标获取困难，选择出来的标竿岗位的“标竿”不能有效“测量”公司战略目 标实现能力程度，达不到理想效果。 2 2 招聘选拔流程和方法 2 2 1 基本流程 人才招聘选拔体系分为七个步骤：首先是工作分析，然后依次是招聘策划、 组织招聘活动、对应聘者的测评、面试和评估、招聘决策和招聘后期工作，如 图2 一l 所示。 图2 - 3 人才招聘选拔流程图 ( 1 ) 工作分析。这是公司人才招聘的最基础又是必不可少的一步，所谓工 作分析：就是通过一系列科学的方法，明确职位的工作内容和职位对员工的素 质要求，是人力资源管理的基础工作。通过职务分析，可以整理出一份完整、 1 4 硕士学位论文第2 章相关理论概述 详细而有系统的工作资料，对于人力资源管理的科学化、制度化、正规化具有 极其重要的作用。对空缺职位的工作分析，得出该职位的任职资格说明书，得 出该职位的任职资格，即待聘职位具有什么特征和要求，明确这些职位对应聘 者的知识、技能等方面的具体要求和所能给予的待遇条件。在这一步，将详细 阐述工作分析及主要工作分析方法和工具，并全程介绍公司工作分析的过程和 操作，同时，根据公司岗位编写工作说明书。 ( 2 ) 招聘策划。在完成工作说明书，得出空缺职位的任职资格后，下一步 我将考虑如何策划我们的招聘活动。在这一步，详细阐述公司怎样制订人力资 源规划和招聘计划。 ( 3 ) 组织招聘活动。谈到如何组织招聘活动，这就必然涉及到如何选择招 聘渠道，是采取内部晋升还是外部招聘? 如何选择外部招聘，自然就想到招聘 会招聘、去校园招聘和网上招聘。根据公司人才需要层次、数量的不同，选择 好适合的招聘渠道后，接着就是如何将优秀人才吸引过来。包括：创作有吸引 力的招聘广告，制定吸引人才策略，组织各种招聘活动，多方发布工作信息等 也蟹 号手0 ( 4 ) 对应聘者的初步筛选。对应聘者进行初步筛选后，下一步就进入对应聘 者的测评阶段。在这一步，我将具体介绍不同性格取向及不同兴趣对工作的影 响，以及公司招聘中主要的测试方法。 ( 5 ) 对应聘者的面试和评估。面试是整个招聘工作中的最重要的一步。在 这一步，应聘者将直接和公司面对面接触，很多公司都在面试这一环节进行招 聘决策。在这步，将根据行业特性提炼几种主要的面试方法，并介绍面试影 响因素。 ( 6 ) 招聘决策。面试后下一步就该作出招聘决策了，在招聘决策以前，还 需对应聘者进行背景调查和体检，最后，通知应聘者，并签订劳动合同。 ( 7 ) 招聘的后期工作。做出招聘决策后，下一步便是招聘的后期工作。在 这一步，我将和待聘的新员工保持接触，为未聘上的应聘者建立人才库，同时 对这些招聘活动进行评估，对新员工进行初期培训。 2 2 2 主要方法 国内外关于招聘的方法很多，而我们最常用的方法主要有二种： ( 1 ) 内部招聘 内部招聘是指公司的职位空缺由公司内那些已经被确认为接近提升线的人 员或通过平级调动来补充，由此造成的岗位空缺也要求确定可晋升的候选人。 硕士学位论文第2 章相关理论概述 用于吸引和确定将担任更高职务或更高技能水平的现有人员的两种方法是职业 生涯设计和工作布告。 职业生涯设计。职业生涯设计就是针对特定的工作岗位，在公司内挑选出 最适合的候选人，将他们置于职业生涯路径上接受培养或训练。利用这种方法， 能留住公司的核心人才，因核心人才能打造公司核心竞争力，故这一点显得格 外重要。而且职业生涯设计有助于确保在某个重要岗位出现空缺时，合格人员 的及时填补，这就使公司避免由于重要职位上的人员突然离职而带来的损失。 当然，利用这种方法也可能对未选者产生负激励作用，公司会因此而失去一些 优秀人才，若目标职位从未出现空缺，可能会使被选中的人员由于期望没有兑 现而感到灰心。 工作布告。工作布告是在组织内部招聘人员的普通方法，过去的做法是在 公司的布告栏发布工作岗位空缺信息，现已开始采用多种方法发布招聘信息。 采用布告招标时，要满足以下几条要求：第一，至少在内部招聘前一周发布信 息：第二，应该清楚地列出工作描述和工作规范：第三，确保所有申请人收到 内部招聘的反馈信息。 ( 2 ) 外部招聘 外部招聘，是指在公司外部吸收相关人才，它可以采用多种形式。 广告招聘。广告招聘是应用最广泛的一种方法，它可以比较容易地从人力 资源市场中招聘到公司所需的人才。其传播媒体可以是大学校园的布告栏、专 业技术杂志、报纸和电视等。广告一方面可将工作性质、要求、雇员应该具备 的资格等信息提供给潜在的申请人；另一方面向申请人“兜售”公司的优势。 广告的内容应该真实。 专职猎头机构招聘。猎头公司是人力资本市场细分的产物。在我国，“猎 头公司 在招聘高级管理人员方面占有一席之地。中国高级管理人才、技术人 才是人力资本中最值得开发的部分，猎头公司的出现具