（工商管理专业论文）业务流程再造理论在包钢工业自动化系统中的应用研究.pdf

原创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师的指导下进行的研究丁作及取得的研究成 果。除本文已经注明引用的内容外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也 不包含为获得凼蓥直太堂及其他教育机构的学位或证二牿而使用过的材料。与我一同工作的同 志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位做作者魏篮轧艚教师虢叠 日 期：迦2 季! f 目l 篁日日 期： 平心 在学期间研究成果使用承诺书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，臣口：内蒙古大学有权将 学位论文的全部内容或部分保留并向国家有关机构、部门送交学位论文的复印件和磁盘，允 许编入有关数据库进行检索，也可以采用影印、缩印或其他复制手段保存、汇编学位论文。 为保护学院和导师的知识产权，作者在学期间取得的研究成果属于内蒙古大学。作者今后 使用涉及在学期间主要研究内容或研究成果，须征得内蒙古大学就读期间导师的同意；若用 于发表论文，版权单位必须署名为内蒙古大学方可投稿或公开发表。 学位论文作者签名：盟 日 期：醢榉 指导教师签名： 日期：l s 摘要 企业业务流程再造，是包钢( 集团) 公司管理创新的重要内容。为此，本文 提出了“业务流程再造理论在包钢( 集团) 公司工业自动化系统中的应用研究” 这一研究课题，以支持( 集团) 公司的管理创新。 本文首先对国内外企业业务流程再造的发展和研究现状进行了综述，在此 基础上，对包钢( 集团) 公司工业自动化系统，现在的业务流程存在的问题进 行了分析。包钢( 集团) 公司工业自动化系统存在问题的根源是，传统的专业 分工理论，难以适应今天的企业管理需要。由此，提出了包钢( 集团) 公司工 业自动化系统，进行业务流程再造的总体思路，实施过程及要达到的三个目标。 业务流程诊断分析是流程再造的基础。由于本论文研究的流程难以量化， 用语言描述有一定的难度，所以论文采用流程图的方式对流程进行描述。论文 系统的对常用的业务流程诊断分析方法和工具进行了研究，我们针对要改造的 业务流程，提出了利用作业成本分析法( a b c ) 对包钢( 集团) 公司工业自动化系 统，现有的业务流程进行诊断分析。在分析的基础上，提出了该系统应采取“合 工的思想对业务流程进行再造。论文的最后阐述了，业务流程再造的三个目 标是如何实现的。 关键词：业务流程再造，流程图，作业成本法 a b s t r a c t e n t e r p r i s e 。sb u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ( b p r ) i s a l li m p o r t a n tc o n t e n to ft h e m a n a g e m e n ti n n o v a t i o no fb a o t o us t e e l s ( g r o u p ) c o m p a n y f o r t h i sr e a s o n ，t h i sp a p e r h a sp r o p o s e dt h es u b j e c to f “t h eb u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ( b p r ) t h e o r i e s a p p l i c a t i o ns t u d yi n b a o t o us t e e l s ( g r o u p ) c o m p a n yo ft h ei n d u s t r y a u t o m a t i o n s y s t e m i no r d e r t os u p p o r tt h em a n a g e m e n ti n n o v a t i o no ft h e ( g r o u p ) c o m p a n y t h i sp a p e rr e v i e w st h ec u r r e n td o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a le n t e r p r i s eb u s i n e s s d e v e l o p m e n to fb p r a tf i r s t o nt h i sb a s i s ，i ta n a l y s e sb a o t o us t e e l s ( g r o u p ) c o m p a n y o fi n d u s t r ya u t o m a t i o ns y s t e mb u s i n e s sp r o c e s s se x i s t i n gp r o b l e m as t e e l s ( g r o u p ) c o m p a n yi n d u s t r ya u t o m a t i o ns y s t e me x i s t st h es o u r c eo f t h ep r o b l e mi s ，t r a d i t i o n a l p r o f e s s i o nc e n tw o r kt h e o r i e s ，t h eb u s i n e s se n t e r p r i s em a n a g e m e n td e m a n do ft h e t o d a yi nh a r do r i e n t a t i o n f r o mh e r e ，p u tf o r w a r das t e e l ( g r o u p ) c o m p a n yi n d u s t r y a u t o m a t i o ns y s t e m ，p r o c e e dt h et o t a lw a yo ft h i n k i n g t h a tb u s i n e s sp r o c e s s r e e n g i n e e r i n g ，p u tp r o c e s sa n d t h r e et a r g e t st h a ta t t a i ni n t op r a c t i c e t h eb u s i n e s sp r o c e s se x a m i n e sap a t i e n tt h ea n a l y s i si saf o u n d a t i o nt h a tp r o c e s s r e e n g i n e e r i n g b e c a u s et h e h a r dd e a li ni n v e s t i g a t i v ep r o c e s si nt h i st h e s i st u r n s ，t h e t e r m i n o l o g ys p e e c hd e s c r i b e st h ec e r t a i nd i f f i c u l t y , s ot h e t h e s i sa d o p t st h ew a y c o n v e c t i o nd i s t a n c eo ft h ef l o wc h a r tp r o c e e d st od e s c r i b et h e s i ss y s t e mo fe x a m i n e d ap a t i e n tt oa n a l y z et h em e t h o dt ot h ei nc o m m o n u s eb u s i n e s sp r o c e s st op r o c e e dt h e r e s e a _ r c hw i t ht l l et 0 0 1 w ea i ma tt h eb u s i n e s sp r o c e s st h a tt or e f o r m ，p u t t i n gf o r w a r d t h ea c t i v i t y b a s e dc o s t i n g ( a b e ) a n a l y s i sm e t h o d t oas t e e l ( g r o u p ) c o m p a n y i n d u s t r ya u t o m a t i o n ，t h ec u r r e n tb u s i n e s sp r o c e s sp r o c e e d s t oe x a m i n eap a t i e n tt h e a n a l y s i s o nt h ea n a l y t i cf o u n d a t i o n ，p u t t i n gf o r w a r d t h i ss y s t e ms h o u l da d o p t ”m e r g e w o r k ”o ft h et h o u g h tp r o c e e d st og i v ean e w l i f et ot h eb u s i n e s sp r o c e s s t h et h e s i s e x p a t i a t e df i n a l l y , t h r e et a r g e t st h a tb u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n gi sw h a th o w t o r e a l i z e k e y w o r d s ：b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，f l o wc h a r t ，a c t i v i t y b a s e dc o s t i n g l i 2 1b p r 产生的经济学原因1 0 2 2b p r 应该遵循的原则1 1 2 3b p r 的方式1 3 2 4 系统化改造现有流程的原则1 5 2 5 如何选择业务流程再造的对象1 5 2 6 业务流程的描述与分析工具流程图2 0 第三篇企业流程再造的实施过程2 2 3 1b p r 的实施过程2 2 第四篇包钢自动化系统管理体系的分析3 0 4 1 包钢( 集团) 公司概况3 0 4 2 包钢( 集团) 公司组织结构3 2 4 3 包钢( 集团) 公司工业自动化系统管理的现状3 3 第五篇包钢工业自动化系统b p r 的实施3 7 5 1 包钢工业自动化系统b p r 的总体思路3 7 5 1 1 包钢工业自动化系统存在问题的分析3 7 5 2 2 包钢工业自动化系统b p r 的总体思路3 8 5 2 包钢工业自动化系统b p r 的实施3 8 5 3 包钢工业自动化系统b p r 目标的实现4 l 结束语4 4 i l l 1 1 l 1 3 6 8 o， i v 4 5 4 6 第一篇绪论 第一篇绪论弟一扁缮化 1 1 论文选题背景和研究意义 在全球经济一体化的今天，随着市场竞争的加剧和中国加入w t o ，我国企业 面临着新的机遇和挑战，如何在新的挑战面前以最快的速度、最好的质量、最 低的成本、最优的服务及最清洁的环境，来满足不同客户对产品的需求和企业 可持续发展的要求，是企业所面临的难题。企业要生存和发展，必须时刻审视 自己所处的内外部环境，不断的调整自己，适应环境的变化。许多企业为了解 决所面临的难题，纷纷采用业务流程再造，希望通过企业流程再造增强企业竞 争力，使企业的管理产生革命性的变化。目前，中国已成为钢铁产量大国，钢 材市场总体虽然是供大于求，但供给量还在增加。如何解决所面临的问题，武 汉钢铁公司在2 0 0 2 年率先在其工业自动化系统实施业务流程再造。流程业务再 造实施两年以后取得了意外收获，在工业自动化系统控制方面实现了软件的自 主研发，将核心技术掌握在自己手中。包钢( 集团) 公司2 0 0 7 年要形成年产1 0 0 0 万吨铁，钢，材的配套生产能力，在钢材市场价格主要靠成本支撑的情况下， 如何获取更多利润，无疑，靠企业内部管理和技术的创新。以往，我们的国有 企业总是非常重视技术的创新，包钢( 集团) 公司也不例外，最近几年，以包 钢薄板厂为代表，国际上最先进的技术应用于包钢的生产。然而，实践证明， 技术与管理就像生产力与生产关系一样，是相互制约的。只有二者相互适应才 能发挥最大效率。就包钢( 集团) 公司企业内部管理而言，由于包钢( 集团) 公司太庞大了，以及我们论文的篇幅，尤其是个人的研究能力所限，所以，我 们仅就业务流程再造理论在包钢( 集团) 公司工业自动化系统中的应用给予研 究，以期待能解决包钢( 集团) 公司在这方面存在的问题。 1 2 目前国内外流程再造理论相关研究及现状概述 1 2 1 业务流程再造的基本概念及发展脉络 业务流程再造( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，简称b p r ) ，b p r 理论最 1 长期发 中心， 正确地 和环境 年合著 企业再 绩效的 户满意 两个作 里对美 现在应 另一条 可称为 重构、重建、重组等) ，声势浩大的企业流程再造运动开始在企业管理界展开。 1 9 9 5 年，哈默和斯坦顿( s a s t a n t o n ) 联合出版了改革革命对企业 的流程再造如何取得成功进行了说明。1 9 9 6 年，哈默又出版了超越改革：以流 程为中心的组织如何改变着我们的工作和生活，论述了企业再造运动对人们生 活和工作可能带来的影响，以及我们如何做好思想准备。 纵观企业再造理论的发展，可以发现企业再造：第一，从广义的概念性思维， 逐渐向具体化的实践手法靠近。第二，企业再造的范围越来越扩大，不仅仅是 生产性的工作流程，还包括一系列管理流程。 企业现行经营管理模式源于1 8 世纪亚当史密斯的“劳动分工原理”和1 9 世纪弗雷德里克泰勒的“制度化管理理论”，即强调按专业化分割，把企业的 经营过程分解为最简单、最基本的工序，这样工人只需重复一种简单工作，熟 练程度大大提高，同时对各个经营过程实施严格控制，生产的流水作业线和层 层上报的金字塔式组织结构就是其经典产物。基于这两种理论的经营管理模式 日益显露出弊端；1 ) 分工过细，一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的 处理，整个过程运作时间长、成本高。企业的经营活动处于这种迟缓的运作状 态就直接导致了它在快速多变的市场环境中处境被动。2 ) 无人负责整个经营过 2 第一篇绪论 程，缺乏全心全意为顾客服务的意识，各部门按专业职能划分，每个部门尤如 “铁路警察”，各管一段，结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级部 门满意为准，“顾客就是上帝 那只是营销人员的信条，企业的其它员工，并不 关心生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。3 ) 组织机构臃肿， 助长官僚作风。为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，需要许多管理人员， 作为组织管理的信息存储器、协调器和监控器。在执行任务时，各部门都从本 部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推托现象，这些都 是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本高。4 ) 员工技能单一，适应性差。 精细的分工增加了员工工作单调性，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极 性、主动性、责任感差。以上几个问题严重阻碍了企业的生存与发展，人们迫 切需要新的管理理论，借助它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命，使 企业再度在市场竞争中成为强者。 b p r 其实是近年国外管理界，对已运行了1 0 0 多年的专业分工细化及组织分 层制的一次反思及大幅度改进。因此，b p r 思想是一种着眼于长远和全局，突出 发展与合作的变革理念：以顾客为中心：全体员工建立以顾客而不是“上司 为 服务中心的原则。顾客可以是外部的，也可以是内部的，每个人的工作质量由 他的“顾客”做出评价，而不是“领导 。企业的业务以“流程 为中心，而不 以某个专业职能部门为中心进行。一个流程是一系列相关职能部门配合完成的， 体现于为顾客创造有益的服务。对“流程 运行不利的障碍将被铲除，职能部 门的意义将被减弱，多余的部门及重叠的“流程 将被合并。“流程 改进后具 有显效性：改进后的流程的确提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，提高了顾 客满意度和公司竞争力，降低了整个流程成本。 近年来，随着市场竞争的不断加剧和新技术革命的迅速发展，全球经济一 体化的趋势日益增强，形成了全球化市场，一个企业要想适应外界环境的迅速 变化，要能在激烈的竞争中求生存、求发展，就不仅要采用先进的科学技术， 而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方法，企业应建立起便于 对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。 1 2 2 业务流程再造在国外研究及应用现状 目前世界范围内，不仅在理论界已形成一股研究和探讨企业业务流程再造 的热潮，而且在实业界己经有许许多多的公司开始进行业务流程再造的尝试和 3 第一篇绪论 实践。 自二十世纪七十年代石油危机发生以后，世界经济格局发生了巨大变化， 日本和欧盟企业的飞速发展，尤其是日本和欧盟企业的迅速成长，使美国企业 感到了竞争的威胁。特别是1 9 9 1 年美国经济出现了负增长，更加剧了美国企业 的恐慌，再造企业的呼声也越来越高。少数美国企业从2 0 世纪8 0 年代初开始 业务流程再造的探索，到9 0 年代企业再造运动在美国达到了顶峰。 1 9 9 4 年初，c s ci n d e x 顾问公司抽取北美和欧洲最具实力的6 2 1 家企业组 成的样本调查，结果表明，在4 9 7 家美国公司中有6 9 在1 2 4 家欧洲企业中有 7 5 都推行一项或多项不同的b p r 工程，在余下的企业中，有多数企业，己经将 b p r 工程排进了企业的议事日程。在发达国家，b p r 被广泛应用并取得了骄人的 成果。如：i b m 信用卡公司通过业务流程再造工程，把原来的平均7 天，甚至长 达两周的公文旅行时间缩短到4 小时，即提高劳动生产能力1 0 0 倍：柯达公司对 新产品开发实施业务流程再造后，将3 5 毫米焦距一次性照相机从产品概念到产 品生产所需求的时间一下子缩减了5 0 ，从原来的3 8 周降低到1 9 周，同时， 工具制造成本降低2 5 。根据统计，对成功的b p r 作了平均后生产周期缩短7 0 ， 成本降低4 0 0 5 ，顾客满意度、产品质量和总收入平均提高4 0 。而另外一个成功 的流程再造的企业实例是，福特公司货款支付处的流程再造。此案例是哈默的 著名论文中所引用的，并且该案例被很多教课书所引用，很有代表性。福特( f o r d ) 汽车公司北美分公司应付款部门，是这样重建其付款程序，以减少间接费用和 管理费用的：当时福特北美预付款部门雇佣员工5 0 0 余人，人员效率严重低下。 他们最初制定的改革方案是：运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员2 0 的 目标。但是参观了m a z d a 之后，他们震惊了：m a z d a 是家小公司，其应付款部门， 仅有5 人，就算是按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5 倍的 员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。 ， 当时福特公司货款支付处的工作程序是：首先接受采购部门的定单、其他有 关文件和供应商的发票，然后对这些文件进行核对，审查1 4 项不同的数据。货 款支付处的工作人员的大部分时间，都花在这些数据中不一致的项目上。经过 业务流程再造，定货单和收货信息直接输入计算机系统并进行自动核对，货款 支付处的工作人员不再接收发票，需要核对的数据减少到三项。通过流程再造， 福特公司货款支付处人员减少了7 5 ，远远超过了他们原来预计的2 0 。福特 公司原来的采购付款流程如下图卜1 所示。 4 部就会如数拨款。流程经过再造以后，如图1 - 2 所示。 图1 - 2 福特汽车公司财务付款流程再造 5 同时， 单位便 同时， 货物的 务会计 第一篇绪论 新流程与传统流程差别很大，再造的威力也从而发挥。在再造的新流程中， 当采购部发订单给供应商的同时，将资料输入电脑联网的数据库中。在供应商 将货物运送到验收部门时，验收员就利用电脑查询，看货品和数据库中的资料 是否吻合。如果吻合，验收员就会签收货物，并将有关资料输入数据库。电脑 在接受到货物验收的信息后，便会提醒财务人员，财务人员则据此签发支票。 另一方面，假如货物不符合订单的要求，验收员就会拒绝收货，并将货物退还 给供应商。现在，财务会计部的职员不必再拿着发票回头去核对订单和验货单。 在新流程中，根本取消了发票。此时，1 2 5 人就足以完成原来5 0 0 人的工作。 福特公司的新流程，带来了以下结果： ( 1 ) 以往应付款的部门需在订单、验收报告和发票中核查1 4 项内容，而如 今只需3 项零件名称、数量和供货商代码； ( 2 ) 实现裁员7 5 ，而非原定的2 0 ； ( 3 ) 由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化 了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。 福特公司流程再造的启示： ( 1 ) 面向流程而不是单一部门 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是 将注意力集中于整个“物料获取流程 ，包括采购、验收和付款部门，这才能获 得显著持续改进。 ( 2 ) 大胆进行流程改造 福特的以前原则：当收到发票时，企业付款。而福特的创新原则：当收到货 物时，企业付款。以前原则长期支配着付款活动，并决定整个流程的组织运行。 而再造的流程集中企业的核心流程，简化工作环节，提高了工作效率。 ( 3 ) 围绕核心竞争力 围绕核心竞争力进行业务流程再造是增强企业竞争优势的重要方面，福特 通过再造给顾客创造了价值，也节约了自己的成本。 1 2 3 业务流程再造在国内研究及应用现状 我国国内的企业业务流程再造，始于上世纪八十年代开始的经济体制改革。 起初的流程再造并没有系统的理论作指导，纯粹出于变革压力的需要，流程再 造只是企业改革中的一个环节，并没有作为一个单独的方面提出来，只是在企 6 第一篇绪论 业改革中偶有涉及。至九十年代，随着社会主义市场经济体制的确立，建立现 代企业制度作为企业改革的中心环节，“产权清晰，权责明确，政企分开，管理 科学”作为现代企业制度的根本特征，使得企业重视业务流程的改革上来，特 别是随着九十年代信息技术的高速发展，企业信息化提上了议事日程，国外流 程再造理论的传输，企业业务流程再造终于从自发状态转入自觉状态，尤其在 企业实施信息化改造时，流程再造作为一个不可或缺的初始环节受到高度重视。 比较典型的成功案例是海尔的业务流程再造。海尔推行的以市场链为龙头的业 务流程再造很具特色。海尔过渡到市场链管理模式，这种模式已经被列入欧盟 商学院的管理案例库。海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化 当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为目标。如果拥有 用户满意的最大化，利润就是必然的结果，否则利润也不可能长久。在互联网 时代，用户的需求是多样的，而且是个性化的，所以必须做到满足用户的个性 化需求，才有可能获取利润。过去企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和 市场终端之间有无数职能造成的鸿沟，市场信息不能完全正确和迅速的传递， 用户的需求也得不到最大的满足，导致库存和不良资产增加。所以海尔不仅让 整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，实现端对端。 这样，企业内部的员工相互之间不再只是同事和上下级关系，而是市场关系。 员工之间实施s s t ，即索赔、索酬、跳闸。如果你提供的服务好，下道工序应该 给你报酬：不好的话，下道工序就有权向你索赔。 调查表明，我国8 8 的企业高层管理人员声称己经或正在进行b p r ，但是， b p r 的实践并非如人们想象的那么美好。迄今为止，宣告成功地实施了b p r 的只 是风毛麟角，真正的情况是，大约7 5 的b p r 项目失败。调查结果还表明，企业 高级管理人员中只有不到4 6 的人能定义b p r 为过程再造，其余的则认为b p r 是 技术改变或仅仅是产品改进。而且，实施b p r 所用的时间、资金和其他资源也 大多高于预算的2 5 3 倍。 在理论研究方面，主要是阐释国外的流程再造理论，较有独创性的是王田 苗等在海尔以市场链为龙头的业务流程再造基础上的成果基于价值链的企业 业务再造与信息集成( 清华大学出版社，2 0 0 2 ) ，通过价值链分析，指出流程 再造是企业国际化过程中不可或缺的环节。 7 第一篇绪论 1 3 业务流程再造失败的原因 b p r 之所以成为目前风靡的管理思想，就在于它的顺应潮流，它的高效益、 高回报性。b p r 的高效性无疑吸引了众多企业，但是亦有相当数量的企业在大感 兴趣的同时，对b p r 抱有畏惧心理，很少敢于尝试，这是因为企业逐渐认识到 在b p r 高回报背后的高风险性。据有关资料介绍，美国一半以上的b p r 项目均 归于失败。b r p 在我国兴起后，一样会面临这样的问题。 由于b p r 是一种新兴的事物，实践经验少，而且其改革的深度与广度是以 往任何管理思想与技术所无法比拟的，如果仍固守原有的思维模式，缺乏对b p r 新观念的正确认识，那必然会陷入种种误区，导致b p r 项目的最终失败。目前， b p r 实践失败的常见原因有以下几个方面。 错误选择再造的时机和条件 企业并不总需要进行彻底的再造。实施b p r 虽是高收益的项目，但也伴随着巨 大的风险，因此必须明确企业再造的动机，选择好企业再造的最佳时机。通常 有如下三种情况： 1 ) 企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象， 面临生存危机，这时，员工配合意愿强，愿意为再造承担额外的工作负担。 2 ) 趁着主要竞争对手进行再造之际，进行本企业再造，以超过对手成为标 杆。 3 ) 企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新 规则，进行流程再造，以创造竞争优势。 错误选择流程再造的环节 流程再造不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突 出的环节或核心环节进行再造，而如何确定这样的环节，是件艰苦的工作。在 具体分析时，必须考虑如下问题： 1 ) 这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”? 2 ) 这项流程再造后，能否解决企业面临的危机? 3 ) 这项流程再造成功的概率有多大? 4 ) 这项流程再造失败的后果有多严重? 忽视自上而下的领导和自下而上的变革 企业再造，必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任：而同时， 8 第一篇绪论 作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、 创造性的合作。 错误理解i t 在b p r 中的角色 将b p r 等同于i t 是错误的，而忽视i t 的作用也是错误的。信息技术的真 正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则， 创造出新的工作方式，从而给企业带来活力。 b p r 本身的不成熟 至今，b p r 只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，b p r 还远未成熟，对b p r 内在体系还远未建立。方法体系不健全，分析工具不得力， 都是阻碍b p r 在实践中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立b p r 的方法 体系，研究b p r 的实施策略，包括开发b p r 流程诊断分析模型及规范化程序， 构造b p r 组织体系与管理结构等，这是指导b p r 项目成功实施的基础，也是b p r 理论走向成熟的需要。 本篇学位论文“业务流程再造理论在包钢工业自动化系统中的应用研 究”，从系统的角度指出b p r 实施的意义、方法与技术、实施过程及其维护、软 环境的创建等。 9 第二篇企业流程再造的基本理论 第二篇企业流程再造的基本理论 2 1b p r 产生的经济学原因 在世界市场自由贸易与全球经济一体化的趋势下，企业经营的外部环境中 各种不确定性因素激增，其中最为重要的因素是3 c ：客户( c u s t o m e r ) 、竞争 ( c o m p e t i t i o n ) 和变化( c h a n g e ) ，使得传统的企业组织形式存在的弊端日趋明 显。传统组织结构所形成的业务流程，无法适应市场的变动和个性化的消费需 求，专业化分上带来的效率优势被过多、过细的分工而造成的，分工之间的边 际协调成本所替代。因此，经常是组织内部的目标，而不是外部顾客所关注的 目标在引导雇员的行为。其经济学原因分析如下： 1 、交易成本 交换经济条件下，企业的产生是为了节约交易费用，企业边界决定于，企 业和市场的均衡。企业的职能部门以专业划分，在企业中形成了一个个的利益 中心，部门和部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生 利益冲突，各部门就可以把全公司利益放到一边，维护自己的利益。随着企业 规模的持续扩大，交易费用逐步提高，效益增长缓慢，协调内部矛盾耗去了大 量的企业精力，企业发展停滞不前。 2 、等级结构组织缺陷 根据威廉姆森教授对等级结构组织缺陷的研究：不同性质的组织原谅失误 的程度是不同的家庭组织具有很强的、原谅失误的倾向，在一体化大企业 中，许多失误在很大程度上可以通过解释得到谅解，但成本上升的现实也就不 会改变。而市场体制是不会听从任何解释的，成本上升就意味着利润减少，未 被兼并的企业只能通过超常的努力改善现状。 3 、互惠规范 与独立企业之间的关系相比，大企业内部的各部门之间相互包庇和相互维 护的倾向更为严重。在某些情况下，企业中现有的部门领导都不愿取消本部门 而导致本身领导权的丧失，便生长一种相互包庇、相互助长的倾向，使企业中 本来己经没有存在意义的部门得以保留。另一种更为严重的情况是，相互维护 1 0 服务。基于公司再造理论而确立的新流程观念就是直接面对“顾客 的、具有 高度经营决策权的完整业务流程，其优势在于提高企业的经营效率和响应市场 速度，使企业获得加倍发展。 以上是b p r 产生的经济学原因。由此，我们不难得到业务流程再造过程当 中应该遵循的一些原则。 2 2b p r 应该遵循的原则 b p r 是企业重构业务流程的方法论，b p r 是对现行业务运行方式的再思考和 再设计，是一种着眼于长远和全局，突出发展与合作的变革理念。实施b p r 将 会牵涉到企业的各个层面，是一项系统工程。在具体操作时，应针对企业的， 支撑企业目标实现的关键结果领域选择相对薄弱的流程作为改革的切入点，并 对组织结构作相应的调整。同时，企业的评价体系也应随之调整，保障流程的 有效实施。从实践的角度出发，企业实施b p r 应遵循以下六个原则： 1 、实现从职能管理到流程管理的转变 b p r 强调管理要面向业务流程，这是b p r 的关键，是管理思想的转变。因为， 第二篇企业流程再造的基本理论 为顾客创造价值( 最终为企业创造价值) 的是流程，而不是互相割裂的部门。 在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个 部门完成某项业务的某一部分。而b p r 打破了原有的某些职能部门的界限，可 由一个人或一个工作组来负责业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧，企业需 要通过再造为顾客提供更好的服务，并将b p r 作为发展业务和拓宽市场的机会。 面向流程就是要打破部门之间的界限，以流程的产出和顾客( 包括内部顾客) 为 中心，协调相关部门的资源和活动，减少无效劳动和重复劳动，降低无效支出， 提高效率和对顾客的响应速度。 2 、选择适当的流程进行再造 在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性再造所有业务会导致 其超出企业的承受能力。所以，在实施b p r 之前，要选择好再造的对象。应该 选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键 流程作为再造对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变 革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进b p r 在企业中的推广。 3 、实施b p r 伴随着组织的调整 b p r 要求流程适应“3 c ”( 顾客、竞争和变化) 的需求，而不是适应原有组织 运作的需求，组织只是流程有效运作的保证。因此，流程的建立或重建通常会 引起组织的重新设计或调整。随着社会的进步，尤其是，现代信息技术的开发 和应用，极大地增强了员工获取信息、进行决策和管理的能力，员工完全有能 力组建一个自我管理的工作团队，而不再需要中层管理者的贮存、传递和决策。 流程再造之后，流程管理很大程度成为团队工作的一部分，外部只需很少的管 理人员来指导和协调。中层管理人员的精简可以极大地简化企业的业务流程， 使组织结构趋于扁化。 4 、取得高层领导的参与和支持 高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高b p r 成功的概率。因为b p r 是项跨越功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工 和他们的工作产生较大影响。特别是b p r 常伴随着权力和利益的转移，有时会 引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则很 难推行。 5 、建立通畅的沟通渠道 从企业决定实施b p r 开始，企业管理层与职工之间就要不断进行沟通。要 1 2 第二篇企业流程再造的基本理论 向职工宣传b p r 带来的机会，如实说明b p r 对组织机构和工作方式的影响，特 别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理 解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使 可能的威胁成为现实。 在b p r 的实施过程中，企业高层对来自中层和基层、企业中层对于基层员 工的反馈信息，应及时做出肯定、解释、否定等反应，以补充完善b p r 实施过 程并及时消除某些不必要的延缓实施的人为因素。 6 、重视i t i s 支持 流程运作离不开信息的及时传递。高效的信息系统( 1 s ) 保证信息的及时采 集、加工、传递，实现信息的合理、及时共享，提高流程的运行效率和对外部 变化的响应速度。 以上是b p r 应该遵循的一些原则。 2 3b p r 的方式 从宏观上讲业务流程再造的方式有两种。 系统化改造法 系统化改造法一辨析理解现有流程，系统地通过在现有流程基础上创建 提供所需产出的新流程。这种方式的优点在于改变可以逐渐地一点一滴地积累 实现，因此能够迅速取得收效，并且风险较低，对正常运营干扰小。缺点是仍 然以现有流程为基础，创新流程虽然不是不可能，但与全新设计方式相比，更 不大容易实现。不过，当在大范围基础上应用时，这种渐进方式的确能够产生 显著的步进式业绩改善，此种情形称为大规模渐进改善。 全新设计法 全新设计法从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新 流程。这种方式的优点是抛开现有流程中所隐含的全部假设，从根本上重新思 考企业开展业务的方式。这种方式提供了业绩飞跃的可能性，使得所求结果成 倍地改变。为了使目标得到几倍甚至几十倍的改进，必须以完全不同的方式做 事。“全新设计”将从目标开始，逐步倒推，设计能够达到要求的流程。组织采 取“全新设计”方式的原因可能是由于他们认为己经到达“转折点”状态，也 可能是由于他们先前采取系统化改造方式的再造努力未能成功地取得显著的业 1 3 第二篇企业流程再造的基本理论 绩改善。全新设计方式的主要缺点是实现所要求的组织变革即 也会是相当困难。总体说来，这种方式的风险高，组织经历的 运行干扰大。许多采用过这种方式的组织发现，实施阶段最大 与现有流程的差别非常之大，使得员工难以适应。如果没做好 或者管理部门不够坚定，员工可能会拒绝使用新方法。 系统化改造与全新设计的比较 一般来说，系统化改造方式最常用于短期业绩改进，而全 公司用于开拓中长期的竞争新途径。虽然初期也会有显著的改 造更强调随着时间推移不断的大量渐进变革。全新设计则是激进大变的同义语， 目标流程往往同过去联系不大。因此，这种方式通常能够带来业绩的飞跃式进 步，但是，取得这种进步的风险很大。 通过以上分析，可以看出流程再造的全新设计法要求打破原来企业的流程 重新开始，这符合哈默( h a n 睫n e r ) 和钱皮( c h a m p y ) 彻底改造的要求，而系统化再 造方法要求在原来的基础上进行局部的优化改进。 根据哈默( h a m m e r ) 和钱皮( c h a m p y ) 的全新设计理论，流程再造的企业需要 先进的信息技术和高素质、复合型的人才这一重要的支撑点，而在这一点上， 包钢( 集团) 公司目前根本达不到要求。目前，包钢( 集团) 公司信息技术的 使用普遍停留在局部作业阶段，并且大部分实施工作还处在开始阶段；同时， 由于传统的教育体制因素：学科分类细划、专业设置零散，造成包钢( 集团) 公 司员工普遍是只具有某一种专业业务能力的“偏才”，而不是具有多种业务能力 的“通才 ，并且企业资金实力有限也不可能大量添置先进的信息基础设施，不 可能以较大投入，来迅速提高全部企业员工的素质。以上这些原因将直接制约 着包钢( 集团) 公司。按照哈默( h a m m e r ) 和钱皮( c h a m p y ) 所说对业务流程进行 彻底改造，它注定要与企业的实际情况相结合，才能发挥其作用。而国外实践 表明，采用全新设计法进行流程再造的失败率高达7 0 左右，而他们的高层领导 对流程再造的可靠性又非常的重视，他们希望b p r 能够给公司带来稳定的经济 效益。更值得一提的是：从国内、外企业实施b p r 的经验来看，全新设计法，往 往不能实现预期的目标。为此，我们可以借鉴流程改造的思路，针对包钢( 集 团) 公司所面临的实际情况，局部地、渐进地、合理地安排企业内部的业务流 程和工作程序及工作结构，增进各工作之间的协调性，减少工作转换的时间， 同样可以达到提高组织效率的目的，从而在借鉴先进经验的基础上，形成具有 1 4 ，分布 目标。 化改造 调整核 e ：简化 要活动 满足顾 客需要。 ( 4 ) 自动化。在完成流程与任务的消除、简化和整合的基础上，充分运用与 发挥信息技术的强大功能，实现流程加速与顾客服务准确性的提升的自动化。 2 5 如何选择业务流程再造的对象 在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性再造所有业务会导致 其超出企业的承受能力。所以，在实施b p r 之前，要选择好再造的对象。通常 用三个标准来选择：第一是功能障碍，筛选出问题最大的流程；第二是重要性， 找出对顾客影响最大的流程；第三是可行性，哪些流程最适合重新设计? 这里我 们介绍三种选择业务流程再造对象的方法。 1 、瓶颈分析法 瓶颈分析就是探索企业运作过程中的薄弱环节。最初的瓶颈分析来自于生 产运作领域中“瓶颈工序的鉴别方法 ，由于瓶颈工序存在会带来其他非瓶颈工 序生产能力的闲置。这种方法同样，可以用于对企业的整体运作的分析。 瓶颈分析法的思想，可以视为分析某个特定问题的出发点，对于瓶颈分析 的知识基础则是企业决策者的系统观察和思考的能力。企业决策者必须了解现 1 5 第二篇企业流程再造的基本理论 代企业所具备的基本职能，如人力资源、营销、战略、财务等体系及其上述各 职能领域内部特定的、成熟的运作方式：这种成熟的职能模式实际上具有“参照 物 的性质，任何不良的外部表现都可以以该“参照物 为依据，探索与这种 成熟运作模式的差异及其内在原因，这种差异和内在原因就是“瓶颈”。 从宏观来看，瓶颈一般可以分为资源瓶颈、市场瓶颈和法规瓶颈。如果把 瓶颈分为内部和外部两类，那么资源瓶颈是内部的，市场和法规瓶颈则是外部 的。内部瓶颈和外部瓶颈是有相关性的，也可能内部瓶颈和外部瓶颈均存在， 只是哪一类瓶颈应该是优先解决的问题。同样的，一种瓶颈的解决，可能会有 助于解决另外一种瓶颈。与此同时，一种瓶颈的解决还会使另一种瓶颈暴露出 来。对于瓶颈环节的解决往往会遇到以下问题： ( 1 ) 系统性的投入 比如，组建人力资源部，以此来完善人力资源管理的职能。这会使成本增 加，但其不能直接创造价值，因而决策者可能很难接受。在委托代理体制下， 决策者会仅以短期财务表现来取悦股东，从而漠视瓶颈环节的存在。 ( 2 ) 附加的开支 如果瓶颈环节的人员素质太差，可能会需要较高素质人员予以合作进而替 代，从而造成短期成本的增加。同样地，对员工作业环境的改善，设备的更新， 都会追加投资。 ( 3 ) 组织的稳定 解决瓶颈环节，可能会带来相关的改革，如进行企业流程再造，使员工工 作内容增加或改变，这会影响企业元老们长期以来形成的工作习惯和思维方式， 相应的分配模式变化也会动摇其利益。 由此观之，瓶颈分析法对企业决策者而言是一个有效的组织诊断方法，但 在操作环节，需要决策者有较大的魄力和充足的勇气，甚至要勇于面对一些困 难。而瓶颈的解决却能够促进组织运作的良性循环，使资源得到最充分的利用， 提升企业核心竞争力。 有关瓶颈分析法，包钢( 集团) 公司曾经在2 0 0 0 年，成功地运用于对整个 系统工艺业务流程的再造。在2 0 0 0 年以前包钢采用的是传统的初轧工艺，炼钢 厂出来的钢水先被浇铸成统一的坯材，然后进入初轧厂用均热炉加热，加热后 由初轧机，轧成大方，矩形，异形坯等，不同的