（工商管理专业论文）中冶南方威仕工业炉有限公司绩效管理研究.pdf

华中科技大学硕士学位论文 摘要 一个企业要获得相对竞争对手的优势，就必须创造出比其竞争对手质量更好的 产品或提供更加优质的服务，提供竞争对手所不能提供的创新性产品和服务，或者 以更低的成本提供这些产品或服务，即区分度高而成本更低。愈来愈多的研究表明， 人力资源管理水平对竞争优势的获得有强烈的影响。 绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位。绩效管理 将企业的战略目标分解到各个业务单元，再分解到每个岗位，而岗位职责最终则由 员工来实现。因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高企业整体的 绩效，使得企业的生产力和价值也随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。 本文将绩效管理应用到中冶南方( 武汉) 威仕工业炉有限公司的情况进行研究。 结合该企业的实际情况，采取述职报告与3 6 0 度考评相结合的办法进行考核，并导 入绩效管理的程序，在该企业进行了实际运用。在对评价结果与数据分析的基础上， 总结了述职报告与3 6 0 度评价在实际应用中存在的问题与不足，并提出了改进的方 向，分析了绩效管理中认识与实践的误区，提出了构建有效绩效管理体系的对策。 关键词：绩效考核绩效管理述职报告3 6 0 度考评 华中科技大学硕士学位论文 a b s t r a c t a ne n t e f p r i s ew i l lo b t a i n st h er e l a t i v er i v a l sa d v a n t a g c ，h em u s tc r e a t et h eb e t t e r p f o d u c t so ro f f e rm o r eh i 曲- q u a l i t ys e r v i c et h 孤h i sr i v a l s 、，a l l dh em a yo 彘ri 仰o v a t i v e p r o d u c t sa n ds e r v i c et h a t h i sr j v a lc 孤n o tm a l 【e o ft h e s ep r o d u c t s 锄ds e r v i c cc a i lb e s u p p l j e df o rl a w c rc o s t h a ti st os a y ，t b e ys b o u l db ee a s yd i s t j n g u j s h e db u t1 1 1 ec o s t s h o u l db el o w m 0 r ea n dm o r er e s e a r c hi n d i c a t e s t h el e v e lo fh u m a nr e s o 眦e s m 扑a g e m e n th a v es t m n gi 1 1 n u e n c eo na c q u i s i t i o no ft h ec o m p e t i t i o na d v 柚t a g e p e r f o l a i l c e m a n a g e m e n to c c i l p i c s t h e k e y s t a t u s a m o n g h u m a nr e s o u r c e s m a n a g 蓐m e n ts y s t e mo ft h ee n t e r p s e i td e m p o s e st h es t r a 把百co b j e c t i v e so ft h e e n t e r p r i s ei m oe a c hb u s i n e s su n i ta i l de a c hp o s t ，o fw h i c hd u t yr e a l i z e db ys t a f f6 n a l l y t h e r e f o r c ，h i sc o m p e t i t i o na d v a n t a g ee m e r g e sw h e nm a l l a g e ，i m p r o v ea j l du p g r a d ee v e r y e m p l o y e e sp e r f b 加a n c ei no r d e rt oi m p r o v et h ew h o l ep e r f o m a n c ea n de i l h 锄c ct h e p r o d u c t i v i t ya i l dv a l u eo ft l l ee n t e i p r i s e t h i sp a p e rh a sr e s e a r c h e dt h ea p p l i c a t i o no fp e r f o 珊眦em a l l a g e m e n ti nw l s d r i ( w l n l 锄) w i si n d u s t r i a lf u m a c ec o ，n d a c c o r d i n gt oh i sa c t u a lc o n d i t i o n s ，m a d ei ti n t o p r a c t i c cb yt h ew a yo f t h el i n e a rc o m b i n a t i o no ft h er e p o r to nd u t ya i l dt h e3 6 0d e 孕e e e v a l u a t i o n ，a l s o ，w i t hc h a n n c l l i i l gt h ep e r f o 珊a n c em a n a g c m e n ts u p e r v i s o it o w a r d st h e c o m p a n y _ o nt h eb a s j so f 印p r a i s i n gt h er e s u l ta n da n a l y s i s i n gt h ed a t a ，i ts u m m a d z e dt h e p r o b l e ma n dd e f i c i e n c yi np r a c t i c a l 印p l i c a t i o nb e 伽e e nt h er c p o r to nd u t y 卸dt l l e3 6 0 d e 铲e ee v a l u a t i o n ，a n dw h a t 、sm o r e ，i tp f o p o s e dm ed i r e c t i o o fi m p r o v e m e n t a tt l l e s 哪e 血n e ，i ta l s oa n a l y z e dm i s c o n c e p t i o 璐a b o u tc o 印i t i o n 柚dp m c t i c ei np e r f b 肌a i l c e m a l l a g e m e n t ，p f o p o s e dc o u n t e m l e a s u r e si nc o n s t r u c t i n gt h ee 脏c t i v es y s t e m k e y w o r d s ：p 刊 b 瑚a n c ea p p r a i s a lp e r f o 瑚a n c em a n a g e m e t m er e p o r to d u t y t h e3 6 0d e 孕e ee v a l u a t i o n i i 华中科技大学硕士学位论文 1 绪论 1 1 研究背景 迈克尔茨威尔在他的创造基于能力的企业文化一书的开始，引用了约翰 考特和詹姆斯海斯凯特通过1 2 年的研究结果：“销售人员绩效提高一个标准差， 其销售额就增加1 2 0 ，”优秀销售人员的人均销售额为6 7 0 万美元，远高于普通销 售人员3 0 0 万美元的人均销售额，然而优秀销售人员的人均总薪酬只比普通销售人 员搞出2 万美元。【1 】为此，他提出了一系列的问题： 1 ) 是否有什么工具可以用来预测绩效? 2 ) 为何有那么多的人虽然头脑聪明却业绩平平? 3 ) 为何我们抱怨问题而不去解决问题? 4 ) 为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过? 5 ) 为什么管理者害怕与下属直接坦诚的对话? 6 ) 为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行 为? 7 ) 为什么我们的员工不能更积极些? 8 ) 为什么他们总是犯同样的错误? 9 ) 为什么他们不去思考如何把工作做好? 1 0 ) 为什么我们不能完成更多的工作? 1 1 ) 为什么没有人为解决问题出主意? 1 2 ) 为什么嘴上说做实际上并不兑现? 1 3 ) 为什么我们在工作中不能付出更多的努力? 1 4 ) 为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作? 这些问题看起来非常简单，但它们却常常在现实中困挠着我们。可能有些人问： 难道员工们没有履行工作职责的能力吗? 难道他们不知道应该如何达到工作的标准 吗? 难道我们没有要求他们吗? 难道他们不害怕考核吗? 华中科技大学硕士学位论文 人力资源管理活动究竟是如何提升企业的生产力和价值，从而提高企业竞争优 势熬疆? 人力瓷滚管瑾熊够提舞垒韭徐毽，是嚣梵劳动力这一黪殊懿资源已经苓秀 像过去那样被单纯地认为是赚钱的机器，它已经成为一种可以通过增加投入而提高 产出的资源，即人力资源。而相应的对于人力资源的管理也就成为以企业战略为基 疆懿一顼繁瀵活羲。垒渡缓珞懿落蘧，癸诺爨予久力资源管理黔各令臻节寒爨体实 施，在这一挺体的人力资源环节中，绩效管理就承担着具体的落地任务。绩效管理 将企业豹战略目标分解到各个业务单元、各个岗位、员工，因此，对每个员工的绩 效进行营爨、改遗霸提巍觚嚣搀鑫金娩整傣豹续效，霞褥企整瓣生产力徐篷壤蕤之 提高，企业的竞争优势也就由此而获得。因此，绩效管理在企业的人力资源管理这 个有机系统中占据着核心的地位，起到重要的作用【2 】。 多少霉采，金整家和警瑾赛静人士，舔在寻求黪决绩效考核与续效管理豹瀚遴， 提出了许多不同的观点，尝试了许多不同的方法，而且有些方法确实取得了不错的 效果。但是，如何不断掇离员工的绩效，如何公正察观地评价员工，如何有效地运 瘸考核的缝祭等方瑟，识然嚣l 蠢着鼗不清静闻蘧。客麓蘧漭，瑷有懿考核理论与绩 效管理的方法，基本可以解决一般组织绩效的评估与改善。但谯实际应用中，由于 每个组织的情况都不一榉，同样一套方法不能适用于所有的企姚，机械照搬菜种绩 效考核模式往往造成魔头蛇尾、流予形式或收效蓑徽戆结果溺，瓣诧，在透行续效考 核实践的时候，对本组织的实际情况进行实证性研究，采用合遗的绩效考核方法， 并导入绩效管理手段就恳得特别重要吼 1 2 选题的意义 1 1 2 1 企业绩效的来源 绩效管联探讨在既定的员工能力蕊础上，如何遴过调动员工的积极性积创造力 来改进员工的工作绩效。进行绩效管理，要从两种绩效的联系入手，解决如何从提 囊员工韭续两提裹金韭续效转位静勰题i 4 i 。 2 华中科技大学硕士学位论文 1 ) 企业效益来自员工投入 绩效是投入产出比，但企业中存在着分别以企业和员工为主体的两种不同的投 入产出比。因此，在谈论绩效的时候，可以分为企业绩效和员工绩效两个层次的含 义，两种绩效的性质不同但密切相关，存在着即矛盾又统一的复杂关系。 两种投入产出的矛盾 企业投入和企业产出之间的关系，通常用生产函数来刻画，可以理解企业通过 支配劳动力创造比其投入更大价值的过程。员工投入和员工产出之间的关系，通常 用劳动报酬来刻画，强调劳动报酬要与劳动付出挂钩，因此员工劳动也有一个投入 产出比的问题。 两种投入产出的统一 企业的产出来自于员工的投入，就是说，企业效益是由员工的劳动所创造的。离 开了员工，物力资源和财力资源本身不会创造效益，因此，员工在企业生产经营过 程中的劳动力投入，是企业效益的源泉，员工的劳动投入状况，是影响企业绩效的 直接因素，投入越大，企业效益越高。企业的投入产出与员工的投入产出，在相互 促进的条件下会呈正相关，其结果会促使企业与员工之间形成利益共同体。 图1 1 两种投入产出示意图 因此，要提高企业绩效，关键在于处理好企业投入产出与员工投入产出之间的 关系，如何处理好企业投入产出与员工投入产出的关系，是现代人力资源研究的课 题，尤其是现代企业绩效管理研究的重点。 2 ) 员工投入来自行为目标 企业投入产出与员工投入产出之间的关系，是由行为目标连接着的。员工创造 华中科技大学硕士学位论文 绩效的目标定位越高，动机越强烈，参与工作的热情以及潜力发挥的程度就越高， 劳动投入就越大，从而越能支持企业绩效目标的实现。 3 ) 行为目标来自工作激励 激励分为正强化与负强化。正强化激励是对员工工作成就的肯定，通过给予员 工薪酬、晋升、机会、荣誉等方式来确认员工的贡献。正强化使员工创造高工作绩 效的动机增强，从而选择更有效实现目标的工作行为。负强化是对员工行为方式的 否定。通过领导批评、减少薪酬、延缓晋升、组织惩罚等方式，对不符合企业要求 的行为加以惩处，能够调整人们的行为方式。确立企业的行为规范。 4 ) 工作激励来自组织规则 工作激励必须按照一定的标准进行。也就是说，工作激励要公平地解决怎么激 励的问题，激励的标准来自组织规则，组织规则规定了哪些行为是应该提倡的，哪 些行为是应该避免的，从而不仅给出了行为方向，也给出了绩效标准，为员工的行 为选择提供了依据。 5 ) 组织规则的导向性与稳定性 导向性：做正确的事；正确的做事。 稳定性：企业作为一个由不同成员组成的利益共同体，作为一种分工协作体系， 不仅具有自身结构性，以此来安排和塑造员工，而且具有相对稳定性，能够使员工 认清自己在企业中的地位，自觉地把行动纳入企业工作体系之中。 企业的组织规则，不管是绩效评价规则，还是薪酬分配规则：不管是职务说明 书，还是职务操作技术规范，都具有相对稳定性，使员工能够明确努力的方向，知 道相应的行为后果，对自己的工作绩效做出稳定的预期，从而主动地开展工作，这 是调动员工积极性、提高工作效率极为重要的条件。组织规则对于绩效管理的作用 见图1 2 ： 4 华中科技大学硕士学位论文 规则 = = = 二二二二二二= 激励 图1 - 2 绩效管理机制示意图 华中科技大学硕士学位论文 全员参与。两者都强调管理活动的参与性、民主性、自我控制性。在这种管理 方式下，由于整合了个人和组织的目标，上下级之间形成了平等、尊重、互相信任 的关系，因此能调动员工积极性，具有双向促进的特征。 集体观念。由于目标定位方式和全员参与过程，规章制度所代表的企业理念以 及内涵得到传播，规则内化为组织成员的内在准则与共同的要求，从而为彼此之间 的信任关系打下了基础。个体动力在规则的引导下转化为群体动力，个人对组织的 认同转换为企业的凝聚力和竞争力，企业活力由此产生。 绩效管理与考评管理 工作考评是绩效管理的关键环节。之所以如此，因为工作考评体现了绩效管理 两个最重要的要求。 结果导向。绩效管理作为一种过程管理，全过程都体现着结果导向的理念。从 按照定性定量标准设定绩效目标，到按照统一标准评估员工业绩，再到按照绩效状 况确定奖酬分配，都在强调一个思想，即为改进工作结果而努力，依据工作结果看 问题。 行为中心。绩效管理这所以关注结果，目的不仅是强调结果的客观性，而且是 强调结果的可变性，即关注如何才能有效地改进结果。既然工作结果总是员工的行 为结果，是通过员工活动产生的结果，因此绩效管理的第二个特点，是以员工的行 为方式为中心，力图通过行为调整来提高绩效。 5 ) 绩效管理对战略的贡献 将绩效管理与战略相联系，是近年来绩效管理的显著特点 6 】。战略是对未来结果 的一种期望，这种期望的实现要依靠组织所有成员、按一定逻辑相关性职责和绩效 要求的导向，通过发挥员工的创造性和努力来实现的。因此，绩效管理系统已成为 战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段。 提高企业核心竞争力是企业战略的重要目标，企业核心竞争力的不断增强，意 味着企业在世界经济一体化的经济格局中生存和发展能力的不断提升，也意味着企 业澜缇靡惶寤木酶窬种猩婧发展能力的不断提升，也意味着企 华中科技大学硕士学位论文 图2 1 基于企业核心竞争力提升的绩效管理系统 2 2 传统绩效考核的缺陷 我国传统的绩效考核，是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩，以期实现对 员工的激励。然而，这种考核方法在理论上和实践上都存在问题【3 】，这些问题主要表 现在以下几个方面： 第一，传统的绩效考核过分依赖于奖惩制度来促进员工绩效改善和能力的不断 提高； 第二，单纯依赖定期的、即成的绩效评估而忽略了对工作过程的控制和督导； 第三，由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者 1 0 华中科技大学硕士学位论文 始获得了广泛的应用，以实现组织与员工的利益共享和双赢。 2 3 现代绩效考核技术的发展 建立封闭的还是开放的绩效管理系统，是传统绩效考核与现代绩效考核差异所 在。封闭的环，仿佛是管理可靠性的组织保障系统。例如p d c a 循环是封闭的循环， 作为西文管理标准化的i s 0 9 0 0 0 也是个封闭的循环。探其原由，是因为只有封闭的 环才是可靠的，只有封闭的环才是可控的，只有封闭的循环才具备提升的功制4 】。 人性化管理在现代企业管理制度中越来越显突出。随着人们对绩效考核的深入， 管理者已意识到了原有的绩效考核已不太适应现代人们的心理需求。传统的绩效考 核仅仅关注员工的工作结果，而忽视与员工的沟通和对员工过程的跟进和指导。随 着企业组织结构趋向扁平化和注重人性化发展的管理思维，绩效考核被赋予了新的 内容，于是延伸了绩效考核，出现了更为科学、恰当的管理新概念“绩效管理”。 2 3 1 系统化的绩效考核技术 系统化的绩效考核技术是从如何提高企业核心竞争力角度来进行思考，通过这 种系统化的绩效考核和管理与企业的关键能力相连接，确保组织具有不断提升的竞 争能力。因此，从2 0 世纪9 0 年代起，关键绩效考核体系( i ( e y p e r f 0 n a n c e i n d c x ，k p i ) 、 平衡记分卡( b 趾l a i l c e ds c o r e c a r d ) 、标杆超越( b e c h m a r k j n g ) 等旨在提高企业核心 竞争力的系统化评估体系，开始获得了广泛的应用【4 】。 1 ) 关键绩效指标考核体系。关键绩效指标( k p i ) 是基于企业经营管理绩效的 系统考核评估体系，可从三个方面理解： 一是关键绩效指标是用于考核和管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的标 准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准化的体系，它必须是可量化的，如果 难以去量化，那么也必须是可以行为化的，如果可量化与可行为化这两个特征都无 法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。 二是关键绩效指标体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标。 三是通过关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、 1 2 华中科技大学硕士学位论文 管理者应该通过目标对下级进行管理。当组织最商艨确定了组级目标后，必须对其 遴嚣有效分耱，转交残务令部门骧及务个人静劳嚣糠，管理者嘏攥分嚣拣豹宠藏壤 况对下级避彳亍考核、评价和奖惩。 目标管理法是众多圜内外企业进行续效考核的最常见方法之一。其之所以能得 滋攘广，器瓣在于这释徽法是与入翻鹣徐篷蕊窍惫攀方法穗一致瓣，窀麓雯努逢把 地个人目标和组织目标有机地结合起来，达到一致，而减少这种可能性：即员工们 每天在忙忙碌碌，但所做的事与组织躁标毫不相干。 基予舔释超越静绫效考孩是莺外麴整纪8 0 霉代发震莛来瓣一耱薪鍪嚣糠管理 方法，标杆超越法作为一种新兴的、有效的管理方法，适用于众业的多个方丽。如 制定企业战略、业务流瑕蓬组、解决内部问题、组织学习、更新观念等等，龙其在 企监绩效琵较和译徐方藤，可良迸行爽正 2 圭事实爻慧穑、良市场竞争为蟊标静系统 比较，使管理者或利益相关者能客观地评价企业及产品和服务，更适应信息时代的 变化。采用标杆超越法系统提取k p i 搬标，并以此为基础设计绩效考核体系舆有相 当大的优势。其其体表现为： 建立以绩效改善为关注点的绩效评估标准； 绩效攒糖体系的设计更加关注予满足顾客霰露； 激发众业中的个入、团体和整个组织静潜麓，充分发挥德稻的潜力，掇嵩企 业绩效； 有利予促进企业经营者激励枫制豹完善。 标秆超越的实质是黻领先企监酶娩绩标准兔参照，对不愚邋联、医循守f 瓣等陋 习的变革，标杆超越活动由“标杆”和“超越”两个基本阶段所构成，“标杆”阶段 裁是要针对众业瑟要改避鹃镁域或对象，对这进行熊割与分析，阉时也要解翱翔分 析自己，通道对比找出岛囊与榜样之闻的差距及原戳。“超越”阶段就是叛出越越对 手的策略并加以实施，努力使自己成为同业最佳。 】4 华中科技大学硕士学位论文 2 3 2 非系统的绩效考核技术 一个良好的员工绩效考核系统，可以支撑企业持续产生高绩效，保证企业的长 久发展，这一点是毫无疑问的。问题是打造一套适用于本企业的、良好的绩效考核 系统，确实是一个费时费力的过程。虽然，我们有一些系统评估技术，如上面所述 的几种系统考核方法，但是更多的企业在进行绩效考核时，并不是自组织战略目标 到员工个人绩效目标逐级进行系统考核，而是就具体的工作任务，在员工个体绩效 层面上设计评估工具并进行绩效考核。 非系统的绩效考核方法很多，但不外乎直接描述式和间接描述式两大类。直接 描述式比较适合评价成型的工作，即可见性强的工作。前者的优点是客观性强、精 确度高、缺点是无法反映出潜在的工作负荷，而后者正好相反。在实际使用中，以 上两种方式常常结合使用，下面分别介绍各种常用的绩效考核方法。 1 ) 以业绩报告为基础进行绩效考核 业绩报告分为自评与他评。自评是利用书面的形式对自己怕工作进行总结及评 价的一种方法，让被考核者主动地对自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效作 出评价。他评是根据所限定的因素来对员工进行考证，采用这种方法，主要是在一 个等级表上对业绩的判断进行记录，这个等级被分成几类( 通常是一个5 级或7 级 量表) ，常常采用诸如优秀、一般和较差来定义，它的特点是简单、迅速。 2 ) 以员工比较系统为基础进行绩效考核 一般分为简单排序法、配对比较法、强制分布法。 华中科技大学硕士学位论文 3 ) 行为锚定评价法 这种方法利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，由传统的评级量 表法的基础上演变而来，是评级量表法与关键事件法的结合。在这种评价方法中， 每一水平的绩效均用某一标准行为来加以界定。建立行为锚定评价法，通常需要经 过五个步骤： 图2 - 4 行为锚定评价法实施的五个步骤 4 ) 3 6 0 度考核法 考核是人力资源管理中极为重要的环节，它的主要功能固然在于为付酬、奖惩、 升迁等重大人事决策提供准确的数据与信息，但是对职工提供绩效反馈，使之了解 自身工作中的优缺点，从而使发扬与改进、培养与激励的功能正变得越来越重要。 为了发挥好考核的这些功能，必须使考核尽量客观、公正、全面而不带个人好恶因 素，令被评者心悦诚服，欣然接受。为此，“3 6 0 度考核”应运而生。 与传统的绩效考核相比，它具有如下优势【8 】： 比较公平和公正 单纯由直线经理对下属进行评估可能会有两个弊端：其一：滥用权力，打击报 复“异己分子”或有意拔高“溜须拍马者”；其二、主观性强。虽然直线经理对员工 任务完成情况的判断较准确，但对其他方面容易出现晕轮效应。而在3 6 0 度绩效考 评中，评估成员通过听取被考核人的陈述，再结合各自对被考核人多个侧面的了解 和认识给予，可弥补单纯由直线经理进行考评的不足，实施3 6 0 度考证，从程序上 看，被考核者不仅有同样的机会自述，而且有同等的权利评价他人，员工参与性高， 感觉好。 加强了部门之间的沟通 1 6 华中科技大学硕士学位论文 3 6 0 度绩效评估程序包含直线主管介绍员工岗位职责和部门工作的内容、特点、 职责、成绩和困难，以及为克服这些困难员工所付出的努力，因此这种方法增进了 整个企业内员工的相互了解，促进了员工在以后的工作中能从对方的角度出发考虑 问题，化解矛盾，相互配合。 人事部门据此开展工作较容易 从3 6 0 度绩效评估中获得的较客观公正的评估结果，使人事部门依据它实行的 奖惩措旌较易推行。 2 3 有关3 6 0 度绩效考核的争议 3 6 0 度考核体系在国外许多公司企业受到青睐，相关学术研究也成为人力资源管 理和组织行为学的一大热点，目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法，但 是，有一些公司花了较大成本进行3 6 0 度考核却收效甚微，甚至适得其反一造成评 价者和被评价者关系紧张，给公司带来负面的影响，因此，3 6 0 度考核在实践应用中 还存在着一些争议【8 j ： 1 ) 评价信息有失真的可能。任何绩效评价的方法都可能失真，3 6 0 度绩效评价 反馈系统也不例外。3 6 0 度绩效评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，面不是 对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的 目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对 于同样的评价结果也会有不同的反应。当3 6 0 度反馈评价的主要目的是服务于员工 的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结 果。当3 6 0 度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定 等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做出的评价相对来说难以客观公正；而 被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。所以，因使用的目的不同，3 6 0 度绩效评价反馈的后果也不同，有可能失真。 2 ) 容易形成不利的非正式组织。由于3 6 0 度绩效评价反馈具有公开的一面， 这样会形成一些非正式的群体。为了这个非正式组织内部的利益，集体性做假，提 供对绩效评价不利的信息，最终导致了评价的失真。同时在其他问题上，也会产生 华中科技大学硕士学位论文 不利的后果，甚至关系到企业战略的制定和企业的最终命运。 3 ) 处理信息困难。由于3 6 0 度绩效评价反馈来自不同的方面，这样就很可能 形成不同的评价甚至是完全相反的评价，同时信息繁多，因此如何进行信息处理就 成为一个非常棘手的问题。如今还没有一个统一的处理方法，当然也不可能有一个 统一的处理方法，要根据各个企业的具体文化氛围来决定。 4 ) 文化兼容性不强。因为3 6 0 度绩效评价方法是从西方国家发展而来，是与 个性化很强的社会文化相适应的。实践已经证明很多的亚洲国家的企业使用3 6 0 度 绩效评价系统时没有考虑到文化的兼容性而遭失败。因为，文化有助于决定绩效评 价的范围和方法，同时，文化的差异将影响领导的管理方式以及下属对不同管理方 式的反应和适应性。 2 4 从绩效考核走向绩效管理 绩效管理是组织在目标共识和目标达成过程中，管理者与员工之间沟通、反馈、 指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、 激励和发展等；其核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的 长期目标。 大多数企业在进行绩效管理时，往往只注重绩效考核，而忽略了绩效管理的整个 过程。传统的绩效考评仅仅是关注员工的工作结果，以各种表格和文字的形式进行“纸 上”考核，忽视与员工进行面对面的沟通交流，探讨绩效问题，以及对员工工作过程的跟 进与指导。 由“绩效考核”到“绩效管理”，虽然只有两字之差，但却蕴涵着管理理念的深刻 变革【叭。 2 4 1 绩效管理与绩效考核的区别 1 ) “能力开发取向型”取代“计分查核型” 绩效管理不是为了对员工进行审查，给员工评出优、良、中、差、劣，而应该 告诉员工怎样做才能更好，通过绩效管理反映出业绩的现状，更重要的是改进业绩。 华中科技大学硕士学位论文 后备人才队伍，为人才培养与人力资源开发活动打下良好的基础。 制订员工发展与改进计划。员工发展与改进计划是员工个人绩效计划的有效 补充，主要是根据员工需要发展改进的方面制订的在一定时期内有关绩效和能力改 进提高的计划，是绩效管理关注评价与发展这一核心思想的重要体现。 用于员工选拔和培训效果评估。绩效考评的结果可以用来衡量招聘选拔和培 训的有效性。 2 4 4 形成绩效管理文化 宣传、渗透绩效管理理念，形成良好的绩效管理文化对于顺利开展绩效管理工 作，并最终使绩效管理富有实效至关重要。员工和管理者双方都要深刻地认识和理解 绩效管理的价值和意义。因此，绩效管理执行得是否有效，关键在于要不断传导绩效 管理文化，消除绩效管理的屏障【1 5 】。 总之，绩效管理是管理人的业绩，而不是考核人的业绩，管理者应从绩效考评 的误区中走出来，认识绩效管理的真正内涵与意义，使绩效管理真正成为推动企业 和员工发展的有效手段。 华中科技大学硕士学位论文 3 公司绩效考核方法沿革 3 1 中冶南方( 武汉) 威仕工业炉有限公司背景 中冶南方( 武汉) 威仕工业炉有限公司( 简称w i s f ) ，是由中冶南方工程技术 有限公司( 简称w i s d r i ) 投资，按照现代企业制度要求和公司法规定规范动作 成立的具有独立法人地位的专业化高新技术企业。 中冶南方工程技术有限公司( 简称中冶南方) 是由中冶集团武汉钢铁设计研究 总院主业按分立式改制方式设立的、股权多元化的国际型工程公司。注册资本1 0 0 0 0 万元，集工程技术的研究、咨询、设计、工程总承包于一体，以冶金为主行业，市 政、环保、民用建筑、交通、纺织、电力等行业为辅助，是具有工程总承包、工程 咨询、设计、工程监理甲级资质证书的国家级大型工程公司，具备组织和管理大型 工程项目建设的能力。2 0 0 3 年在中国工程勘查设计营业收入百强企业排序中，名列 第七位。 中冶南方( 武汉) 威仕工业炉有限公司主要产品有加热炉、热畜力炉及热工产 品等，公司依托中冶南方的强大综合技术实力、齐全的专业配置，在中国钢铁工业 炉新技术开发、技术咨询、技术转让和服务、工程设计、工程建设总承包、软件编 制、工业炉设备及材料供货等方面为国内外的广大用户提供了精良的产品与完善的 服务。 公司属于设计院型高技术企业，9 0 以上公司员工的具有大学以上学历，主要设 计人员都具有高级工程师职称，形成了以研究开发、技术设计、工程监理为主体的 人才三角结构。 公司组织架构及部门职责如下图： 华中科技大学硕士学位论文 3 4 1 考核办法 公司的绩效考核工作过去主要采用直线考评法，即直接上级对下级考核评分。 考核指标主要有：工作业绩，工作能力、工作态度，团队合作精神，遵纪守法，职 业道德等方面。其中工作业绩考核实际权重过大，占了8 0 的权重，其它考核指标 分解不细，考核权重分配也很少，具体操作过程如下： 1 ) 每一项工程完成后，由该项工程主要设计人负责填写“施工图设计工作量 统计表”或“高阶段设计工作量统计表”( 以下简称统计表) ，签字后将表交本项目 经理，项目经理审核其中内容，然后填写其它各项，签字后交总经理，总经理审核 后签字，返回一份由项目经理保存。 2 ) 工作量分值计算： 高阶段设计分值计算 主要设计人：初分= 难度系数+ ( 折合a 1 + 附图折合a 1 ) + o 7 5 总分= 初分t 质量系数+ 贯标系数 审核人：初分= 难度系数+ ( 折合a 1 + 附图折合a 1 ) + o 1 7 总分= 初分。质量系数 总经理：初分= 难度系数* ( 折合a 1 + 附图折合a 1 ) + 0 0 8 总分= 初分- 质量系数 旌工图设计阶段分值计算 施工图图纸 主要设计人：初分= 自然a 1 x 难度系数x 炉型调节系数x o 7 5 总分= 初分x 质量系数x 贯标系数 审核人：初分= 自然a 1 x 难度系数x 炉型调节系数x 0 1 7 总分= 初分x 质量系数 总经理：初分= 自然a 1 x 难度系数x 炉型调节系数x o 0 8 总分= 初分x 质量系数 华中科技大学硕士学位论文 3 ) 质量系数评定：质量评定标准参阅“工业炉质量评定标准( 修订) ” 施工图质量系数 表3 5施工图质量系数 评定聂。象审核对设计人组长对审核室审对组长 原则错误 00o 系数1 0 5 一般错误1o 7o 5 原则错误 ( o 0 5oo 系数1 0 2 一般错误 s 321 原则错误 s 0 1 0 0 5o 系数1 o 一般错误 532 原m 错误 0 1o 0 5s o 系数0 7 _ o 9 s 一般错误 5兰32 高阶段质量系数 表3 6 高阶段质量系数 优良合格不合格 1 0 51 0 21 00 5 o 8 0 贯标系数评定表 表3 7 贯标评定系数 工程档案袋内容i s o 质量管理系数 合 格 1 缺少上级输入文件的设计依据和输出文件 o 9 9 0 漏运行文件确证、操作时间前后不符、袋面与内容不符等。 0 9 9 5 3 4 2 考核的周期与考核结果的运用 考核周期主要是年终考核，每月记录工作量，年终汇总统计。考核结果与年终 奖金挂钩，奖金实行季度预支。年终预留1 5 用作总结算。年终结算因预支超量， 超量部分转下一年中扣除。 奖金分配贯彻上不封顶、下不保底，不搞大锅饭原则。因个人原因延误工期， 或出现设计事故( 受国际工程公司、总公司点名批评或甲方批评) 等，奖金均受影 响，视情节不同而予以处理。 华中科技大学硕士学位论文 3 。4 3 考核孛窭瑗羹搴润露 直线考核相对简单易行，但也存在诸多弊端： 1 ) 难度系数与扳算匿纸的系数在实际攥俸中难以糁确把握，藏力劳动蛉工移爨 不施充分测定 由于目前图纸设计都是c a d 画图，在计算机上完成，有些设计豳可以找到旧图 傍为参考，稍住修改裁霹，鸯些隧霹供参考浆档案苓多，震要更多翻造性螅劳动， 问梯的图纸量所花费的精力鞭大得多，戳此难度系数与掰算图纸系数的确定具有较 大的弹性，导致对脑力劳动的工作量测定不是很精确。 2 ) 主双馁强，受译硷入螅喜好影确较大 评价入在评价时往往会带入个人观点，沟通能力强的员工具宥一定优势，褥海 通能力差的员工被评价得分时可能会被低估。 3 ) 考核震期不合理 年终考核踌度太大，员工对考核的意识已相对淡化，平时激励性不强，年终考 核时，又因感觉不公而心生不平，影响工作积极性。为增强激励，公司曾经实施过 躅考核计鲻，雾专门裂定了爨工个人周工佟嚣标考核警理办法，嚣考棱逮频弓l 怒昃 工反感，考核流于形式，二个月后周考核就停止了。 3 2 华中科技大学硕士学位论文 4 全方位绩效考核管理实施研究 2 0 0 5 年，公司在考核周期与考核办法上做出调整，主臻遵循简单、适用、易于 操髂、有效瓣藤瑟寒确定考核方案。考核溺麓定必半年考羧与年终考核，程考核办 法上，半年度考核采取直线考核法，由公司员工填报工作鼹统计表，交部门经理拨 实质，由主管副总经理傲辩评价；年终考核在工件登统计的基础上采取述黻报告臻 合3 6 0 度评份的方法，由于述职报告要花费较长的时间，因此本次述职的只有部门 经理、副经理及主要设计人共1 1 人。 公司成立了考谨委员会，由公器l 领导、各部门受责人及公司民主选举豹酆分嚣 干组成。制定了绩效考核办法，明确了考评领导小组的职责。 4 1 半年度考核 2 0 0 5 每7 嚣徐，公司遴行了一次半年度考棱。选择半笮为嗣麓避幸亍考棱主要怒 根据以往经验及公司具体情况而制定。公司目前工程设计任务繁重，考核闵期过频 刚时间成本投入较大，员工穷于应付，容霸使考核流于形式，而髓员工容翁产生反 感，反两达不到激麟目标。但考核周期过长员工考核意识淡化，缺乏激励与促进传 用，针对公司员工成熟度状况，公司选择在年中进行一次考核，考核方式由员工蠛 投数续考核表，遴行个久王终量绞诗，经部门经璎与主管剿总经璎进行蘧缀直线考 核。考核分值为1 0 0 分制，考核表见表4 1 。 华中科技大学硕士学位论文 表4 1 员工个人业绩考核表 员工个人业绩考核表考核时间：2 蝼生! 且到且 姓名：部门： 项目及 序号分类工作内容数曼责任归档进度质量备注 阶段 1 2 3 4 5 部门经理意见： 1 、工作数量( 3 0 分) 2 、进度、质量( 2 5 分) 分数合计： 3 、协作精神( 1 5 分) 权重：6 0 4 、工作态度( 1 5 分) 签字： 5 、学习创新( 1 5 分) 主管副总经理意见： 1 、工作数量( 3 0 分) 2 、工作态度( 1 5 分) 分数合计： 3 、协作精神( 1 5 分) 权重：4 0 4 、进度、质量( 2 5 分) 签字： 5 、学习创新( 1 5 分) 加权平均后得分： 由员工个人对自己的业绩与工作量进行统计比单纯由上级打分有三点好处： 一是可以考查员工的诚信度，所填报的工作量与实际工作量是否相符，有多大 出入由此可见一斑； 二是让上级考核者有一个参考，对员工工作量的记录是否存在遗漏，评价是否 有误差，员工的工作量统计表有一定的参考价值，据此可以作出调整； 三是员工自己做工作统计表时本身就有一个提示与督促作用，因为只有平时做 了工作，才有可供统计的依据。哪些工作做了，哪些工作没做，哪些工作需要改进， 在进行工作量的统计过程中，员工会意识到这些问题的存在，并在以后的工作中可 加以改进。 4 2 年终考核 年终考核采用了述职报告结合3 6 0 度评价的方法，公司全体员工参与，评价人 华中科技大学硕士学位论文 分上级、同级、下级由于述职报告花费时间较长，又是第一次尝试，因此此次参加 述职的是部门经理、副经理及主要设计人共1 1 人，其余人由考评小组成员打分，加 权具体考核实施步骤如下： 4 2 1 填写考评述职表 考评述职表于1 2 月2 0 日下发给员工填写，由员工个人对全年的工作进行统计 与总结，述职表内容见表4 2 。本述职表既是一个工作总结与汇报，也是一个情况的 调查，其中第一项“对本人主要岗位职责的认识”是为了调查与了解各岗位的情况， 以完善公司岗位说明书的制定，第七、八、九项是借此了解员工的想法，增加一个 员工与公司沟通及为公司提建议的渠道。 表4 2 述职报告表 姓名：部门：岗位： 对本人主要岗位职责的认识： 1 、 2 、 3 、 4 、 二、本人岗位职责履行情况 旖工图图纸量： 高阶段文字及附图量： 与工作量表对应 投标文字及附图量： 设计产品归档： 非设计产品归档： 产品质量： 优化设计： 工程进度控制： 指担任项目经理项目副 经理设计经理，采购经理 负责实施的项目情况： 施工经理主要设计人项 目 三、部门经理管理部门工作情况( 非部门经理不考评此项) 部门日常管理工作： 制度建设 管理创新 3 5 华中科技大学硕士学位论文 “a ”代表a t t a i a b l e ，是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的，避 免设计过高或过低的目标。 “r ”，代表r e a l i s t i c 是指绩效指标应该与工作高度相关，是实实在在的，是 可以证明和观察到的，而非假设。 “t ”代表面m e - b o u n d e d ，是指在绩效指标中要使用一定的时间单位，即要设 定完成这些指标的期限，这是关注效率的一种表现。 绩效指标的设计程序如图4 1 所示，主要有以下5 个步骤： 图4 1 绩效指标的设计程序 我们将考核指标分目标考核与行为考核两部分。 1 ) 目标考核对工作任务结果的评价，考核工作的进展情况与效果，不对工作 的过程和方式进行评价，评价标准主要是客观数据与实例。考核标准应该是：可衡 量的、具体的、有时间限制以及可实现的。 2 ) 行为考核主要对员工工作过程和方式和工作能力的评价。通过质化与量化 举证，考核其工作的行为与过程。 华中科技大学硕士学位论文 考核指标见图4 3 “3 6 0 度考核评分表” 表4 - 33 6 0 度考核评分表 被测评人：岗位： 测评人：口上级( 签名) ：口同级同事口下级( 打“”) 权评分 测评项目 重1 09876543210 目工作业绩( 完成工作量) 标 完成工作质量 考 7 0 核 资料归档情况 指 进度控制 标 负责项目实旌情况 自律性 行 团队精神 为 责任心 考 客户意识 3 0 核 指 管理能力 标 沟通能力 学习能力 加权平均后得分： 说明： 评价人为上级的要签名，同级或下级为匿名。 在所选评分项上打“”。 评分标准： 优秀：9 1 0 分，表现突出，达到本项标准要求，明显比其他人优异的多。 良好：8 分，大多数方面达到本项标准要求，并且一贯如此。 一般：7 分，一般能达到本项标准要求，但需要不时督促和监督，部分需改进。 合格：6 分，基本达到本项标准要求，但需要经常督促和监督，需要大力改进。 较差：5 分以下，不能达到本项标准要求，需专门培训。 4 2 3 述职大会及3 砷度评价打分 元月1 4 日，公司召开述职考评大会，考评大会持续一天，除公司出差在外人员 外，实际到会4 8 人，述职被考核人员1 1 人，发下3 6 0 度考核评分表5 2 8 份( 述职者 本人不对自己评价) ，收回评分表5 1 7 份。每一个述职者的演讲限定在2 0 分钟左右， 述职演讲后由评价者提问，同时进行评价打分，打分表当场收回，以免有人串通作 华中科技大学硕士学位论文 4 3 绩效管理的导入 4 3 1 绩效反馈与面谈 公司过去的绩效考核，一般将结果用作年终奖金分配的依据，但每年总会有人 抱怨考核不公，一方面是因为人总是过高的估计自己的能力，一方面直线考核中主 观偏差容易对被考核人产生不利影响。在这种情况下，虽然绩效考核年年搞，但员 工绩效改进的效果却并不明显。对于考核的结果，公司领导总把它看作是“重要机 密”，从来不让员工知道。他们有自己的理由【2 2 l ： “考核本来就是我们经理的事嘛，让员工知道结果干什么，” “这样做，那些