（工商管理专业论文）S公司核心人才的培养体系与激励方案设计.pdf

本学位论文作 授权北京交通大学 并采用影印、缩印 家有关部门或机构 ( 保密的学位 学位论文作者 签字日期： 专业学位：工商管理学位级别：硕士 北京交通大学 2 0 1 0 年6 月 致谢 本论文的工作是在我的导师兰哲副教授的悉心指导下完成的，兰哲老师严谨 的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢两年来兰 哲老师对我的关心和指导。 兰哲老师悉心指导我们完成了实验室的科研工作，在学习上和生活上都给予 了我很大的关心和帮助，在此向兰哲老师表示衷心的谢意。 兰哲老师对于我的科研工作和论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示衷心 的感谢。 在撰写论文期间，李参、何毓杰等同学对我论文中的培训激励理论研究工作 给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢我的家人，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。 中文摘要 伴随着世界经济一体化的进程，企业面临的经营环境复杂多变，市场竞争越 来越激烈，而企业竞争的核心就在于对人才的争夺，特别是争夺那些具有高人力 资本的核心人才。对于现代企业而言，人力资源是企业生存与发展的首要资源。 而正在快速发展的我国轨道交通企业，在面对国外公司激烈的竞争时，由于在核 心人才管理方面的不成熟，直接影响到企业的持续发展。 本文以轨道交通企业s 公司为例，重点研究了企业核心人才的培养与激励， 内容可分为以下五部分。 第一部分：首先由我国轨道交通的快速发展，引出核心人才在轨道交通装备 制造企业持续发展中的重要意义，然后通过对企业核心人才特征的研究，结合轨 道交通企业的特点定义轨道交通企业的三类核心人才。 第二部分：对国内外管理学中的人才培训理论、激励理论进行了回顾和研究。 第三部分：通过对s 企业的现状调研，描述了当前轨道交通企业在核心人才 管理方面的普遍模式和做法，并运用s w o t 分析方法，对s 企业核心人才的培养、 激励进行了分析。 第四部分：运用国内外的研究理论，结合轨道交通企业的特点，提出了s 企 业的核心人才培养体系模型和激励方案设计。 第五部分：结论。论文提出的核心人才培养体系和激励方案对轨道交通企业 的核心人才管理具有一定的实用性，对其他企业的人力资源管理工作也具有一定 的指导意义。同时，核心人才的的培养和激励问题尚有广阔的研究空间，对此问 题的进一步研究应该大有可为。 关键词：企业核心人才培养激励 分类号： 请输入分类号( 1 - 2 ) ，以分号分隔。】 a bs t r a c t w i t ht h ep r o c e s so fw o r l de c o n o m i ci n t e g r a t i o n , e n t e r p r i s e sa l ef a c e d 、析m c o m p l e xa n d v o l a t i l eb u s i n e s se n v i r o n m e n t t h em a r k e tc o m p e t i t i o nh a sb e c o m ef i e r c e r , a n dt h e c o r p o r a t ec o m p e t i t i o n l i e s i nt h e c o m p e t i t i o nf o rt a l e n t , e s p e c i a l l yi n c o m p e t i t i o nf o rt h o s ew i t hh i g hh u m a nc a p i t a l f o rm o d e r ne n t e r p r i s e s ，h u m a nr e s o u r c e i st h ep r i m a r yr e s o u r c ef o rs u r v i v a la n dd e v e l o p m e n t d u et ot h ei m m a t u r i t yo ft h ec o r e t a l e n tm a n a g e m e n t , t h ef a s td e v e l o p m e n t so fu r b a nr a i lt r a n s p o r te n t e r p r i s e sa r ee f f e c t e d b yt h ef i e r c ec o m p e t i t i o nf r o mf o r e i g nc o m p a n i e s t h i sp a p e rt a k e st h er a i lt r a n s p o r t a t i o ne n t e r p r i s e ，sc o r p o r a t i o n s ，f o ri n s t a n c e i t f o c u s e so nt r a i n i n ga n dm o t i v a t i n ge n t e r p r i s ec o r et a l e n t si nf o l l o w i n gf i v ep a r t s p a r ti ：f i r s to fa u ，b yt h er a p i dd e v e l o p m e n to fc h i n a sr a i lt r a n s p o r t , t h ec o r et a l e n t i s v e r yi m p o r t a n tf o r t h e s u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n to f t r a n s p o r t a t i o ne q m p m e m m a n u f a c t u r i n ge n t e r p r i s e s t h e n ；t h ep a p e rd e f m e st h et h r e ek i n d so fc o r et a l e n t sf o rr a i l c o m p a n i e st h r o u g ht h ec h a r a c t e r i s t i c so fc o r et a l e n ta n dt h er a i lt r a n s p o r te n t e r p r i s e s p a r t i i ：t h i sp a p e rr e s e a r c h e sa n dr e v i e w sd o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a lt r a i n i n g m a n a g e m e n tt h e o r ya n d m o t i v a t i o nt h e o r y p a r ti i i ：t h i sp a p e rd e s c r i b e st h ec u r r e n tg e n e r a lm o d e l sa n dp r a c t i c e so fc o r e t a l e n tm a n a g e m e n ti nr a i lt r a n s p o r t a t i o ne n t e r p r i s eb yr e s e a r c ho nsc o r p o r a t i o n s i t a l s oa n a l y s i st h et r a i n i n ga n dm o t i v a t i n ge n t e r p r i s ec o r et a l e n t si nsc o r p o r a t i o n t h r o u g ht h es w o ta n a l y s i s p a r ti v ：t h i sp a p e rp u t sf o r w a r dt h et r a i n i n g s y s t e mm o d e l sa n di n c e n t i v e p r o g r a md e s i g nf o rsc o r p o r a t i o n so nt h eb a s eo fd o m e s t i ca n df o r e i g nt h e o r ya sw e l la s t h ec h a r a c t e r i s t i c so fr a i lt r a n s p o r te n t e r p r i s e s p a r tv t h et r a i n i n gs y s t e mm o d e l sa n di n c e n t i v ep r o g r a md e s i g nf o rc o r et a l e n t a r eu s e f u lf o rc o r et a l e n tm a n a g e m e n ti nr a i lt r a n s p o r te n t e r p r i s ea n do t h e re n t e r p r i s e s m e a n w h i l e ，t h e r ei sb r o a dr o o mf o rf 1 l r t h e rs t u d yo ft h ec o r et a l e n tt r a i n i n ga n d m o t i v a t i o n f u r t h e rs t u d yo nt h i si s s u es h o u l d b ep r o m i s i n g k e y w o r d s ：e n t e r p r i s e c o r et a l e n t t r a i n i n g m o t i v a t i o n c l a s s n 0 ： 目录 中文摘要i i i a b s t r a c t j i v 1前言1 1 1 选题背景1 1 2 我国轨道交通及装备制造业介绍1 1 2 1 轨道交通的快速发展1 1 2 2 国内轨道交通装备制造企业及s 公司的现状2 1 2 3 提高s 公司的核心竞争力迫在眉睫3 1 3 核心人才的概念4 1 3 1 国外对核心人才的研究4 1 3 2 国内对核心人才的研究。4 1 3 - 3 s 公司核心人才的界定5 1 4 本文的研究方法5 1 5 本文的逻辑框架6 2 理论综述7 2 1 核心人才培养理论_ 7 2 1 1 国外研究成果7 2 1 2 国内研究现状8 2 2 核心人才激励理论9 2 2 1 核心价值观激励9 2 2 2 股权激励一9 2 2 3 成就激励1 0 2 2 4 e r g 需要激励1 1 2 2 5 公平激励1 2 3s 公司核心人才管理现状1 4 3 1 公司简介1 4 3 2 人力资源管理基本制度1 4 3 2 1 人员引进1 4 3 2 2 内部调配1 4 3 2 3 薪酬制度15 3 2 4 绩效考评16 4 4 外部环境带来的威胁( t ) 分析2 5 5s 公司核心人才培养体系的设计：。2 6 5 1 基本思路2 6 5 2 人力资源规划2 6 5 3 岗位评价体系。2 7 5 4 关键岗位2 9 5 5 人才测评体系2 9 5 6 培养需求分析方法。3 0 5 7 分层分类的培养计划31 5 8 培养计划的实施与控制。3 3 5 9 效果跟踪与评估。3 4 6s 公司核心人才激励方案的设计3 5 6 1 基本思路3 5 6 2 物质激励方案3 5 6 2 1 实施宽带薪酬3 5 6 2 2 开发设计人才实施项目工资制3 8 6 2 3 组织专家人才选拔和管理3 8 6 3 精神激励方案3 9 6 3 1 职业生涯规划4 0 6 - 3 2 事业激励4 1 6 3 3 荣誉、地位激励4 1 6 - 3 4 情感激励4 2 6 3 5 企业文化激励4 3 7 结论4 4 7 1 论文的研究成果4 4 7 2 论文的不足与展望一4 4 参考文献4 5 作者简历4 6 独创性声明4 7 学位论文数据集4 8 1 前言 1 1 选题背景 企业核心人才是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业发 展产生深远影响的员工。一般来说，企业核心人才会占到企业总人数的2 0 3 0 ，他们 集中了企业8 0 9 0 的技术和管理，创造了企业8 0 以上的财富和利润，他们是企业的 核心和代表，是企业的灵魂和骨干。 核心人才是企业的宝贵资源，代表了企业的核心竞争力，决定了企业在市场竞争 中的成败，因此，企业的竞争实质上是核心人才的竞争。近年来，企业之间以高素质、 高管理、高技术、高技能为主的核心人才竞争日趋激烈，主要有以下三方面原因： ( 1 ) 我国人才资源匮乏。我国是人口大国，但不是人力资源大国。我们劳动力资源 充足，廉价的劳动力一度成为我国在世界经济舞台上的竞争优势，但这种优势已逐步 弱化，甚至已成为我们社会沉重的就业负担。我国的人力资源现状令人堪忧，两极分 化比较严重，一方面是低成本的劳动力过剩，给社会就业增加巨大压力，另一方面高 素质、高技术、高管理、高技能人才极度匮乏，造成社会核心人才的激烈竞争。 ( 2 ) 随着科学发展观和国家宏观产业政策的调整，整个社会的人本意识、环境意识 日渐强烈，一些高能耗、高污染、强人工的产业和企业将陆续关停，代之而来的是技 术含量高、自动化程度高的绿色环保经济的发展，各企业对高级技术、管理人才的需 求不断扩大。 ( 3 ) 我国市场经济格局日益成熟，并逐步与国际接轨，国际化的人才竞争已蔓延和 渗透到我国各个领域。 核心人才的激烈竞争，证明我们的社会，我们的企业缺少这样的人才，同时也造 成企业的人才队伍的不稳定，影响了企业的健康成长和持续发展。企业如何培养、建 立核心人才队伍，如何激励核心人才队伍充分发挥其关键作用，成为当今企业必须认 真思考的一项战略课题。本文将选择笔者熟悉的轨道交通装备制造行业的s 企业为例， 进行企业核心人才培养体系和激励方案设计的探讨与研究。 1 2 我国轨道交通及装备制造业介绍 1 2 1 轨道交通的快速发展 近年来，随着我国经济和社会的发展及城市化进程、新农村建设的加快，城市人口 和规模持续上升，城乡交流不断深入，城乡差距逐步缩小。城市规模的不断扩大及卫 星城的建设使得城市居民出行距离逐步延长，城乡交流使得城市居民、农村人口的出 行总量也不断增加。 然而，交通运输过分依赖公路和航空的结果是道路堵塞、停车困难、车祸频繁、 空难不断、环境恶化等交通问题的随之出现。而轨道交通无论是从运能、运送速度、 动态占地面积方面，还是从对环境影响方面都具有其他交通方式无法与之抗衡的优越 性。特别是随着我国高速铁路和城轨地铁的发展，轨道交通越来越成为我国居民出行 的首选交通运输方式。 国家近年来不断加大轨道交通建设投资。根据铁道部统计公报 1 】，2 0 0 9 年全国铁 路固定资产投资( 含基本建设、更新改造和机车车辆购置) 完成7 0 1 3 2 1 亿元，比上 年增加2 8 6 5 7 9 亿元、增长6 9 1 ，为“九五 和“十五投资总和的8 0 3 ，创历史 最高水平。 城轨地铁方面，各大中城市的地铁建设热情空前高涨。我国首批获批建设轨道交 通的城市有北京、上海、广州、天津、南京、深圳、武汉、西安、重庆、成都、哈尔 滨、长春、沈阳、杭州、苏州等1 5 个城市。其中北京地铁当前运营里程为2 0 0 公里， 按照北京市轨道交通建设规划，到2 0 1 5 年北京市将建成开通城市轨道交通线路1 0 余 条，运营里程超过5 6 1 公里。上海市目前的地铁营运里程已达4 2 0 公里，2 0 1 2 年将计 划建成由1 3 条线组成、运营里程超过5 0 0 公里的轨道交通基本网络。全国第二批开展 城市轨道交通建设的城市包括：南昌、宁波、无锡、长沙、郑州、福州、昆明、大连、 青岛、东莞等。同时，目前正在筹备建设轨道交通还有南宁、合肥、贵阳、济南、厦 门、太原、大同、兰州等城市。 1 2 2 国内轨道交通装备制造企业及s 公司的现状 轨道交通的发展为相应的装备制造企业带来了历史发展机遇和广阔的市场前景。 轨道交通装备制造企业是提供各类轨道交通技术装备的制造型企业，产品主要包括铁 路机车、客车、货车、动车组、城轨地铁车辆等。我国轨道交通装备制造企业分为南 北两大集团：中国南车股份有限公司( 简称中国南车) 、中国北车股份有限公司( 简称 中国北车) 。中国南车包括1 6 家全资及控股子公司，分布在全国1 0 个省市，员工8 万 余人，以长江车辆、株洲电力机车、株洲电力机车研究所、青岛四方机车车辆等公司 为核心，2 0 0 9 年实现营业收入4 6 0 亿元。中国北车包括2 1 家分公司和子公司，以齐齐 哈尔轨道交通装备、长春轨道客车装备、唐山轨道交通装备、大连机车车辆等公司为 核心。 长期以来，s 公司生存在严格的计划经济体制和垄断的行业保护下，这就使得企业 2 场的三大巨头：加拿大庞巴迪公司、法国阿尔斯通公司、德国西门子公司。国外竞争 对手正在不断侵入我们的轨道交通市场，并在技术上形成了包围态势，对我国轨道交 通技术特别是轨道交通装备制造业构成了严重威胁，提高我国轨道交通装备制造企业 的核心竞争力已迫在眉睫。 企业核心能力理论认为竞争优势是企业在市场竞争中成功的源泉，而竞争优势来 源于企业的核心竞争力。所谓核心竞争力【2 】【3 】，是企业持续有效地优化整合各种资源， 以适应日益复杂多变的内部和外部环境的独特能力；是企业所独有的，以创造超额价 值来保持市场竞争优势的处于核心地位的关键能力和资源。企业要想在激烈的竞争中 占取先机，就需要拥有核心竞争力。而企业的核心竞争力要靠人才来保证，企业的战 略目标要靠人才去实现，人才为企业的发展提供资源和技术支持，决策型人才、管理 型人才、专业技术人才和高技能人才等都是企业持续拥有核心竞争力的保证，因此， 企业的竞争归根到底是人才的竞争，核心人才是企业持续拥有核心竞争力的关键。 核心人才的缺失，或是核心人才知识、技能更新跟不上，亦或是核心人才的潜能 不能充分被挖掘并加以合理利用，这些都将严重制约企业的发展。企业核心人才培养 体系作为提高企业核心人才技能和知识水平、为企业持续提供有竞争力人才的保障， 在企业人力资源管理体系中占有重要地位。企业核心人才的有效激励，能够最大限度 的调动员工的劳动积极性和创造性，并使他们的积极性和创造性续持发扬下去。美国 3 哈佛大学的专家在对激励问题进行了专题性研究后发现，在缺乏激励的环境中，员工 的潜力只发挥出2 0 - 3 0 ，但在良好的激励环境中，同样的员工却发挥其潜力的8 0 - 9 0 。 核心人才在提高企业核心竞争力方面如此重要的作用，要求s 公司，以及我国所 有的轨道交通装备制造企业必须构建科学的核心人才培养体系，必须有效激励核心人 才的潜能发挥。 1 3 核心人才的概念 1 3 1 国外对核心人才的研究 国外对核心人才的研究由来已久，但是对它的界定也没有形成统一的认识，有代 表性的研究如下： 波勒特 4 】将核心人才称为一个具有终身受雇合同和就业安全性的群体。他们拥有 多种技能，能完成多种跨越传统职业界限的使命( 即具有功能多样性) 。波勒特强调了 核心人才的长期雇佣与功能多样性。 英国管理学家查尔斯汉迪 5 】形象地使用三叶草来说明当代组织的人员构成，并由 此定义核心人才。他认为，当今的组织是由核心人才、契约工作者和具有伸缩性的劳 工组成，其中，三叶草的第一片叶子代表核心工作者，他们由合格的专业人员、技术 人员和管理工作人员组成。汉迪形象地描述了核心人才在当代组织结构中的地位。 美国国税局( i r s ) 6 】则以员工的收入额来界定核心人才，他们对核心人才的定义 为：年薪超过1 3 万美元的办公室官员，或拥有企业股份超过5 的员工，或拥有企业股 份超过1 并且在一个财年中的薪酬超过1 5 万美元的员工。 美国学者d a v i d l e p a r k 和s c o t t a s n e n 7 认为：人力资本是企业产生竞争优势 的关键资源，但并不是所有的雇员对企业都具有同等的重要性，组织中的人力资本可 以根据“人力资本的战略价值 和“人力资本的稀缺性 双重维度划分为四种类型：核 心人才、通用型人才、辅助性人才和独特人才。其中，第一类型的人力资本具有高价 值并且是独特的，即这些员工拥有特定于企业的技能，这些技能在劳动力市场上难以 获得，并且这类人才为企业带来的战略性利益远远超出雇佣和开发他们的管理成本。 对于这种高价值和高独特性的人力资本，企业将其视为产生竞争优势的核心人才。 1 3 2 国内对核心人才的研究 我国学者对核心人才研究起步较晚，直到2 0 0 1 年，核心人才的研究才受到了广泛 的重视，研究论文成倍增长。 4 有本行业内丰富的从业经验及杰出的技术开发或经营管理才能的人。 唐效良【9 认为，企业核心人才是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键 资源、对企业会产生深远影响的员工。并认为核心人才不是一成不变的，它随着企业 的发展和市场的变化而变阁。一般来说，企业核心人才会占到企业总人数的2 0 3 0 ， 他们集中了企业8 0 - 9 0 的技术和管理，创造了企业8 0 以上的财富和利润，他们是企 业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。界定核心人才可以采用“因素评分法，又称 要素计点法。企业根据每个职位所得分数的多少进行排序，然后根据公司实际确定核 心人才的比例，最终就可得出企业核心人才名单。唐效良不仅阐述了核心人才的定义， 而且提出了核心人才的界定方式和核心人才所占的大致比例。 1 3 3 s 公司核心人才的界定 企业核心人才是指具有以下四种特质之一的员工：掌握很高的专业知识和很强的 专业技能；具有创新精神和能力，能不断为企业提出技术或管理方面的改进方案；具 有很强的领导能力和团队合作精神，能吸引和团结一大批员工；具有广泛的外部联系， 能为企业不断拓展业务，保持大量客户。 以下三类员工可界定为s 公司的核心人才： ( 1 ) 掌握企业核心技术，具有较强的创新精神和业务能力，在专业领域作出突出成 绩，且现在公司主管设计师( 工艺师) 及以上岗位工作，或具有高级工程师职称，或 荣获集团公司科技拔尖人才及以上奖项、集团公司科技进步奖等荣誉的技术专家，即 高技术人才； ( 2 ) 在企业市场营销、生产制造、经营管理过程中控制企业关键资源，从事核心业 务，对企业发展具有重要影响的中高层管理骨干，即高管理人才； ( 3 ) 在企业生产过程中从事主要专业、关键工序岗位工作，专业技能强，工作成绩 突出，且具有高级技师、技师任职资格，或荣获集团公司技术能手及以上称号的能工 巧匠，即高技能人才。 1 4 本文的研究方法 本文立足于轨道交通装备制造行业，以轨道交通装备制造企业s 公司为例，将核 心人才做为重点研究对象，在对s 公司核心人才培养、激励等管理工作中存在的问题 进行调查分析的基础上，广泛阅读有关资料、文献，运用人力资源开发管理的相关理 5 的基本思路和方法，并结合s 公司存在的主要问题，提出一套重点针对s 公司的核心 人才培养体系和激励方案。 第七章是结论部分，提出了本课题的结论及展望趋势。 6 2 理论综述 2 1 核心人才培养理论 2 1 1 国外研究成果 ( 1 ) “人才加速储备库 ( a c c e l e r a t i o np 0 0 1 ) 计划 1 0 】 全球著名的人力资源咨询机构d d i 公司推出的企业后备管理人才培养模式一“人 才加速储备库 ( a c c e l e r a t i o np 0 0 1 ) 计划，其与传统的接替规划有较大的不同。“人 才加速储备库 并不是为每一个具体的高管岗位指定一两个精选的目标候选人，而是 从总体上为高管岗位培养一群高潜质的人才。顾名思义，储备库成员的进步是加速前 进的，它通过富有挑战性的工作和特派任务，为员工提供最好的学习机会和曝光度。 根据d d i 公司的观点，与其它方法相比，“人才加速储备库 在帮助企业发掘和发 展高潜力人才方面具有更多的优势： 更快捷、更简单。可以减少文案和管理时间： 更精确。让合适的人选在合适的时间就职于合适的岗位： 更具发展性。能更好地分析员工个人发展需求，更专注于培养能力和知识，为 变革与成长提供更强有力的支持： 更公平。以更好的诚信度和透明度，任人唯贤，创造更大的员工多样性： 与商业计划和商业战略的联系更加紧密。着重培养能带领企业突破现状、走向 未来的领导人： 更多的参与性。员工自行决定是否要加入“人才加速储备库 ，参与自身发展规 划的制定与执行： 更具弹性。适合各类员工，如那些看似愚钝、实则大器晚成者，以及从外部聘 来的中高级管理人才，并能考虑到工作和生活之间可能发生的冲突： 留住顶尖人才的方法更先进。向他们提供极具挑战性的工作以及必要的支持， 使之能得到技能和职责方面的成长： 更能适应特定企业的情况和需求，而不是通用型的方法。 ( 2 ) 管理培训生计划 管理培训生计划( m a n a g e m e n tt r a i n e ep r o g r a m ，m t p ) ，是指企业对经过筛选出的、 富有管理潜能的一批新员工( 通常是应届本科毕业生或研究生) ，采取系统的、专门的 培训、轮岗、内部导师辅导等培养措施，快速地提升其管理技能和相应的素质，而后 逐渐安排其进入企业管理类岗位承担管理职责的后备管理人才培养模式。由于管理培 7 训生计划特别适合于企业大批地培养新人，那些经过本企业文化熏陶的“子弟兵 ，因 此管理培训生计划是许多著名企业在后备管理人才培养竞争中的“常规武器”。如在银 行业，世界著名的花旗银行、渣打银行、汇丰银行、荷兰银行、恒生银行等众多外资 银行每年均组织规模庞大的校园招聘，有计划地在应届大学毕业生中挑选管理培训生， 并将其纳入企业后备管理人才培养的第一方阵。 ( 3 ) 企业接替规划 企业接替规划( s u c c e s s i o np l a n n i n g ，也称为“继任规划”或“接班人接替规划 ) ， 是指企业通过内部筛选确定和持续跟踪那些可能成为中、高层岗位( 如营销总监、财务 部经理) 管理人才的高潜质员工( h i g hp o t e n t i a le m p l o y e e s ) ，并对其进行专门的培训 与开发，然后通过内部提升的方式，安排其逐步接替企业重要管理岗位的企业后备管 理人才培养模式。 企业内部任何一个管理岗位的人员，都有可能因为跳槽、退休、健康、违纪而被 解雇以及其他个人原因，而难以继续为企业工作，因此必须由合适的人员加以接替以 确保企业的持续稳定经营。企业实施接替规划，就是为了培养高潜质的员工，以逐步 接替( 替代、继任) 那些由于各种原因人员空缺的中、高层管理类岗位。 国外研究多数针对管理人才尤其是企业高管。高层管理者作为企业的决策者和领 导者，他们的能力和素质影响着整个企业的发展，而这些人才的缺失更是会给企业带 来难以估量的后果，所以，在企业内部积极的寻找和培养有潜质的员工，为企业储备 人才是企业持续拥有核心竞争力的保障。 2 1 2 国内研究现状 ( 1 ) 以师带徒 以师带徒是企业内部最常用的培养高技能人才的手段。实行培训师制度和名师带 徒制度，通过师徒“结对子 或“拜师学艺 等形式，在工作中安排中级技术工人与 高技能人员、技术专家或技术带头人组成工作组，形成技术上的指导。企业通过推行 企业培训师制度和名师带徒制度，发挥高技能人才的传帮带作用，可以真正实现绝招 绝技的代际传承。 ( 2 ) 校企合作共同培养 高等院校是培养高技能人才的摇篮，企业是高技能人才成才的重要基地，技能人 才培养的许多关键环节必须在实际生产岗位、及在接近或等同企业的实际工作环境中 完成。因而校企合作应该作为职业院校培养技能人才的主要选择方式。 校企合作的关键是要院校必须从企业的用人标准出发、从企业生产岗位的实际需 求出发，去设计培养方案和教学模式，特别是技能训练环境必须接近或等同企业的实 8 际工作环境，尽量利用生产现场和岗位进行实训，按照技能人才的成长规律，科学、 合理地去培养技能人才，而不是只培养“眼高手低的人才。 2 2 核心人才激励理论 激励理论 1 1 】 1 2 n n 分为两大类：内容型激励理论和过程型激励理论。内容型激 励理论从人的需要出发，包括马斯洛的需求层次论、麦克利兰的成就需要理论及赫茨 伯格的双因素理论等；过程型激励理论则是从需要的满足这一过程出发，包括弗鲁姆 的期望理论、亚当斯的公平理论、斯纳金的强化理论以及波特和劳勒的综合激励模式。 核心人才作为企业人力资源中的一个特殊群体，一般具有学历较高、素质较高、 技能水平较高的普遍特点，其个体的需求层次和行为特征与其他一般员工相比也有不 同之处。本文就针对核心人才具有代表性的激励理论进行分析。 1 3 】 1 4 】 2 2 1 核心价值观激励 核心价值观就是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信 条，其价值理念能够激励人心，尤其是对核心人才具有明显的激励效果。价值观深深 根植于企业内部，它们是没有时限地引领企业进行一切经营活动的指导性原则，在某 种程度上，它的重要性甚至要超越企业的战略目标。价值观是所有企业的目标的先驱， 是一切企业目标为之奋斗的基础。 企业的目标( 帮助实现某个任务的特定目标) 不是企业的价值观、企业的使命和 经营目的( 企业生存的最基本原因) ，也不是企业的价值观。所谓价值观也不应该被混 淆于企业的前景( 关于设想中未来图像的描绘) 。所有这些词在成功的企业中自有他们 的位置。真正的企业核心价值观必需符合如下标准： ( 1 ) 它必需是企业核心团队或者是企业家本人发自内心的肺腑之言，是企业家在企 业经营过程中身体力行并坚守的理念。 ( 2 ) 核心价值观必需是真正影响企业运作的精神准则，是经得起时间考验的，因此 它一旦确定下来就不会轻易改变。 ( 3 ) 所谓核心，就是指最重要的关键理念，数量不会太多，通常是五到六条。 2 2 2 股权激励 股权激励就是使人力资源独立为特殊的人力资本，在市场中通过人格化、物化、 法律化并科学量化为资本，和其它生产要素一道参与企业生产、投资和分配，并最终通 9 过具体的分配形式体现人力资源价值的过程 1 5 】。股权激励的根本目的就是通过企业的 所有权安排对人力资源进行激励，以充分发挥其价值创造作用。换句话说，就是让人力 资本所有者和财务资本所有者一样参与公司治理，共同享有剩余分享的权力。总体说 来，对企业的核心人才实施股权激励具有这样一些作用： ( 1 ) 股权激励有助于激发核心人才的工作积极性和创造性，改善员工的工作态度和 工作行为，进而帮助企业提高经营绩效。 ( 2 ) 股权激励能够促进企业的长期发展。对于知识经济时代的企业而言，核心人才 是企业所拥有的赖以建立竞争优势的一项至关重要的资源，其稀缺性和高增值性能够 作为今后企业增长的杠杆。 ( 3 ) 股权激励能够实现个人和企业的双赢。股权激励可以激发员工的工作积极性和 创造性，并最终通过对剩余收益的分配，使得企业和个人双方都能获得更多的利益。 ( 4 ) 股权激励有利于企业吸引和保留优秀人才。股权激励使得激励对象承担了一定 的收益实现风险，但同时，也提高了其收益的期望值，因此，这样的制度安排能够在 一定程度上帮助企业在招聘时实现自动筛选功能，同时，也有利于留住那些具有真才 实学的优秀人才。 2 2 - 3 成就激励 成就需要理论是麦克利兰于5 0 年代在一系列文章中提出的。麦克利兰把人的高层 次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要。他对这三种需要，特别是成就需要做了深 入的研究。 权力需要。具有较高权力欲望的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，这种人 总是追求领导者的地位。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静，善于提 出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。麦克利兰还将组织中管理者的权利分为 两种：个人权力和职位性权利。追求个人权利的人表现出来的特征是围绕个人需要行 使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作，并提出一个管理者，若把 他的权利形式建立在个人需要的基础上，不利于他人来续位。 职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉的接受约束，从体验行使权力的过 程中得到一种满足。 友谊需要。麦克利兰的友谊需要与马斯洛的感情需要基本相同。麦克利兰指出， 注重友谊需要的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而 会导致组织效率下降。 成就需要。具有成就需要的人，对工作的胜任感和成功有强烈的要求，同样也担 心失败；他们乐意，甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高不 1 0 可攀的目标；他们敢于冒风险，又能以现实的态度对待冒险，绝不会以迷信和侥幸心 理对待未来，而是要通过认真的分析和估计；他们愿意承担所有的工作的个人责任， 并希望得到所从事工作的明确而又迅速的反馈。这类人一般不常休息，喜欢长时间、 全身心的工作，并从工作的完成中得到很大的满足，即使真正出现失败也不会过分沮 丧。一般来说，他们喜欢表现自己。麦克利兰认为，一个公司如果有很多具有成就需 要的人，那么，公司就会发展很快；一个国家如果有很多这样的公司，整个国家的经 济发展速度就会高于世界平均水平。 2 2 4 e r g 需要激励 美国耶鲁大学的克雷顿奥尔德弗( c l a y t o n a l d e r f e r ) 在马斯洛提出的需要层 次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要理论。 奥尔德弗认为，人们共存在3 种核心的需要，即生存( e x i s t e n c e ) 的需要、相互关系 ( r e l a t e d n e s s ) 的需要和成长发展( g r o w t h ) 的需要，因而这一理论被称为“e r g 理论 1 6 】。 生存的需要与人们基本的物质生存需要有关，它包括马斯洛提出的生理和安全需 要。第二种需要是相互关系的需要，即指人们对于保持重要的人际关系的要求。这种 社会和地位的需要的满足是在与其他需要相互作用中达成的，它们与马斯洛的社会需 要和自尊需要分类中的外在部分是相对应的。最后，奥尔德弗把成长发展的需要独立 出来，它表示个人谋求发展的内在愿望，包括马斯洛的自尊需要分类中的内在部分和 自我实现层次中所包含的特征。 除了用3 种需要替代了5 种需要以外，与马斯洛的需要层次理论不同的是，奥尔 德弗的“e r g 理论还表明了：人在同一时间可能有不止一种需要起作用；如果较高层 次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈。马 斯洛的需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构，即认为较低层次的需要必须在较高层 次的需要满足之前得到充分的满足，二者具有不可逆性。而相反的是，“e r g 理论并 不认为各类需要层次是刚性结构，比如说，即使一个人的生存和相互关系需要尚未得 到完全满足，他仍然可以为成长发展的需要工作，而且这3 种需要可以同时起作用。 此外，“e r g ”理论还提出了一种叫做“受挫回归”的思想。马斯洛认为当一 个人的某一层次需要尚未得到满足时，他可能会停留在这一需要层次上，直到获得满 足为止。相反地，“e r g ”理论则认为，当一个人在某一更高等级的需要层次受挫时， 那么作为替代，他的某一较低层次的需要可能会有所增加。例如，如果一个人社会交 往需要得不到满足，可能会增强他对得到更多金钱或更好的工作条件的愿望。 与马斯洛需要层次理论相类似的是， “e r g 理论认为较低层次的需要满足之后， 会引发出对更高层次需要的愿望。不同于需要层次理论的是，“e r g 理论认为多种需 要可以同时作为激励因素而起作用，并且当满足较高层次需要的企图受挫时，会导致 人们向较低层次需要的回归。因此，管理措施应该随着人的需要结构的变化而做出相 应的改变，并根据每个人不同的需要制定出相应的管理策略。 2 2 5 公平激励 公平理论( e q u i t yt h e o r y ) 是美国心理学家亚当斯( j s a d a m s ) 在1 9 6 5 年首先提 出的，也称为社会比较理论。该理论认为，组织中的员工都有估价自己的工作投入和 获得报酬的倾向，他们不仅关心自己报酬的绝对值，也关心自己报酬的相对值。每个 人都会自觉或不自觉地把自己付出的劳动和所得的报酬同他人付出的劳动和得到的报 酬进行社会比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬同自己过去付出的劳动和 所得的报酬进行历史的比较。当发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或自己 现在收支比例与过去收支比例相等时，便会产生公平感，增强其工作动机；否则，便 会感到不公平，影响工作积极性。这种与他人的比较及比较的结果可用公式来表示： 比较公式a = 报酬投入；b = 报酬投入 ( a 代表自己；b 代表他人) 比较的结果a = b 报酬相当，感到公平： a b 报酬多于投入或他人，取酬过高，产生负疚感； a 1 2 年 2 0 鬲缴投帅 2 0 9 x 1 21 8 超出岗位绩效要求 6 0 技师 1 5 6 x 91 6 完全达到岗位绩 5 0高级 1 03 x 61 4 效要求 基本达到岗位绩 4 0 中级 51 x 31 2 效要求 离岗位绩效要求 2 0 初级 0 还有部分差距 表6 - 2 年度绩效考评计分标准表 绩效考评结果 a bcd 积分 1 5i 0 5- 5 表6 - 3 技能等级计分标准表 技能等级高级技师 技师高级中级 初级 本岗位工种技能分值 3 02 01 51 0 5 二技能分值 1 51 2 963 表6 - 4 档级调整标准表 调整项目标准 晋级标准 2 0 降级标准 一1 0 d n 寸卜hl - 一 no 卜 nnhh_ 。t - n 卜h 卜寸n 卜甘 hhhd d o 卜卜卜 卜甘nhh 甘nh _dh h o q 鼍翼导 2 篁= 2d 簧簧导g 高 = 2d 苗。 导g 高罱器 d 苗oo 舀 hooho 群 t -n ho 毯 卜t - o 餐 宾； o昌= 8 = 瓮 1 谣 茁6 一凶o 辩 8 = 是器高 昏 越 一西寸寸d 神 中忿器蛊葛葛 蚤 寸寸d d 糕 高葛葛g 晶 一 d dd 订“ n葛g 磊器高 “一式“ 磊器高2 昌 “一 神 n o ，- - 一h o卜o甘n 臻 漆 oo卜卜卜on_ 一o do 中n卜 气一弋一卜 一 卜 卜 1 滔 b - _ 一t - 中n_ dn 中on一 一卜 。o。 d t - rndoo。t - t -o中 中nnnn 毯 h一 一d一 一 中n一o卜o ，ndoo j。卜o t ，no nnnnn nnn nnnh一h _- 一h一d h 擀 毯 懈趟靛