（工商管理专业论文）M公司绩效考评体系研究.pdf

大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 人力资源是现代企业中最重要的资源。绩效考评也是人力资源管理几个功能中的 一个核心内容，它能够提高人力资源管理水平，制定一个完善的激励机制，对于实现企 业的战略目标，帮助员工发展成长等方面有着至关重要的作用。因此，对绩效考评系统 进行研究，根据企业实际情况设计绩效考评系统具有重要的现实意义。m 公司是一家中 港合资的现代商业企业，1 9 9 8 年开业以来，每年营业额一直稳步上升，到2 0 0 7 年为止， 近十年的时间内销售额增长达5 倍以上，利润额也在不断的上升。 论文研究的主要内容分为五部分：第一部分就目前零售行业数十年的发展进程中 遇见的问题，提出研究的目的和背景。第二部分从绩效管理与绩效考评的内涵出发，论 述绩效管理与绩效考评之间的联系，并举例说明国内外相关的绩效考评方法。第三部分 介绍m 公司名汇店的基本情况，对该企业绩效考评现状进行分析。第四部分结合m 公司 名汇店的实际情况，提出绩效考评优化思路，并从财务、客户、内部运营、学习与成长 几个层面出发，具体研究和设计面向公司、部门和员工三个层面的绩效考核方法及指标。 第五部分对改进后的绩效考核方法及指标应用在实际工作中进行合理性分析，并做出结 论。 关键词人力资源；绩效考评；绩效管理；零售业 m 公司绩效考评体系研究 t h es t u d yo fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lo fm c o m p a n y a b s 仃a c t h u m a nr e s o u r c ei st h em o s ti m p o r t a n ti ne n t e r p r i s e , a n dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a li st h e c o r eo fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t i ti st h ek e yf a c t o rt oi m p r o v eh u m a nm a n a g e m e n t , p e r f e c te n c o u r a g er u l e s ，r e a l i z es t r a t e g yo b j e c t i v e , t oh e l ps t a f fd e v e l o p i n g t h e r e f o r e ， r e s e a r c h i n gt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n dp l a n n i n gt h es u i t a b l ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lo f e n t e r p r i s eh a v ei m p o r t a n tp r a c t i c a ls i g n i f i c a n c e mc o m p a n yi sj o i n tv e n t u r e so fc h e l aa n d j a p a n a f t e ro p e n i n go nd e c e m b e r2 0 0 8 ，t h et o t a ls a l e se v e r yy e a ri si n c r e a s i n g t h et o t a ls a l e i n2 0 0 7i sf i v et i m e so f1 9 9 8 a c c o r d i n gt or e s e a r c ho fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，t h i sa r t i c l eb a s e do nt h ed i f f e r e n t c u l t u r a li nj o i n tv e n t u r e so fc h i n aaj a p a na n dr e t a i l p r e s e n ts i t u a t i o ni nf u j i a n ，p l a n p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lo fm yc o m p a n y t h ef u l lt e x ta l t o g e t h e rd i v i d e si n t of i v ep a r t s t h e f i r s tp a r tp u tf o r w a r dt h ea i ma n db a c k g r o u n do fr e s e a r c h i n g t h es e c o n dp a r te l a b o r a t e st h e c o n n o t a t i o n so fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dt h er e l a t i o n s b e t w e e nt h et w o ，a n dh a so u t l i n e dr e l a t e dt h e o r i e sa n di t sa p p l i c a t i o ni nt h ep e r f o r m a n c e m e t h o d t h et h i r dp a r ti n t r o d u c e st h eb a s i cs i t u a t i o no fm c o m p a n y , m a k e st h ed i a g n o s i st o t h ep r e s e n ts i t u a t i o no fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l t h ef o r t hp a r ti n t r o d u c e si nd e t a i lh o wt o d e s i g ni n d i c e sf o rt h ec o m p a n y , t h ed e p a r t m e n ta n dt h es t a f fo l lt h r e el e v e l s t h ef i f t hp a r t e v a l u a t e st h ee f f e c to fn e wp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l a tl a s tt h et h e s i sm a d ear e a s o n a b l e a n a l y s i sa b o u tt h en e wp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ma n dd r a w sac o n c l u s i o n k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c e ；p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ； r e t a i l i i 大连理工大学学位论文独创性声明 作者郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究 工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用内容和致谢的地方外， 本论文不包含其他个人或集体已经发表的研究成果，也不包含其他已申请 学位或其他用途使用过的成果。与我一同工作的同志对本研究所做的贡献 均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 学位论文胍坐豳竖丝赶缁越一一 储摊：毳壤_ 嘲：塑登上月竖日 大连理工大学专业学位硕士学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本人完全了解学校有关学位论文知识产权的规定，在校攻读学位期间 论文工作的知识产权属于大连理工大学，允许论文被查阅和借阅。学校有 权保留论文并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，可以将 本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 缩印、或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 学位论文 作者签名 导师签名 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1绪论 1 1研究背景及意义 当一个企业规模不断扩大，从能人经营向组织经营的转换过程中，企业需要一种通 过目标的导引以及组织内在机制的驱动来实现这种转换，而这一切的建立和转换都离不 开科学考核体系的支持，企业需要通过考核落实和分解战略目标，需要通过考核、落实 部门和岗位各自的职责，需要通过考核发现问题，找出原因改进工作绩效，需要通过考 核提供公平收入分配的依据。同时，考核体系建设也是一把双刃剑，用的好大大提升组 织效能，用的不好还容易将简单问题复杂化减低企业整体绩效。 零售业全面对外开放对我国连锁零售企业的发展产生了巨大冲击，在自身的发展与 外资企业的抗衡的过程中出现了一些问题和阻碍，而对绩效进行有效的管理，全面改善 目前的绩效水平已经成为企业获取竞争优势的重要手段之一。随着零售业中业态区分的 愈加明显，对于不同业态之间的绩效管理和绩效考评也有着显著的不同，针对不同的业 态进行不同的绩效考评体系也势在必行。 国内外研究概况及发展趋势 ( 1 ) 我国企业重视绩效考核是最近几年的事情，我国企业迈向市场经济的这些年 里，绩效考核大概经历了四个发展阶段【l 】： 平均主意思想下的奖惩调剂阶段。在这一阶段里绩效考核基本上没有进行，实行 的是平均主意。只有当有特殊贡献时则对之有特别奖励，反之谁犯了重大过失就对其惩 罚，以有限的奖惩作为调剂。 主观考核阶段。一些起步较早的民营企业意识到必须要打破平均主义，实行灵活 的考核和分配机制，且根据能力和贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，形成了早期 的绩效考核思想。但是这个思想有一定的局限性，企业缺乏理性管理基础，人情化管理 色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准完全是老板说了算，容易引发员工不满。 德能勤绩考核阶段。一些企业意识到考核应当综合考察多个方面，不仅包括工作 的成果，还包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前大多数企业的绩效考核都采用这 种国家公务员形式的“德能勤绩 模式。但是这种考核模式存在的问题是对于员工的业 绩反映上存在一定的偏颇，因为没有明确的标准、考核重点不突出应此往往“老好人” “庸人”的考核分数最高。 量化考核与目标考核阶段。客观量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重 m 公司绩效考评体系研究 点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准 是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是目前大多数企业所处在的绩效考核科学 化的初级阶段。 ( 2 ) 国外绩效考核的发展大致经历了三个时期：成本绩效考核时期( 从1 9 世纪到 2 0 世纪初) 、财务绩效考核时期( 从2 0 世纪初到2 0 世纪9 0 年代) 和绩效考核指标体 系的创新时期( 从2 0 世纪9 0 年代至今) 成本绩效考核时期 早期的基本思想与简单的成本计算是随着商品货币经济的出现而萌芽的，是在自 然经济的束缚之下形成与发展起来的。这一阶段的经营绩效考核指标就是成本，这种绩 效考核带有统计的性质。 1 9 世纪末，随着资本主义市场经济的进一步发展和竞争意识的加强，较复杂的成本 会计核算和考核制度已不能满足资本家最大限度的提高劳动生产率获取高额利润的要 求，于是1 9 1 1 年，美国会计工作者哈瑞设计了最早的标准成本制度，实现了成本会计 的第二次革命。标准成本制度的建立，标志着由被动的事后系统反映分析转变为积极、 主动的事前预算和事中控制，达到了对成本进行管理的目的。成本控制的状况即标准成 本的执行情况和差异分析结果成为该时期考评企业经营绩效的主要指标。 财务绩效考核时期 1 9 0 3 年，有多个各自独立的单一经营公司合并创办的杜邦公司，为该时期的新型企 业组织结构提供了原型。杜邦公司的财务主管说明了如何将投资报酬率分解为两个重要 的财务指标即销售利润率和资产周转率，成为对企业财务经营绩效进行分析的重要依 据。 2 0 世纪6 0 年代，运用最为广泛的绩效考评指标主要是预算、税前利润和剩余收益 等，并把它们作为企业管理者补偿的依据。这一时期的绩效考评始终与产量相联系。 2 0 世纪7 0 年代，在绩效考核指标方面，麦尔尼斯( m e l n n e s ) 做出了重要的贡献。 他强调最常用的绩效考核指标为投资报酬率，包括净资产回报率，还包括预算比较和历 史比较。 2 0 世纪8 0 年代后，对企业经营绩效的考核形成了以财务指标为主、非财务指标为 补充的考核体系。美国的许多公司，包括跨国公司已意识到过分强调短期财务绩效是美 国公司在与欧洲和日本企业竞争中处于不利地位的重要原因，于是他们把着眼点更多的 转向企业长期竞争优势的形成和保持上。因此这是一个以财务指标为主、非财务指标为 补充的绩效考核时期。 绩效考核创新时期 一2 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 2 0 世纪9 0 年代以来，欧美的一些大公司发现现有的主要依赖于传统的财务指标的 绩效考核体系不能解决企业在新经济时期进步和成长中的种种问题，非常有必要建立一 套新的绩效考核体系。而新体系的核心是在确定公司战略、考评经营绩效时，同等对待 或更为重视质量、市场份额和其他非财务性考评标准，而不是当财务标准与非财务标准 产生矛盾时，总是以财务标准为准。 1 9 9 4 年，美国学者克里斯托弗梅尔在他发表的正确的绩效测评如何有助于团队 的成功一文中指出，必须对目前以结果为中心的传统测评体系按照下述四个原则进行 改进，以使团队效率最大化。第一，测评体系的中心目的应该是帮助团队，而不是由高 级经理评价所取得的成绩；第二，一个得到授权的团队在设计自己的测评体系时，必须 发挥主导作用；第三，测评体系必须能够跟踪多个职能部门的价值实现程序的执行情况： 第四，团队应采用有限数量的测评指标。 新经济时代的到来，实现企业的战略目标，在很大程度上取决于企业对环境的适应 能力，客户的满意度，生产产品、过程及管理创新，内部经营效率的提高，人力资本的 开发和利用等。罗伯特s 卡普兰与戴维p 诺顿等研究的平衡计分卡为绩效考核指标体 系的创新做出了重要贡献。 o 1 2 研究的主要内容 论文研究的主要内容分为五部分： ， 第一部分就目前零售行业数十年的发展进程中遇见的问题，提出研究的目的和背 景。 第二部分从绩效管理与绩效考评的内涵出发，论述绩效管理与绩效考评之间的联 系，并举例说明国内外相关的绩效考评方法。 第三部分介绍m 公司的基本情况，对该企业绩效考评现状进行分析。 第四部分结合m 公司的实际情况，提出绩效考评优化思路，并从财务、客户、内 部运营、学习与成长几个层面出发，具体研究和设计面向公司、部门和员工三个层面的 绩效考核方法及指标。 第五部分对改进后的绩效考核方法及指标应用在实际工作中进行合理性分析，并做 出结论。 1 3 研究的技术路线及方法 1 3 1 研究的技术路线 本文采用的技术路线为提出问题分析问题解决问题，具体的技术路线图如 图1 1 所示： m 公司绩效考评体系研究 图1 1 技术路线图 f i g1 1 t e c h n i c a lr o u t e 1 3 2 研究的方法 论文所采用的研究方法主要有：文献研究法、调查研究法、经验总结法等等。 ( 1 ) 文献研究法 应用现代化信息检索手段，收集和查阅国内外有关零售业中人力资源管理及绩效考 评与管理等方面的文献资料，了解国内外有关绩效考评研究和应用的现状。 ( 2 ) 调查研究法 通过对m 公司员工进行访谈，并广泛听取同行业内各企业人力资源部门负责人的 意见，收集第一手资料。 ( 3 ) 经验总结法 。运用经验总结法，借鉴国内外同行业的绩效考评经验，吸取精华，为构建新的绩效 考评模式打好基础。 ( 4 ) 理论联系实际研究 根据零售业现状和人力资源的相关理论为基础，结合m 公司实际情况，分析其绩 效考评过程中所存在问题，提出了m 公司绩效考评体系的改进方案。 一4 一 、il厂l_、，、llil_、 大连理工大学专业学位硕士学位论文 2 绩效考评相关理论 2 1 绩效的涵义 ( 1 ) 绩效是组织和员工共同关心的内容 学术界由两种观点：一种认为绩效是结果；另一种认为绩效是行为。 从管理时间的历程看：人们对绩效的认识是不断发展的，经历了从单纯的强调数量 到质量再到强调满足顾客需要；从强调近期绩效发展到强调未来绩效；从单纯强调结合 结果或是过程到综合二者因素。这说明应该用系统和发展的眼光来理解绩效的概念，并 且要综合考虑过程、方式、结果以及时间的因素。 绩效主要包括三方面内容【2 】：， 工作效果：包括工作中确定的数量和质量。主要只工作活动所实现的预定目标的 程度。工作效果涉及工作的结果。 工作效率：包括组织效率、管理效率、作业效率等方面。主要指事件、财务、信 息、人力及其相互结合利用的效率。工作效率涉及的主要是工作的行为方式，使得能比 较投入与产出之间的关系。 工作效益：包括工作中所取得的经济效益、社会效益、时间效益等，工作效益所 涉及的是对组织的贡献。 ( 2 ) 绩效的特点 多因性：指绩效的优劣不是取决于单一因素，而要受主客观多种因素影响。绩效 主要取决于员工的技能、集会、激励和环境四个方面( 图2 1 ) 。 图2 1 绩效多因性分解图 f i 9 2 1 a n a l y z e dp i c t u r eo f t h ef a c t o r si nt h ep e r f o r m a n c e 固固 m 公司绩效考评体系研究 多维性：需要从多个方面或维度对员工的绩效进行分析总结，需要综合考虑任务 目标的目标绩效、周边绩效、管理绩效三个方面，每个方面均包含一系列指标，这些指 标构成了绩效的多维性。 动态性：即指员工的绩效是变化的。动态性要求我们要变化的、发展的看待员工 的绩效。 ( 3 ) 绩效的类型 按实施主体分为组织绩效、部门或团队绩效、员工与管理者个人绩效 组织绩效：在一定时期内整个组织所取得的绩效。 团队和部门绩效：部门或团队的任务目标实现情况以及为其他部门或团队的服务支 持、协调、配合、沟通等方面的行为表现。 个人绩效：指在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩，包括任务绩效、 周边绩效、态度绩效、管理绩效。 按考核绩效分为任务绩效、周边绩效和管理绩效【3 】 任务绩效( t a s kp e r f o r m a n c e ) ：与被考核人员( 部门) 的工作目标、职责、工作 成果直接相联系，包括工作的数量、质量、实效和成本等方面内容( 如图2 2 ) 匡困一 工作数量销售额、利润、成本 工作质量一准确性、差错率、顾客满意 度等等 工作实效一时限、进度调整等等 工作成本一费用控制 图2 2 任务绩效分解图 f i g2 2a n a l y z e dp i c t u r eo f t a s kp e r f o r m a n c e 周边绩效( c o n t e x t u a lp e r f o r m a n c e ) ：伯曼( b o r m a n ) 和模特维多( m o t o w i d l o ) 与1 9 9 3 年提出的概念( 图2 3 ) 一6 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 图2 3 周边绩效分解图 f i g2 3a n a l y z e dp i c t u r eo fc o n t e x t u a lp e r f o r m a n c e 管理绩效( m a n a g e m e n tp e r f o r m a n c e ) ：针对管理人员而言的( 图2 4 ) 。 图2 4 管理绩效分解图 f i g2 4 a n a l y z e dp i c t u r eo fm a n a g e m e n tp e r f o r m a n c e 2 2 绩效考评与管理 ( 1 ) 绩效考评 绩效可以理解为员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对 象、工作条件等相关因素相互作用的结果。因此，绩效会因时间、空间、工作任务的工 作条件( 环境) 等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的多样性、多维性与动态性， 这也决定了对绩效的考核必须是多角度、多方位和多层次的。 绩效考评是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工 的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反 馈给员工的过程。 绩效考评是人力资源管理过程中的重要组成部分，是管理者的重要管理控制工具。 它与计划、组织、领导和控制等四种主要管理职能有关，是组织决定奖惩、晋升、培训 及解雇的重要依据，同时又是人事选拔效度研究中的效标，因而一直备受世界管理专家 的关注。 对于绩效考评，不同的人也有不同的定义，按照个人的理解不同管理学者们也在不 同的角度，从不同的侧重点出发对于这一概念做了不同的描述。 m 公司绩效考评体系研究 a l o n g s n e r l 4 认为，绩效考评就是“为了客观制定员工的能力、工作状况和适应性， 对员工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相对价值进行由组织的、实事求是的 评价，包括评价的程序、规范、方法的总和 。 e b f l i p p o t 5 】认为，绩效考评是指“对员工现任职务状况的出色程度，及担任更高 一级职务的潜力，进行有组织的、定期的、并且是尽可能客观的评判”。 松田宪二【6 】认为，人员考评是人事管理系统的组成部分，由考评者( 上司) 对被考 评者( 部下) 的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进 行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。 r w m o n d y 7 】等人认为，绩效考评就是“定期考察和评价个人或小组工作业绩的正式 制度”。 其实，考评本身不是目的，而是手段。绩效考评的外延和内涵随经济管理需要而变。 从内涵上说，绩效考评就是对人对事的评价，共两层涵义，一是对人及其工作状况进行 评价；二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价：从外延上 说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价，共三层涵 义，一是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事管理手段更加有 助于企业经营目标的实现；二是作为人力资源管理体系的组成部分，运用一套系统的制 度性规范、程序和方法进行评价；三是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、 工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价，来评价组织成员在组织中的工作。 ( 2 ) 绩效管理 绩效管理是一个系统，它包括绩效计划、绩效考评、绩效沟通等多个环节，。绩效 管理的实质是通过不断的动态沟通，将个别员工的绩效与组织绩效相结合，最终得以将 整个组织的效能提高，实现部门或企业的目标【8 】。因此绩效管理比绩效考评更全面更系 统，并与其它人力资源管理职能衔接得更紧密，从而使绩效管理在现代人力资源系统中 发挥更强大的功能。 现代绩效管理的理念不仅强调结果，更关注实现结果的过程。绩效管理不仅用来对 组织员工和工作实绩进行评价，判断其做了什么，同时对组织成员的潜能进行评价，了 解和关注员工还能做什么憎j 。 绩效管理的环节共分为绩效计划、动态持续的绩效沟通、绩效考评、绩效诊断与辅 导四个部分，下面就这几个环节进行简单论述： 首先，绩效计划。绩效计划是指主管与员工合作，就员工在下一年应该履行的工作 职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、主管提供的帮助、可能遇到的 障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中的 大连理工大学专业学位硕士学位论文 重要环节【l o 】。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线、认清目标，具有前瞻性，而孤立 的绩效考评则是在绩效完成后进行的考评和总结，具有回顾性。 绩效管理过程必须确定每一位员工的工作活动要跟企业的经营目标与竞争策略有 效的结合。一个好的工作目标和绩效标准应具有以下特性：一致性，和组织的价值以及 组织与部门的目标相符合；挑战性，在员工目前能力范围及资源条件下可完成；接受性， 工作目标为主管与部署同意，以增进员工的责任感，当然有时主管必须说服同仁制定更 高的标准；团队性，工作目标除了强调个人成就外，还应该注重团队合作。 其次是动态、持续的绩效沟通。 这是绩效管理的关键环节，即主管与员工双方在计划实施的全过程随时保持联系， 全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，同时根据实际的情况对计划进行必要的 修正。这是绩效管理的灵魂和核心，管理者通过这种沟通可以及时了解到员工的实际情 况及深层次的原因，员工也可以了解到管理者的思路和计划，这种沟通促进了管理者与 员工的相互了解和新人，提高了管理的穿透力和工作效率。 再次，绩效考评。 绩效考评是绩效管理的核心环节，也是容易引起较多冲突，让人难以面对的环节。 最后，绩效诊断与辅导。 这一个过程，不是主管对员工进行批判，而是要去鼓励员工的自我批评和对绩效的 相互交流，绩效考评是一个双方的合作过程，主管可以通过它找到在将来能够帮助员工 提供绩效的方法。一旦查出绩效不能完成的原因，主管和员工就要齐心协力排除障碍， 此时主管的角色发生了转变，要承担教练和导师的角色。 ( 3 ) 绩效管理与绩效考评的主要区别 绩效管理是个过程，它一般包含绩效计划制定、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和 绩效结果运用五个环节。而绩效考评只是绩效管理的一个环节，如果单纯地看待绩效考 评，它实质上针对的是过去的绩效，而不是未来的绩效。而绩效管理更强调过程的控制 和对未来绩效的改进和提升。目前国内较多企业在绩效管理上的失败，除了操作过程中 的一些原因，比如绩效考评流于形式、绩效指标设置不合理、管理人员缺乏相关培训等 原因之外，最根本的原因应该在于企业没有很好的区分绩效考评和绩效管理，突出的强 调了考评而忽视了绩效管理全过程的把握与控制。具体的来讲，绩效管理与传统意义上 的绩效考评主要区别在于表2 1 中所示。 m 公司绩效考评体系研究 2 3 绩效考评体系 对大多数企业来说，如果能有效的进行员工绩效考核，则不仅要掌握个别员工对公 司的贡献或不足，更可在整体上为人力资源管理提供决定性的评估资料。由于这个评价 体系并非孤立的、完全固定的，而是受多种因素影响、与多种因素相互作用，我们称之 为“绩效考评体系 。 一个完整的绩效考评体系应包括绩效考评、考评反馈和绩效改进这三个方面。通过 绩效考评找到存在的问题，通过信息反馈、面谈沟通分析、拟定绩效改进计划，通过绩 效改进计划的实施提高绩效，形成一个管理上的循环系统。它表现为一个不断强化与持 续循环的反馈过程，从而帮助公司形成一个绩效改进和发展的有效机制，进而达成公司 绩效改进。 表2 1 绩效管理与绩效考评的主要区别 t a b2 1t h ed i f f e r e n c eb e t w e e nm a n a g e m e n ta n dp r a i s eo f p e r f o r m a n c e 绩效考评的类型可以分为四类： ( 1 ) 综合型：又称总体型。这是对一位员工所作所为的整体评价与鉴定；不以职 务分析为基础，也可以不再划分为若干维度( 方面) ，而只作粗线条的、轮廓型的、定 性的描述，往往涉及该人的道德品质、作风、基本能力和智力等，但可能完全与工作中 的具体表现与成绩无关联； ( 2 ) 品质基础型：这种考评比上一种要细致些，通常要做维度分解，从各个不同 维度分别进行评价，但所选的内容仍是那些较抽象的、虚而软的人的基本品质，用的是 大连理工大学专业学位硕士学位论文 如忠诚、可靠、主动、有创造性、较有自信、愿与别人合作之类的定性的形容词，难具 体掌握，操作性与效度差，含混而主观，不具体，不精确，不易公正，且往往也与具体 工作行为和效果无直接联系； ( 3 ) 行为基础型：这种考评就更细微了，不但是多维的，而且每个维度都设计了 一个标准的尺度以供定量性的测定。但量表中的标准刻度，若仅用l ，2 ，3 ，4 ，5 等数 字标示，在测评中仍无从下手。若各刻度用一定的形容词来标定，如优、良、常、可、 劣或优异、优良、一般、合格及不合格，虽然较单纯数字标定，在可操作性上有一定改 进，但仍欠具体，主官判定成分很大，信度不高。较可取的办法，是以对一定的、具体 的、可测度的行为来标定，即将对一定行为的描述语和某一刻度联系起来，使考评操作 性大有改善。这种类型较适合于其绩效难于量化考评，以脑力劳动为主的管理干部和工 程技术等专业工作者的考绩，通过这种测量方法可以将这类工作者的绩效做好测评： ( 4 ) 效果基础行：这类考评着眼于“于出了什么 而不是“干什么 ；虽然也是 多维度分解，但考核的重点在产出和贡献，而不在行为与活动。这样，所测评对象是硬 而实、具体可测、直接而且直观的，可操作性好，适于量化的指标。但既然是只测效果， 就是或不问手段，只看结果，正因为如此所侧的通常都具有短期和表面两种特性。一线 员工尤其是从事具体生产操作体力劳动的蓝领工人，多采取此类考评方式。 2 4 绩效考评的实施工具 为了更好的进行绩效考评，理论界和企业界开发了大量的考评工具，主要有以下几 种工具：平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ，b s c ) 方法、关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c e i n d e x ，k p i ) 法，图尺度评价( g r a p h i cr a t i n gs c a l e ) 方法、行为锚定等级评定 ( b e h a v i o r a l l ya n c h o r e dr a t i n gs c a l e ，b a r s ) 方法、关键时间( c r i t i c a li n c i d e n t m e t h o d ) 方法、3 6 0 度考评方法等等【1 1 1 。在接下来的叙述中我们将就目标管理法、关键 绩效指标法、平衡计分卡、3 6 0 度考评方法来详细阐述。 2 4 。1 目标管理法 在西方国家，目标管理已经做为一种制度，其目的在于结合员工个人目标和组织目 标，进而改进企业与员工绩效、激励和培训员工等。目标管理是美国著名的管理学家彼 得德鲁克于1 9 5 4 年提出的，根据德鲁克的意见，管理组织应该遵循的一个原则是“每 一项工作者必须为达到总目标而展开”，因此用来衡量一个管理者是否称职的标准就变 为他对总目标的贡献如何。目标管理法是根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核 的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人与被考核人应该对需要完成的工作内容、 时间期限、考核的标准达成一致，共同确定具体的绩效目标。在时间期限结束时，考核 m 公司绩效考评体系研究 人根据被考核人的工作状况及事先制定的考核标准进行考核。目标管理的实质是通过目 标激励员工的自我管理意识和自我价值发现，是以人为本的价值观的体现。 目标管理方法在绩效考评中的实施步骤必须根据目标管理的循环实行，目标管理循 环如图2 5 所示。 具体到绩效考评中目标管理方法的应用步骤为【1 2 】 ( 1 ) 管理者与员工联合制定评价期内要实现的工作目标，并为实现特定的目标制 定员工所需达到的绩效水平。 ( 2 ) 在评价期间，管理者和员工根据业务或环境变化修改或调整目标。 ( 3 ) 管理者与员工共同讨论目标是否实现，并讨论失败原因和改进措施。 ( 4 ) 管理者和员工共同制定下一评价期的工作目标和绩效目标。 设计绩效考评的内容的时候，制定各岗位的考评内容可以根据组织目标进行逐步的 分解，并将其分解到岗位的阶段工作目标做为制定依据。 3 、p 缎诒宁目标与衔量下屈的标准 4 、下属建议工作的目标与衡量标准 1 、组织共同的目标，衡量表现的标准 9 、下属表现与目标对比定期检讨 臣五丕二二 图2 5 目标管理循环图 f i g2 5t a r g e tm a n a g e m e n tc i r c l e 2 4 2 关键绩效指标法( k p i ) 关键绩效指标法( k e yp e r f o r m a n c ei n d e x ) ，是用于沟通和评估被评价者绩效的定 量化或行为化的标准体系，定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特征【1 3 1 。k p i 包 括企业级k p i 、部门级k p i 和每个岗位的业绩指标，具体制定过程如下： 首先，明确企业的战略目标，并找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。 从企业战略目标出发寻找的关键业绩指标即企业级k p i 。 其次，各部门的主管依据企业级k p i 建立部门级k p i ，并对相应的k p i 进行分解， 确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素( 技术、组织、人) ，确定实现目标的工作流 程，分解出各部门级的l ( p i ，以便确定评价指标体系。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 然后，各部门的主管和部门的k p l 人员一起再将k p i 进一步细分，分解为更细的k p i 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考评的要素和依据。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量 和评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上应该达到怎样的水 平，解决“被评价者怎样做，做多少 的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对 同一个绩效指标进行评价，结果能否取得一致? 这些指标的总和是否可以解释被评估者 8 0 以上的工作目标，跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作? 等等。审核主要是 为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观的反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 在设立目标和进行绩效考评时，应考虑任职者是否能够控制该指标的结果。尤其是 在设置指标时要考虑是否超出自己的控制范围，跨部门的指标不能做为基层员工的考评 指标，而应做为部门主管或更高层主管的考评指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，也是增强员工成功地 达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的k p i ，部门的k p i 来自上级部门的k p i ，上级部门的k p i 来自企业级的k p i 、只有这样，才能保证每个职 位都是按照企业要求的方向去努力。 在绩效考评中k p i 设定必须遵守s m a r t 法则【1 4 1 ； s 代表s p e c i f i c ，意思指目标必须是具体的，可以理解的，能够让员工明确具体要做 什么或者完成什么。 m 代表m e a s u r a b l e ，意思是指目标是可以度量的，员工知道如何衡量自己的工作结 果。 a 代表a t t a i n a b l e ，意思指目标是可以实现的，可以达到的，没有超出员工的实际能 力范围。 r 代表r e a l i s t i c ，意思是指目标是现实的，员工知道绩效符合公司实际情况并且是 可以证明与观察的。 t 代表t i m e - b o u n d ，意思是指目标实现是有时间限制的，员工应该在什么时间完成 工作。 2 4 3 平衡计分卡 平衡记分卡法是2 0 世纪9 0 年代全球最著名的战略管理会计专家卡普兰和诺顿研究 开发的绩效管理的新工具，它一般适用于企业以及其所属业务单元的绩效考评管理。在 欧洲和北美，大约有9 0 以上企业现在已经采用这种方法，从而取代了原来使用的传统 m 公司绩效考评体系研究 的财务绩效考评系统。平衡计分卡法从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个视 角审查企业，并就这四方面内容的关键因素建立目标和指标，这些目标和指标间又通过 某种关系诸如因果、财务结果、业绩驱动等紧密结合在一起，指引企业全体部门、员工 共同朝着企业未来竞争优势的方向努力。 长期以来，组织一直沿用的是财务指标体系，虽然财务指标有着很好的综合性、可 比性、易提取性和接受性，但是它也有很强的局限性；它仅仅反映过去的经营结果，只 反映结果不反映过程，只反映过去不反映当前和未来，只反映量化指标而不反映非量化 指标。而平衡计分卡则弥补了财务指标体系的不足，它同时强调了非财务指标和长远性 指标，强调绩效目标与战略和经营活动的联系，因此被称为“平衡 记分卡绩效管理工 具。 平衡记分卡将关键性衡量指标分为两类：结果性指标和驱动性指标。结果性衡量指 标说明了组织执行战略的实际成果，如质量提升、收入增加等等。结果性衡量指标例如 利润，是衡量组织有效执行战略的程度，因此是“滞后指标”。驱动性衡量指标则是“领 先指标 ( 如循环周期) ，它显示了过程中的改变并最终影响了产出【15 1 。平衡记分卡更 注重与驱动性指标。在过去，财务指标一直都是各企业广泛运用的一项绩效衡量指标， 最典型的例子就是资产回报率( r o e ) 、利润率等等。2 0 世纪9 0 年代前，一些著名的大 型企业如i b m 等，都是各自行业的领先者，但是由于片面强调财务衡量指标体系，如r o e 等“滞后指标，在而取得了出色的财务回报的同时，它们发现在各自行业中领先者的 地位都事实上已经被他人取代了。竞争者看到了更多的非财务指标越来越受到关注如质 量、顾客满意度和创新等，并且向它们的传统领导地位发起了进攻。所幸的是，i b m 在 经历高层数次地震之后，逐渐重视了平衡计分卡指标体系的重要性，以郭士纳为领导的 i b m 公司适应市场竞争和市场环境变化的要求，适时地做出了重大的绩效管理方面的挑 战，使得公司重现活力，保住i t 领先地位。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务( f i n a n c i a l ) 、客户( c u s t o m e r s ) 、内部经营 过程( i n t e r n a lb u s i n e s sp r o g r e s s ) 、学习与成长( l e a r n i n ga n dg - r o w t h ) 四个层面指标之 间相互驱动的因果关系( c a u s e a n d e f f e c tl i n k s ) 展现组织的战略轨迹，实现绩效考评 这一绩效改进以及战略实施战略修正的目标 1 6 】。平衡计分卡的指标体系不但具有很 强的操作指导意义，同时四个方面存在深层的内在关系；学习与成长解决企业长期生命 力的提高，为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。 平衡计分卡指标体系是一个对企业发展目标分解的过程，在目标层层分解的过程 中，抓住关键的平衡计分卡指标往往是非常重要的。哪些指标是关键的并不是一成不变 的，而是根据企业的发展阶段、业务单元的类型、企业内部的文化等因素进行选取，并 大连理工大学专业学位硕士学位论文 且在推行之前，企业领导人必须要做好与下属业务单元的全面沟通，这样才可以达到预 期的效果，不会偏离目标和初衷。如图2 6 所示 运用平衡计分卡的难点在与确定绩效的衡量指标往往比想象的困难得多。尽管管理 者明白在平衡计分卡中的客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，但是由于某 些指标的难以量化，完善的衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。一份完整可执 行的平衡计分卡需要5 6 个月去执行制定，另外还需要几个月去调整结构来规范所制定 的平衡计分卡，总的开发时间较长一般需要一年或更长的时间。 企业发展目标和策略 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高市场份额 提高经销商满意度 | 1 提高最终客户满意度ii 建立良好的企业和品牌形象 曰晖 曰 。 l 提高客户关系ll 提高供应链 提高对市场的洞察力 ll 管理水平li 管理水平 控制合理的 财务结构 提高职能管 理水平 建立并持续改善流程和制度 持续提高员工技能水平ll 创建企业文化li 提高员工满意度il 提高应用系统的应用水平 图2 6 关键成功因素与绩效指标举例 f i g2 6s a m p l eo fk e yf a c t o ra n dp e r f o r m a n c e m 公司绩效考评体系研究 2 4 43 6 0 度考核法 3 6 0 度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的反馈评价，主要 由被评价者的上级对其进行评价；而3 6 0 度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人， 包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价，被评价者 自己也对自己进行评价【l 。7 1 。如图2 7 所示。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者 的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水 平和业绩。正因如此，3 6 0 度反馈评价也被做为一种新的业绩改进方法得到了广泛的应 用。世界5 0 0 强的所有企业都采用了这种评价方法，目前国内也有大量的企业采用这种 评价方法已达成企业价值。 图2 73 6 0 度绩效考评示意图 f i g2 7 3 6 0p e r f o r m a n c ea n da p p r a i s a l 3 6 0 度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管 理，如提升、工资确定或绩效考评等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对 同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不 同的反映。当3 6 0 度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价 会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当3 6 0 度反馈评价的主要目的是 进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失， 所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也会怀疑评价者评价的准确性和公正 性。因此，当公司把3 6 0 度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价 结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能 会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张，因此究竟将3 6 0 度评价应用在哪里还需要公 司的高层管理人员决定，如果尽量将3 6 0 度反馈评价用于员工的发展，尤其是把3 6 0 度 反馈评价用于管理人员的发展时，其投资