（工商管理专业论文）项目管理在AIS公司新产品开发中的应用.pdf

0 2 2 0 2 5 2 5 2n l 楠森 j 受日管理n a i s 公r d 新产品开发中的虚用 中文摘要 本文主要研究的是空调国际( 上海) 有限公司( 简称a is 公司) 在新产品开发中面临的种种问题，深入分析a is 公司组织结构和新 产品开发流程中的不足，并结合a is 公司的特点，实施了项目管理 组织再造和项目管理流程再造，将项目管理的思想运用到新产品开发 中去。 新的项目管理组织和流程赋予项目经理更大权力；重视公司各 个职能部门的协作：强调时间概念，强化项目计划和评审：注重成本 控制：提高产品质量和项目运行质量：强化项目采购管理。 在文章的最后，作者提出了一些没想作为ais 公司项目管理 持续改进的方向，包括建立项目文化；加强项目沟通管理、项目风险 管理、项目投资组合管理，强调项目之间的合作，合理利用公司资 源，减少浪费。通过以上努力，使项同管理水平有进一步的提高。 本文的重点不是对项目管理基本概念的简单介绍，而是关注执 行层面的具体操作，可以洗本文是作者对a is 公茜i 改进项目管理工 作的实践总结。事实上新的项目管理流程已经得到ais 公司总经 理和董事会的批准，在a is 公司全面实施。 关键词： 项目管理，新产品丌发，流程再造 0 2 2 0 2 5 2 5 2n i 构森顶日管理z 【：a i s 公1 新产品开发中的应用 a bs t r a c t ih 1sthes isist os tudya l lk indso fiss ues re 1a te dtone w produc tde ve 1op men tina irin ter na t io na 1 ( s ha n g ha i ) co ，l t d ( a ls ) ，in d 。p t ha na lyz est hewea knes so fa isorgan iza i jo na nd i tsne wprod uc tde ve 1o p me n tpr ocess ，a n dto ac t ua l ize pro jec t ma na ge men tr e 。or ga n iza t io na ndi ts pr ocess r ebu i ldi n1 ig h t w i tha is c o m pa n yac tua lcond i t io n t hepr o jec tma nage men t jdeahasbee nusedi n tone wpr od u c tde ve l op me n t the ne wpr o jec tma na ge me n tor ga n iza t io n au t hor izemor e po w ertothepr o jec tm a na ger ； a t tachmor ei mpor tanc 。t ocr oss f u nc t io na lcoopera t io n ； e m p has ize“m i ngconce p t ， s tr e n g then pr o jec i p lann i ng a n d rev ie w ； pay a t ie n l io nto pr o jec t cos t co n tr o l ； i m pr o v 。 pr oduc tqua l i t y an dpro jec ti mp ie me n ta t io n qua l i t y ；enha nc epr o jec t pu r chas ema na ge me n t int hee n do ft het hes is ， t hea u t horbr ingsf or war ds 。me te n ta t i ve p la na st hed i re c “o no fco n t in u o usi m dr ove me n tf or a is pro jec tm8 na ge men t ：toes tab l is h pr o jec t cu l tur e ； en hance pr ojec tc o m mu n ica t io nmanage m e n i ，pro jec t r is kma na ge me n t a ndpr o jec tpor t f 0 1 ioma n a ge me n tw h ic h e nco ura gecross pro jec t co o per a “o n ，u t i l izeco m pan yreso urcei namorer eas 。na b lewa v o。d u 。eresource was te t hr uabo vee f f or ts ， t h 。 pr o jec t ma na ge me n tie ve ica nbef ur t heri m pr oved t he e m p h as iso f t h ist hes isisno t onthe s i m d le jn tr o d uc t io no fbas ic co ncep to f pr o jec t ma nage men i ， ho we ver bu to nt he c oncre te oper a t io n th ist hes is ca nbere gar ded as t he prac t ica 】 e x per ien cef orpr o jec tma nage me n ti mprove men to f hea u t hor - i nf ac t ，thene wpro jec tma na ge men t pr 。ces s has go t ap pr ova l byt heg ma n dthe bo ar do fa is a nd has beencarr ie d o u tjnais ke yw o rd ： pr o jec tma nage m e n t ，ne wpr oduc ideve lo p me n t processre bu i ld 2 页日管理一a i s 公r 4 新产品开发中的应用 前言 创建于l9 95 年1 月的空调国际( 上海) 有限公司( 公司英文 名字：a ir1 1 1 t er n f l t i0 1 1 f 1 1 ( sh a l l g ha i ) c o ，l t d ，以下简称a is ) ， 为国内许多汽车制造公司提供高质量的汽车空调系统。优质的产品、 周到的服务加上合理的价格，促使国内汽车制造公司放弃进口，实现 了汽车空调的国产化。空调国际( 上海) 有限公司在国内客车市场上 曾经创下超过一半市场份额的神奇记录。 然而，随着中国加入w t o ，汽车制造业越来越开放，更多的 国际汽车巨头们走进中国，他们对汽车零部件的质量、丌发速度和更 低的成本提出了极高的要求；同时，越来越多的汽车空调的跨国公司 也纷纷在国内建厂，市场竞争变得异常激烈。随着进 1 关税的不断降 低，进口c k d 件对国产汽车配件的冲击也越来越大 与此同时，空调国际( 上海) 有限公司积极谋划进入小轿车市 场，这是个风险和机遇都很大的市场。 面对变化的市场，空调国际( 上海) 有限公司迅速提升管理水 平，调整组织机构，引进项目管理机制，以适应新产品开发的新要 求：更好的质量，更短的玎发周期，更低的成本。在公司管理模式发 生重大改变的同时，每个人经历着变革所带来的阵痛，也实实在在地 看到变革所带来的巨大进步。 作为公司最早培养的项目经理，在3 年项目经理的工作经验基 础上，我有幸能够在复旦大学管理学院接受了m b a 的教育，得到很 多老师的悉心指导，也和来自各个行业的精英、同学分享学习的快 乐，交流工作的经验。我非常希望能够将自己在复旦学到的知识与自 己的管理工作相结合，为公司的发展提供更大的贡献。 这个想法也就促使我以“项目管理在a is 公刊新产品开发中的 应用”为题，针对空调国际( 上海) 有限公司的产品开发现状，提出 一些改进的意见，并将此作为m b a 的毕业论文。 0 2 2 0 2 5 2 5 2 叶桷森 项日管理在a i s 公d 新产品开发斗i 的应用 1a is 公司简介 1 1a is 公司的基本情况 正文 创建于l9 95 年1 月的空调国际( 上海) 有限公刊，是上海航 天工业总公司( ssc ) 和澳大利亚空调国际有限公司( a i ) 各出资 50 组成的合资企业。公司座落于上海闵行莘庄工业丌发区，总投 资2 ，000 万美元，注册资金820 万美元。空调国际( 上海) 有限公 司集丌发、生产、销售于体，主要产品是汽车空调器，有轿车、轻 型客车、卡车和大客车四大系列二十余个品种。空调国际( 上海) 有 限公司积极引进英、德、美、日等国成套先进生产设备和检测装置， 组建了国内规模最大、工艺设备最新的专业生产线，制造出目前国内 技术领先、质量可靠的产品，成为国内著名的汽车配套件供应商。 空调国际( 上海) 有限公司采用m r p i i 管理系统，并于9 8 年 6 月通过了g b tl9 001 ：9 4 一is09 0 01 ：9 4 质量体系认证，取得了产 品进入国际市场的通行证。公司在2 0 0 0 年以重金聘请美国著名的质 量体系咨询公司o m ne x 对公司的各个部门进行q s 9 0 0 0 培训，于 2 0 0 1 年通过b v q i 严格的质量体系评审。 = 海航天工业总公司是利用航天技术开发高科技民用产品 的高新技术集团，是国内开发汽车空调器的先驱者之，拥有较 大的市场。航天机电凭借着航天工业尖端科技实力，紧跟世界科 技发展步伐。航天机电依托航天工业雄厚的科技人j 资源，应用 当今国际汽车业最前沿技术，建立了国家级技术丌发中心及各种 专业性能实验室。 澳大利亚空调国际有限公司是研制、生产轿车、大客车、 列车空调及其它汽车配件的跨国公司，它的生产厂家分布美、 英、东南亚各国。设备先进、技术精湛，在澳大利亚同行中首屈 一指，产品为福特、通用、三菱等著名大公司配套，并赢得通用 公司1998 年及1999 年海外最佳供应商和福特公司1999 年及 2000 年最佳供应商的荣誉。 4 0 2 2 0 2 5 2 5 2 叶丰白森 项目管理一：a i s 公j d 新产品开发中的心用 11 公司发展战略 空调国际( 上海) 有限公司的发展战略归纳为：“确保高 质量、可靠的产品和服务，及时的交货；保护、维持、增加现有 的国内业务，同时扩大出口的机会：鼓励不断地提高自我，永远 地挑战自我；通过发展与我们的供应商的长期的合作关系，来培 养一个坚实的供货商基础：在整个商业过程中，不断地培养我们 的员工，不断地加强他们的责任感。” 2 ) 公司质量方针 “质量、产品、管理、服务” 3 ) 技术前景 空调国际( 上海) 有限公司通过c a d c am c a e 束提离产品 的开发和设计手段：完善材料表管理流程来加强产品的数据管理；优 化计算机和通讯网络；建立绩效评估体系，改进企业管理。 空调国际( 上海) 有限公司在产品和 二艺上的改进主要包括： 传统模型成型法、机械设计( 运动分析一模拟设计) 、fe a 模型 ( 结构分析一功能优化)、模具的流动性分析( 为了确认塑料零部件 的性能)、c fd 分析( 来预测空气与热量的交换)、快速的模具 成型( 快速实现样件功能的技术) 。 公司自建立以来，为开拓市场投入数千万资金进行新产品丌 发，先后为沈阳金杯、南京依维柯、跃进集团和大客车，l 产厂提供了 多种新产品，其中有技术含量较高的双蒸发器、冷暖合一型产品。市 场占有率明显提高，具有较高的知名度。目前，已有众多客户使用本 公司产品。a is 产品曾多次获得上海市优秀新产品奖和中国航天总 公司十佳产品称号。 空调国际( 上海) 有限公司建立了良好的数据管理体系，任何 个地方，只要顾客需要，都可咀随时获得即时数据：当a ls 具备 了先进的虚拟环境产品丌发手段以后，将着手于产嗣t 及工艺的界定、 产品信息管理系统、计算和通汛、以及商业和工艺的改进。a is 进 0 2 2 0 2 5 2 5 2 桕森 项日管埋在a i s 公- 日新产品开发中的应用 一步发展这些技术的目的，就是要加快市场进军步伐，从而达到降低 成本，增加品种，改进质量的目的。 4 ) 先进的生产设备 空凋国际( 上海) 有限公司的no co l o k 铅焊炉及其辅助设 备能够生产出铝制管带式蒸发器和冷凝器，其尺寸宽度有26 ，4 4 和 96 m i n ，同时尺片高度范围从l 到2 0 m n l ，能满足广泛的客户要 求。公司也具备生产汽车平行流冷凝器的生产设各和能力。公司具有 广泛的尺片及管子生产设备。这些设备能用以生产传统制冷空调8 3 和9 52 的铜、铝芯子。翅片机，自动弯管机，氮氧保护钎焊炉，涨 管机等关键设备均从英、德、美、曰等国成套引进。通过公司制造工 程师的消化改进，再和国内知名的设备制造商合作，丌发出适合自己 产品特点的专用设备，既确保设备的加工精度和可靠性，又降低了设 备的成本。 1 2a is 公司面临的挑战 空调国际( 上海) 有限公司目前主要的顾客是国内汽车行业的 中小型客车制造商，市场占有率很大。比如，在国内最大的面包车制 造公司沈阳金杯客车的市场占用率一度超过50 ，南京依维柯的市 场占有率稳定在70 。 公司还丌始开拓海外市场，最先涉及的是东南亚客车市场，这 些客户对产品质量和交货期的要求非常高。 随着国内小轿车市场的迅速增长，空调国际( 上海) 有限公司 丌始涉足小轿车市场。空调国际( 上海) 有限公司首先接触的小轿车 客户包括：长安福特( 福特) ，沈阳通用( b 1azer 雪佛兰开拓 者) ，上海通用( 赛欧，君威) ，海南马自达( 普利马，m6 ) 。由 于澳大利亚空调国际有限公司已经为荚国通用、福特等汽车公司长期 供货并成为优秀供应商，积累了丰富的技术、质量的经验以及良好的 项目管理在a i s 公”】新产品开发中的应用 商务合作关系，可以为空凋国际( 上海) 有限公司提供各方面的支 持。 国内的小轿车生产商大多是合资企业，它们对供应商的要求非 常高，主要反映在： 1 )产品开发的技术要求高。由于小轿车的空间相对 于面包车而言要紧凑很多，汽车空凋的关键部件 如蒸发器冷凝器的体积要减小，效率要提高，所 以必须采用高效换热的结构；风机的体积要小， 噪音要低；汽车控制器的功能多，外观更漂亮： 目前国际上整车厂的最新技术潮流是要求“模块 化”，即要求供应商不仅仅提供单个零部件，而 是“系统”的提供者。就汽车字调而言，空调将 和压缩机、控制器以及发动机散热装置合成一个 系统。 2 )丌发速度要求高。小轿车生产商推出新车型的周 期越来越短，从90 年代初的5 年减少到目前的 1 年! 整车厂为了缩短自己的新车开发周期，要 求供应商参与同步开发，即当新车刚形成设计概 念和初步的外形尺寸，就需要供应商同步开发零 部件。这要求供应商有强大的cad，cam ， cae 的技术能力，更要求供应商的设计，制 造，质量能够同步开发。整车厂会将自己新车开 发的进度通知供应商，制定出一系列的节点，包 括手工样机，脱模样机，试生产，按节拍批量生 产等都有明确的规定。所有供应商必须严格按照 此进度执行，一旦不能按时完成，就会影响整车 的开发进度，供应商就有可能被淘汰。 3 )产品质量要求高。qs 9o o0 或vda 是供应 商必须达到的质量体系要求，现在ls0 ts 16 94 9 将这二二个标准合并成一个要求更高的 而且能覆盖这二个标准的统一标准。该标准要求 远高于1so9000 质量体系要求，注重设计和过 程失效模式的分析，强调工艺流程和过程控制计 0 2 2 0 2 5 2 5 2 柏淼 顺日管理打a i s 公i 日新产品开发中的应用 4 ) 划，强调对关键特性的持续控制，强调过程能力 的分析和控制，提出更高的合格率要求( 过程能 力) 等。qs9o00 提供了包括spc 统计过程控 制技术和msa 测量系统分析等数学工程工具。 成本控制要求高。尽管小轿车行业对汽车零部件 的质量要求很高，但同时，小轿车行业对供应商 的成本控制要求却是最严格的。换而言之，对供 应商来说，小轿车行业的利润率是最低的。由于 小轿车单一型号的年产量要远远大丁二客车，所以 进入小轿车行业，可以帮助企业迅速摊销固定成 本，降低单位管理费用。正是产量高的缘故，所 以众多供应商不惜以比较低的价格，想方设法进 入小轿车行业的供货体系。 对于空调国际( 上海) 有限公司来说，公司市场战略的转变无 疑给公司现有的运营模式带来重大挑战。如何满足快速开发，更高质 量，更低成本，是公司能否成功进入小轿车行业供货体系所面临的挑 战。 0 2 2 0 2 5 2 5 2 州柏森 项目管理和a i s 公”j 靳产品开发中的应用 2a is 公司的新产品开发管理现状及分析 2 1a is 公司的组织结构及问题分析 空调国际( 上海) 有限公司在2 0 0 2 年以前的组织机构( 见图 一) 是典型的职能型组织机构，这种结构有助于同+ 部门内部的上下 沟通和协调，管理关系简单，但是部门之i 日j 的沟通主要依赖于部门经 理，部门之间的成员间的沟通协调很少。 在空调国际( 上海) 有限公司成立的初期，公亓】的客户还比较 少技术部门承担的新产品开发任务也比较少，几乎是整个技术部门 集中力量进行有限的新产品开发，其他部门积极配合。 公司新产品开发由总经理挂帅，各个部门的经理亲自参与，公 司管理会议的主要内容也就围绕着新产品新客户。领导的重视加上资 源的充分保证，新产品开发的质量、进度都得到了很好的保证，此时 的公司组织机构完全能够适应公司新产品开发的需要。 然而，现在的情况已经大不一样了。 随着公司的生产规模越来越大，产品品种也越来越多，部门经 理将更多的精力投入到部门内部的管理和提高上。持续改进质量，降 低成本，引进新的工艺和生产线，引进新的质量体系qs9o o0 ，加强 物流管理，引进m r p 系统，这些都消耗着各部门经理的精力。 随着越来越多的新项目的出现，技术部的开发任务不断加重， 于是，技术部将开发任务下放到具体设计工程师，称其为项目工程 师。项目工程师的工作有点象“个体户”，自己只顾自己的产品丌 发，和技术部的其他设计工程师沟通很少，得到的支持也很少，更不 大愿意和其他部门的制造工程师、质量工程师进行主动沟通。 技术部经理虽然会对所有新产品j f 发的设计任务进行定期的评 审但是由于新产品丌发的很多工作涉及到其他部门的工作，作为一 个部门的经理要去和其他部门经理为每个项目的具体问题进行沟通， 一定足力不从一0 的。特别是遇到部门之间的扯皮现象，技术部经理受 到权力的限制，也无法有效推动新产品丌发的进展。 窭蹇露总g溘惑廿no。n博旧式娶怔避_r一监匦暮州一，阻 。咄蜒暑鼎譬楹墨廿g。n蚶曙勾瞪忙蝤l v 睦匿襄爿 匠型s哥裂散曙址蒜e对一刮扣罾 窭暴鼎譬恒铡黪尽廿gon博旧对醛忙一嶷一v竖哑器科殴 。嫩嚣毒蠹s埋铡睡尽蚌gon懂旧式理蜓叫v监丑寒剥 匠爱g导赵柬鸡址培百匈们一爿剖趣薯 喽正|斟斜noo 项目管理在a i s 公叫新产品开发中的应用 同时，由于各职能部门的经理都越柬越忙，手上日常管理工作都应付不过来，更 没有积极性去关心看起来只属于技术部的新产品丌发了。 此时，公司职能型组织机构成为公司新产品开发的阻力。没有了总经理对项目的 挂帅，没有了各部门经理的积极配合以及充分的资源支持，新产品开发就变成一件非 常痛苦的事情。流水线式的新产品开发程序带来的弊端暴露无疑： 2 ) 3 ) 4 ) 5 ) 6 ) 7 ) 市场部热衷于接新项目，为了获得业务，他们往往“不负责 任”地答应客户的“不合理”的要求在业务洽谈的初期缺乏 技术沟通的能力，不能将客户的要求和自己的技术力量结合形 成最合理的技术方案； 市场部将客户要求“书面通知”给技术部的设计工程师就认为 自己的工作完成了，而设计工程师往往对一些产品细节要求不 能正确理解或者给予足够的重视； 随着设计工程师的新产品开发任务越来越多，他们到工艺科与 工艺工程师交流的时间越来越少；到车间生产现场配合生产的 时间也越来越少，渐渐进入闭门造车的境地； 采购部发现设计不合理的地方在增加，事实也的确如此。比 如，工程师设计了太多型号的密封圈，有的密封圈的尺寸甚至 只差一点点。它们完全可以合并成少数几个标准的密封圈。 质量部发现新产品的质量问题简直没完没了，各个部门只会强 调自己的意见，解决问题就象是在打仗。更糟糕的是，在某个 新产品开发中出现的问题，在另一个新产品丌发中又会重复出 现。 车间的工人简直恨透了新产品，因为没完没了的问题总让生产 线停下来等待问题的解决，加班不得不越来越多，生产效率越 来越低。同样一条生产线，可以生产出老产品4 0 0 台，却只能 生产新产品不到3 0 0 台，而且还经常返工。 随着设计的更改，工艺工程师的工作( 工艺流程图、材料配 额、工艺卡片、作业指导书) 面临不断更改的困境。工艺工程 师开始责备设计工程师，为什么不在设计的早期多倾听自己的 意见? 越是在开发阶段的后期，更改所带来的成本就越高，不 少模具、工装、检具出现返工甚至报废，与供应商的纠纷不 2 0 2 2 0 2 5 2 5 2n | 柏森 项目管理扯a i s 公州新产品开发中的应用 断，最影响士，i 的是，重复劳动让人们对新产品开发的激情荡 然无存。 8 )压力最大的最终还是销售员，当他们看到生产出来的新产品 时，意识到麻烦将无法避免，因为：客户的要求并没有得到贯 彻：如果再更改，时间来不及，而且成本高得无法承受。顾 客满意度不断下降。 公司管理层已经注意到这些问题，于是在2 0 0 2 年初作出了机构调整( 见图 二) ：在市场部增设项目经理一职，项1 7 经理向市场部经理汇报工作。他们不但负责 和客户洽谈业务，开拓市场，也负责公司内部的新产品开发和项目管理的工作。项目 经理主要由原先的产品销售经理担当，但增加了跨部门协调的职能。 与原先相比，这个制度的优点是： 1 ) 确保以客户为导向的项目开发，保证新产品的开发能够满足客 户的要求。 2 ) 项目经理参与产品开发的各个阶段。可以及时发现问题，避免 不正确的技术信息一直流传下去。 3 ) 定期的项目评审，保证项目按照客户的节点进行，确保进度。 4 ) 有利于提高项目运行的质量。 5 ) 项目经理辟肖售经理对产品开发的各个环节了解越清楚，和客 户的交流也越有效，客户对公司的满意度提高。 这个制度的缺点 项目经理处在市场部，会过分强调客户的要求，过低估计产品 开发的难度和工作量： 不注重公司资源的合理利用，只要是能够让自己的客户满意， 哪怕是不惜代价也在所不辞： 项目经理对产品开发的特点不了解，对困难估计不足，对产品 开发过程中跨部门的问题无法起到沟通协调的功能； 立足于市场部，与公司部门平行，缺乏权威去协调解决部门之 间的矛盾： 缺乏技术和质量控制的能力，无法在业务上承担项目领导的能 刀； 不注重成本的控制，不承担利润的义务。 d ” ” 们 d d 项目管理n a i s 公”j 新产品开发中的j 虹用 可以说，虽然公司增设了项目经理的职务，公司运作流程：宵改善，但是并没有 出现理想中的巨大变化。由j ：项目经理隶属于一个具体的职能部门，公司没有赋予项 目经理足够的权力去“干涉”其他部门的内部工作，相对而言只能起到协调促进的作 用，对新产品开发没有足够的权力。反过来，由于没有明确项目小组的概念，项目经 理遇到的是一个个职能部门，有时候不知道谁在参与本项目的具体工作，管理对象不 明确，导致管理脱节。 2 2a i s 公司的新产品开发流程及问题分析 空调国际( 上海) 有限公司的原来的新产品开发流程如下： 设计输入 l 设计验证 设计输出 设计确认 各个阶段的主要任务是： 1 ) 设计输入： 2 ) 设计验证： 3 ) 设计输出： 4 ) 设计确认： 了解顾客需求，转化为设计输入要求 设计图纸，制作样机，进行试验 绐束试验，完成设计，完成图纸等文件 针对小批量生产出的产品，由各部门进行评审、确认 空调国际( 上海) 有限公司的新产品开发流程比较简单，更注重于技术部内部的活 动，例如设计丌发、试验、制作样机、完成图纸等。这样的流程导致了新产品开发过 程q 的种种问题： 1 ) 虽然在新产品丌发程序中包括设计输入、输出评审评审会议 通常由项目经理召集，但是在一个会议卜能够发现的问题毕竟 4 0 2 2 0 2 5 2 5 2 叶 白森项目管理在a i s 公r d 新产品开发中的应用 2 ) 3 ) 4 ) 5 ) 只占少数。而在平时，各个部门习惯于单独行事，没有小组活 动的概念； 技术部门将1 = 艺部门和质量部门看作为设计输出部门，将工艺 和质量部门的要求以及经验排除在外；反之，在设计的各个阶 段，技术部门缺乏工艺部门和质量部门的积极配合； 完全忽略和采购部的协作，对供应商的合理意见抱有排斥态 度，认为根据供应商要求反过来更改图纸是不可接受的，没有 意识到供应商其实是该专业领域的专家，他们对提高设计的合 理性和降低成本会提供很好帮助： 对整体进度不重视，往往把设计的周期预留得比较宽裕，对采 购周期和生产准备周期缺乏概念，最终导致不能按时完成生 产； 由于项目经理只在评审时召集会议，而在开发的平时，没有人 召集跨部门的协调会议。而设计又是龙头，如果技术部门不主 动与其他部门沟通，其他部门不知道新产品丌发到了什么进 度，从而不能事先做好相应的准备，于是总体的开发周期会拉 得很长，无法实现并行工程。 0 2 2 0 2 5 2 5 2 叶柏森 项甘管理彳l ：a i s 公一新产品开发中的麻用 3 项目管理在a i s 公司的应用特点 随着空调国际( 上海) 有限公司的新产品丌发任务r 益增多，围绕着新产品开发的 问题也逐渐成为公司管理的最突出问题，小的改进已经于事无补，公司决定重建公司 的项目组织结构，在新产品开发中全面引进项目管理的方法。 因为不同的公司具有不同的产品特点、市场要求、竞争环境和公司发展战略，项 目管理的方法必然和企业的项目管理目标，关键的项目利益相关者的要求，具体产品 的质量要求、成本目标和进度特点密切相关，项目管理的特点不尽相同。因此，我们 需要对空调国际( 上海) 有限公司的项目管理特点做更多的了解。 3 1a i s 公司的项目管理目标 项目管理协会p m i 给项目管理下的定义是：通过对知识、技巧、工具和项目活 动技术的应用，来达到或者超过项目利益相关者的需要和期望。项目管理是使项目获 得成功的一门学科。它对如何管理、监督、控制和报告项目发展提供了优秀的方法， 其目的是在有限资源下实现质量、成本和进度的既定目标。 针对空调国际( 上海) 有限公司目前在新产品开发的种种问题，空调国际( 上 海) 有限公司制定的项目管理目标是： 1 ) 运用各种工具，使新产品开发更快、更好、更省钱； 2 ) 完整理解顾客需求，并据此制定明确的项目要求，而且要细化： 3 ) 在新产品开发中，明确公司各个职能部门的活动和责任，将工 艺、质量甚至采购部门都视作为新产品开发的参与者而非接受 者； 4 ) 强调时间概念，强化项目计划和评审，不能仪限于少量的项目评 审会议，重视项目时间管理； 5 ) 重视项目成本控制，要求项目小组的成员协同去实现控制成本、 实现既定利润的目标； 6 ) 项月必须预计所需消耗的资源，并且合理利用，控制浪费； 7 ) 重视项目采购管理，提高供应商质量： 8 ) 重视质量管理，包括产品质量和项目运行质量。 0 2 2 0 2 5 2 5 2n l 柏森 项h 管理在a i s 公司赫产品开发中的赢甩 3 2a i s 公司的项目利益相关者 项目的利益丰h 关者包括所有因项目成功而得益、因项目失败向损失的人。 罗布托姆塞特将项目的利益相关者分为三个层次： 关键性的项目利益相关者：指在项目的任何阶段能阻止项目取得成功的人。例如 项目的团队成员、项目的资助者、项目的发起人。 一般性的项目利益相关者：指他们对项目的成功和失败可以起到影响，但是程度 很小。比如公司的一般员工。 关者 无关紧要的项目利益相关者：他们对项目的成功和失败几乎无足轻重。 从空调国际( 上海) 有限公司的角度出发，我们定义以下为关键性的项目利益相 2 ) 3 ) 4 、 5 ) 6 ) 7 ) 顾客：丰要指汽车制造商。公司将一些跨国的汽车制造商例如美 国通用汽车，福特汽车定义为自己的战略性顾客，对公司未来的 成长具有举足轻重的作用，所以公司的资源也向这些顾客倾斜。 供应商：采购部根据采购商品的重要程度成本权重，对质量影 响的敏感程度，将供应商分为几个等级。划重要的供应商，公司 将重点控制。 公司管理层：主要指董事会、正副总经理和公司高层经理 项目经理：对每个项目明确任命项目经理 项目核心团队成员：对每个项目明确项目小组成员 项目管理委员会：由公司高层经理担当 澳大利亚公司的项目管理团队：对需要跨固合作的重大项目，不 仅需要澳大利亚公司的技术支持，也需要澳大利亚公司的项目经 理的支持，因为他们对那些跨国合作的项目有着非常丰富的经 验。 新的项目管理组织和流程必须充分利用项目利益相关者的帮助和支持，更快更好 地完成新产品丌发任务，并努力使项目利益相关者都感到满意。 项目管理在a i s 公【j _ i 新产品开发中的应用 3 3 关注质量、成本、进度 项目质量、成本、进度构成项目金三角，见图3 。 图3 ：项目金三角 项目管理的目标是满足顾客对质量、成本和进度的期望。但是，项目经理受到公 司政策、程序和资源( 人力资源，原材料，资金，设备，工厂设施等) 的限制，需要 和困难做斗争。同时，项目经理还肩负着改进公司流程的重任，即使用自己的领导才 能，利用自己的人力资源，以及运用自己在项目运作过程中学到的经验教训，来改进 整个公司的业务流程。项目管理工作的挑战性由此可见。 事实上，不同项目对这三个指标的要求是不一样的，有的项目更注重成本的控制而 有的项目对进度的要求很高。而项目一旦开始，当出现种种与计划不符的变化产生 时，项目经理试图同时完成这三个指标的可能性就很小。相应的，项目经理应该根据 顾客的要求，在这三个指标中不断地做出权衡。作为项目经理，必须针对每个项目的 特点，制定明确的成本利润目标，详细的进度，以及明确的技术和质量目标。这些目 标的制定需要项目经理和项目小组成员及各个职能部门进行充分的沟通，得到各部门 的充分理解，并且得到各部门的充分承诺，能够配备合理的资源去完成。 0 2 2 0 2 5 2 5 2n l 柏森 项日管理在a i s 公t d 新产品开发中的应用 空调圜际( 上海) 有限公司的项日管理及新产品开发一贯非常重视质量和进度， 但是缺乏对资源的有效利用和对成本的有效控制。在过去的新产品刀：发中没有制定成 本控制的目标，也没有制定更详细的各类成本指标。这似乎是秉承了航天企业对航天 军工产品开发的一贯作风：不计成本，确保成功。 与此同时，小轿车市场的汽车制造业的巨无霸们对供应商的报价异常苛刻，目标 价格制定得非常低。由于国内汽车制造公司引进的车型几乎都是国外已经生产并销售 了很多年的老车型，然后略加改进，换个名字，重新包装一下就在国内进行生产和销 售。国外那些给这些汽车配套的供应商已经享受了很高的产量，成本已经得到极大摊 销，固定设备的投资早已收回；而且汽车零部件的主要模具在美国一般都是由主机厂 承担：所以在经过多年的生产以后，国外供应商的价格已经降低到很低的水平。 然而在中国，这些汽车制造业的巨无霸直接以已经降低很多的国外采购价格作为 上限，对国内的企业要求一定比例的降价，作为最初的价格，而且还要求国内的供应 商每年都有一定比例的降价。 面对新产品开发必然发生的犬规模投入：设备、模具、工装、夹具、检具、人力 资源、样机成本、原材料成本、实验费用等等，如果在新产品丌发中缺乏明确的成本 概念和强有力的成本控制指标，特别是在公司报价很低的情况f ，新产品很可能不赢 利，从而导致项目的失败给公司带来重大损失。 0 2 2 0 2 5 2 5 2 叶柏淼项目管理在a i s 公；d 新产品开发中的应用 4a i s 公司的项目管理组织再造 空调国际( 上海) 有限公司的管理层深刻地意识到，现在的组织机构和管理流程 已经不能适应公司新的战略的实施，无法满足新的客户、大的客户对产品开发的新要 求，影响了公司既定目标的实现。 2 0 0 3 年6 月，空调国际( t 海) 有限公司的上级公司：e 海航天工业总公司和 澳大利亚空调国际有限公司决心对公司的组织机构作出调整：增设项目管理部，公司 由原来的职能型组织机构转为典型的矩阵型组织机构，新产品j r 发和原有产品的重大 改进全部单独立项，实行项目经理负责制。 公司新成立的项目管理部包括项目总监一名，项目经理4 名，项目助理2 名。项 目经理在行政和具体业务上向项目总监定期汇报，但是在项目的成败上直接向公司总 经理负责。 针对具体的项目，各主要职能部门比如技术部、质量部、生产部、市场部和采购 部都指派若干名人员参加项目小组，接受项目经理的直接领导。项目经理在新产品开 发项目中，具有绝对的权威，拥有批准和否决的权力。 公司新成立项目管理委员会，对公司所有项目做统一管理。项目经理向项目总监 定期汇报项目进展情况，同时要接受项目管理委员会的阶段性评审。 伴随着公司的项目管理组织机构的重大改变，公司对职能部门的组织结构和功能 也做了很大调整，力求通过组织结构的扁平化，减少管理层次，提高办事效率。受到 文章主题的限制，本文对这方面的改进将不做论述。 4 1a i s 公司新的组织机构 经过充分的酝酿，空调国际( 上海) 有限公司对组织机构进行了重大的调 整，空调国际( e 海) 有限公司新的组织机构见下表。 宴晕繇鼎s糕口对竖忙赡叫v釜皿器州川固 霹暴疑嗣岛赣曙匈嗟忙一蛙u美丑晷州 匠型雩子蜒去日址薅胃岛iv若刮缸c肾 拳罂“j斜嗣吕岛。 0 2 2 0 2 5 2 5 2 叶柏森 项日管理在a i s 公一d 新产品开发中的应用 我们知道，以项目管理为核心的矩阵型组织机构具有以下优点 1 ) 项目经理对项目的运行全面负责赋予充分的权力 2 ) 跨部门沟通的有效渠道，平衡各项工作 3 ) 项目小组成员直接向项目经理汇报，使项目活动更加有效 4 ) 以顾客为核心，熏视关键性的项目利益相关者的要求 5 ) 以项目为核心，控制成本，确保利润 6 ) 给个人带来接触不同性质工作的机会，利于提高个人能力 7 ) 不同项目可以分享关键人物，资源得到高效运用 当然，该组织机构也存在一定的缺点 1 ) 会产生重复的工作 2 ) 人员向多头领导汇报 3 ) 模糊的工作 4 ) 职能部门与项目经理争夺资源 5 ) 模糊的沟通途径 当然，这些缺点并非不能减少或者克服，但需要项目经理投入很多精力，和职能 部门沟通协调，以及加强项目经理之间的横向沟通，从而使自己的项目能够得到职能 部门的充分支持。 对于员工而言，需要了解自己是部门内部的职责更多一些，还是在项目中的职责 更多一些。当遇到工作冲突的时候，项目小组成员有赖于项目经理和职能部门经理的 有效沟通，能够对人力资源进行合理使用。 2a i s 公司新的项目管理机构 空调国际( 上海) 有限公司为了加强项目的管理工作，特别设立了个新的机构： 项r 管理委员会。项目管理委员会的成员主要出公司总经理、副总经理、关键部门经 理、项目总监组成，有时还会邀请澳大利哑空调国际公司的技术专家、澳方的项目经 理参加。 0 2 2 0 2 5 2 5 2n l 柏森项目管理枉a i s 公】新产品开发中的应用 项目经理直接向项目总监定期t e l t 项目的进展情况，同时又要接受项目管理委员 会的阶段性评审。通过项目管理委员会的管理，可以从公司层丽上更有效地协调所有 项目的进展，避免某个项目占有过多资源，分享成功项目的经验，总结项目的不足和 教训，减少重复劳动。 更重要的一个优点是，给部门经理赋予项目开发和管理的职责，将部门经理和项 目经理可能的冲突关系巧妙地转变成合作关系，从而为公司新产品丌发创造出一个良 好的组织环境。 项目经理对项目的状态定期向项目管理委员会总经理汇报。空调国际( 上海) 有限 公司规定每个月举行一次项目管理委员会的项目评审会议。项目经理都将参加项目评 审会议，对其他项目提供自己的意见和建议，接受其他人对自己项目的评价。 事实上，定期的项目评审会议为每个项目经理提供了一个良好的学习机会。同 时，关键的职能部门经理也要参加项目评审会议，他们一方面进行项目的评审工作， 同时，对项目经理反映的某个具体问题，也要能够给出合理解释，引起重视。 每当项目进入跨阶段评审时，项目经理必须作好充分准备，就项目的设计工艺开 发、质量、进度、商务成本和利润等方面工作状态向项目管理委员会作出报告，以争 取得到阶段评审通过，从而使项目顺利进入下一个阶段。具体的6 个项目阶段及其评 审内容，将在下文做详细的描述。 同时，项目管理委员会对项目中的不足之处将深入讨论分析，为项目经理提供意 见；反之，项目经理可以利用项目评审的机会，将那些比较复杂、在项目小组范围内 难以得到解决的问题，放到项目委员会进行充分的讨论，以引起公司管理层的重视。 项目管理部的领导是项目总监，而项目管理委员会的领导是总经理。项目管理部 是项目f 1 常运作部门，而项目管理委员会是公司层面的项目管理部门。 公司成立项目管理委员会，是公司最重要的组织结构的改变，充分反应了公司对 项k l 管理的高度重视。 0 2 2 0 2 5 2 5 2 叶柏森 j 贞目管理在a i s 公t 日新产品开发中的应用 4 3 制定项目经理的职责 公司在2 0 0 4 年初作出了新的机构调整( 见图三) ：新设项目管理部，直接向总 经理倡u 总经理汇报；项目经理对某个项目管理的所有工作负责。 空调国际( 上海) 有限公司的项目管理程序规定，项目经理的职责是； 1 6 ) 1 7 ) 1 8 ) 1 9 ) 2 0 ) 完全了解客户的需求，与客户进行技术沟通，确定合理的设计方 案，既能使客户满意，又具有操作性： 进行项目可行性分析 项目预算及财务分析 负责向客户报价 负责项目授权并争取得到公司管理层乃至董事会的批准 编制产品开发、实验、样机、模具、生产准备、采购准备、质量保 证的完整计划 负责人力资源的计划 产品开发管理 项目小组的管理，解决成员之间的矛盾 跨部门的沟通 按照q s 9 0 0 0 的a p q p 产品先期质量策划的要求，对产品开发过程 中的质量工作进行计划、执行和控制 利用p r o j e c t 软件进行项目进度的计划和控制 加强原材料成本的控制：对供应商的报价进行评审 组织对供应商的质量评审，所有供应商的批准必须得到项目经理的 审核 对项目运行的所有成本( 样品，模具，工装，必具，检具，设备， 开发成本，实验成本，销售费用，人力资源以及项目小组活动的所 有费用) 进行预算和控制 确保r o i 投资回报达到公司要求 负责组织项目的阶段s t a g e g a t e 评审 负责项目开发过程中的所有文件 负责项目的结束和移交：当项目进入批量生产阶段并且得到客户的 p p a p 完全批准，项目则从丌发阶段进入正常产品的生产管理，即移 交给各职能部门。 项目小组总结经验，庆祝项目成功，小组解散。 d ” 们 _ g ”加 抡”m b 0 2 2 0 2 5 2 5 2n j 柏淼项日管理以：a i s 公r d 新产品开发中的应用 4 4 成立项目小组 从大的方面讲，项目小组成员应包括所有关键的项目利益相关者：汽车 制造商、供应商、公司管理层( t 要指董事会、正副总经理和公司高层经理) 、项目 经理、项目核心团队成员、项目管理委员会以及澳大利亚公司的项目管理团队。 因此，项目小组在开展工作的一开始，就应该将客户等已知的项目利益相关者的 职责予以了解。因为他们对项目的成败太重要了。项目经理有必要将他们的姓名、职 务、联系方式等书写下来，告诉给每一个项目核心团队成员。 项目小组核心团队成员来自于各个职能部门，他们可能是由各部门的经理挑选出 来的，但是作为项目经理，必须考虑： 1 ) 他们的技能是否能够满足该项目的需要 2 ) 他们是否具有团队合作精神 3 ) 他们的工作技能和作风是否具有互补性( 有很多方法专注于如何调 查项目小组的技能和工作作风，用各种指标进行衡黾，然后打分 试图使成员组合达到能力最强，风险最小。) 项目经理需要明确每一个小组成员的职责：( 以下列出的是一般职责) 小组成员所在的部门赋j r 他在该项目中的任务，将这些任务列到工 作分解结构w b s 中； 估计这些任务的时问周期 让他们明确知道自己的工作和整个项目的进行和成功有着必然的联 系 按时完成工作 向项目小组经理汇报自己的工作状态，对未能按时完成任务作出解 释并制定改进措施 及时通知项目经理任何会使项目受到影响的问题 争取得到各自部门的积极支持 参加定期项目会议，评审项目状态问题 将项目的状态和问题及时通知他们各自的部门经理 寻求支持 d ” 们 d 趵 m 0 2 2 0 2 5 2 5 2n t 棺森项目管理托a i s 公州新产品开发中的成用 项目经理将每个小组成员的职责确定下来，并交人力资源部门，与原先的员工职 责整合并予以公布( 程序化) 。 一个好的项目经理非常知道自己应该选择怎样的小组成员，特别当部门经理给自 己项目选派了一个不合适的人员时，一定不能够妥协。有人将项目小组的成立分成4 步： 1 ) f o r m 初步形成小组，项目经理在此阶段起到直接的领导作用。 项目经理向不合理的小组构成挑战，和部门经理协调以争取得到最合适的人员 解决冲突。 3 ) n o r l t l 项目经理的作用是制定项目小组规范，制定小组成员的职责，提高小组成员技 能。 4 ) p e r f o r m 培养合作的、高效的、资源丰富的项目小组并开展工作。 j 厦日管理在a i s 公t d 新产品开发中的应用 5a i s 公司的项目管理流程再造 在项目管理的新制度建立起来后，公司的产品开发流程实际上和项目管理流程成 为一体的。新产品丌发程序