（工商管理专业论文）青油管道公司基于kpi绩效管理体系设计与应用研究.pdf

m b a 学位论文作者：朱晓梅 青油管道公司基于k p i 绩效管理体系设计与应用研究 a b s t r a c t i nt h ee c o n o m i ci n t e g r a t i o na n dg l o b a l i z a t i o no ft h eb u s i n e s se n v i r o n m e n t ， c o m p e t i t i o na m o n ge n t e r p r i s e si sb e c o m i n gi n c r e a s i n g l yf i e r c e ，t h ec o m p e t i t i o ni si n t h ef i n a la n a l y s i st h eq u a l i t yo fh u m a nr e s o u r c e sc o m p e t i t i o n ，i nt h ef a c eo fn e w c h a l l e n g e sa n dt h ec o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n t ，t h ee f f e c t i v em a n a g e m e n to fh u m a n r e s o u r c e sw i l lb e c o m ea ni m p o r t a n ts t r a t e g i ce n t e r p r i s e so n eo ft h em i s s i o n s ，a n d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sam o d e mh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ti s s u ea tt h ec o r e o fm o d e mm a n a g e m e n ta sat o o lf o re f f e c t i v ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mt oh e l p c o m p a n i e sa c h i e v et h em i s s i o n ，a n dc r e a t ee f f i c i e n c y ，i n n o v a t i o na n dd e v e l o p m e n to fa s o u r c eo fm o t i v a t i o n w i t ht h ee s t a b l i s h m e n to ft h es o c i a l i s tm a r k e te c o n o m y ，t h e e a s t - w e s td e v e l o p m e n tg a pb e t w e e ne n t e r p r i s e sg r o w i n g ，a n dt h ef u n d a m e n t a lr e a s o n f o rt h i si st h a tt h en o r t h w e s tr e g l o ni st h el e v e lo f b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o ni np a r t i c u l a r h a sl a g g e df a rb e h i n dh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h e c o n c e p to fs y s t e md e s i g na n do p e r a t i o na n dm o d e mp r a c t i c ee n t e r p r i s es y s t e mt o m e e tt h er e q u i r e m e n t s o v e rt h ey e a r st h ea u t h o rc o m b i n et h e i ro w no i lp i p e l i n ei n q i n g h a i o i l f i e m c o m p a n yr e a l i t y o ft h ew o r k ，t h e c o m p a n y sp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta n dt h es t a t u so ft h em a i np r o b l e m sf a c i n gw e r ei n v e s t i g a t e d ，b a s e do na s e to fk p ip e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m t h i sp a p e rm a i n l yo ns i x a s p e c t s ： f i r s t , t h em a j o rp a p e r so nt h eb a c k g r o u n d ，p u r p o s ea n ds i g n i f i c a n c eo fr e s e a r c h i d e a sa n dm e t h o d s ；s e c o n di st h ea c h i e v e m e n ta n d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h e o r y ，a n de x p l a i n sa n dd e s c r i b e st h ek e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ( k p d ，t h ed e f i n i t i o n a n d c h a r a c t e r i s t i c s ；t h i r d ，t h eq i n g h a io i l f i e l dp i p e l i n et r a n s m i s s i o n c o m p a n i e s e x i s t i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o b l e m sa n dt h er e a s o n sf o rt h ee x i s t e n c eo ft h e a n a l y s i s ；f o u r t h ，t h ed e s i g no fp i p e l i n e sa n do i lc o m p a n i e sk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s y s t e mn e c e s s i t y ；t h ef i f t hi so nt h e p i p e l i n ec o m p a n i e sk p ip e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mb a s e do i lt h ei m p l e m e n t a t i o no fs t e p sa n dm e a s u r e s ；s i xo ft h e p i p e l i n ec o m p a n i e sk p ip e r f o r m a n c e b a s e d m a n a g e m e n ts y s t e mt oi m p r o v e o p e r a t i o n a le f f e c t i v e n e s sa n dd i r e c t i o no fs u m m i n g u p k e yw o r d s ：p i p e l i n ec o m p a n yk p i p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t m b a 学位论文作者：朱晓梅青油管道公司基于k p i 绩效管理体系设计与应用研究 目录 一、引言1 ( 一) 研究背景1 ( 二) 研究的目的和意义2 ( 三) 研究的总体思路及主要内容2 二、企业绩效管理理论综述3 ( 一) 绩效与绩效管理3 ( 二) 绩效管理体系综述5 ( 三) 绩效管理方法综述7 三、管道公司绩效管理现状分析8 ( 一) 管道公司概况8 ( 二) 管道公司绩效管理现状9 ( 三) 管道公司现行绩效管理体系存在问题及原因分析1 0 ( 四) 管道公司绩效管理体系的选择1 1 四、管道公司基于k p i 绩效管理体系的设计1 3 ( 一) k p i 考核的指标选取原则1 3 ( 二) 管道公司发展战略和k p i 体系在人力资源管理中定位1 3 ( 三) 管道公司基于k p i 绩效管理体系模型1 5 ( 四) 构建k p i 绩效管理指标体系1 7 ( 五) c p i 的规划和识别3 1 ( 六) 管道公司员工能力和态度指标的确定3 2 五、管道公司基于k p i 绩效管理体系实施步骤与措施3 6 ( 一) 制定管道公司绩效计划3 7 ( 二) 加强对绩效的辅导3 7 ( 三) 认真做好绩效考核工作3 8 ( 四) 绩效反馈与面谈4 f i ( 五) 绩效结果应用4 6 六、管道公司实施基于k p i 绩效管理体系运行效果评价及改进方向4 7 ( 一) 实施基于k p i 绩效管理体系取得的成效4 7 ( 二) 实施基于k p i 绩效管理体系取得初步成功的原因分析4 8 ( 三) 实施基于k p i 绩效管理体系存在的问题4 9 ( 四) 实施基于k p i 绩效管理体系的改进方向4 9 绡佑式1 参考文献：! ： 致谢薹 m b h 学位论文作者：朱晓梅青油管道公司基于k p i 绩效管理体系设计与应用研究 一、引言 ( 一) 研究背景 自二十世纪九十年代以来，我国石油企业一直发生着变革，先后经历了石油 石化重组改制，石油企业内部分离、分流、减员增效等一系列改革，特别是随着 世界经济一体化及中国加入w t o ，中国石油工业逐步进入了国际能源经济与能源 战略的快车道。但是，由于石油企业长期受计划经济体制的影响和制约，人事管 理工作历来都带有浓厚的“长官意志”，带有形式化与僵化倾向，缺乏自觉开发 人力资源和使用优秀人才并在竞争中不断涌现的机制。在传统的劳动人事管理的 考核工作中，主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对工作情况 做出评定，因而缺乏严格、系统、科学的评定手段，容易造成评定上的失误，虽 然近年来己经有了明显的进步，但与目前加快建立现代企业制度步伐的形势要求 相比，人力资源管理工作的各个方面还存在着较大差距。石油企业的改革落后于 其他行业、其他企业的后面，地处西部贫困落后地区的青海油田的改革更是落后 于其他兄弟单位。 中国石油青海油田分公司前身青海石油管理局成立于1 9 5 4 年，青海油田是 新中国成立后开发最早的油田之一，也是世界上海拔最高的油田，平均海拔在 2 6 0 0 - - 3 0 0 0 米之间。截止到2 0 0 7 年底，青海油田累计发现油气田2 2 个，探明 石油地质储量3 3 4 9 3 亿吨，天然气地质储量3 0 5 6 亿立方米，累计生产原油3 6 3 5 万吨，生产天然气1 5 3 亿立方米，加工原油1 4 7 5 7 万吨。 青海油田管道输油公司( 以下简称管道公司) 是中国石油青海油田分公司的 下属企业，负责由花土沟至格尔木全长4 3 6 公里的石油管道运输的工作。管道公 司一直都比较重视企业绩效管理工作，并在长期运营中研究制定了一些切合实际 的绩效考核办法，但仍存在一些问题和缺陷，突出表现在绩效管理与发展战略相 脱节，缺乏绩效管理的思想，绩效考评体系设计不够合理等等，有待进一步完善 和解决。 因此，学习和借鉴先进的人力资源开发管理经验，结合企业发展的实际，建 立适合t l 身特点的绩效管理体系，并且有效的执行这一体系是管道公司持续高效 发展必然要求。以绩效管理理论为依据，结合企业的实际，提出了一套基于关键 绩效指标的绩效管理体系，通过对战略目标层层分解，成为管道公司人力资源管 理战略规划层与业务操作层的联系桥梁，具有较强的理论性和操作性。 m b a 学位论文作者：朱晓梅青油管道公司基于k p i 绩效管理体系设计与应用研究 ( 二) 研究的目的和意义 在现代企业的经营理念中，“生产中心论”与“销售中心论”已逐渐被“人 力中心论”取代。因此，一个企业的成败、繁荣与衰退，无不与“人 有关，因 此，人力资源管理的成效是企业成功的关键因素，而绩效管理贯穿于企业人力资 源管理的方方面面，是实施有效的人力资源管理的基础。可以毫不夸张的说，无 论是企业的生存发展都离不开绩效管理。但目前并没有一个适用于所有组织的通 用的绩效管理系统。因此任何组织都必须且必要根据自身所处的外部环境和内部 特征设计开发自己的绩效管理系统。具体而言，组织在设计绩效考核系统时要完 成下述任务：选择考核的绩效指标，确定指标的标准，将绩效完成情况与奖惩挂 钩，在绩效完成后进行绩效评价并兑现奖惩方案。 管道公司在新的发展机遇和巨大挑战面前，如何抓住生产力诸要素中最活跃 的“人的因素”，针对单位特殊的运作方式、担负的特殊任务和野外生产的特殊 情况，合理配置人力资源并充分发挥人力资源效能，建立科学合理的绩效考评体 系，充分调动和保护好企业员工的工作积极性、主动性和创造性，发挥企业人力 资源优势，促进企业加快发展，具有十分重要的现实意义。本文详细介绍了关键 绩效指标的一些相关理论以及基于k p i 的绩效管理体系的建立与实施，并结合对 管道公司的实际情况为其提出一些适应该企业绩效管理方法，建立一套科学规范 实用的绩效管理体系，促进管道公司的改革进一步深入。 ( 三) 研究的总体思路及主要内容 研究的总体思路是从绩效管理及关键绩效指标的理论入手，通过对管道公司 的实证研究，具体包括关键绩效指标的确定、关键绩效指标的考核运用和关键绩 效指标体系的设计程序，并对青海油田管道输油公司实旖k p i 绩效管理体系的效 果进行了评价分析与总结。 全文共分六个部分，一是研究的背景、目的和意义，研究思路和方法；二是 对绩效及绩效管理理论进行了阐述，并介绍了关键绩效指标( k p i ) 的定义及特 点；三是对青海油田管道输油公司现行绩效管理存在的问题及原因进行分析；四 是对管道输油公司设计关键绩效指标体系必要性进行说明；五是论述了管道输油 公司基于k p i 绩效管理体系的实施步骤与措施：六是对管道输油公司采用基于 k p i 绩效管理体系运行效果和改进方向进行总结。 2 m b a 学位论文作者：朱晓梅青油管道公司基于k p i 绩效管理体系设计与应用研究 二、企业绩效管理理论综述 ( 一) 绩效与绩效管理 1 、绩效的含义与特点 员工的工作绩效，是指他们经过考核并被组织认可的工作行为、表现、工作 能力及结果。对企业而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况： 对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作情况的考核与评价。 绩效具有以下三个特点： 多因性。现代科学技术与心里学研究表明，员工的绩效主要受以下四个因素 的影响：能力、激励、机会、环境，员工的绩效是能力，机会，激励，环境这四 个变量的函数。 多维性。多维性是指对一个员工的工作绩效考察不能只看一个方面，要沿多 种维度进行，才能做出全面的恰如其分的评价。 动态性。动态性是从实践上来说的，员工的绩效会由于员工的能力，激励状 态以及环境因素的变化而处于动态变化之中。因此，对员工的绩效要用发展的眼 光来考察，从激励员工的积极性着眼进行绩效管理工作。 2 、绩效管理的定义 关于绩效管理的定义目前归纳起来有三种观点： 第一种观点是以罗杰斯和布雷德拉普为代表，认为绩效管理是管理组织绩效 的一种体系。罗杰斯( r o g e r s ，1 9 9 0 ) 在地方政府中实行绩效管理的共同权利范 围体系理论。布雷德拉普认为绩效管理由计划、改善和考察三个过程组成，并提 出了相应的模型，把2 0 世纪8 0 年代和9 0 年代出现的众多新兴管理思想、原理 和实践结合在一起。 第二种观点以安斯沃思( a i n s w o r t h ，1 9 9 3 ) 和史密斯( s m i t h ，1 9 9 3 ) ，奎 因( o u i n ，1 9 8 7 ) ，托林顿( t o r r i n g t o n ，1 9 9 5 ) 和霍尔( h a l l ，1 9 9 5 ) ，海斯勒 ( 1 9 9 8 ) ，施奈尔( 1 9 8 7 ) 为代表，把绩效管理视为一个对雇员绩效进行管理的体 系。安斯沃思( a i n s w o r t h ，1 9 9 3 ) 和史密斯( s m i t h ，1 9 9 3 ) 提出一个计划、评 价和反馈的三步骤循环过程：奎因( q u i n ，1 9 8 7 ) 设想的三步骤过程，即计划、 管理和评估；托林顿( t o r r i n g t o n ，1 9 9 5 ) 和霍尔( h a l l ，1 9 9 5 ) 提出的三步骤 是：计划、支持和绩效考察；海斯勒( 1 9 9 8 ) 总结了绩效管理过程的四个要素： 指导、加强、控制和奖励；施奈尔( 1 9 8 7 ) 也提出了五个要素：计划、管理、考 查、奖励和发展。在这些研究成果中有一个共同点，即提倡员工对组织的直接投 入和参与，管理者和被管理者应该在对雇员的期望值问题上达成一致共识。 3 m b a 学位论文作者：朱晓梅青油管道公司基于k p i 绩效管理体系设计与应用研究 第三种观点认为绩效管理是一个组织绩效管理与雇员绩效管理相结合的体 系。麦克菲( m c f e e ) 、钱帕尼( c h a m p a g n e ，1 9 9 3 ) 和斯托里西森( 1 9 9 3 ) 提出 了绩效管理循环理论；罗杰斯提出了一个更为详尽的包括雇员绩效的集体模型； 拉姆勒( r u m m i e r ，1 9 9 5 ) 和布拉奇( b r a c h e ，1 9 9 5 ) 提出了三个相互依赖的绩 效层次：组织、过程和工作实施人；施潘根伯格( 1 9 9 4 ) 提出了一个非常全面的 集体模型，并阐明了绩效的三个层次：组织、过程( 职能) 和团队( 个人) 。这 些模型在强调雇员管理和整体性的同时更重视对组织绩效的管理。 上述三种观点各有其理论依据，本着求同存异的原则，笔者认为：绩效管理 是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管 理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种管理活 动。 3 、国外绩效管理理论的发展 最早的绩效管理基于测评管理注重解决工业生产的问题，其中一个重要的发 展脉络便是从质量控制( q c ) 到全面质量管理( t q m ) ，q c 注重的是对生产的结 果即产品质量管理，而忽视产生质量问题的过程或原因，而以戴明环( e d e m i n g ) 为代表的t q m 理论则强调在生产过程中的各个环节上加以控制。传统的绩效评价 ( p e r f o r m a n c er e v i e w ) 是一种运用一定的关键性指标对企业一段时期的经营成 果进行评价的活动，是通过事后评价来确定部门及员工业绩。绩效考评体系的创 始人是苏格兰企业家罗伯特欧文，他以白、黄、蓝、黑四种颜色涂成的木板反 映工人在前一天生产中的表现，进而发展成为人力资源的一项重要职能。现代的 绩效考评管理发展于2 0 世纪7 0 年代的后期。尼威尔森( l e v i n s o n ，1 9 7 6 ) 指出 “多数正在运用的绩效评价体系都有不足之处，这一点已得到广泛的认可。 默 尔曼( m o h r m a n ，1 9 8 9 ) 等人指出：“设计绩效评价体系的一个重要原则是，让使 用该体系的人参与设计。”谢尔德( s h e a r d ，1 9 9 2 ) 主张建立一个由组织各部门 的高层、经验丰富的管理者组成的团队负责监督整个开发与设计过程。伯奇和威 廉姆斯( b e r t c h & w i l l i a m s ，1 9 9 4 ) 也指出，高层管理者的参与和投入也能增加 有计划的变革的合法性。阿姆斯特朗和默里斯( a r m s t r o n g m u r l i s ，1 9 9 4 ) 指出， 通过绩效管理培训，能够使管理者抓住有效管理和辅导员工的核心，并让员工在 参与的过程中获得最大收益。美国学者伯兰兹( b l a n z ) 和吉塞利( g h i s e l l i ) 在传统的评价量表的基础上提出来的混合标准量表法( m i x e ds t a n d a r ds c a l e s 。 m s s ) ，则可以有效地提高考评的客观性和准确性。 4 、我国企业绩效管理的探讨 我国企业管理带有鲜明传统文化的印记，如家长制、人治、精神激励等，缺 乏西方量化、规则化的评判，虽有宣扬企业精神文化的优良传统，但我国企业绩 4 l l b a 学位论文 作者：朱晓梅青油管道公司基于k p i 绩效管理体系设计与应用研究 效测评未能将东西方企业管理理念结合起来，实现管理创新。在我国改革开放的 几十年中，也建立了一套较为完善的考评制度和绩效标准。应用最广的是以德、 能、勤、绩四个方面建立的指标体系对人员进行考评。目前，我国的一些研究者 和企业的实践者日益重视企业的人力资源管理，而绩效管理作为一个对员工绩效 进行识别、测量和反馈的过程，本身就与员工的晋升、奖惩、薪酬、发展等密切 联系在一起，所以也无可厚非地受到了研究者和实践者的重视。但由于我国在入 力资源管理方面的研究和应用明显落后于国外，因而，我国学者和企业管理者在 吸收国外企业先进管理方法和经验的同时，结合自己的特点，提出了一些方法。 如对绩效考核的方法和实际应用技巧作了研究；对企业中不同考核主体、客体以 及考核结果的结合作了探讨；对层次分析技术在多维动态考评中的应用作了研 究；介绍了3 6 0 度业绩管理在企业中的实际应用；对目标管理在实践中的应用作 了探讨；提出了建立关键业绩指标的测量方法；对企业中销售人员的考核内容和 指标做了探讨；对企业中层干部的业绩考核做了研究；对企业员工业绩管理体系 中的考核主体的选择和考核指标的确立做了研究等等。 综上所述，以往文献对有效的绩效标准所应具有的特征和要求，对有关绩效 评估标准的分类和内容以及国内对于绩效考评指标的实际应用、考评方法等作出 了深入的研究，对进一步开展这方面的研究有很大的指导意义。 ( - - - ) 绩效管理体系综述 l 、绩效管理体系的特征 经过长期研究，美国专家总结出了有效的绩效管理系统应该具备十个特点， 并指出这些特点在具体应用时根据各公司的不同文化和战略背景具体对待。 ( 1 ) 应该形成一种持续的计划、指导、评定和奖励体制。且需要连续的协 同工作，削弱其中任意一个环节都会破坏整个体系的统一性和完整性。 ( 2 ) 需要与特定的业务目标挂钩并由高层管理人员驱动。一定要将绩效目 标与公司战略明确地联系起来，并向公司员工清晰地传达，以便使员工了解他们 的目标与公司的发展之间的相关性。 ( 3 ) 绩效评估的内容应该包括可量化的目标与不可量化的行为能力目标。 行为能力指驱动高水平工作绩效的素质，如行为、技能、态度、动机等。各公司 按实际情况选择具体的能力目标，并要求所有员工都要注重发展这些能力。 ( 4 ) 组织内部的透明和公开化。在实施绩效管理时要通过各种各样的方式 向员工公开有关绩效管理的各个环节。通过沟通，使员工了解将要进行的是怎样 的一件事情、为什么要做这件事情、做这件事情对自己会有什么样的影响等。 ( 5 ) 公司的其他相关制度存在密切的关系。公司改变了薪酬制度，那么绩 5 蛐a 学位论文作者：朱晓梅青油管道公司基于e p i 绩效管理体系设计与应用研究 效管理方案中的量化标准或能力标准可能也要做出相应的改动。 ( 6 ) 进行多维的绩效评估。若让绩效管理继续有效地发挥作用就必须实现 评估的多维化一即参考多渠道的评估意见。即：员工自我评估、全方位评估、多 级评估以及直接将反馈意见纳入绩效评估。这些观点都有一定的合理性，具体参 考哪些评估意见则取决于公司文化及员工的工作性质。 ( 7 ) 自上而下地实施绩效管理。自上而下地实施绩效管理就是通过培训公 司的各级主管，使他们学会帮助下属建立绩效标准，并对下属的绩效进行评估。 并且，通过培养主管人员的领导能力及开发能力可以加强他们在绩效管理中的责 任心，同时让各级主管人员都意识到：对他们的评估不仅要看他们负责特定项目 的结果，还要看他们开发人员的能力及其下属的绩效。 ( 8 ) 绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连。当一个员工不能达到 期望的绩效标准的时候，他需要知道自己下一步该怎样做，如何提高自己的绩效， 甚至怀疑现在的工作是否适合自己，是否需要改变职业发展规划。如果一个员工 绩效很好，他也许要知道自己接下去该向什么方向发展。因此绩效管理系统有必 要提供有助于员工进行职业生涯规划的一些基本成分。 ( 9 ) 通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标，影响和改变 组织氛围。 ( 1 0 ) 进行阶段性的绩效回顾和沟通。为让他们及时地了解自己的绩效并改 进自己的绩效，企业应根据实际需要阶段性地对部门及员工进行绩效回顾和沟 通。 2 、绩效管理体系的功能 对世界五百强及那些优秀企业大量的研究表明，它们的绩效管理系统都在发 挥着三个非常重要的功能，分别是激励功能、沟通功能和评价功能。一个有效的 绩效管理系统能最大限度地激励员工，能够加强并促进组织良好的沟通，同时还 能客观公正地评价企业、部门和员工多个层面的业绩。 激励功能是绩效管理系统的核心功能，是能最大限度地调动员工的积极性 和创造性，能给员工提供好的机会和大的回报；沟通功能是绩效管理系统的纽带 功能，它是激励功能和评价功能的基础，一个具有良好的沟通效能的绩效管理系 统，能保证管理者将最明确的信息和责任传递给员工，能让员工将最直接的工作 效果反馈给管理者，也能为建立一个信息共享和具有特色企业文化的企业打下坚 实的基础；评价功能是绩效管理的基本功能，缺少评价功能的绩效管理系统没有 任何意义。它能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，能发现实 际工作与期望目标的差距，能给出员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。 l l b a 学位论文 作者：朱晓梅青油管道公司基于k p i 绩效管理体系设计与应用研究 3 、关键绩效指标( k p i ) 的含义及特点 关键绩效指标即k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) ，是通过对组织内部某 一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩 效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的 工具。 k p i 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，是企业绩效管理系统的基 础。k p i 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的 业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的k p i 指标体系是做好绩效管理的关键。k p i 考核具有关键性、可操作性、敏感性及系 统性的特点。关键性是指应选择对公司价值、利润的影响程度很大的关键指标； 可操作性是指指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数 据，同时指标能有效进行量化和比较；敏感性是指指标能正确区分出绩效的优劣； 系统性是指k p i 考核是一个完整的系统，在这个系统中组织、经理和员工全部参 与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式 和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提 下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员 工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 ( 三) 绩效管理方法综述 现代的绩效考核与管理被赋予了更深刻的意义、即从如何提高企业核心竞争 力角度进行考虑，通过系统化的绩效考核和管理与企业的关键能力相连接，确保 组织具有不断提升的竞争能力。因此，国内外许多企业都在运用、偿试、创新各 种各样的绩效考核的管理方法，其中既有定性的方法，也有定量的方法。但是， 从2 0 世纪9 0 年代起，关键业绩指标绩效管理体系( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 、 平衡积分卡绩效管理体系( b a l a n c es c o r e c a r d ) 和标杆超越绩效管理体系 ( b e n c h m a r k i n g ) 旨在提高企业核心竞争力的系统化的绩效考核体系，开始获得 广泛的应用。 1 、企业关键业绩指标( k p i ：k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 考核法是通过 对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡 量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工 作目标的工具，是企业绩效管理的基础。设立k p i 的价值在于：经营管理者将精 力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并 采取提高绩效水平的改进措施，绩效指标与企业战略的挂钩，避免因战略性目标 本身的整体性和沟通风险造成传递困难，有助于各级管理者制定基于战略、支持 7 m b a 学位论文作者：朱晓梅青油管道公司基于k p i 绩效管理体系设计与应用研究 战略的各级目标；有助于各级管理者意识到自身、本部门在组织战略实现中的位 置和职责；有助于员工明确工作目的、了解努力方向，提高自身绩效水平。其弱 点主要是：k p i 绩效管理对人员素质要求较高，没能提供一套完整的对操作具有 具体指导意义的指标框架体系。 2 、平衡积分卡( b s c ) 是由哈佛商学院的r o b e r t s k a p l a n 教授和r e n a i s s a n c e s o l u t i o n si n c 公司总裁d a v i dp n o r t o n 共同开发的。平衡积分法的优点是它 既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体 系。其功能在于识别和监控企业各个层级上的关键衡量标准，主要目的是将管理 层制定的战略与运作层面的活动整合起来。它通过在四个常常冲突的衡量标准中 实现平衡而发挥作用。这四个衡量标准分别是：企业的财务健康度、客户满意度、 内部流程质量以及企业学习和成长的能力。平衡积分卡的核心思想是通过财务、 客户、内部经营过程、学习和成长四个方面相互驱动的因果关系实现企业的战略 目标，消除了单一考核指标的局限性，实现了内部与外部衡量之间的平衡；克服 了传统考核体系片面性、主观性；实现了考核体系与控制体系的协调统一；有利 于人力资源部门根据考核结果开展工作。其弱点是：战略目标分解费时费力；工 作量大，执行困难；管理程序复杂，员工易产生抵触情绪；不适用于个人。 3 、标杆超越法( b e n c h m a r k i n g ) 是国外在2 0 世纪8 0 年代发展起来的一种 新型的运用于绩效评估体系的方法，在我国还有标杆法、水平对比法、基准评价 法、标杆管理法、基准法等译名。它是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争 企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评 价，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关 键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。以标杆超越为基础设计绩效评 估体系，是一个不断提升的体系，而标杆超越法就是在组织中不断学习、变革与 应用这种最佳标杆的过程。做竞争对手的b e n c h m a r k i n g ，有助于确定和比较竞 争对手经营战略的组成要素。作跨行业的技术性的b e n c h m a r k i n g ，有助于技术 和工艺方面的跨行业渗透。 三、管道公司绩效管理现状分析 ( 一) 管道公司概况 青海油田管道输油公司成立于1 9 8 9 年，是中国石油股份有限公司青海油田 分公司的下属企业。公司机关位于青海省格尔木市市区，截至2 0 0 6 年1 2 月，公 司共有员工6 8 0 人，聘用员工1 4 2 人，在册员工5 3 8 人，其中经营管理人员1 1 7 人，专业技术人员5 3 人。设公司办公室、党群工作科、人事务资源科、计划财 m b a 学位论文作者：朱晓梅青油管道公司基于k p i 绩效管理体系设计与应用研究 务科、生产运行科、质量安全环保科、企业管理科6 个机关科室：设信息技术中 心、教育培训站、基建管理站、设备维修中心、经警中队、物资供应站、机关车 队和资产管理站8 个机关直属单位；共有花土沟、大乌斯、甘森、中灶火和格尔 木等5 个输油站，负责维护4 3 6 公里输油管道的运营，5 个输油站除格尔木站外 均地处沙漠、戈壁的野外。 公司主营石油运输，2 0 0 4 年公司新建成一条具有先进工艺设备的世界海拔 最高的现代化输油管线，管线由花土沟输油首站途经位于戈壁、荒漠、草原的3 个热泵站到达格尔木输油末站全长共4 3 6 公里，作为青海油田公司采油炼油的生 命线，管线年设计输油量5 0 0 万吨，2 0 0 6 年全年输油量达到了2 1 0 万吨。经过 多年的发展，公司已逐步建设成为一个战略清晰、流程规范、职责明确、制度健 全的成长性企业。 ( - - - ) 管道公司绩效管理现状 公司自1 9 8 9 年成立以来，作为国有企业的石油行业，公司建设初期有着浓 重的计划经济色彩。近年来，企业逐步由计划经济向市场经济转变，近二十年的 时间，公司管理不断向着正规化与精细化推进，成立了人力资源部门，也提出了 绩效考核等管理方案，在多年的发展中也逐步由传统的人事管理向现代人力资源 管理转变。公司的绩效管理主要采取对部门和人员的考核来实施。 1 、对部门的考核 ( 1 ) 业绩任务完成情况考核。根据青海油田公司下达的年输油生产任务， 管道公司高层领导明确提出总目标，对每个部门每季度进行一次关于输油生产任 务完成、安全管理等情况进行考核。每季度末，由管道公司主要领导牵头，机关 相关部门人员组成考核小组考核。 ( 2 ) q h s e ( 质量、健康、安全、环保) 体系推行。管道公司自2 0 0 3 年以来 大力推行q h s e ( 质量、健康、安全、环保) 体系，由质量安全科按q h s e 体系标 准的具体指标对公司内部各部门完成情况每个季度考核一次。 2 、对人员的考核 ( 1 ) 公司高管的考核。管道公司主要领导的考核主要是按青海油田公司制 定的青海油田公司中层管理人员业绩考核暂行办法实施，由上级部门组织实 施。 ( 2 ) 中层管理人员的考核。管道公司对中层管理人员的考核的具体考核办 法是由人事科参照青海油田公司中层以下管理人员绩效考核指导意见制定出 管道输油公司员工绩效考核办法实施条例，每年年终由各管理人员从德、能、 勤、绩四个方面考核书写述职报告，然后由高层领导组成的考核小组根据述职报 9 m b a 学位论文作者：朱晓梅青油管道公司基于k p i 绩效管理体系设计与应用研究 告对其进行考核。 ( 3 ) 普通员工的考核。对普通员工的考核主要从具体的岗位职责进行考核， 让员工以其职责实现具体目标。每个月由部门主管根据员工表现给出结果。此结 果作为当月奖金发放的依据。 管道公司提出的绩效考核、薪酬设计等管理方案，其目的主要是用于奖金发 放。 ( 三) 管道公司现行绩效管理体系存在问题及原因分析 目前，尽管公司的高层意识到了管理出效益，也逐步建立了企业考核规程或 考核办法。但对绩效管理的重要性认识不够充分，观怎溉代企业发展不合拍， 方法手段不够合理，简单地把绩效管理作为发放奖金、控制和惩罚员工的手段， 对中层以上领导的考核流于形式，绩效管理的重要作用在企业没有得到很好的发 挥。主要问题及原因有以下三个方面： l 、绩效管理的思想与现代企业发展的形势不适应 绩效管理思想是指整个绩效考评体系以实现企业的目标为导向，在考评过程 中注重管理者与员工之间的沟通和互动，引导员工参与，并以发现问题和解决问 题为重点，通过绩效计划的合理制定，使个人和企业的绩效不断提升，实现企业 与员工的共同发展。完整的绩效管理系统包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、 绩效反馈与面谈和绩效结果应用等五个环节，而且在系统运行中，沟通与反馈贯 穿始终。随着改革开放的深入，公司领导也逐渐认识到管理的本质和重要性，绩 效管理理论在国外也是这几年才迅速发展起来的，在我国绩效管理正处于初步探 索阶段，管道公司和许多企业一样对绩效的理解仅仅限于评价，所以在绩效管理 中存在许多问题。公司的管理人员大都是做技术出身，这就决定了公司在管理方 面比较薄弱，在人力资源方面，更是没有这方面的核心人才，所以观念比较落后。 虽然公司领导也知道，员工尤其是知识型员工对公司发展的重要性，但在系统的 理论方面还没有形成对人力资本作用的重视。对绩效考核主要还是基于控制、监 督功能，对其结果的使用上也多是以惩罚为主，或是简单的奖金或工资的奖罚。 再者，绩效考核也只是作为年终时的一项例行工作，目前，管道公司在绩效考核 时，只是为了考核而考核，将绩效考核只是单纯地作为一次性的管理行为。 2 、绩效管理的目标与企业发展战略不一致 绩效管理是实现企业战略目标的有效工具，为保证绩效管理在企业目标实现 过程中发挥应有的作用，企业的一切行为和活动，都应以战略目标为出发点和归 宿。但管道公司高层在战略目标制定完成后，各部门和岗位制定的绩效目标并非 完全从企业的战略分解中得到，而是根据各自的工作内容提出的，最终虽层层分 i 0 姬a 学位论文作者：朱晓梅青油管道公司基于l 【p i 绩效管理体系设计与应用研究 解落实到了每位员工，但仅仅局限于近期工作内容目标，不能够引导全体员工的 行为趋向公司的战略目标，不符合战略发展的要求，出现了绩效管理与战略实施 脱节。管道公司实行的不规范目标管理，对员工的监督和控制力度较大，在管理 和控制中未充分体现企业的长期利益，即便体系中的某些指标能指导短期效益的 提高和改进，却无法在整体上有战略性的改进以促进战略目标实现。管道公司虽 然制定了相应的考核规定，但考核结果并没有充分运用，仅仅用于奖金的发放， 没有用于工资调整、绩效薪酬分配、人员晋升和调整、教育培训等方面。公司内 部的“官本位 意识较为强烈，反映到组织员工对价值的定位上，表现为依“官 阶”的大小来认定对企业的贡献的多寡，这使得高素质员工的发展空间受限，在 一定程上失去了对高素质员工的吸引力。 3 、绩效考评体系设计与企业的现状不适应 一个是考核指标的设计不合理，以各个职能部门为单位设计的绩效指标，对 部门间协作等整体性和发展性指标不够重视，各个部门有时为了本部门的荣誉和 利益相互推卸责任，从而使公司陷入低效率中，大大地削弱绩效考核的基本作用。 另一个是绩效考核指标覆盖面太广，体系庞大，面面俱到，往往使目标执行者根 本搞不清究竟哪些考评指标才是最主要的指标，哪些指标能够真正决定公司的成 功或失败? 所以，绩效考核就变得官僚和流于形式，大量耗费了管理人员的时间 和精力。许多大检查、大评比不仅没有取得效果，而且使这种检查、评比成为基 层单位的一种负担。再一个是目前对中层人员的考核主要是年终述职和民主测 评，没有对中层管理人员提出客观的、有针对性和方向性的要求和考核指标，所 有中层都用“德、能、勤、绩、考核，岗位针对性不强，不利于其能力的提高。 还有一个是评估程序存在很大的随意性，因此评估结果很难做到客观、公正，主 管者出于维护本部门的荣誉或照顾部下情绪和利益，而置考核的公正、客观立场 于不顾，放弃或偏离考核的标准，使考核失之偏颇或流于形式。有时部门主管之 间为了维护本部门的荣誉和利益又会相互推卸责任，使公司整体利益受到影响。 ( 四) 管道公司绩效管理体系的选择 绩效管理模式选择主要是通过对考核目的、考核基础和企业可以达到的考核 能力进行全面分析，以此来确定一种策略性的绩效管理系统模式。 1 、管道公司考核目的分析 管道公司现实行的是不规范目标管理，对员工的监督和控制力度较大，绩效 考核的主要目的是对员工进行奖惩，虽然在一定程度上对员工的绩效起到改善作 用，但总体上对提高员工的能力素质以及公司绩效作用不大，而将要选择的绩效 管理体系就是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于 岫t 学位论文作者：朱晓梅青油管道公司基于k p i 绩效管理体系设计与应用研究 企业日常管理活动中，它的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩 效水平，从而最终实现组织战略及目标。 2 、管道公司考核基础的分析 考核基础主要是指组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责、制度建设等 是否具备基本的合理性，是否清晰明了。管道公司自1 9 8 9 年成立以来组织战略 明确，