（工商管理专业论文）BAC公司跨文化冲突管理研究.pdf

摘 要 1 题 目：bac 公司跨文化冲突管理研究 专 业：工商管理 学员姓名：邵 津学员签名： 导师姓名：李随成 教 授导师签名： 答辩日期：2007.3 学位：硕士 学校：西安理工大学 学位：硕士 学校：西安理工大学 摘 要摘 要 20世纪80年代以来，管理研究的焦点由企业运营的经济因素转向文化因素，注重对 跨文化管理的比较研究， “跨文化冲突”概念由此应运而生。中外合资企业从表面、浅层 次上看是资本、技术、商品、劳务、管理的融合，而其深层次的内涵则是东西方两种文 化的冲突与融合。 壳牌（天津）国际石油储运有限公司（以下简称bac）是由壳牌控股中国有限公司、 中国航空油料总公司和天津港南疆开发公司三方共同投资组建的中外资企业。bac高层 管理人员的配备根据控股额采取轮换制度，由于中西方文化背景不同，形成文化差异， 表现在双方的价值观、思维方式以及制度文化上具有差异。通过对bac公司的跨文化现 状进行深入的调查，得出公司跨文化冲突产生的原因，并且结合公司现状，提出解决方 案。通过建立跨文化冲突遇见模型有效地预防公司的显性跨文化冲突，防患于未然；通 过选择bac公司的文化适应模型和跨文化融合模型有效地处理跨文化冲突；通过激发建 设性冲突有效的利用冲突。在此基础上，结合bac公司跨文化冲突体现的几个方面，对 bac公司的跨文化管理模式冲突、人力资源冲突、激励体系冲突、思想观念冲突、行为 方式冲突以及跨文化沟通冲突等提出了应对措施。 最后，为了保证方案的有效实施，建议bac公司认识多元文化的优缺点及其对公司 管理的影响，增强公司高层对跨文化管理的重视，创建具有共同价值观的在华跨国公司 文化，成功运用文化协同战略管理文化多样性，使bac公司最大程度的减少冲突予以融 合。 【关关 键键 词词】跨文化冲突 合资企业 跨文化管理 【论文类型论文类型】应用研究 abstract 2 title: study on cross-culture conflict management of bac company major: master of business administration student: shao jinsignature: tutor: li suichengsignature: reply date: 2007.3 abstract since 1890s, the focus of management study turned from economic factor of enterprise conduct to culture factor. the contrast study of cross culture management was emphasized. so the concept of cross culture conflict came into being. the sino-foreign joint venture enterprise is the combination of capital, technology, commodity, labor force, and management from surface and shallow degree. but its essence is the conflict and amalgamation of two different cultureeast and west. shell（tianjin）international petroleum storage and transportation company (following abbreviated bac) is a sino-foreign enterprise joint ventured by shell china company, china aviation oil company, and tianjin port nanjiang development company. the appointment of top management is decided by quantity of shareholding. the difference on culture brought up from background variance between the east and the west causes differentiation on vision to value, thinking way, and policies. through in-deep investigation to the current status of cross-culture confliction in bac, the root cause is found and solution is got. by setting up forecast model, visible cross-culture confliction is effectively prevented. through the selection of bac cross- culture adapting model and syncretizing model, the confliction caused by different culture is effectively solved; and via igniting constructive confliction, the advantages of confliction is taken. furthermore, aiming to several aspects of cross-culture confliction in bac, solutions are brought up to solve conflictions on cross-culture communication, human resource management, and management philosophy. in the final, to ensure solutions to be effectively implemented, it is suggested that bac should recognize the pros and cons of multi-cultures and their impacts, should have top management put high attention on cross-culture management, should establish a culture in company with common vision to value and should successfully adopt culture synergy strategy on the multi-cultures management in order that the conflictions in bac could be reduced as much as possible. 【key words】cross-culture conflict joint venture company cross-culture management 【type of thesis】applied research 1 绪 论 1 1绪论1绪论 1.1 问题的提出及研究的意义1.1 问题的提出及研究的意义 改革开放以来，随着投资环境的日臻完善，外商对华直接投资的规模不断扩大，其 中合资企业在我国的发展速度更是惊人。但随着外部环境的趋好和双方合作程度的深入， 合资企业内部存在的问题也已清晰地凸显出来。 众所周知，“人”是决定企业生存发展的第一要素，而影响人的行为的重要因素则 是文化。作为合作关系最紧密的一种形式，国际合资企业对文化差异的体会无疑会更深 刻，由于文化差异而产生的冲突也必然影响到合资企业生产经营活动的全方位、全系统、 全过程。国外管理学家的研究表明，大约有35%45%的国际合资企业是以失败而告终 的，其原因主要是忽略了文化差异对企业经营管理带来的影响。因此，是否重视文化冲 突，进而是否能够适应不同文化，对国际合资企业的成功与否起着至关重要的作用。 纵观十几年来中外合资企业的发展状况，其中不乏双方“感情”良好、成绩骄人的 企业，但相当一部分则被“文化冲突”的阴影笼罩着而难以大展宏图。其中常见的问题 是： （1）对合作方的政治、经济、法律、尤其是社会文化环境缺少足够的了解，文化敏 感性差，双方往往依据自身的文化，对来自对方的信息做出分析和判断，从而产生了不 少误解和冲突； （2） 对合作方的公司文化及管理方式缺乏了解， 管理中或完全照搬一方模式造成 “水 土不服”的现象，或双方各执己见，互不相让，造成“双重指挥系统”现象； （3）双方对合作中可能出现的困难的程度没有足够的思想准备，文化适应能力、解 决文化冲突的技能都不尽如人意，同时未能建立起相互理解和信任的协调机制； （4）由于语言上的障碍，严重影响了双方的准确交流，造成了许多误解。 由于上述这些因文化差异而产生的矛盾和冲突没能妥善解决，一些合资企业最终走 上了“解体”的不归路，即使像上海大众等这样一些成功的合资企业也往往是在经历了 “炼狱”般的文化磨合后才走上坦途的。可见，合资企业要想健康发展，双方就必须重 视彼此间的文化差异，采取切实可行的措施解决好文化差异问题。 因此，如何解决好中外文化冲突问题，真正实现跨文化管理已成为摆在合资企业面 前的首要任务，研究跨文化管理对中外合资企业更具有重要的特殊意义，跨文化管理问 题已经成为现代跨国人力资源管理必须重视和亟待解决的问题。 天津国际石油储运有限公司（以下简称bac）是由中国航空油料总公司、壳牌中国控 股有限公司和南疆开发公司三方投资组建的一家大型中外合资企业，投资总额为225， 500，000元人民币，注册资金112，750，000元人民币。公司1994年8月在天津注册成立， 1997年3月投产。bac公司的外方控股公司是皇家荷兰/壳牌公司集团所属的分公司，其 前身成立于1912年，主要子公司有壳牌勘探/生产公司、壳牌油品公司、壳牌服务公司。 西安理工大学工商管理硕士学位论文 2 主要从事油气勘探与生产、石油炼制与销售、石油与油品运输和化工产品生产等方面， 主要业务活动集中在美国。bac公司则是它的一个驻华（天津）合资公司，主要从事石 油产品及附产品的中转、装卸、装桶、调和、运输、化学分析、储存及相关服务。 bac成立初期是文化冲突最为激烈的时期，此阶段正是中美双方管理模式不断发生 碰撞的时期。由于中美文化在人力资源管理、决策、制度法规、目标实施等方面的巨大 差异，导致双方在一些基本问题上，如经营目标、管理方式、处事作风等方面往往持有 不同的认识和态度，在企业决策管理过程中常常会发生冲突，给bca公司的经营管理造成 困难，提高管理成本。对公司的管理产生了一些负面的影响。因此，如何看待中美文化 的差异，如何趋利避害，发挥跨文化管理的优势，克服跨文化的种种冲突，很有必要进 行研究。也就是说，东西方文化既有冲突的一面，又有融合的一面。如何跨越文化差异 的障碍，在两种文化的结合点上，寻求和创立一种双方都能认同和接纳的，发挥两种文 化优势的管理模式，则是跨文化管理的关键所在。 bac内部来自不同文化背景的员工在决策和实施决策时有不同的价值取向，从而导致 沟通不畅；企业外部面对不同文化背景的市场，只有传播的价值观念被跨文化市场认可 时才能生存。企业文化差异和冲突成为bac公司亟待解决的问题。由此可见，理解文化差 异对管理行为和实践的影响，对于进行跨文化管理的企业人员来说是十分重要的。 1.2 国内外研究现状1.2 国内外研究现状 1.2.1 国外学者关于合资企业跨文化冲突管理的研究概况1.2.1 国外学者关于合资企业跨文化冲突管理的研究概况 从管理的发展过程来看，不管泰罗的科学管理还是现代的管理过程理论、人类行为 理论、决策理论等等，管理研究的焦点都在于企业运行的经济因素。 进入 90 年代以来，随着全球经济一体化趋势的加强和跨国经营的蓬勃发展，人力 资源的流动性也在加强。当企业跨国经营时，各国企业的组织结构、技术方法、决策方 式、控制程序已基本趋同，但员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管 理效果的重要因素，从而给管理者的管理提供了难度。尤其是跨文化企业面临着更为激 烈的竞争和挑战，他们越来越意识到规范的组织管理文化对其发展的重要意义。国外许 多管理学家的研究表明：跨国经营中凡是大的失败几乎都是因为忽略了文化差异所招致 的结果。迄今为止，国外有关跨文化企业管理的专著约有六十多部，论文分布在十几种 管理学和心理学期刊中。国外一些管理学家经过研究与实验，提出了一系列有关合资企 业跨文化管理的分析模式和理论，这些模式和理论分别从不同的角度对中外合资企业的 环境、管理哲学、管理过程、管理效果等方面进行了具体的比较分析。主要包括： 美国印第安纳大学的管理学家法默（richard n. farmer）和美国加利福尼亚大学的 管理学家里奇曼（barry m. richman）提出的法默里奇曼模式【1】。这一模式指出，各 种外部环境既会影响外部效果，又会影响管理过程诸要素，而管理效果又将决定一个企 业的效率，从而决定一个国家或社会（系统）的效果。 1 绪 论 3 美国肯特州立大学的尼根希（anant r. nequndhi）教授和埃斯塔芬（bemardd. estufen）教授在共同撰写的论文在不同文化和环境中确定美国管理技能的通用性模式 中提出了尼根希埃斯塔芬模式【2】。他们认为如果环境和文化因素是决定管理实践的主 要因素，那么，在一种文化环境中不同企业的管理实践比较的结果应当是相同的，但事 实并非如此。尼根希埃斯塔芬模式增加了一个“管理哲学”自变量，而且管理哲学比文 化更重要。 霍夫斯泰特(g.hofstede)将“文化”定义为在一个环境中的人的共同的心理程序 (collective mental programming)。通过对调查的数据分析中，他将民族文化差异分为四个 维度：权利距离、不确定性避免、个人主人集体主义、男性度女性度。其不足之处 就是，文化内涵是极为丰富的，其表现形式也是多种多样的，仅用四个指标事实上很难 真正全面准确地刻画一个文化的特征。 莫朗(r.t.moran)在跨文化组织的成功模式及文化协合的管理两书中，提出 了跨文化组织管理理论，他认为跨文化组织模式管理有效性的依据是存在着一种潜在的 最佳协和(synergy)作用，它对减少由于一起工作时不可避免产生问题所带来的损失是可行 的。 阿德勒(adler)将文化协调配合论定义为：处理文化差异的一种方法，包括经理根据 个别组织成员和当事人的文化模式形成的组织方针和办法的一个过程。这一理论也可以 解释为文化上的协调配合的组织所产生的新的管理和组织形式，这一组织超越了个别成 员的文化模式。阿氏认为，处理文化差异的办法是承认组成多种文化的组织中各个民族 的异同点，要把这些差异看成是构思和发展一个组织的有利因素，通过文化协调配合的 组织会产生新的管理和组织形式。 斯特文斯(o.t.stervens)提出了组织隐模型(implicit models of organizations)理论【3】。 这一理论是霍夫斯泰特理论的延伸。斯氏认为，权利距离与中央集权相关，而不确定性 避免与形式化即对正式规则和规定的需要，将任务派给专家等有关。由此，不 同的国家在其组织观念上有不同的理解，如法国的组织为“金字塔型” ，德国为“润滑机 器” ，英国为“乡村市场” ，美国处于以上三种类型的中间位置，而亚洲国家的组织是“家 庭”式的。 彼得基林(p.killing)根据对北美和欧洲 35 个合资企业与两个发展中国家的合资企 业的调研结果写成 合资企业的成功之道 。 书中提出了合资企业成功与失败的原因分析。 成功的原因有赖于合伙双方的友好合作、诚意与技术，主要经验不是在技术方面而是在 人际关系方面。在合资企业中，最主要的是建立一种关系，使来自四面八方不同公司的 人们能够一起共同工作。关键在于能正确地协调周围的环境。 保罗毕密斯(p.w.beamish)通过对 27 个发展中国家的 66 家合资企业进行广泛调 查，其所著发展中国家的跨国合资企业中对发展中国家的合资企业的经营管理作了 深入的分析论述。毕氏认为，合资双方的需要与承诺是合资企业取得成功的先决条件。 西安理工大学工商管理硕士学位论文 4 由于充分尊重了双方的需要和履行各自的承诺，企业都取得了令人满意的经营成效。 从理论研究上，上述许多作者都是从文化背景的差异来探讨不同国家、不同制度、 不同文化传统等条件下的组织有效性。这些研究对跨文化管理与多国公司管理理论与实 践的发展奠定了初步的理论构架。 1.2.2 国内学者关于合资企业跨文化冲突管理的研究概况1.2.2 国内学者关于合资企业跨文化冲突管理的研究概况 近年来，随着外商对华投资的不断加强，中国的学者也开始研究跨文化管理的问题， 并取得了一定的成果，国内有学者提出了实现企业跨文化管理的步骤：第一，识别文化 差异，发展文化认同。第二，不同文化背景的职员在一起进行敏感性（也叫t小组）跨 文化培训，提高对跨文化环境的适应性，以造就一批高质量的跨文化管理人员。第三， 建立共同经营观，建设“合金”企业文化。 国内还有学者认为，所谓跨文化管理，是要求管理者改变传统的理性管理观念，把 工作重心转向跨文化环境下的文化建设和管理，其全部着眼点在于“人”，其手段的核心 内容可以归纳为两个方面：在企业内建立自身的企业伦理体系；通过文化调控机制，实 现企业内部的全面优化。为了减少合资企业中中外双方的冲突和碰撞，俞文钊教授和贾 咏硕士提出了一种能够为双方共同接受的新而有效的管理模式共同管理文化模式 【4】 。共同管理文化下分结构组织模式与系统展开模式两部分。在这一模式中详细阐述了 共同管理文化的定义、特征、原则和有效手段所组合的结构体系。对近30家合资企业的 调研结果表明，在先进技术的引进过程中，合资动机的匹配、信息交流等都决定于共同 管理文化模式的完善程度。俞文钊教授和贾咏硕士所著的共同管理文化的新模式及其 应用一文详细阐述了他们在理论研究成果与实际调查的实践基础上提出的“共同管理文 化”这一中外合资企业跨文化管理的基本理论假设。 共同管理文化是他们针对中外合资企业这一特定组织而提出的。中外资企业是一个 中外合资各方紧密联合的统一的经济实体，因此要增强其生存适应能力，才能取得共同 管理的成功。这就需要合资双方共同努力，从特定合资企业的实际出发，以各方不同的 管理文化为基础，构筑起适合企业有效运行的管理模式。这一共同的管理文化或模式就 是共同管理文化（common management culture）模式即cmc模式【5】。俞文钊教授等将 共同管理文化定义为：合资双方在共同利益的基础上，通过双方不同管理文化在特定合 资企业的共同经营管理中组合、融合，经双方相互了解、协调而达成的企业双方成员共 识的新的管理文化或模式。它涉及合资企业的经营管理理念及在此基础上的决策、生产 经营行为，组织结构和相应的企业法规制度。cmc 是一种跨文化管理模式，它要达成 的是合资企业内部合理的企业体制和高效的运行机制。 这一模式分为共同价值观和系统展开的结构模式两部分。第一，共同价值观是合资 双方统一的价值观念，是企业双方成员共同的信仰。只有在相对统一的价值观上，才有 组织的内聚力和一致性，才能统一中外双方的管理理念，才能确定有利于合资企业共同 管理的双方共识的企业管理模式，从而形成一个双方优势的聚合体。共同价值观的具体 1 绪 论 5 内容包括共同的经营利益基础和共同的社会效益观。而这两者只有相互紧密联系，不有 所偏废，才能够形成包括经营理念、经营目标、经营策略等方面的共同价值观，才能够 在双方不同的管理文化之间达成动态的平衡与协调。第二，系统展开的结构模式有三部 分组成：概念层次模式、人员层次模式（或称职能层次模式） 、功能系统模式【6】。这三 层是由表及里、由略到详地逐一展开的，他们之间既有独立性，又有兼容性。不同合资 企业从实际出发， 可以选择其中的一个或几个单元模式来开展共同管理文化的建设。 图1-1 是概念层次模式的基本过程图。其中从管理观念单元、组织结构单元、管理方法单元三 者之间的动态过程入手逐一展开。 cmc 系统展开的一般方向 图1-1 cmc 概念层次模式的基本过程图 fig. 1-1 basic flowchart of cmc concept 图1-2是人员层次模式的基本模型图。其中，从决策层、管理层、执行层三个层次的 管理文化的载体入手来建立共同管理文化。 图1-2 cmc 人员层次模式的基本模型图 fig.1-2 basic model of cmc staff 图1-3是功能系统模式的基本模型图。其中该模式从企业各个功能系统（如销售系统、 财会系统、 技术系统、 生产系统、 质量控制系统等） 的思想出发， 进一步深入阐述了 cmc 的系统展开。综合看来，cmc 系统展开的结构模式在开展共同管理的实际过程中应该 重视各单元、各模块、各模式、各层次之间的协调、联系与相互支持性。 决策层 双方董事会成员 有时包括总经理 管理层 高层管理人员 总经理或执行委员会为代表 中下层管理人员 部门经理为代表 执行层 一般职员 （中方人员为主体） 管理观念组织结构管理（或工作）方 西安理工大学工商管理硕士学位论文 6 营 财 生 质 技 公 研 人 其 销 会 产 量 术 共 究 事 它 系 系 系 控 系 关 开 系 功 统 统 统 制 统 系 发 统 能 系 系 系 系 统 统 统 统 图1-3 cmc 功能系统模式的基本模型图 fig.1-3 basic model of cmc function 综上所述，国外的学者有的是对跨文化管理的内容进行研究，还有的是对跨文化管 理的步骤进行研究。他们从发达国家之间的跨文化管理研究到发达国家与发展中国家之 间的跨文化管理研究，从基础理论研究到应用理论研究，取得了许多重要的成果，为跨 文化管理的深入研究奠定了基础。 国内学者俞文钊教授所构建的共同管理文化模式(cmc) 是一种能够为中外双方共同接受新而有效的管理模式，为跨文化管理研究提供了一种新 的思路。其主要不足之处在于该模式仅仅阐述了共同管理文化的一般特征、原则和有效 方法，它涉及到企业各个功能系统，如销售系统、财会系统、技术系统等，在每一个具 体的功能系统内怎样进行跨文化的管理并没有具体深入地阐述。而且在企业共同价值观 的形成过程中，如何决定其具体内容并没有给出合适的方法，因此需要在实践中进一步 获得完善和发展。随着中国加入wto及经济全球化进程的不断加快，几乎所有的跨国公司 都把在中国的发展作为长期的发展战略，合资经营无疑是一种普遍的选择。因此，对中 外合资企业的跨文化管理问题研究已经成为新的课题。 1.3 论文研究思路和方法1.3 论文研究思路和方法 本论文将通过对能够说明跨国多元文化差异和冲突的理论联系实际，以bac公司跨国 经营中因中美文化根源不同、文化管理模式、行为模式不同等导致的文化差异与冲突现 象为基础，得出对于类似在华跨国经营的美资企业必须重视的多元文化差异，应该对文 1 绪 论 7 化多样性进行有效管理的一些可行措施和策略。 本文研究的时间段是从2001年公司中外方总经理交接阶段开始，此阶段正是bac中方 管理模式向壳牌管理模式转换的过程。由于管理制度及文化差异的影响，产生了一些消 极的状况，一度影响了公司的经营。通过一系列的跨文化冲突调查，建议公司管理层采 取一些有效措施，比如，改善环境，促进沟通，开展跨文化培训等等。 论文分为五大部分以阐明结论。 第一部分是绪论。主要说明本论文写作的出发点和研究意义，写作目的，并对论文 涉及使用的跨文化冲突理论进行较简单扼要的说明。 第二部分是跨文化管冲突管理理论与研究。进一步阐述跨文化管理的理论框架，以 便为后面进行具体跨文化差异冲突分析时提供理论依据。 第三部分是具体的针对在华经营的跨国公司bac内部存在的多元文化差异与冲突的具 体表现进行论述。而作为人类社会很难量化的影响因素，本论文对于跨文化差异与冲突 的分析只能通过定性与定量相结合的方法来进行，即实地调查研究。这是因为文化体系 比较抽象，要详细描述文化对管理的影响是很困难的。所以，本人设计了一些调查表格 来收集该公司中员工对于所处公司中跨文化差异与冲突的了解和认知，以便得出在该公 司中存在的文化差异与冲突对跨国经营的影响因素，并针对这些因素进行相对分析，以 便为下面在华跨国公司中跨文化差异与冲突管理论述提供依据。 第四部分根据bac公司跨文化差异与冲突的状况，提出了bac跨文化冲突管理的总体 思路和过程。这种过程具体包括：跨文化冲突的预防，跨文化冲突的处理以及跨文化冲 突的利用。 第五部分针对bac公司的各种跨文化差异与冲突，分别提出相应的管理措施和策略， 以帮助bac公司消除不良的文化冲突，提高管理效率。 第六部分针对bac公司文化融合策略，提出实施建议。以减少驻外经理可能遇到的文 化冲突；促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；维持组织内良好稳定的人际 关系；促进企业内信息的畅通及决策过程的效率；加强团队协作精神与公司凝聚力。 1.4 论文研究框架1.4 论文研究框架 西安理工大学工商管理硕士学位论文 8 j 图1-4 论文研究框架图 fig.1-4 research framework of paper 选题背景及研究意义 理论综述 跨文化冲突的理论框架合资企业跨文化冲突的理论 bac 公司跨文化冲突管理的总体思路及过程 跨文化现状调查 与分析 跨文化融合策略的实施建议 bac 公司跨文化冲突管理现状与 原因分析 跨文化冲突的利用跨文化冲突的处理跨文化冲突的预防跨文化管理总体思路 bac 公司各种跨文化冲突管理的具体对策 管理模式冲突 的应对措施 人力资源、激励体系 冲突的应对措施 思想观念、行为方式冲 突的应对措施 跨文化沟通冲突 的应对措施 2 跨文化冲突管理理论 9 2 跨文化冲突管理理论2 跨文化冲突管理理论 2.1 跨文化冲突的理论框架2.1 跨文化冲突的理论框架 民族文化（national culture） ，是指某一国家所特有的主要价值观、民族习惯及实践 活动等。由于受历史、文化、民族、宗教、地域、经济发展水平等诸多因素的影响，各 个国家有着不尽相同的民族文化。随着信息技术的广泛应用，世界文化交流的日益频繁， 各国民族文化趋向同质化，但国际多元化仍在发挥着巨大作用，国与国之间的差异仍然 客观存在，各国民族文化在某些方面仍有着不一致，甚至相互冲突的地方，并对跨国企 业、合资企业的管理尤其是人力资源的开发与管理带来严峻的挑战。美国组织行为学家 进行过一项调查研究，他们在对比了40多个国家的员工后，得出的结论是，民族文化能 够解释员工在态度和行为方面将近 50%的差异。 2.1.1 霍夫斯蒂德构架2.1.1 霍夫斯蒂德构架 对文化差异进行较为全面的分析是由霍夫斯蒂德（geert hofstede）进行的。他通过 对imb遍布全球的39家公司进行了一项多年的研究，问卷多达11万份，这些数据排除了 把差异归因于不同公司活动与政策等不同理由，也就是说，他所发现的国家之间的差异 可以令人信服的归因于民族文化的差异，从而确认了文化价值观的四个方面。后来他又 与其它的学者研究竲加了所研究国家的数量，提出了第五个方面，即长期取向。 霍夫斯蒂德的国家文化模型分析了基本文化价值的五个方面，这些价值观主要强调 以下因素【7】： a.权利化程度a.权利化程度 人与人之间平等的期望。权利差距小的国家，下属对上司的依赖是有限度的，并且 趋向于协商的合作关系。权利差距大的国家，下属对上司是非常依赖的。权利差距小的 国家，上下级认为彼此天生就是平等的关系，而在权利差别大的国家，上下级认为彼此 是天生的不平等关系。亚洲和拉美国家往往有高权利化程度的传统，即服从与尊重。 b.个人主义b.个人主义 个体在社会关系中被重视的程度。霍夫斯蒂德发现，崇尚高个人主义的国家大多是 富于的，比如美国英国等国家。而低个人主义的国家大多是不发达的。高个人主义更注 重个人的独立与成功。 c.男性主义c.男性主义 注重张扬男性角色的期望。男性主义相对而言更突出进取与开拓的精神。 d.不确定性回避d.不确定性回避 对危险事务的典型反应。高不确定性规避的文化寻求建立那些命令与计划至上的社 会体系，风险会令人紧张不安。高回避不确定社会维护既定的信念和行为规范，不能容 西安理工大学工商管理硕士学位论文 10 忍持有悖于他们的观念和合价值取向。在这样的国家中，组织或成员表现出较低的工作 流动性。 e.长期取向e.长期取向 对时间的基本取向。长期(儒家)取向的国家注重储蓄、节俭、尊重传统，接受缓慢 的结果，做任何事都留有余地。中国被认为是典型的长期取向国家。 2.1.2 塔尔克特帕森斯（talcott parsons）构架2.1.2 塔尔克特帕森斯（talcott parsons）构架 塔尔克特帕森斯的研究表明，每种文化通过对一些本身具有两难性的问题，选择 了特定的解决方式。这些问题可以归纳为三大类：与他人关系所产生的问题；从时间流 逝中产生的问题；与环境相关产生的问题。进一步又能够界定出七种文化尺度，其中五 种来自于第一大类与他人关系所产生的问题。 a.与他人的关系a.与他人的关系 (1)普遍主义与特殊主义（universalism versus particularism） 普遍主义的方法注重法则的标准型与普遍性：而特殊主义文化不很看重抽象的社会符号， 其更注重情景与个人因素【8】。 (2)情感内敛与情感外露（neutral versus emotional） 我们交往互动的特点是客观的和超自然的，还是表达的情感是会被感受到的？学者 研究表明，大脑控制着感情，因为情感被认为会干扰所谈的问题。例如，中国数千年深 受儒家思想的影响，信奉“仁、义、理、智、信”养成平和、保守、礼貌安于现状的内敛 的性格。在商业会谈中，中国人更注重既定的规范和条例，不大会显露个人的主观情绪。 但是在西方国家和一些其他文化中，商业是个人的事，个人的全部情感被认为是恰当的。 在会谈中，大笑、拍桌子或带着怒气离开会议室都是商业活动的一部分。 (3)个人主义与公有主义（individualism versus communitarianism） 人们把自己看成是孤立的个人还是群体的一部分？进一步讲，是把着眼点放在个人 上，使其能对社会做出贡献（若愿意的话）呢？还是首先考虑有许多人共享的社区呢？ 两个中那个更为重要？ (4)成就与归属（achievement versus ascription） 成就意味着根据你最近取得的成绩和你的记录来评价你。归属意味着身份归于你的 出生时间、血统、性别或年龄，也归于你的关系（你认识谁）和你受教育的记录（某某 学校毕业） 。 (5)具体专一与广泛扩散(specific versus diffuse) 当一个人介入商业关系中时，就存在了一个真实的人际关系，它不是一项合同所描 述的特殊关系。许多国家在商业进行前，建立一种广泛的关系不仅是明智的而且是必须 的。 2 跨文化冲突管理理论 11 b.对时间的态度b.对时间的态度 各个国家看待时间的方式不同， 在一些社会，人们过去取得的成绩并不重要，重要 的是他们为将来制订了什么规划。在另一些社会，人们过去拥有的成就给人以更深刻的 印象。这些是对公司活动会产生很大影响的文化差异。 c.对环境的态度c.对环境的态度 一些文化认为影响他们生命的主要问题和善恶来源都存在于人身之中，因而动机和 价值观都来自于自身内部。而其他的文化则认为，世界比个人更有力量，认为自然是可 怕的或认为自然在与人竞争。 2.2 合资企业跨文化冲突的理论2.2 合资企业跨文化冲突的理论 2.2.1 中外合资企业跨文化冲突的定义及特征2.2.1 中外合资企业跨文化冲突的定义及特征 文化的拉丁文为cultura，英文为culture，其词源有好几种意思：耕种、居住、练习、 注意或敬神等【9】。其最基层的意思是经过人加工的东西。中文的文化与西文的“culture” 有微妙区别：中文强调精神领域，而西文侧重物质生产领域，至今我们仍能从： “农业” (agriculture),“园艺”(horticulture)等词中看到culture的这层意思获得食物的方式、种植 的方式等。 虽然文化是个使用范围很广、使用频率很高的词，但对其概念却无统一的理解。20 世纪50年代初，文化人类学家a. l.克鲁伯等人通过归纳发现，在有关研究文献中至少存 在着160个关于文化的定义。英国人类学家泰勒1871年在其名著原始文化一书中，最 早提出人类学意义上的文化定义：文化是一个社会的成员所获得的知识、信仰、艺术、 法律、道德、习俗及其他能力的综合体【9】。 中外合资企业指一个或两个以上的外国投资者，经中国政府批准，在中国境内同中 国的企业共同投资建设，共同经营，共担风险，并按一定比例共同受益的企业【10】。由于 合资企业处于中国复杂的经营环境，加上内部中外方员工不同的文化，因此其从合资组 建到投产运营，一直到发展壮大整个过程中不可避免的存在一些冲突，我们把这些由文 化不同引起的冲突称之为中外合资企业特有的跨文化冲突。中外合资企业的跨文化冲突 具有如下特征【11】： a.非线性a.非线性 由于文化具有独立性、层次性、交叉性，不同质的文化象不同的水域，几片或多片 水域的冲突与交融，常常表现出错综复杂的状态，因而具有非线性特征。 b.深入性b.深入性 文化是以思想观念为核心的，因此跨文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。就 西安理工大学工商管理硕士学位论文 12 像文化具有延续性和稳定性，对人的影响是根深蒂固的，许多跨文化冲突是无法避免的。 c.交融性c.交融性 由于文化的交叉性与稳定性，文化冲突与文化交融始终相伴而行。合资企业可以设 立国际公共关系部，有计划、有组织的开展一些公关活动，使企业能在舆论、广告、社 交过程中，在不同文化背景下掌握管理人员、员工之间协调的主动权，努力把不利形势 下的被动应付和消极搪塞转变为实现主动出击。 2.2.2 跨文化冲突分类2.2.2 跨文化冲突分类 （1）根据中外合资企业跨文化冲突的外在表现的剧烈程度，可将其划分为：显性型、 隐性型【12】 显性型：以一种显著的、激化的外在形式表现出来，爆发性强，破坏力强。如合资 企业外派人员对中方员工流露出的种族优越感、不敬语气与态度、董事会重大决策上的 分歧、合资谈判中的对峙、由于文化定位不恰当而引起的产品滞销等都属于显性文化冲 突，这种冲突可能直接导致合资双方的友好合作关系破裂甚至合资经营的失败； 隐性型：这类跨文化冲突就像隐藏在海面之下的冰山，不易被察觉，具有很长的潜 伏性，如合资双方由于不同的价值观、管理风格、经营理念等差异就属于隐性型跨文化 冲突，这类冲突一般在心理、情感、思想观念等精神领域中不知不觉地进行，可能一时 对合资企业的管理不会造成大的影响和危害，但其累加作用不可忽视，在量变的不断积 累上必然造成质变使合资企业的经营混乱、危机四伏。 （2）根据其产生的领域可划分为内部型和外部型 外部型：从组建到经营的过程中，合资企业必将与当地政府、公众媒体打交道，生 产的产品则面向中国本地市场和消费者，这些与外界接触中必然会发生一些跨文化冲突， 由于他们产生在合资企业外部故称之为外部型跨文化冲突，这类跨文化冲突具有复杂性、 深入性的特点，因为合资企业的经营牵涉到民族利益、地方经济建设等重大问题，往往 与中国政府、当地政府之间有着千丝万缕的联系，之间的关系也十分微妙，所以也具有 复杂性的特点。合资企业是在多元文化中经营，文化的差异使合资企业生产的产品在品 种、造型、款式、外观、包装、服务、广告和推销手段上同中国人的文化素养、生活方 式、风俗习惯和特定审美需求很可能大相径庭，此时产品滞销的状况常常发生。这类跨 文化冲突由于根源于文化的深层次具有深入性、持久性的特点。 内部型：此类冲突产生于合资企业内部，中外合资企业的中、外方员工来自不同的 国家和地区，文化背景、政治、法律制度不同，从而形成的价值观、经营思想、决策方 式等往往有很大差异，如果不加以协调整合，就会发生矛盾与冲突。如合资双方在经营 理念、管理风格上的差异而出现的分歧、外派人员与中方员工的人际冲突，董事会决策 上的争执等都属于内部型跨文化冲突。冲突意味着分歧与对抗，必然给组织和团体造成 不便。这类跨文化冲突需要双方共同协调解决。 2 跨文化冲突管理理论 13 （3）根据产生根源，可以划分为人际引发型与决策引发型 人际引发型：此类冲突由合资企业外派人员与中方员工的人际冲突引发，包括外派 人员的种族优越感，双方的沟通误会与障碍等与人际相关的冲突，这些冲突会影响双方 合作关系，严重时直接导致员工非理性反应，外派人员保守自闭态度。 决策引发型：此类冲突由双方决策意见相左引起，包括不适合中方员工的管理制度， 双方在经营理念上的差异，重大决策上的争执，战略制订上的分歧，产品研发的权限。 这些冲突往往波及到合资企业的企业文化建设、未来经营发展方向。 2.2.3 跨文化冲突对合资企业管理的影响2.2.3 跨文化冲突对合资企业管理的影响 中外合资企业的一系列跨文化冲突若不能得到有效解决与防预，必将造成有害后果： 第一，使企业的决策效率降低。由于合资双方都有自己的价值观、思维方式和行为 方式，很容易凝结成某种“秉性” ，当碰到问题时，很自然按自己的价值观、思维方式去 分析、判断和评价，做出决策【13】。所以要把双方的分析、判断、评价协调起来需花费较 多时间，有时甚至难以做到。 第二，使企业各项工作散乱，无法形成集中统一、标准化、规范化的管理。在日常 工作中往往容易各行其是、各自为政、各级效仿，使组织不能处于正常状态。 第三，使合资双方关系趋于紧张。伴随经常性的冲突，会使合资双方相互猜疑，产 生偏见，遇事首先从消极处考虑，使双方丧失合作信心，甚至后悔选错了合资伙伴，导 致关系紧张，引起组织心理上的变态。 2.2.4 跨文化冲突时间流程图2.2.4 跨文化冲突时间流程图 按照时间顺序，中外合资企业的跨文化冲突可划分为合资组建初期、投产运营期、 发展壮大期三个时期来讨论，现以表合资组建初期，表投产运营期，表发展壮大 期作跨文化冲突时间流程图如图 2-1 所示。 在第一阶段即合资组建初期，合资双方进行合资磋商，这时面临的首要的跨文化冲 突是中外方投资动机中的跨文化冲突，如若中方经过考察后认为外资方存在不良投资动 机，则双方磋商无法进行下去，导致合作不能进行，流程也终止；如若中方经考察后认 为外资方投资动机端正，则双方进入合资谈判阶段，合资谈判双方如果认为谈判结果中 利益分配公平，且双方沟通顺畅，不存在由于谈判风格不同引起的沟通误解，则谈判成 功，合资项目达成，合资企业建立，进入投产运营期，即第二阶段。如果谈判失败，则 流程终止，如图 2-1 所示。 第二阶段投产运营期，合资企业开始安置外派人员上岗，产品也按外资方母公司的 全球化标准文化定位开始生产。外派人员代表外资方母公司的利益，与合资企业所处的 中国当地文化社会环境、企业内的中方管理人员、员工之间不可避免的存在跨文化冲突， 与当地环境之间存在文化不适应，与中方管理人员存在管理理念、风格上的差异，与中 方员工之间还可能发生如种族优越感之类的人际冲突或者沟通障碍、误解。如若这些冲 西安理工大学工商管理硕士学位论文 14 突不能得到调和解决，则企业经营必将失败，进入失败区。另外，产品标准化的文化定 位可能与中国当地消费者的文化口味、审美水平、风俗习惯有所差异而导致产品滞销， 如若不能解决这种跨文化冲突，则经营也将进入失败区。 第三阶段是发展壮大期，进入这个阶段的合资企业大部分跨文化冲突都得到了有效 的调和与解决，但新的企业文化的树立由于经营环境的复杂存在一定困难，如果不能树 立起新的、有活力的、有特色又适合当地文化的企业文化，则合资企业必将面临尴尬的 局面，最终也会走向失败区，如图 2-1 所示。 2 跨文化冲突管理理论 15 yes no no yes no yes yes no no yes yes yes no no yes 合资组建初期 投产运营期 发展壮大期 图 2-1 bac 跨文化冲突时间流程图 fig.2-1 time flowchart of cross-culture conflict of bac 注：虚线表示合资经营失败和成功的分界线，线外是失败区，线内是成功区，只有解决了所有的 跨文化冲突，合资企业才能在成功区域内不断发展，否则就会进入失败区。 开始 选择合作伙伴，考察合资动机 双方利益分配能否达 合资组建谈判 外方是否存在不良投资动机 安排外派人员上岗产品以标准化投产 外派人员 对当地环 境适应了 吗？ 跨文化沟 通 顺 利 吗？ 中外方管 理风格融 合了吗？ 产品文化定 位需要本土 化吗？ 企业文化再造 建立新的企业文化了吗？ 西安理工大学工商管理硕士学位论文 16 3 bac公司跨文化差异与冲突及其原因分析公司跨文化差异与冲突及其原因分析 bac是由中国航空油料总公司、壳牌中国控股有限公司和南疆开发公司三方投资组 建的一家大型中外合资企业，投资总额为225，500，000元人民币，注册资金112，750， 000元人民币。公司1994年8月在天津注册成立，1997年3月投产。 bac库区座落于中国北方最大的人工港天津港南疆港区，占地6.47万平方米，拥 有储罐14座及各类生产辅助设施，总储量16.3万立方米，可同时储存和中转航空煤油、 石脑油、汽油、柴油及燃料油等油品。公司的储油设施通过相邻的天津港石化码头公司 所属的1.5万吨级、3万吨级、和10万吨级油品专业码头，具有3000-50000吨级油轮的能 力。 除了海上运输外，公司具备油罐车散装条件