（技术经济及管理专业论文）国网公司总部人员绩效考核体系的理论及实证研究.pdf

华北电力人学硕士论文 摘要 本文首先对人员绩效考核的国内外研究和应用情况作了综述，并对荚国和欧洲国家 人力资源绩效考核方法进行了较为详尽的介绍和评述。接着对绩效考核的一般理论和主 流的考核方法进行的分析，构建了人力资源绩效考核的思想，并提出了“权重指标考核 体系”的模型。运用“权重指标考核体系”的模型，针对当前国家电网公司总部人员的绩 效考核制度存在的问题进行了分析，并且提出了建设性的意见。初步拟订了国家电网公 司总部绩效考核制度未来改革的方向，提出了初步的操作方案。为了解决目前公司中存 在的部门内与部门间考核不均衡的问题，建设性的提出了“岗位绩效调节指数”和“部门 绩效调节系数”的概念。 关键词；人员绩效，考核体系，理论研究，实证研究 a b s t r a c t s u m m a r i z i n gt h er e s e a r c ho ft h e o r ya n da p p l i c a t i o no fh u m a nr e s o u r c ep e r f o r m a n c e a s s e s s m e n ti no u rc o u n t r ya n do v e r s e a sf i r s t l y ，t h e ni n t r o d u c i n gt h eh u m a nr e s o u r c e p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tm e t h o di na m e r i c aa n de u r o p ea tl a r g e ，a n a l y z i n gt h eb a s a lt h e o r y a n dm a i n s t r e a mm e t h o do fh u m a nr e s o u r c ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t ，b a s e do nh u m a n r e s o u r c e p e r f o r m a n c e a s s e s s m e n t i d e o l o g y ，e s t a b l i s h e sh u m a n r e s o u r c e p e r f o r m a n c e a s s e s s m e n tm o d e la sw e i g h ti n d i c a t o ra s s e s s m e n ts y s t e mm o d e l t h e na p p l y i n gt h i sm o d e l a n a l y z e ss o m ep r o b l e mi nh u m a nr e s o u r c ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e mo fs t a t eg r i d c o m p a n y ，g i v e ss o m eb e n e f i c i a ls u g g e s t i o n d r a w i n go u tt h ed i r e c t i o no ff u t u r er e f o r mi n h u m a nr e s o u r c ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e mo fs t a t eg r i dc o m p a n y ，g i v e ss o m eo p e r a b l e s c e n a r i o i no r d e rt os o l v et h eu n b a l a n c e dp r o b l e mb e t w e e nd e p a r t m e n t si nt h ec o m p a n y ，t h e p a p e rg i v e s t w oc o n s t r u c t i v e c o n c e p ta s d e p a r t m e n tp e r f o r m a n c ea d j u s ti n d e x a n d “p e r f o r m a n c ea d j u s tc o e f f i c i e n t ” q u a nw a n g ( t e c h n i q u ee c o n o m i c sa n dm a n a g e m e n t ) d i r e c t e db yp r o f c h u n j i el i k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c ep e r f o r m a n c e ，a s s e s s m e n ts y s t e m ，t h e o r yr e s e a r c h ， d e m o n s t r a t i o nr e s e a r c h 华北电力人学硕仁论文 摘要 本文首先对人员绩效考核的国内外研究和应用情况作了综述，并对荚国和欧洲国家 人力资源绩效考核方法进行了较为详尽的介绍和评述。接着对绩效考核的一般理论和主 流的考核方法进行的分析，构建了人力资源绩效考核的思想，并提出了“权重指标考核 体系”的模型。运用“权重指标考核体系”的模型，针对当前国家电网公司总部人员的绩 效考核制度存在的问题进行了分析，并且提出了建设性的意见。初步拟订了国家电网公 司总部绩效考核制度未来改革的方向，提出了初步的操作方案。为了解决目前公司中存 在的部门内与部门间考核不均衡的问题，建设性的提出了“岗位绩效调节指数”和“部门 绩效调节系数”的概念。 关键词：人员绩效，考核体系，理论研究，实证研究 a b s t r a c t s u m m a r i z i n gt h er e s e a r c ho ft h e o r ya n da p p l i c a t i o no fh u m a nr e s o u r c ep e r f o r m a n c e a s s e s s m e n ti no u rc o u n t r ya n do v e r s e a s f i r s t l y ，t h e ni n t r o d u c i n gt h eh u m a nr e s o u r c e p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tm e t h o di na m e r i c aa n de u r o p ea tl a r g e ，a n a l y z i n gt h eb a s a lt h e o r y a n dm a i n s t r e a mm e t h o do fh u m a nr e s o u r c e p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t ，b a s e do nh u m a n r e s o u r c e p e r f o r m a n c e a s s e s s m e n ti d e o l o g y ，e s t a b l i s h e sh a m a nr e s o u r c ep e r f o r m a n c e a s s e s s m e n tm o d e la sw e i g h ti n d i c a t o ra s s e s s m e n ts y s t e mm o d e l t h e na p p l y i n gt h i sm o d e l a n a l y z e ss o m ep r o b l e mi nh u m a nr e s o u r c ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e mo fs t a t eg r i d c o m p a n y ，g i v e ss o m eb e n e f i c i a ls u g g e s t i o n d r a w i n go u tt h ed i r e c t i o no ff u t u r er e f o r mi n h u m a nr e s o u r c ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e mo fs t a t eg r i dc o m p a n y ，g i v e ss o m eo p e r a b l e s c e n a r i o i no r d e rt os o l v et h eu n b a l a n c e dp r o b l e mb e t w e e nd e p a r t m e n t si nt h ec o m p a n y ，t h e p a p e rg i v e st w oc o n s t r u c t i v ec o n c e p ta s d e p a r t m e n tp e r f o r m a n c ea d j u s t i n d e x a n d “p e r f o r m a n c ea d j u s tc o e f f i c i e n t ” q u a nw a n g ( t e c h n i q u ee c o n o m i c sa n dm a n a g e m e n t ) d i r e c t e db yp r o f c h u n j i el i k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c ep e r f o r m a n c e ，a s s e s s m e n ts y s t e m ，t h e o r yr e s e a r c h ， d e m o n s t r a t i o nr e s e a r c h 华北电力大学硕十论文 、，8 6 7 8 6 s 声明 本人郑重声明：此处所提交的硕士学位论文国网公司总部人员绩效考核体系的理 论及实证研究，是本人在华北电力大学攻读硕士学位期间，在导师指导f 进行的研究 工作和取得的研究成果。据本人所知，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不 包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得华北电力大学或其他教育机 构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在 论文中作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：主量么釜：日期：垄呈垒f 乒 关于学位论文使用授权的说明 - 本人完全了解华北电力大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保管、 并向有关部门送交学位论文的原件与复印件；学校可以采用影印、缩印或其它复制手 段复制并保存学位沦文；学校可允许学位论文被查阅或借阅；学校可以学术交流为 目的，复制赠送和交换学位论文：同意学校可以用不l 司方式在不同媒体上发表、传播学 位论文的全部或部分内容。 ( 涉密的学位论文在解密后遵守此规定) 作者签名乡矜 日期： 多。f 导师签名 日期：圭竺! ! p 牛北电力大学硕l 论文 1 1 论文的研究意义 第一章 引言 员工绩效考核是为了客观评定员工对企业的业绩、对员工的能力、行为、一i 二作 状况和适应性进行观察、记录，并按照一定的目的，进行定期的、有组织的、实事 求是的评价，达到培养、丌发和充分利用员工的目的”1 。一个企业，无论它处于发 展中的哪一个阶段，只要有员工，有管理者，对于员工的绩效考核就占有至关重要 的地位。国有企业改革进入攻坚阶段以来，人的问题一直是困扰改革深化的最主要 障碍。出于传统的职工考核办法随意性很强，不能准确评价员工的业绩，严重挫伤 了职工的工作积极性。另外，在职工的评先树优、职称评聘等方面，对职工业绩的 衡量缺乏客观标准，存在着想当然、拍脑袋、送人情等现象。缺乏客观的员工绩效 考核，激励机制不健全，大锅饭现象仍然存在，职工积极性得不到充分发挥。实际 上绩效考核是绩效管理的一个方面，完善绩效管理从而完善人员考核评价体系才能 为企业的稳定发展奠定基础。 员工绩效考核作为激励员工、振奋士气的一种工具和手段，它对企业的重要意 义主要体现在如下几个方面：一套有效的绩效考核制度能将个人工作表现的状况 和企业战略目标紧密结合。绩效考核能为员工提供信息反馈，有助于自我发展。 经过考核，员工得以公平的回报，工作会更加主动、积极。可以常约管理者的 时间。可以避免冲突。绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论员工的工作 成就、成功和进步，这是员工和经理的共同愿望。如果管理者把绩效管理看成是一 种合作过程，将会减少冲突，增强合作。员工将会因为对工作及 ：作职责有更好的 理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会尽情地发挥自己的智慧 和潜力。所以，绩效管理是激发员工积极工作的管理投资。 1 2 论题的研究现状 在国外，绩效考核研究已有七、八十年的历史，耿得了丰硕的成果。尤其是近 十多年柬，绩效考核直是世界企业管理学家研究的热门领域。绩效评估的最新研 究有p u 个特点：更加注重评定者的信息加工过程。评估精度已成为当今绩效评 估研究的重要课题。逐步开始重视组织背景下的绩效评估研究。有关绩效评估 测量的研究得到了一定的发展。 企业人员绩效评价正逐步成为企业管理的一项重要议程，其受重视程度早已超 华北电力人学硕t 论文 过了一般人的想象，a b i ( a m e r i c a nb u s i n e s s1 1 3 t e 儿i g er i c e ) 通讯数据库的统计 资料表明，在1 9 9 4 1 9 9 6 年的三年问，就有3 6 1 5 篇关于绩效评价的文章发表，1 9 9 6 年，仅在美国每两个星期就有一本关于绩效评价的著作问世，b u s in e s s i n t e l l i g e n c e 的专业会议组织公司，从1 9 9 4 年以来共组织了2 3 次关于绩效评价的会 议，) k 自8 0 0 多个不同企业、超过2 5 0 0 名代表参加了这些会议。综观企业人员绩效 评价的大量研究成果可以发现，目前的研究主要集中在人员绩效评价指标的选取和 绩效评价体系的构架等方面。在绩效评价指标的选取上理论界和实践界经过艰苦的 探索和激烈的争论，已逐步达成共识，绩效评价指标选取的演进历程揭示了从单一 财务指标到包含非财务指标的综合指标、单一指标到多维指标的发展方向。 我国经济理论界广泛开展有关人力资本理论的研究，并获得了较快的进展。理 论的进展表现在：b l 入、分析和评价人力资本理论的研究趋于成熟，人力资本促 进经济增长的重要作用得到了普遍认同：在运用定性方法分析我国人力资本问题 的基础上，借鉴新经济增长模型，尝试建立我国的人力资本经济模型。尽管取得相 关数据和资料卜分困难，但在从定量的角度测算人力资本对经济增长的促进作用中 仍取得了积极的成果；人力资本开发和利用在微观方面的研究也取得一些进展。 纵观国内外对人员绩效考核的理论和实务研究，我们总结出几点目酊企业考核 中存在的认识误区：对考核定位的模糊与偏差；绩效指标的确定缺乏科学性； 考核周期的设置不尽合理；考核关系不合理；绩效考核与其f ；i 后的其它【作 环节衔接不好。 1 3 论文研究的主要特点 1 3 1 绩效考核设计导向 “如果你不考核，就无法提高”。问理，绩效考核不峰持战略导向，就很难保证 绩效考核能有效支持公司战略。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的绩效 考核能否实现导向战略，实际卜就是通过战略导向的绩效指标的设计柬实现。战略 导向绩效指标的条件绩效指标应分出评价层次，抓住关键绩效指标( k e y p e r f o r m a n c et n d i c a t o r ，k p i ) 。 1 3 2 科学的动态绩效考核体系 绩效考核体系应具有以下特征：评价员工业绩的标准必须与工作相关，应通 过工作分析水确定j ：作的相关信息。业绩期望，考绩期前就必须清楚地对下属说 明其业绩期望。标准化，对从事同种工作的员工应使用同一评价方法，员1 二应在 2 - 华北电力丈学硕f ：论文 本人考绩结果上签字。合格的评价者，应选择能直接观察到员工工作业绩典型样 本的评价人，且须接收良好培训。公开交流和信息反馈，评价体系应对员工想知 道自己业绩的渴望提供持续反馈。绩效考核包括： 个主要步骤：界定工作本身的 要求，确保上下级在工作职责和工作标准方面达成共识。评价实际工作绩效，与 工作标准进行比较。提供反馈，管理人员与员工就绩效等情况进行讨论。 1 4 论文研究的创新之处 制定一套可操作的、能够全面评价总部员工的一个考核与评价体系，并依此对 员工进行严肃认真的考核。j f 确客观地评价国网公司总部员工的工作实绩，充分发 挥员工的工作能力，提高员工工作的主观能动性，通过对员工的能力发挥度、对业 绩贡献度的把握，从而为确定薪资水平、员工升迁加薪、人力资源配置、教育培训 提供可靠的依据。从而建立有效的业绩管理体系、促进企业成功。通过绩效管理与 任职资格、职业化发展相结合，营造一种良好的工作氛围，在辅助员工个人能力提 升的i j 时，公司实现资源的最有效利用，从而获取最优的市场竞争力，最终实现公 司与员r ：芪同利益的最大化。本文研究的几个创新之处在于：首先，建立“：盘体考核” 模式，确保考核的全面、公诈、客观；其次，以“等级量化”为目标，制定易于操作 的考核标准：最后，准确把握员工绩效考核中的关键环节，增强考核的实际效果。 1 5 论文研究的主要方法 在本文的研究中，采用人力资源绩效评价理论，结合实地调研、资料收集、咨 询、访谈等多种方式，掌握准确的第一手资料，并在此基础上发现问题、研究问题， 建谚新的考核体系。 华北电力大学硕l 论文 第二章国外人力资源绩效考核的方法分析 2 1 美国人力资源绩效考核的方法 美国的绩效考核体系相对来说比较成熟和完善。美国的企业界和h r 学者认为绩 效考核仅仅是含义更广泛的绩效管理的一个组成部分。绩效管理系统首先规定工作 标准，即对每一项工作确定其数量和质量指标，然后根据不同的考核对象选择不同 的考核者、考核时机、频率以及考核项目和方法，力求做到全面、客观、及时。在 美国颇为流行的绩效管理系统一般包括如下要项： 2 11 绩效计划是企业绩效管理的起点 为了制定绩效计划，企业的管理者会与员工一起讨论员工的1 二作内容、绩效标 准、工作原因、工作时限、决策权力等。这些内容以书面形式确定下来，成为员工 的年度计划。 2 1 2 全面系统的绩效考核 企业按照绩效计划中通过讨论确定的绩效标准，收集所需的信息和数掘，并对 贫工的绩效进展进行监控。依据收集的数据来检验绩效计划的执行，发现问题，并 提出改进的建议。在绩效考核结束后，企业还要进行绩效诊断，以以别个人、部门 或整个企业绩效方面存在问题的真实原因并辅助员工进行丌发自身潜能、提高绩效 的辅导。流行的3 6 0 度评价法即运用主管考核、自我考核、同事考核、卜级考核、 客户考核等包含外部和内部的各种来源，收集员工的 作情况，然后全面客观地作 出对员工的综合评价。但该方法占用的时问多，费用也比较高。平衡记分卡是美国 哈佛商学院教授罗伯特s 卡普兰和美国复兴战略集团总裁戴维- p 诺顿在对美网绩 效考核方面处于领先地位的1 2 家公司进行为期一年的项目研究后，提出的绩效考核 指标设定的思想和方法。其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成 长p q 个指标之间相互驱动的因果关系展现组纵的战略轨迹，实现绩效考核一绩效改 进以及战略实施一战略修正的目标。平衡记分卡的绩效考核评价指标既包含财务指 标，i 亓_ l 时又通过客户满意度、内部经营程序及组织的学习与成长等非财务指标来补 充，并由这些处在因果关系链上的非财务指标共同作为公司“未来财务绩效的驱动 器”。这蝗财务与非财务的考核指标都来源于企业的战略，是对战略自上而下进行分 牛北电力人学硕f ：论文 解的结果，这样，在战略与目标之间就形成了一个双向的改进循环。平衡记分卡为 企业提供了1 种创新的绩效考核系统框架，同时也为企业的战略管理与绩效考核之 间建立系统的联系提供了思路与方法，使绩效考核体系成为企业战略管理的组成部 分”“1 。总之，美国目前的企业一般运作较为成熟，大多数美国企业都建立了科学的 绩效管理系统，当系统中的环节出现问题时，可借助绩效管理系统自身及时加以改 进。绩效管理系统呈现出以下四个突出的特点：一是重视绩效考核的系统性：二是重 视绩效考核过程的员 参与：三是重视绩效考核对员工发展的作用：四是重视主管 的考核培训。 2 2 欧洲国家人力资源绩效考核的方法 欧洲主要是北欧洲、西欧和南欧的国家普遍把绩效考核作为达成企业目标的重 要手段，摆在非常突出的位置。 2 2 1 考核主体 欧洲的公司在考核主体方面做法致，采用谁聘任、谁考核的方式，即山董事 会考核总经理，总经理考核副总经理，依次类推。公司人力资源部不商接参与具体 考核工作，只承担辅助工作，如提供全公司绩效考核的指导原则等。 2 2 2 考核程序 欧洲l 玉l 家人力资源绩效考核的程序有如下几个步骤；设定绩效目标：设定 考核指标及评价标准；准备考核材料；进行考核面谈：确定考核结果；反 馈考核结果”l 。 特别要提到的是，瑞、法、英等欧洲国家的公司对管理人员潜能的评估十分重 视。潜能的评估不仅是设定下一步目标的重要依掘，而且是管理人员个人发展和人 爿。丌发的导向。走一步就迷失方向，或走完一步再慢慢找方向的人是不能瞧利到达 彼岸的。欧洲国家把潜能评估作为绩效考核的重要内容来抓，有其独特之处和深远 的考虑。综合几个国家的做法，潜能评估的主要内容足：评估管理人员在现职岗位 上t 作能力发挥的程度，是否有更大的潜力可以发挥；管理人员的专业化程度，是 甭可以轮换到别的岗位工作( 同级别的) ：管理人员丁作的丰富化程度、做人的工 作的水平、领导能力的发挥程度，是否可以担任更高一级或更大区域的行政管理1 二 作；管理人员的个人发展意向、家庭背景、身体状况，对待困难的心理承受能力等， 足否适宜调整工作。这些潜能的评估，为人才的丌发、管理人员个人的发展，提供 华北电力人学颀f 一论文 了前瞻和导向，为高级管理人员的选拔，提供了更广泛、更切合实际的依据。 2 2 3 绩效考核方法的公正性 山于考核结果与员工的奖惩、晋升、培养等密切相关，因此能否保证考核结果 准确、公正是一个令人关心的问题。特别是欧洲困家所进行的人员考核，考核者有 时只有主管领导一个人，能否做到不发生偏差和主观臆断? 从我们了解的情况看， 欧洲国家企业人员考核的以下特点对防止考核不准确、不公【f 起到了一定的作用： 1 考核以明确的工作目标为依据。在工作年度丌始前，考核双方在充分讨论的 基础上，确立了明确的工作目标，并依此确定了考核指标和衡量标准，使考核工作 有了明确的依据。考核紧紧围绕工作目标的完成情况而进行。这就为避免考核中出 现犬的偏差提供了基础。 2 考核中的意见交流是双向的。在考核的过程中，考核双方要进行丌诚布公的 面谈、沟通，对不同的看法可以根据事实进行分析、讨论，然后逐步形成一致的意 见。这有利于避免由于了解不深而产生认识上的偏差或者因疏忽而产牛遗漏。双方 可对t 作目标的完成情况、存在问题和如何解决问题达成共识。 3 考核是连续进行的。作为一项制度，每一年都要进行考核，每次考核结果都 必须由人力资源管理部门记录在案。这为历史地、客观地了解被考核者提供了依据。 如果某一年的考核结果与历年情况出入很大，就要做进一步的分析。这埘保证考核 的公f 客观也具有一定作用。 4 考核有申诉渠道。当被考核者与考核者的意见有分歧，经过沟通仍不能达成 一致时，可以通过一定的申诉渠道进行反映，请求对考核结果进行复核。 f # 北电力人学顾i ：论文 第三章绩效考核的理论分析 3 1 绩效考核中常用的考核方法 绩效考核中常用的考核方法主要有十三种，即典型参考法、结果评估法、图尺 度评价法、交替排序法、配对比较法、关键事件法、行为锚定等级评价法、全方位 考核法、平衡计分法、强制选择法、欧德伟法、情境模拟法、评语法等“0 1 。这些方 法已经较为成熟，在很多人员绩效考核文献中都有所涉及，这单不再具体介绍。 3 2 绩效考核中实用的考核工具 3 2 1s w o t 分析法： s tr e n g t h s ：优势w e a k n e s s e s ：劣势o p p o r t u n i t i e s ：机会t h r e a t s ：威胁 意义：帮您清晰地把握全局。分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提 供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 3 2 2p d c a 循环规则 p 1 a n ：制定目标与计划d o ：任务展开，组织实施c h e c k ：对过程中的关键点 和最终结果进行检查 a c t i o n ：纠j 下偏差，对成果进行标准化，并确定新的同标， 制定卜一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个p d e a 循环，都需要计划、实施、检查结果，并进 步进行改进，同时进入下一个循环，只有在同积月累的渐进改善中，爿可能会有 质的1 毛跃，爿可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。 3 235 w 2 h 法 w h a t ：上作的内容和达成的目标，w h y ：做这项工作的原因，w h o ：参加这项1 二 作的具体人员，以及负责人，w h e n ：在什么时间、什么时m 段进行工作，w h e r e ： r ：作发乍的地点，h o w ：用什么方法进行，h o wm u c h ：需要多少成本。 意义：做任何_ 作都应该从5 w 2 h 来思考，这有助于我们的思路的条理化杜绝 盲目性。 华北电力大学硕1 二论文 3 2 4s m a r t 原则 s ：s p e c i f i c 具体的；m ：m e a s u r a b le 町测量的：a ：a t t a i n a b l e 可达到的： r ：r e l e v a nl 相关的；t ：t i m eb a s e d 时问的。人们在制定工作目标或者任务目 标时，考虑一下日标与计划是不是s m a r t 化的。只有具备s m a r t 化的计划才是具有良 好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现“。 3 2 5 时间管理一重要与紧急 表3 1时间管理一苇要紧急指标 急迫不急迫 i 紧急状况准备t 作 迫切的问题预防措施 币要限期完成的t 作价值观的澄清 你不做其他人也不能做 计划 人际关系的建立 真l e 的再创造 增进自己的能力 i i i 造成十扰的事、电话忙碌琐碎的事 信件、报告广告函件 不币要会议电话 许多迫在眉捷的急事逃避性活动 符合别人期挈的事等待时间 优先顺序= 重要性紧迫性 在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。对t 作要 有前赡能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动 之中( 如表3 1 ) 。 3 26 任务分解法( w b s ) w b s ：任务分解法( w o r kb r e a k d o w ns t r u c t u r e ) 如何进行w b s 分解：目标- 任务一工作一活动。 毕北电力人学硕| 论文 w b s 分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成 每个任务原则上要求分解到不能再细分为止 w b s 分解的方法： 至卜而下与至下而上的充分沟通一对一个别交流小组讨论 w b s 分解的标准： 分解后的活动结构清晰，逻辑上形成一个大的活动，集成了所有的关键因素包 含l 临时的罩程碑和监控点，所有活动全部定义清楚。 学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊 地工作，您爿能统筹安排您的时间表 3 2 7 _ _ - j k 原则 巴列特定律：“总结果的8 0 是由总消耗时间中的2 0 所形成的。”按事情的“重要 程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础 上”1 。例如： 8 0 的销售额是源自2 0 的顾客： 8 0 的电话是来自2 0 的朋友： 8 0 的总产量来自2 0 的产品； 8 0 的财富集中在2 0 的人手中。 这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪， 把资源用在最重要、最紧迫的事情上。 3 3 人员绩效考核过程中的行为分析 在绩效考核运作中，实际是对员工考核期内工作内容及绩效的衡量与测度。在 时论具体实施方案前先漫明两个问题： 1 由于绩效考核结果可以对薪酬调整、增加或减少培训机会、调整员工的具 体工作岗位等多方面产屯影响，其对员工及主管的影响也随具体条件的刁i 同而有很 大程度的区别”。 2 绩效考核决策方的合作与不合作态度町以衡量。人力资源部可以通过相应 的员工访谈、员工满意度调查、个人性格测试，专, j k l l 力测试及以前信息结果分析 等多种手段收集信息，从而可以对员工及主管的考核结果进行相应的调查、验证、 调整，因此较大程度上能够判断出员工及主管是甭采取了合作决策。 员工的合作决策指员r t + 愿意根据实际工作绩效做出客观的评估。相反，员_ 的 华北电力大学颅卜论文 不合作决策指员工故意降低或提高实际工作绩效。在实际工作中，员工台匀不合作决 策人多表现为有意识地掩盖自己的错误或者有意扩大自己的工作成绩与工作能力。 类似地，主管的合作决策指主管能够根据员工的实际工作绩效做出客观的评 估，主管的不合作决策指主管对考核漠不关心随意做出考核结果或有意掩盖或排挤 某员工。由于主管与员工长期相处，则更多表现为对员 ：采取宽容决策。 1 如员工采取合作决策，同时主管也采取合作决策。人力资源部可以得到较为 公f 客观的数据从而较精确地得到考核结果； 2 员工采取合作决策，而主管采取不合作决策。人力资源部得到的数据则更多 倾i 柏于以员工提供的材料为主，即员工意见所占比重有较大程度的提高，从而使考 核结果有利于员工。同时人力资源部得到的结果是主管未能有效配合人力资源部的 工作，即未完成他的一部分职责，因此影响主管工作绩效评估从而影响到t 管的晋 升及加薪。 3 与上类似，当员工采取不合作决策而主管采取合作决策，则处理结果是主管 所占比重有较大程度的提高，作为进一步的调整，人力资源部认为员1 二缺乏应有的 基本敬业精神，从而影响到员工的长期发展机会，而主管则从能够对自己的本职负 责到能够完全胜任本职工作，从而为他的进一步发展提供良好的基础。 4 当员工与主管均采取不合作决策山于人力资源部缺乏必要的资料处理来 源，从而对员工的绩效结果缺乏公正。由于必须做出决策，从而更多倾向于折中策 略，在短期内将会有利于员：e 与丰管的决策f | 。 从以上分析来看，员工与主管分别采取合作或不合作的态度会产生四种不同的 结果，这四种情况在实践中都是确实存在的。从长远发展的角度来分析四种结果， 其l j 第一种情况有利于员工、主管及公司的发展，是一种良性的循环。通过一段时 问的磨合与政策引导，员工和主管最终选择策略将都是合作，这正是员工考核过程 中所需要的。 3 4 绩效考核的数学方法 绩效定量管理的绩效定量数学模型是实现绩效考核的客观计分手段。由于绩效 定弩考核区别十其它方法的一个显著特点，就是客观计分，因而考核指标的数学模 型的建立就显得非常重要。 作为数学模型，要针对客观情况建立，而这种客观情况往往表现得纷繁复杂。 这就要求考核者将其概括为模型，揭示问题的本质，并且要适应变化的能力。所以， 在企业进行绩效考核时，要求所建立的数学模型一方面要有稳定性和可变性，在客 观情况发生变化时，只要在局部和某些参数e 稍做调整即可适应，如修f 数作相应 变化，另一个很重要的要求就是可操作性i 2 “。 1 n 华北电力大学硕上论文 3 4 1 考核指标体系的绩效量数学模型建立思路 在建立绩效考核指标体系的绩效量数学模型时，要按照系统的方法进行。从所 研究对象的整体出发，进行系统的分析。分析各元素的性能、系统与元素、元素与 元素之间的相互联系，然后再作系统综合，把综合作为研究出发点和落脚点，权衡 事物之问的因果关系、结构关系、功能关系，其中结构关系应放在主要位置。特别 要把握：对系统整体起决定性作用的是系统结构，而不是单个元素。 3 ，4 2 绩效量数学模型的几种常见形式 绩效考核过程中山于考核的对象不同，所运用的数学处理方法也不相同，实践 中常用的数学处理方法有以下几种： 1 按实际与计划之比设立的数学模型：考核方案中的大部分指标都是按这类方 法设立的，事先确定一个考核目标( 计划) ，期终将工作的实际情况与计划情况相对照， 其数学模型的形式是：绩效量= 壅堡掣。1 0 0 计划 在实际考核中这个数学模型适用范围很广，它能有效地反映实际工作的实绩， 指标值越大，工作效果越好，绩效越佳。例如产量指标和销售率指标就可以用这个 数学模型很好的得到评价。 以质量为甭决冈素的模型： 绩效量+ = 兰筹l 。 质量为否决因素的模型： 绩效量，= ( 一等产品产量x 权数l + 二等产品产量权数：+ ) ，总产量x 1 0 0 2 一因素可变数学模型： 在设计的考核指标中，有一部分指标涉及到2 个因素，其中1 个因素可变，而 另1 个因素不变，在这种情况下，可按1 个因素与另1 个冈素之比来设计，这样可 以消除或减弱可变因素的影响，这种类型主要有下而2 种情况： 一般数学模型：绩效量= 旦奎票豢 这种形式的指标如：绩效量劳刚p 率= 毒盏j 葛i 吾 华北电力人学颈卜论文 修f 数学模型： 绩效量= i 修正数一旦銮票学l 修j 卜数 这种形式指标的数学模型引入修f 数，使得考核方便、合理，也使得考核效果 更加显著。 以上谈及的这些指标适合于考核中容易量化的内容，并且大多是以产值进行量 化，量化效果比较好，同时产值量化指标也可以在不同部门之间进行直接比较，不 存在由于评价内容不同而不同部门之间不可比。但是在实际考核过程中确实存在一 些这样的情况，不但部门性质不同，部门之间员工的： 作内容也不可比，这是在更 大范围内进行统一指标考核的障碍。为此必须将不可比较的指标转化为可以比较的 指标，d + 能使得不同性质的部门之间的员1 ：进行统一考核，并且考核的结果爿。更具 有说服力，所以下面介绍一个将不同性质的指标进行变换的数学处理方法。 3 4 3 不同性质指标考核中的数学处理 现代业绩考核工作强调定量考核，其基本思路是实行目标管理，以业绩为导向， 比较准确和客观地反映被考核对象的实际状况。在执行过程中，除了考核定量指标 的实际完成值和卜级计划值外，还应引进自定计划值这一要素。用实际完成值与计 划值之间的差额考察员工的工作效率和实际劳动成果，上级计划值和自订计划值的 差额可反映员工的工作积极性和工作潜力，并可根据员工潜力的差异提出更有针对 性的目标计划。其次，考察被考核指标的实际完成值、上级计划值、自定计划值三 个参数之m 的关系，建立起一定的函数关系，使考核结果转化到百分制的评分。 为了使被考核对象能f 确对待管理者要求( 即上级计划值) 、自订计划值以及 实际完成值三个值之间的关系，可在函数关系中相应引入超额奖励系数( 对实际完 成值人r 自订计划值的奖励) ，超报奖励系数( 对白订计划值大于上级计划值的奖 励) 和欠颓受罚系数( 对实际完成值小于自订计划值的惩罚) 柬加以约束。规定超 报奖励系数丈丁| 超额奖励系数，可防止被考核对象为了获得超额奖励而故意压低白 报计划值，同时激励被考核对象为争取超报奖励，而丰动制定积极向上的计划值； 规定久额受罚系数大于超报奖励系数，从而防止被考核对象为了争得超报奖励而盲 目提高自订计划值。此外，三个系数之间的差距不宜太大，但可通过调节三者之间 的芙系水解决被考核对象的倾向性问题。 对定量指标的考核应采取单独分项的考核方式，各啦项考核得分之和为考核总 得分。在上述思路前提下，建立第k 项指标的考核公式如下： 设d k 为第k 项考核指标的得分值，z k l 为第k 项指标的实际完成值，z k 2 为卜i 级计划值，z k 3 为白定计划值，a k 为超额奖励系数，b k 为超报奖励系数，c k 为欠 华北电力人学硕 ：论文 额受罚系数，d k 为第k 项指标的基本得分值， 当被考核对象超额完成任务时，z k l z k 3 ： d k = d k + b k ( z k 3 一z k 2 ) + a k x ( z k 卜z k 3 ) ，其中b k x ( z k 3 一z k 2 ) 为对被考核对象 自定计划值超过上级要求的奖励。 当被考核对象没有完成自定计划时，z k l z k 3 ： d k = d k + b k x ( z k 3 一z k 2 ) 一o k x ( z k 3 一z k l ) ，其中一c k x ( z k 3z k l ) 对被考核对象 未完成计划的惩罚。 考核总分d = d k ，规定o a k b k c k ， t = i 这罩，定量指标的绝对值z k 的具体含义是不同的，有的以货币为单位，有的以 实物为尊位，为了使其具有可比性，必须加以处理： 厂 7 。 、 乙2 【雨面雨丽征丽蒺雨翻函丽币聒一1j 1 0 0 z k 为处理前的数值，z k 为处理后的数值，用m 表示第k 项指标前三期实际完成 值的平均值，可以得到： z 。：( 篁堡塑堡盟塞堕塞盛笪一1 ) 。1 0 0 z i l2 l 面一叫j “ z：f笙婴塑堡塑兰堡盐型堕一11。100k2k2 2 l 万一“j 剐w z 。：( 笙婴塑堡堕旦壅盐型笪一1 ) x 1 0 0 t ，2 ( 瓦_ 一一 这样处理后的z mz k 2 、z k 3 已经失去了原来数值的具体含义，成为具有可比性的 指标。在计算箨单项指标奖、罚系数a k 、b k 、和c k 前，可以首先确定总的系数a 、b 、c ( 没有具体龠义，纯粹是为进行可比较而进行的数学处理) 规定o a b c ，并日有 a + b + c = 1 0 0 ，有： a ， 0 ， c ， q 2 而。哦；b k2 而。瓯；q2 而。矾 根据以上方法，可对诸如目标管理体制下的岗位做出较为科学的绩效考核。该考核 厅沈可活用1 二、i p 器甚如销售八品、一线牛产l 人等。 3 5 绩效考核的制度设计 管理者在给企业绩效管理定位前，首先要了解清楚企业管理水平的现状，也就 是要摸清食业现实，并在设计绩效管理制度时尊重现实。在具体操作过程巾，管理 华北电力大学硕i ，论文 者应考虑5 个方面的情况： 1 明确企业战略与企业文化的现实，以及企业价值导向。所有企业制度都足为 实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员 t ，使员工们体验目标实现的成就感。此外，管理者要意识到，企业各种文化及价 值导向，也时刻影响着人力资源管理制度的设计以及员工的行为表现。 2 完善公司治理结构与组织架构，理顺、制衡权力与责任的关系。企业的经营 层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位，不仅权力难以制衡，更可怕 的是会让员工觉得无所适从，以至相互推诿责任，使得他们的责任感荡然无存，甚 至有可能导致企业陷入混乱之中。 3 诊断企业管理现状，摸清企业管理水平。任何制度的设计都有一个由初始状 态到中阳j 状态，冉到理想状念的循序渐进的过程。如果管理者期望制度一步到位， 则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能将企业引向毁灭。对管理者而言。， 诊断企业的管理现状，不仅是一个梳理企, i k n 度的过程，更重要的是管理者了解企 业管理水平、企业对制度的依赖程度，以及员工心理承受力和对制度认可程度的过 程。 4 与决策层沟通，明确管理导向。有关部门制定的制度，如果没有决策层的支 持和引导，将会事倍功半或难以达到制度的预期效果。因此，与决策层进行充分沟 通，了解决策层追求的目标与价值导向，对绩效考核制度的最终成功实施十分重要。 5 了解员工整体素养水平。水能载舟，亦能覆舟。绩效管理制度的成败得失， 员工在其中扮演着十分关键的角色。制度设计者一定要以调查问卷、访谈等形式， 了解员j ：的素质水平，这将有助于制度的成功设计。 3 6 绩效考核的工具设计 工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题。它主要包括分解 企、战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标( k p i ) 、编制q k 绩考评标准、选 择考评方法、确定考评及管理流程等。 1 分解企业战略目标及建立绩效契约。企业逐层分解战略目标，并锁定于每一 岗位及任职者，关键是让任职者认同岗位目标及职责任务。这实际上是建立岗位绩 效契约的过程。企业建立弓员工、目j 绩效契约的前提是：岗位绩效目标明确；任职者 具备完成日标、任务的基本能力；通过会谈等方式，主管弓员工双方认可绩效目标， 以及完成绩效任务的行动方案。 2 提炼关键业绩指标。关键业绩指标是指：在确定部门目标和分析岗位的基础 j ：，对岗位 i 作职责、任务进行分析、归纳、提炼，有效评价岗位关键、【k 绩的一种 指标。提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、 1 4 华北电力人学硕i ：论文 访谈法、经验总结法和多元分析法等。绩效指标图示法是将某类人员的绩效特征用 图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某 类人员的绩效指标按考核程度分档，然后，根据少而精的原则进行选取。管理者可 以将员工分为3 档，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分为5 档一非 考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核。 3 编制、傲绩考评标准。绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子。业绩考评 标准是针对考评指标体系而言的，由于业绩考评指标的差异性，其对应的考评标准 肯定会存在区别。管理者通常应从岗位目标和岗位规范两