（企业管理专业论文）跨国公司战略风险管理流程研究.pdf

内 容 提 要 内 容 提 要 随着世界经济一体化的进程加快，在竞争日 益激烈的国际市场中， 任何跨国 公司都处于比以 往更加动荡多变的环境之中， 在实行跨国战略的过程中，由 于跨 国公司在战略实施过程中所处经营环境的不断变化， 以及公司自身内部管理组织 的复杂性， 都会使公司战略的制定以及执行过程会不停地受到各种不同风险因素 的影响， 从而影响公司战略的有效性及实施效果。 战略风险管理方法在国际化经 营环境不确定性程度不断提升的背景下正日 益受到重视， 跨国公司国际竞争力的 高低和竟争优势的维系， 在很大程度上决定于其能否有效地、 全面地对各种因素 产生的战略风险进行管理， 能否通过建立良 好的战略风险管理机制， 积极主动地 承担风险、 管理风险， 并以良 好的风险管理策略降 低损失、 增加收益。 因此， 建 立有效识别、 预防、 处理和规避战略风险的风险管理机制， 制定系 统的风险管理 策略， 从而识别公司环境、 自 己资 源及所实施的战略面临的 各种风险因素， 并采 取措施消除由此引起的风险， 对于保证实现跨国经营战略的预期目 标起着重要的 作用，是跨国公司的战略管理过程中的重要环节。 本文尝试从跨国公司整体战略的风险管理出 发， 紧紧依托跨国公司的战略管 理过程， 提出自己的战略风险管理流程， 文章认为， 跨国公司战略风险的管理机 制应当是一个系统地管理模式， 并与企业战略的制定与实施紧密结合在一起。 文 章的主要内 容如下: 首先， 文章回顾了国内外有关战略风险理论研究成果，总结了理论研究的基 本现状， 并在此基础上提出 战略风险管理流程; 其次， 分析战略管理过程中所面 临的 风险， 确认风险的 类型和来源， 主要包括由 于企业外部战略环境、 内 部资源、 以及战略匹配过程中引 起的战略风险;再次，与战略形成的内外部分析相呼应， 通过对外扫描、 对内 扫描和战略诊断风险分析企业所面临的战略风险加以 识别; 接着， 进一步评估所面临的战略风险如何影响公司的发展， 对公司的战略有哪方 面的影响以 及影响的程度: 再依据风险的性质和企业的 风险偏好和承受能力， 制 定合理有效的风险管理策略; 然后， 合理选用适当的风险管理方法和工具对进行 风险 进行管理; 管理流程作为一个动态的过程， 在战略风险管理的整个过程中需 要不断地进行对流程的监督和评价， 以 保证企业战略的顺利实施和战略目 标的实 现; 文章在最后总结了该战略风险管理流程的主要特点， 并对战略风险管理研究 进行了展望。 关键词:跨国公司、战略风险、战略管理、管理流程 内 容 提 要 ab s t r a c t a s t h e g l o b a l i z a t i o n o f w o r l d e c o n o m y a c c e l e r a t e s , m u l t i n a t i o n a l c o o p e r a t i o n h a s b e e n c o n fr o n t e d wi t h a n e n v i r o n me n t wi t h mo r e fl u c t u a t i o n t h a n e v e r i n t h i s c o m p e t i t i v e i n t e rn a t i o n a l m a r k e t . d u r i n g t h e p ro c e s s o f i m p l e m e n t i n g i n t e rn a t i o n a l s t r a t e g y , a g r e a t v a r i e t y o f r i s k f a c t o r s w i l l i n t e r f e r e w i t h t h e f o r m u la t i o n a n d i m p l e m e n t a t i o n o f c o o p e r a t i o n s t r a t e g y c o n t i n u o u s l y d u e t o c h a n g e s o f i t s b u s i n e s s e n v i ro n m e n t a n d t h e c o m p l e x it y o f i t s in t e rn a l m a n a g e m e n t . a s a re s u l t , i t w i l l d o h a r m t o t h e e ff e c t i v e n e s s a n d i m p l e m e n t a t i o n o f c o o p e r a t i o n s t r a t e g y . i n t h i s c h a n g i n g i n t e rn a t i o n a l b u s i n e s s e n v i ro n m e n t , g r e a t e m p h a s i s h a s b e e n p u t o n t h e m e t h o d o f s t r a t e g i c r i s k m a n a g e m e n t . n o w a d a y s t o g re a t d e g re e , t h e i n t e rn a t i o n a l c o m p e t i t iv e n e s s a n d c o m p a r a t i v e a d v a n t a g e o f m u lt i - n a t i o n a l c o o p e r a t i o n h a v e r e l i e d o n w h e t h e r it c a n m a n a g e s t r a t e g i c r i s k s a r i s i n g fr o m l o t s o f f a c t o r s e ff e c t iv e l y a n d c o m p l e t e l y , o n w h e t h e r i t c a n p r o a c t i v e l y s h o u l d e r a n d m a n a g e r i s k s b y e s t a b l i s h i n g g o o d m e c h a n i s m o f s t r a t e g i c r i s k , a s w e l l a s r e d u c e l o s s a n d i n c r e a s e re v e n u e w i t h s o u n d s t r a t e g y o f r i s k m a n a g e m e n t . s o it i s v e ry i m p o r t a n t f o r c o o p e r a t i o n t o s e t u p t h e m e c h a n i s m o f r i s k m a n a g e m e n t t o e ff e c t i v e l y d i s t i n g u i s h , g u a r d , a g a i n s t , h a n d l e a n d e v a d e s t r a t e g ic r i s k , t o f o r m u l a t e s t r a t e g y o f r i s k m a n a g e m e n t s y s t e m a t i c a l l y . i n t h i s w a y , i t c a n i d e n t i f y t h o s e r i s k f a c t o r s w it h w h i c h c o o p e r a t i o n e n v i r o n m e n t , r e s o u r c e s a n d i m p l e m e n t e d s t r a t e g y a r e f a c e d , a n d t a k e m e a s u r e s t o o ff s e t re l a t e d r i s k s . t h u s i t p l a y s a g re a t r o le i n g u a r a n t e e in g t h e r e a l i z a t i o n o f e x p e c t e d g o a l o f m u l t i n a t i o n a l b u s i n e s s s t r a t e g y , a n d i n i m p l e m e n t i n g s t r a t e g i c m a n a g e m e n t o f m u l t i n a t i o n a l c o o p e r a t i o n . t h i s p a p e r i s i n t e n d e d t o p r e s e n t a u t h o r s p r o c e s s o f s t r a t e g i c r i s k m a n a g e m e n t b a s e d o n s t r a t e g i c r i s k m a n a g e m e n t o f t h e w h o l e m u l t i n a t i o n a l c o o p e r a t i o n a n d i t s s t r a t e g ic m a n a g e m e n t p r o c e s s . i n t h e v i e w o f t h i s p a p e r , m a n a g e m e n t m e c h a n i s m o f s t r a t e g i c r i s k o f m u lt i n a t i o n a l c o o p e r a t i o n s h a ll b e o n e s y s t e m a t i c a l m a n a g e m e n t m o d e l , w h i c h i s c l o s e l y l i n k e d w i t h t h e f o r m u la t i o n a n d , i m p l e m e n t a t i o n o f e n t e r p r i s e s t r a t e g y . t h e i d e a o f t h i s p a p e r i s a s f o l l o w s : f i r s t l y , it r e v i e w s t h o s e re s e a r c h re s u l t s o f s t r a t e g i c r i s k t h e o r i e s a t h o m e a n d a b r o a d a n d s u m m a r i z e s p r e s e n t s i t u a t i o n o f i t s t h e o r i e s , a n d t h e n g i v e s o u t i t s o w n m a n a g e m e n t p r o c e s s o f s t r a t e g ic r i s k ; s e c o n d l y , i t a n a l y z e s t h o s e r i s k s a r i s i n g f r o m t h e p r o c e s s o f s t r a t e g y m a n a g e m e n t a n d id e n t i fi e s t h e t y p e s a n d s o u r c e s o f r i s k , 1 1 内 容 提 要 m a i n l y i n c l u d i n g s t r a t e g i c r i s k s f r o m o u t e r s t r a t e g i c e n v i r o n m e n t o f e n t e r p r i s e , i n t e r n a l r e s o u r c e s a n d t h e p r o c e s s o f s t r a t e g i c m a t c h ; t h i r d l y , i t d i s t i n g u i s h e s s t r a t e g i c r i s k s e n t e r p r i s e i s c o n fr o n t e d w it h t h r o u g h o u t e r r e v i e w , in t e rna l r e v i e w a n d r i s k a n a l y s i s o f s t r a t e g i c d i a g n o s i s a ft e r t h e o u t e r a n d i n t e rn a l a n a l y s i s o f s t r a t e g y f o r m a t io n ; f o u r t h l y , i t f u r t h e r e s t i m a t e s h o w s t r a t e g i c r i s k c o n f ro n t e d b y c o o p e r a t i o n in fl u e n c e s o n i t s d e v e l o p m e n t a n d s t r a t e g y , a s w e l l a s t h e d e g r e e i t i n fl u e n c e s ; f i ft h l y , it g e t s i n v o l v e d i n h o w t o f o r m u l a t e re a s o n a b l e a n d e ff e c t i v e r i s k m a n a g e m e n t s t r a t e g y c o n s i d e r i n g t h e t y p e o f ri s k ,r i s k p r e f e r e n c e o f e n t e r p r i s e a n d i t s b e a r i n g a b i l i t y , a s w e l l a s h o w t o m a n a g e r i s k b y r e a s o n a b l y e m p l o y i n g s u it a b l e m e t h o d o f ri s k m a n a g e m e n t . a s o n e d y n a m i c p roc e s s , m a n a g e m e n t p r o c e s s n e e d s s u p e r v i s i o n a n d e v a l u a t i o n i n s t r a t e g i c r i s k m a n a g e m e n t i n o r d e r i m p l e m e n t a t i o n o f e n t e r p r i s e s t r a t e g y a n d t h e r e a l i z a t i o n o f s t r a t e g to e ns u r e c o n t i n u a l t h e g o o d i s t a r g e t ; f i n a l l y , i t d r a w s a c o n c lu s i o n t o t h e m a i n c h a r a c t e r i s t i c s o f t h i s m a n a g e m e n t p r o c e s s a n d v i e w s t h e r e s e a r c h o f s t r a t e g i c r i s k k e y w o r d s : m u l t i n a t i o n a l s t r a t e g i c r i s k , m a n a g e m e n t p r o c e s s , s t r a t e g y ma n a g e me n t i i i 复旦大学硕士学位论文跨国公司战略风险管理流程研究 一、引言 世界经济一体化程度大大加深， 制定国际化战略， 实行无国 界经营已 经成为 企业的一种必然选择。 如何在跨国 经营的过程中构建企业的竞争优势， 获取更大 的市场份额， 从而能更好地实现股东价值， 是跨国 公司面临的一个共同问 题。 然 而“ 要实现股东价值比以 往更加困 难， 因为在跨国 经营中， 在世界范围内 与更多 的顾客和供应商打交道提供了 更多的机会， 也带来更复杂的因素如政治风险和汇 率风险等。 ”( c l a r k e c h r i s t o p h e r j . ; v a r m a s u v i r , 1 9 9 9 ) 知识经济的到来， 互联网和通信等科学技术迅猛发展和快速变动的国际经济环境， 己经极大地改变 了跨国公司的外部环境， 跨国公司面临着前所未有的新局面和新问题， 国际化经 营的风险明显 加大，1 9 9 7 年的亚洲金融危机， 2 0 0 3 年的伊拉克战争等事 件的影 响都涉及全世界。新环境和新问 题促使跨国公司的风险管理理念出 现了 重大调 整， 跨国公司的风险管理已 从过去那种对各类风险从公司 职能部门、 对各种风险 进行孤立地的 量化度量、 控制和管理的 模式向 着系统的一体化的战略风险管理模 式迈进。 在实行跨国战略的过程中， 由于跨国公司在战略的实施过程中所处经营 环境的不断变化， 以 及公司自 身内部管理组织的复杂性， 都会使公司战略的制定 以及执行过程中会不停地受到各种不同 风险因素的影响， 从而影响公司战略的有 效性及实施效果。 因此， 建立有效识别、 预防、 处理和规避战略风险的风险管理 机制， 制定 系统的 风险 管理 策略， 从而识别公 句 环境、 内 部资 源及 所实 施的战略 面临的各种风险因素， 并采取措施消除由此引起的风险， 对于保证实现跨国经营 战略的预期目 标起着重要的 作用， 是跨国公司战略管理过程中的重要环节。 二、 文献的回顾 2 . 1 国外战略风险理论的文献回顾 国外许多战略管理理论研究的专家很早就注重对公司战略风险管理的研究 复a 大学硕士学位论文跨国公司战略风险管理流程研究 目 前， 国内外战略管理研究人员以及许多跨国公司的高层管理者都将战略风险管 理作为战略管理的重要组成部分加以 研究， 并从不同角度和层次对战略风险的产 生机理和构成等进行了分析和阐述， 针对战略风险提出了有关的风险理论、 模型 和管理方法。许多新的战略风险管理方法不断涌现，如情景规划， 实物期权理 论等，为企业战略风险管理提供了更多的选择。 许多战略专家认为， 公司战略风险的管理对于企业经营战略的制定、 提升企 业业绩非常重要， 如果忽视战略风险的管理， 甚至有可能产生种种灾难性的后果。 “ 战略风险对于研究公司竟争的结果非常重要， 对于公司战略管理的研究者， 它 是一个 非常有 用的 t - 具”( c o l l i n s , j a m e s m: r u e f l i , t i m o t h y w . , 1 9 9 6 ) . “ 战略风险是一个关键的战略因素， 更有效地理解和管理风险的企业通过能比其 他企业取得更好绩效， 这一点显示在公司的股价上面。 高风险意味着高收益， 既 然收益是企业关心的 核心问 题或终极目 的， 那么随 之而来的 风险问 题必然也左右 企业的行为和战略。 战略风险是企业无法回避的现实问题，必须进行管理， 谁更 好的解决了战略风险管理的问题，谁就获得了新的竞争优势。 ” ( c l a r k e c h r i s t o p h e r j . : v a r m a s u v i r , 1 9 9 9 ) 战略实 施受战略 风险因素的 影响带来的效果的不确定性， 要求在战略形成和实施过程中不断分析， 研究风险 因素的影响，并形成有效识别和管理战略风险因素的运作机制。 鲁易弗利等认为，“ 风险是战略管理中的一个重要基本因素，它在对公司、 经营业务单位、 管理层的绩效评估中已 经得到广泛的运用， 作为战略管理决策中 一个必不可分的因素， 特别是在在有关管理科学及金融工具的战略管理文献中。 ” ( t i m o t h y w . r u e f l i , j a m e s m . c o l l i n s , j o s e p h r . l a c u g n a，1 9 9 9 ) “ 风险是结果中潜在的变化。 风险的存在产生了不确定性。因此， 风险是不 确定性的来源， 对可能引起风险的因素进行分析和管理是风险管理和不确定性管 理的 重要内 容。 与一般影响公司业绩的风险因素不同的是， 战略风险( s t r a t e g i c r i s k s ) 是影响整个公司的发展方向、 公司文化、 信息和生存能力或公司业绩的因 素”( j a m e s b r i a n q u i n n , f r e d e r c k j u l i e n , 2 0 0 0 ) 5 . 帕尔漠提出了风险整体分析模型( t i m o t h y b . p a l m e r t 1 9 9 6 ) 5 ，他把战略风险 分为组织风险和管理风险。 管理风险是指管理者预先采取的涉及资源分配的战略 选择， 而这些选择促使组织变化带来发展的不确定性， 从而最终影响公司业绩目 复旦大学硕士学位论文跨国公司战略风险管理流程研究 标的实现。 组织风险是指组织输入的不确定性而可能引 起的组织变化所带来的 风 险。由 此， 帕尔漠提出 风险整体分析模型， 对公司战略风险进行系统分析， 并从 公司环境的动态性、复杂性及组织内部影响风险的因素的变化进行分析和辨识。 巴 德提出了战略风险系统的多维模型( b u d d , j a m e s l , 1 9 9 4 ) ， 他提出战 略管理必须解决好三方面的问题: 创业性问题、 工程技术问题和管理问题， 这些 问题解决不好， 就会给企业带来风险。 以上三个基本问题分别产生于企业同整体 环境之间的关系， 企业同其资源环境之间的关系， 企业同其产品市场环境之间的 关系。 相对应的，战略风险也产生于以上三种关系， 对应可称作创业风险、 运作 风险， 竟争风险。 而公司战略、 组织机构设置、 竟争战略分别为通过协调以 上三 种关系来影响相应战略风险的手段。 贝得等则从另一个角度提出自己的战略风险系统的权变模型( b a i r d , i n g a s k r o m m e , 1 9 9 4 ) ，它在分析了 金融、市场、心理学、 危险管理理论及先前战略 管理领域对风险的定义之后指出: 完整的战略风险概念应当包括全部合理的风险 定义， 只是在不同的环境下各风险特性表现出的重要性不同。 也就是说， 战略风 险的具体定义是由风险产生的环境决定的。 贝得根据企业内外部系统的层次特征 将战 略 风险 划分为 两个 层次: 产业 风险， 企业风险。 产业 风险即 产业内 的 所 有企 业都要面对的风险; 企业风险是由企业自 身因素所决定的风险。贝得认为，只有 经过两类风险具体影响因素对各战略风险定义影响的综合分析， 才能决定一个特 定企业的产业风险、企业风险应该强调哪些风险特性，也就是如何定义的问题。 2 . 2 国内战略风险理论的文献回顾 国内战略管理学术界对战略风险管理的研究正处于起步阶段， 对战略风险的 概念、 外延和研究领域也没有形成比较统一的认识， 但是国内战略管理的理论界 和实业界己经开始重视战略风险管理。 曹幼元等认为“ “ 战略风险是由于人们对未来预期的不确定性， 内外部环境把 握的不准确性， 又导致战略的非客观性， 在战略实施时也会出现偏差。 这种因战 略的选择和实施而造成的实际结果与战战略目 标存在偏离的现象叫战略风险。 战 略风险可分为战略选择风险和战略实施风险。 ”( 曹幼元等， 刘海潮等提出， “ 风险的基本定义是损失的不确定性， 1 9 9 9 ) 战略风险就可理解为 复e l 大学硕士学位论文跨国公司战略风险管理流程研究 企业整体损失的不确定性。 这里损失可以理解为经济利益损失， 也可理解为非经 济利益损失( 如竟争优势减弱) 。 战略风险除了具有风险的损失、 不确定、 动态等 一般特征外， 还具有主观特性、 可管理性等基本特征。 ” ”( 刘海潮等， 2 0 0 2 ) 杨华江从集团公司战略管理过程中产生的机制从公司整体运行的角度进行 研究， 提出了战略风险管理的系统化理论模型， 其研究的侧重点是从公司的环境、 资源、 能力和公司主题战略四个方面分析了战略风险产生了风险机制。 它指出“ 以 现代公司管理的理论来看， 战略风险因素也就是对公司发展战略目 标、 公司资源、 公司竞争能力或核心竞争能力、 公司竞争优势和公司业绩产生重要影响的因素。 ” ( 杨华江， 2 0 0 2 ) ” 2 . 3 战略风险管理流程的提出 由于战略风险因素涵盖的范围比 较广， 有些研究仅从金融风险的角度难以 从 战略管理的高度对战略风险 加以 系统地管理; 有些又仅从 管理风险和组织风险角 度单纯地研究战略的风险因素，虽然越来越多的学者将风险管理从公司的层面、 从企业整体的角度出发加以研究， 但仍主要将侧重在风险产生的机理方面， 而对 如何处理这些风险涉及较少。 战略风险管理与战略的制定和实施的具体过程尚有 一定的脱节，没有明确的战略风险管理流程。 传统的风险管理更多从战术层的角度出发，不同部门根据风险来源的不同， 使用不同的风险处理方法， 负责处理不同类型的风险。 例如， 保险更多用于针对 自 然灾害及意外事故的风险，比如火灾， 爆炸， 地震等。 金融衍生工具则用于规 避和处理商品价格风险， 利率风险和汇率风险。 随着企业的发展， 仅仅从战术层 考虑企业的风险管理已经不能满足日 益复杂环境的需要， 必然要求企业从战略的 高度出 发， 从整个企业的层面管理战略风险， 并针对企业不同的风险 状况拟定不 同的 风险管理策略， 采取相应的 风险管理措施。 本文尝试从跨国公司整体的风险 管理出发，紧紧依托公司的战略管理过程， 提出自己的战略风险管理流程， 从而 对跨国 公司在实施战略过程中 面临的各种战略风险加以 迅速识别和评估， 并据此 制定科学的 风险管理策略， 选用合理的 风险管理方法， 从而更有效地实现跨国 经 营的战略目 标。 风险管理的基本流程包括战略风险的来源分析， 在分析来源的基础上对战略 复旦大学硕士学位论文跨国公司战略风险管理流程研究 风险进行识别和评估， 从而确定风险发生的可能性和对企业战略各方面的影响程 度， 再据此结合公司的风险偏好和承受能力拟定风险管理应对策略， 选择相应的 战略风险管理技术。 战略风险管理是一个系统和动态的过程， 因此， 还需要不断 对所采取的步骤进行评价， 调整控制策略和手段， 完善管理流程体系。 整个流程 的具体构成如下图所示: 战略风险管理流程体系的监奋评价 战略风险 来源分析 战略风险识别战略风险评估 拟定风险管理 策略 选择风险管理技术 三、战略风险的分类和来源 3 . 1 战略风险的分类 战略风险是在企业的战略管理过程中， 由于各种事先无法预料的不确定性因 素带来的影响， 使企业战略的实际效果与预期目 标发生一定的偏差， 从而产生承 受战略损失的机会和可能性。 战略风险与风险的涵义相近， 但它强调风险的载体 是企业的战略。 战略风险从不同的角度出发， 依据不同的分类标准， 战略风险可 以分成不同的类型。 1 、纯粹战略风险和投机战略风险 纯粹战略风险: 在战略管理过程中，只对企业有损失机会而无获利可能的风 险。 如 公司 厂 房 起火 、 员 工罢 工 等. 这 类 风险 是 战 略 风险 管 理的 重 要内 容， 会对 企业造成巨 大破坏性的危机， 企业可以采取回避和转移风险等应对策略来加以管 理。 投机战略风险:在战略管理过程中，对企业既有损失可能也有获利机会的风 险。 如市场行情变化， 股市动荡等， 对企业可能会造成损失， 也可能对企业有利 可图。 纯粹风险的风险事故及其损失， 一般可以 通过大量的统计资料进行科学测 复旦大学硕士学位论文 跨国公司战略风险管理流程研究 算， 而投机风险则难以 做到， 因为投机风险在很大程度受到政治环境、 市场变化 和道德因素等的制约。 对于风险偏好的企业， 企业可以运用风险自留等手段来趋 利避害， 在风险/ 收益分析的框架内，通过战略风险管理，使企业在承担风险的 同时获得战略上的优势。 2 、主观风险和客观风险 客观风险是指不以人的意志为转移的客观存在因素引起的战略风险， 如自 然 灾害、 意外事故等。 客观风险可以借助历史资料， 按照大数法则的原理， 采用统 计方法进行分析测算。 主观风险是指由于管理者精神状态和心理状态等因素所产 生的战略 风险。当风险在客观上不能准确测算时，人们对风险要做出主观判断。 由 于 缺 乏 系 统的 资 料， 很 难 对 风 险 做出 科 学 的 估 测， 而 只 能 用 经 验 和 判 断 来 解 释 现有 资 料， 估计 风险因 素向 风险 事 故 转 化的 趋 势 和 过 程， 由 此 得到 的 仅仅 是 主 观 上的估计值。 由于人们处理风险的态度和观念的差异， 这种估计值可能存在较大 的 差异。 例如， 有的 人可能十分谨慎， 不愿接受、 担负各种可能发生的损失， 而 有的人可能比较乐观， 于是对同样的风险， 谨慎者比乐观者所做出的估计就会更 大一些。主观风险的产生主要和战略风险管理人员有关， 它与客观风险一样， 都 是战略风险管理的对象，当然，由于两者性质不一样，管理的方式也不同。 3 、按照形成损失的原因为标准分类， 我们可以把风险分成自 然风险、社会 风险、 经济风险和政治风险。自 然风险是指由于自 然现象、 物理现象和其他实质 风险因素所形成的风险， 例如， 地震、 洪水、 火灾等。由 于这类风险对于跨国公 司来说是不可控制的， 往往采用保险转移等手段来管理。 社会风险是指由于个人行为的反常或者不可预料的团队行动而形成的风险， 例如，抢劫、罢工、暴动等。 经济风险是指生产经营过程中，由 于相关因素的变动或者估计错误导致产量 减少 或者 价格涨跌的 风险。 它包括利 率波动风险、 汇率波动 风险以 及商品 价格波 动风险， 经济风险对企业来说既可能造成损失， 与此同时，也为企业带 来机会。 政治风险是指起源于种族、宗教、国家之间的冲突、叛乱、战争所引 起的风 险。比 如最近的伊拉克战争， 对很多 跨国公司的经营产生了重大的影响， 当然战 后重建也为另一些企业如建筑公司石油公司提供了 额外的机会。 4 . 从 财务 金融的 角 度出 发， 跨国 公 司 所 面临 的 战 略 风险 可以 分 为 两 类 复旦大学硕十学位论文跨国公司战略风险管理流程研究 类为金融风险， 另一类为非金融风险。 在金融风险中， 人们将这类风险又可分为 市场风险和信用风险。 在非金融风险中， 人们将这类风险划分为经营风险、管制 性风险、 法律风险以及事件风险等。 经营风险又可分为执行交易风险、 管理系统 风险以 及内部监控风险， 而管制风险则包括公司业务经营的限制、 企业信息披露 程度规定以及税法等变动的风险， 事件风险则包括战争、自 然灾害以 及政治事件 等风险。 3 . 2 战略风险的来源 国内 外学者关于战略的来源已经有较多的 研究，并且从不同的角度加以 辨 析。 跨国公司的战略环境对公司整体战略影响及产生风险的战略环境因素的变化 对其组织业绩、 整体战略及其适应性都产生重要影响。 随着世界经济一体化进程 的加快， “ 跨国 公司面临的全球化发展的 趋势， 使得跨国公司比国内公司面临更 多的 风险”( g h o s h a l , s , 1 9 8 7 ) 2 。 为了 更加有效 地实 现企 业的 战略目 标取 得有 利竞争地位， “ 应从不同方面评估国际环境的不确定性，通过努力优化存在风险 的 回 报， 通 过战 略的 局 部 调 整 规 避可 能出 现的 风 险”( k e n t . d . m i l l e r , 1 9 9 0 ) . “ 公司的相关环境直接影响公司的经营战略如产业的竟争者、 供应商顾客和替代 品 等。 ， ( d e t e l i n s . e l e n k o v , 1 9 9 7 ) 。 与此同时， 其他诸如“ 经济、 技术、 文化、社会环境因素对公司战略决策和组织行为有显著影响”( b r o w n , u t t e r b a c k , 1 9 8 5 ) 5 。 帕尔漠指出， “ 影响公司产生 技术风险的因素是公司的相关 的技术变化频度， 相关环境的技术变化频度越大， 企业的技术风险因素越高， 企 业战略的 风险就越大”( t i m o t h y b . p a l m e r , r o b e r t m , w i s e m a n , 1 9 9 9 ) 5 . 此外，根据迈克尔 波特( p o r t e r , m i c h a e l e . 1 9 8 0 ) ， 战略理论的 研究结果， 影响公司的战略风险因 素 主要有行业的 市场竟争结构及其变化程度， 行业的市场 竟争的 激烈程度， 市场增长和衰退对市场容量的影响， 竟争者的市场策略的变化 及公司 在竟争中 存在的问 题， 替代品的发展趋势对公司 产品市场的风险， 消费者 的消费需求的变化及其变化趋势。 经济周期的变化越快， 公司面临的战略风险 越 大( c l a r k e - c h r i s t o p h e r j . ; v a r m a s u v i r , 1 9 9 9 ) . . 文化因 素 也 引 起了 相 关学者的关注， “ 文化的差异对集团 性公司或跨国 公司的影响是战略风险管理在 风险控制中的重要因素之一”( p i d g e o n n . , 1 9 9 8 ) 9 , 跨国经营所面临的不确定 复旦大学硕十学位论文跨国公司战略风险管理流程研究 性因素更多，环境更加动荡，因此，“ 环境因素是公司战略不确定性因素的重要 来源， 辨识外部机会、 威胁、实施战略转变、 取得组织战略和环境的匹配，是战 略风险管理要认真研究的内 容。 ” ( 杨华江，2 0 0 2 )本文在他们研究的基础上， 从战略管理的角度出发， 紧密结合企业战略的制定和实施过程， 将战略风险的来 源分为以下三种: 1 、由于企业外部战略环境引起的战略风险; 2 、由于企业内部战略资源引起的战略风险; 3 、由于战略匹配过程中引起的战略风险。 3 . 2 . 1 由于企业外部战略环境引起的战略风险 战略风险首先来源于企业所面临的外部环境， 环境因素对公司战略风险因素 的影响主要表现在以下几个方面: 1 、 政治、法律环境及其变化。 政治、法律环境及其变化对公司发展战略和 战略制定实施都产生重要影响， 并可能带来公司发展战略的发展方向、 战略方针 和战略重点的调整。 政治、 法律环境及其变化在与公司的战略相互作用的过程中， 产生政治风险因素。 战略研究过程对政治因素的分析在于制定有效的符合母公司 和子公司政策要求的公司战略， 而战略风险分析则从战略管理的角度分析政治因 素的变化对实施公司战略和有效达成公司战略目 标的影响。 政治风险是由国家的 政治、政策、 社会等方面的不稳定因素所引起的，因此，分析政治风险，要研究 复旦大学硕士学位论文跨国 公司战略风险管理流程研究 公司所在国家的产业政策和变更趋势，以及这种变化对公司战略的影响。“ 跨国 公司， 要研究东道国的政治稳定性及可能发生的政治变更对投资的影响程度， 考 察公司的投资发展方向和政策一致性程度， 研究东道国的跨国公司政策及政策变 迁， 竞争对手对政府行为的控制和利用政府行为对市场的干预， 以及由此产生的 对公司竞争策略和发展方向的影响。 ” ” ( 杨华江，2 0 0 2 ) 2 、经济环境及变化。经济环境因素特别是宏观经济对企业战略的影响，是 战略风险管理研究中的重要因素。 战略风险管理注重研究战略实施过程中经济因 素的变化对公司战略目 标的实现和公司竞争优势产生的影响。 具体而言， 经济引 起的不确定性有: 第一， 国家经济政策的调整的不确定性， 如财政政策、 国家和 地方税收政策、 行业政策、 环境保护政策及公共政策等。 国家政策的调整对跨国 公司发展的影响是致命的， 因此是引起公司战略风险的重要因素。 第二， 宏观经 济的周期和发展阶段。 全球经济一体化进程中， 世界经济的增长与衰退， 对全球 各国经济产生直接影响:国内经济的周期性变化， 在经济周期的不同阶段， 对整 个行业的影响都是很大的， 由 于周期性的宏观经济活动都会使企业面临迅速变化 的经济环境。 第三， 国民 经济结构和消费结构的变化。 工业结构性调整受消费结 构调 整和技术 进步、 文化进步 和社会进步 等多因 素影响 p i d g e o n n . ， 1 9 9 8 ) . 因此，需要从公司战略研究的 角度考虑经济因素对公司战略的影响。 3 、技术环境因素及其变化，如技术的发展、变化程度和频度，通过对公司 的战略决策的影响， 直接影响公司战略目 标和公司业绩的实现， 影响公司的竟争 优势、 发展模式和战略重点。 技术环境因素从两个方面影响企业的战略造成战略 上的不确定性，首先是总体技术环境的发展变化， 如2 0 世纪九十年代以 来通信 技术和互联网技术的发展不仅对i t 企业产生非常巨大的影响， 对非i t 企业的经 营也产生了重大影响， 电子商务的无形以及迅速的穿越时空为跨国公司的无国界 经营起了 进一步的 推动作用。 又如， 数码技术的出 现对传统感光冲印的胶卷的生 产和销售也产生了 非常重大的影响， 带来很大的不 确定性。 其次， 产业内的 技术 因素对企业产生的风险， 是在战略制定和实施过程中不可预见的技术变化对公司 战略目 标的影响所产生的风险。 在与同行业的公司比 较中， 公司技术水平与行业 的差距越大， 公司面临的技术风险就越大， 特别是在技术变化频度比 较大的情况 下，因其对公司竞争优势的直接影响，会影响公司的发展战略目 标的实现。 复旦大学硕士学位论文跨国公司战略风险管理流程研究 3 、 企业所在的 行业现状和竞争结构。 行业的总体发展水平以 及发展态势， 产业链上下游行业发展方向 和变化趋势， 行业盈利水平和平均利润率的高低都会 对企业的战略的制定和实施效果产生重大的影响。 公司的可持续发展能力， 表现 为相关的市场增长， 处于一个快速成长行业中的公司风险就高， 而处于成熟和衰 退行业中的公司，风险相对较小;再次，环境的变化越大，如技术发展变化快， 产品生命周期缩短， 行业市场增长率不确定， 环境因素变化难以预测等加大了公 司经营的风险。 行业内竞争情况， 是完全竞争还是寡头竞争， 竞争的层次以及市 场竞争激烈程度的变化， 对公司战略发展目 标、 战略重点、 公司业绩和竞争优势 一样会产生影响。 4 、相关利益团体的影响。公司主要顾客群的收入水平和消费偏好，公司竞 争对手的战略与战略的调整 ( 表现为主要竟争对手与同行业其它竞争者的战略 联盟，战略方向的转变，以及其新的核心竞争力的形成)( 杨华江，2 0 0 2 ) ，公 司供应商数量和实力的发展变化， 加上其他相关利益团体等对对公司战略发展目 标、 战略重点、 战略实施、 公司业绩和竟争优势一样会产生影响。 风险来自 于相 关利益团体如竞争对手的竞争战略的变化， 战略风险管理对相关利益团体的研究 在于分析战略实施过程中相关利益团体各因素的不确定性对公司战略的影响。 5 、 文化环境的影响. 文化环境的差异给企业国际商务活动和跨国 经营带来的 文化风险。随着跨国公司业务在更多地区的不断拓展不断增加。 “ 跨国公司将面 临越来越多的陌生文化环境，它的管理人员和雇员来自 越多越多的不同文化背 景， 这也就意味 着更多的文化摩擦。 文化差异对于 跨国公司是极其重要而又繁琐 的 变量， 多元文化因素对于 跨国 公司的影响是全方位、 全系统、 全过程的。 ”( 薛 求知，1 9 9 6 户g e公司的前总裁韦尔奇曾 指出，公司整合最困难的是在于企业文 化的整合， 因此， 文化环境与其他环境一样对于跨国公司的战略具有重要的作用， 忽略这些差异将会使战略的实施产生很大的不确定性。 3 . 2 . 2由于企业内部战略资源引起的战略风险 企业内部战略资源对战略影响产生的风险因素。 战略资源派理论强调了公司 资源对公司战略的影响( b a r n e y , j . 1 9 8 6 ) . 公司要形成可持续的发展， 构建自 己的竞争优势， 就需要在竞争环境中， 利用公司所掌握的 特殊资源和竞争优势通 复旦大学硕士学位论文跨国公司战略风险管理流程研究 过与市场的相互作用， 不断创造新的资源， 公司产生资源的动态性是战略管理的 一个重要特征( p r a h a l a d c k . a n d g h a m e l 1 9 9 0 ) 2 6 。公司战略资源系统对公司