（工商管理专业论文）试论全面绩效管理.pdf

0 0 m i 8 6 王勤试论全面绩效管理 从绩效考核到绩效管理 1 1 二十一世纪企业所面临的挑战 随着全球环境发生的巨大变化，企业也面临着前所未有的挑战。来 自世界范围的商业竞争迫使企业在选择自己的竞争战略时要格外小心以 保持自己的竞争优势。这样的形势迫使企业将关心的焦点集中到绩效上 面，组织中的子系统和流程围绕着如何“用正确的方法做正确的事”来 开展，以达到组织的绩效目标。 对于中国企业，伴随我国加入w t o 后，越来越多的企业管理者感到 竞争环境越来越复杂，竞争的对抗性越来越强，竞争内容的变化越来越 快，竞争优势的可保持性越来越低。这也注定我国企业将比以前任何时 候更加重视绩效。除经营环境变化和变化速度加快的原因使我国企业更 加关心绩效提升外，在当今中国还存在如下因素： 1 经济体制改革。 我国的经济体制一直处在从原来的计划经济向市场经济体制的转变 过程之中。经济体制改革是一个十分复杂的社会工程，它改变了企 业外部环境的各种因素。 2 经济国际化和市场全球化。 我国经济体制的改革与市场的开放是同步进行的，因此在世界范围 内出现的经济国际化和市场全球化的大趋势必然对我国企业经营环 境产生重大的影响。在这种情况下，随着我国经济和市场与世界经 济与市场一体化程度不断提高，使我国企业的竞争环境呈现出越来越 明显的动态特点。 3 新技术、新产品开发的速度加快。 新技术和新产品开发，可以降低成本、增加差异，树立进入障碍和 根本性地改变竞争的规则，因此各个企业都把新技术和新产品的研 究与开发作为企业竞争和发展的根本手段和核心竞争力。随着科学 技术水平的不断提高和企业投入的迅速增加，新技术和新产品开发 的速度不断提高，大大地增加了企业之间竞争的互动和竞争优势变 化的速度。 4 竞争手段的现代化。 电子信息技术和通信、交通行业的高速发展，使各个国家和各个竞 争对手之间竞争互动的速度大大地提高。信息、通信和交通行业的 2 0 0 m i 8 6 王勤试论全面绩效管理 从绩效考核到绩效管理 1 1 二十一世纪企业所面临的挑战 随着全球环境发生的巨大变化，企业也面临着前所未有的挑战。来 自世界范围的商业竞争迫使企业在选择自己的竞争战略时要格外小心以 保持自己的竞争优势。这样的形势迫使企业将关心的焦点集中到绩效上 面，组织中的子系统和流程围绕着如何“用正确的方法做正确的事”来 开展，以达到组织的绩效目标。 对于中国企业，伴随我国加入w t o 后，越来越多的企业管理者感到 竞争环境越来越复杂，竞争的对抗性越来越强，竞争内容的变化越来越 快，竞争优势的可保持性越来越低。这也注定我国企业将比以前任何时 候更加重视绩效。除经营环境变化和变化速度加快的原因使我国企业更 加关心绩效提升外，在当今中国还存在如下因素： 1 经济体制改革。 我国的经济体制一直处在从原来的计划经济向市场经济体制的转变 过程之中。经济体制改革是一个十分复杂的社会工程，它改变了企 业外部环境的各种因素。 2 经济国际化和市场全球化。 我国经济体制的改革与市场的开放是同步进行的，因此在世界范围 内出现的经济国际化和市场全球化的大趋势必然对我国企业经营环 境产生重大的影响。在这种情况下，随着我国经济和市场与世界经 济与市场一体化程度不断提高，使我国企业的竞争环境呈现出越来越 明显的动态特点。 3 新技术、新产品开发的速度加快。 新技术和新产品开发，可以降低成本、增加差异，树立进入障碍和 根本性地改变竞争的规则，因此各个企业都把新技术和新产品的研 究与开发作为企业竞争和发展的根本手段和核心竞争力。随着科学 技术水平的不断提高和企业投入的迅速增加，新技术和新产品开发 的速度不断提高，大大地增加了企业之间竞争的互动和竞争优势变 化的速度。 4 竞争手段的现代化。 电子信息技术和通信、交通行业的高速发展，使各个国家和各个竞 争对手之间竞争互动的速度大大地提高。信息、通信和交通行业的 2 0 0 m 1 8 6 王勤试论全面绩效管理 发展，正在拉近世界各个国家之间的距离，增加各个国家之间的交 往和了解，从而使世界变成一个地球村。同时，这些行业的发展也 为国际大企业实施全球化战略和开拓全球市场提供了有力的手段， 他们提供各种媒体影响和改变各个国家消费者的生活方式和消费爱 好，使世界各个国家出现了需求趋同化。总之，手段的提高使国际 和国内市场竞争与反应的速度明显加快。 面对新世纪，中国经济发展的主要任务是要在经济国际化、市场全 球化、竞争动态化和技术发展日新月异的环境下实现从数量赶超向水平 或者竞争力赶超的转变。为此承担这一历史重任的中国企业应该致力于 使自己成为“世界级的企业”。需求不足和竞争激烈将成为我国企业 所面临的新问题，因此寻求好机会固然重要，但是是否具有把握机会所 需要的核心竞争力才是关键。今后企业的成长将主要依靠高效的管理体 系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的 能力，其重要性已引起越来越多管理者的关注。 1 2 绩效管理的发展历程 绩效管理可追溯到2 0 世纪初的泰勒的时间和动作研究。严格意义上 的正式用于工作表现的评估管理程序，形成于第二次世界大战一至今 不超过6 0 年。然而，广义上来讲，评估的实践其实是一项非常古老的 技能。在人类历史中，这项工作可列入人类最古老的专业。 正如，d u l e w i c z ( 1 9 8 9 ) 所说“对自身所从事工作去作出判断是 人类的一个本能倾向。评估，是不可避免和广泛的。在一个不完善的评 估系统中，人们对于他人( 包括部属) 工作绩效的评估是自发的、非正 式的和专断的。人们判断的倾向会在工作场所产生激励、伦理和法律问 题。因此如果没有一个系统性的评估系统，就很难保证所做判断的适法 性、公正性、和准确性”。 绩效评估开始于对工资收入恰当性的简易方法。其目的在于评定给 予员工个人工资是否公正。这个过程往往同产出挂钩。如果一个员工的 绩效低于主管的预期，那么他的收入将会被扣减。相反，如果他的绩效 高于主管的预期，收入会提高。 这种只注重结果给予奖赏的评估制度逐步被取代。在5 0 年代的美 国，绩效评估用于员工激励和发展的潜在用途开始得到认同。现今所认 知的一般绩效评估模式即从那时开始。 现代意义上，主管与部属之间正式的绩效评估程序，常常包含定期 0 0 m 1 8 6 王勤试论全面绩效管理 发展，正在拉近世界各个国家之间的距离，增加各个国家之间的交 往和了解，从而使世界变成一个地球村。同时，这些行业的发展也 为国际大企业实施全球化战略和开拓全球市场提供了有力的手段， 他们提供各种媒体影响和改变各个国家消费者的生活方式和消费爱 好，使世界各个国家出现了需求趋同化。总之，手段的提高使国际 和国内市场竞争与反应的速度明显加快。 面对新世纪，中国经济发展的主要任务是要在经济国际化、市场全 球化、竞争动态化和技术发展日新月异的环境下实现从数量赶超向水平 或者竞争力赶超的转变。为此承担这一历史重任的中国企业应该致力于 使自己成为“世界级的企业”。需求不足和竞争激烈将成为我国企业 所面临的新问题，因此寻求好机会固然重要，但是是否具有把握机会所 需要的核心竞争力才是关键。今后企业的成长将主要依靠高效的管理体 系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的 能力，其重要性已引起越来越多管理者的关注。 1 2 绩效管理的发展历程 绩效管理可追溯到2 0 世纪初的泰勒的时间和动作研究。严格意义上 的正式用于工作表现的评估管理程序，形成于第二次世界大战一至今 不超过6 0 年。然而，广义上来讲，评估的实践其实是一项非常古老的 技能。在人类历史中，这项工作可列入人类最古老的专业。 正如，d u l e w i c z ( 1 9 8 9 ) 所说“对自身所从事工作去作出判断是 人类的一个本能倾向。评估，是不可避免和广泛的。在一个不完善的评 估系统中，人们对于他人( 包括部属) 工作绩效的评估是自发的、非正 式的和专断的。人们判断的倾向会在工作场所产生激励、伦理和法律问 题。因此如果没有一个系统性的评估系统，就很难保证所做判断的适法 性、公正性、和准确性”。 绩效评估开始于对工资收入恰当性的简易方法。其目的在于评定给 予员工个人工资是否公正。这个过程往往同产出挂钩。如果一个员工的 绩效低于主管的预期，那么他的收入将会被扣减。相反，如果他的绩效 高于主管的预期，收入会提高。 这种只注重结果给予奖赏的评估制度逐步被取代。在5 0 年代的美 国，绩效评估用于员工激励和发展的潜在用途开始得到认同。现今所认 知的一般绩效评估模式即从那时开始。 现代意义上，主管与部属之间正式的绩效评估程序，常常包含定期 0 0 m 1 8 6 王勤试论全面绩效管理 的面谈，在此过程中检查、讨论部属的绩效，发现员工的不足、长处， 以及提升的机会和专业技能的发展。 中国企业重视绩效评价是最近几年的事。从中国企业迈向市场经济 的这2 0 多年来看，绩效评价经历了四个发展阶段： i “平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核， 基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了 重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。 2 “主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破 平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定 报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管 理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是 老板一个人说了算。 3 “德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面， 不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率 等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤 绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性 ( 统一划齐) 、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反 映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。 4 “量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多 企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效， 以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化 的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。 目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。那 么，第四阶段一量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗? 我 认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于：我们的绩效考核 多大程度上能支撑我们的战略? 是否存在个体绩效与部门绩效的脱节， 部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之 间的脱节? 最后，会发现一个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整 体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略未能得到有效的实 旖，企业的可持续发展能力受到限制一一这就是绩效与战略的脱节。 1 3 绩效管理的定义 在中国目前的企业中谈到绩效，将立即联想到考核，这是我们的特 色。对于中国的企业来讲，从没有考核，到没有标准、随心所欲的考核， - 4 0 0 m 1 8 6 王勤试论全面绩效管理 的面谈，在此过程中检查、讨论部属的绩效，发现员工的不足、长处， 以及提升的机会和专业技能的发展。 中国企业重视绩效评价是最近几年的事。从中国企业迈向市场经济 的这2 0 多年来看，绩效评价经历了四个发展阶段： i “平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核， 基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了 重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。 2 “主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破 平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定 报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管 理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是 老板一个人说了算。 3 “德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面， 不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率 等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤 绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性 ( 统一划齐) 、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反 映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。 4 “量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多 企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效， 以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化 的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。 目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。那 么，第四阶段一量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗? 我 认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于：我们的绩效考核 多大程度上能支撑我们的战略? 是否存在个体绩效与部门绩效的脱节， 部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之 间的脱节? 最后，会发现一个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整 体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略未能得到有效的实 旖，企业的可持续发展能力受到限制一一这就是绩效与战略的脱节。 1 3 绩效管理的定义 在中国目前的企业中谈到绩效，将立即联想到考核，这是我们的特 色。对于中国的企业来讲，从没有考核，到没有标准、随心所欲的考核， - 4 0 0 m 1 8 6 王勤 试论全面绩效管理 再到有标准的考核，已经是个不小的进步。但是，考核就能提高绩效吗? 答案并不肯定。但这仍然可以在中国找到比较有代表性的例子：在西部 地区，由于相对而言的地广人稀，有“一亩不算亩，二亩算半亩”的说 法，虽然如此，由于当地人种地的粗放，事实上，每一亩地的收成也仅 仅是几十斤而己，亩产量与东部农村的精耕细作而言相差甚远。有鉴于 此，当地的部分领导开始了当地特色的“管理”：在农民播种完小麦 之后，由技术员定期拿着标尺到田里测量小麦的长势。并以此作为奖励 的标准，这当然也是一种”绩效管理”，只不过是更中国化了一些。 在企业管理的众多领域中，“绩效”一词经常能够碰到到。但绩效管 理作为一个独立的概念出现得很晚。至今在大多数商学院的课程中“绩 效管理”也没有作为一门独立的课程出现，只是散见于管理学院开设的 企业战略管理、财务管理和人力资源管理等领域中，但其重要性在企业 的日常管理工作中却与日俱增。 多年以来，经理人员一直在进行管理活动，计划、预算、销售和定 单管理等流程一赢在企业中进行，很多情况下这些往往是为了工作而工 作，没有或很少考虑到它们对组织目标的直接贡献。绩效管理则提醒管 理人员保持忙碌与达到组织目标并不是一回事。绩效管理的贡献就在于 它对组织最终目标的关注，促使组织成员的努力方向从单纯的忙碌往有 效方向转变。 国际一流公司的实践也表明，绩效管理越来越多的被用做“战略实 施的工具。”绩效管理非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指 标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行 为、任务、绩效都在支撑企业战略。一一最后保证战略同绩效的有机联 系。在2 0 0 2 年上半年里，主导惠普与康柏合并的惠普c e oc a r l yf i o r i n a ， 可谓风光无限，而且收入也上升了，而在2 0 0 1 年的惠普股价大跌，损 失达数十亿美元，作为总裁的c a r l yf i o r i n a 仍然可以很悠闲的不耽误 去打高尔夫球，她不用担心被炒掉的危险，同样的是一个绩效问题，惠 普的董事们显然知道事理，他们表示：仅凭惠普的财政表现就否认c a r l y f i o r i n a 显然是不对的，关键是还要看到c a r l yf i o r i n a 对惠普的员工 以及对惠普的企业创新做了哪些工作，无庸置疑，c a r l yf i o r i n a 在这 些方面为惠普打下了下一个成功的基础。就这种评论，c a r l yf i o r i n a 自己也表示，我认为通过我的努力，我留住了惠普最好的员工，在这样 的一个竞争激烈的年头，这是一个胜利。仅仅是留住了最好的员工与作 了一些制度上的创新，c a r l yf i o r i n a 就获得了她应有的尊重，而这种 尊重也来源于绩效。 - 5 - 0 0 m 8 6 王勤试论全面绩效管理 事实上，我国在这些方面，也开始有了一些类似的改变：同样在2 0 0 2 年全球注目的世界杯，中国足球队圆了4 4 年的梦。在争取出线的历程 中，对于中国国家足球队世界杯亚洲区出线是对主教练米卢绩效最好的 考核。但是，之前的米卢却倍受对出线要求的压力，在中秋对话上，米 卢表示，我奇怪小组赛后我居然没有被炒掉；而足协的官员则表示，这 是因为我们考虑到了米卢在国家足球队队伍建设上所体现出来前所未有 的潜在战斗力与凝聚力，米卢有理由值得庆幸，但数百万的球迷们更应 该庆幸的是，中国的足协采纳了适宜的绩效管理。 至此，可以给绩效和绩效管理下一个简单的定义：绩效( p e r f o r m a n c e ) 是指组织，包含部门、工作团队和员工个人的业务成果和工作表现。绩 效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 是企业将战略转化为行动的过程，是 战略管理的一个重要组成部分，是基于企业的发展战略，通过员工与其 主管持续、动态的沟通、回馈、改善，明确员工的工作任务及绩效目标， 并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实 现公司的目标，并使员工得到发展的系统化管理体系。由“绩效考核” 到“绩效管理”，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。如表1 1 所示。 表1 1传统绩效考核与绩效管理差异对照表 比较传统考核绩效管理 实质奖惩绩效改善 重点过去表现将来表现 结果汰选人员培育人才 对象以人为主( 与他人比较)以事为主( 衡量标准) 主管角色法官( 裁判)教练( 回馈辅导) 行为差异控制监督咨询协助 执行方式回忆与记录即时回馈 部属反应被动抵制主动合作 1 4 绩效管理的目的 绩效管理的目的如果这个问题搞不清楚，绩效管理也无从谈起。美 国知名组织行为学专家约翰伊凡斯维提出绩效评估的八个目的，做 出了很好的归纳： 6 0 0 m 8 6 王勤试论全面绩效管理 事实上，我国在这些方面，也开始有了一些类似的改变：同样在2 0 0 2 年全球注目的世界杯，中国足球队圆了4 4 年的梦。在争取出线的历程 中，对于中国国家足球队世界杯亚洲区出线是对主教练米卢绩效最好的 考核。但是，之前的米卢却倍受对出线要求的压力，在中秋对话上，米 卢表示，我奇怪小组赛后我居然没有被炒掉；而足协的官员则表示，这 是因为我们考虑到了米卢在国家足球队队伍建设上所体现出来前所未有 的潜在战斗力与凝聚力，米卢有理由值得庆幸，但数百万的球迷们更应 该庆幸的是，中国的足协采纳了适宜的绩效管理。 至此，可以给绩效和绩效管理下一个简单的定义：绩效( p e r f o r m a n c e ) 是指组织，包含部门、工作团队和员工个人的业务成果和工作表现。绩 效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 是企业将战略转化为行动的过程，是 战略管理的一个重要组成部分，是基于企业的发展战略，通过员工与其 主管持续、动态的沟通、回馈、改善，明确员工的工作任务及绩效目标， 并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实 现公司的目标，并使员工得到发展的系统化管理体系。由“绩效考核” 到“绩效管理”，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。如表1 1 所示。 表1 1传统绩效考核与绩效管理差异对照表 比较传统考核绩效管理 实质奖惩绩效改善 重点过去表现将来表现 结果汰选人员培育人才 对象以人为主( 与他人比较)以事为主( 衡量标准) 主管角色法官( 裁判)教练( 回馈辅导) 行为差异控制监督咨询协助 执行方式回忆与记录即时回馈 部属反应被动抵制主动合作 1 4 绩效管理的目的 绩效管理的目的如果这个问题搞不清楚，绩效管理也无从谈起。美 国知名组织行为学专家约翰伊凡斯维提出绩效评估的八个目的，做 出了很好的归纳： 6 0 0 m 1 8 6 王勤 试论全面续效管理 1 对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 2 组织对员工的绩效考评的反馈； 3 对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4 对员工的薪酬决策提供依据； 5 对招聘选择和工作分配的决策进行评估； 6 了解员工和团队的培训和教育的需要： 7 对培训和员工职业生涯规划效果的评估； 8 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 1 5 绩效管理对现代企业的意义 有效的绩效管理系统，创造了一个积极、和谐的企业环境，使各级 员工围绕一个共同的愿景和目标而努力。因此绩效管理系统的应用和实 施将对企业在管理和发展方面有极大的帮助，促进企业良性的激励体系 的建立和完善，也将促进企业不断创新和自我挑战。为进一步了解绩效 管理的理念，下面将针对绩效管理的原则和意义加以说明。 1 5 1 绩效管理七大原则： 1 公正性：公正是企业推行绩效管理的前提，各单位在内部充 分讨论的基础上订定本单位绩效目标及计划，并遵循明确的 程序、标准等，这样才能保证员工对绩效管理的信心、信任 和参与。 2 一致性：单位目标需与企业目标协调一致，与企业文化和管 理理念相一致。评价内容实际上就是对员工工作行为、态度、 绩效等方面的具体要求和目标。它是员工行为的导向，绩效 管理必须明确：企业鼓励什么，反对什么，给员工以正确的 指引。 3 方向性：绩效管理实施中，各级经理人和人力资源部门秉持 客观、实事求是的精神，对事不对人地进行评价。因为绩效 管理的评价内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了 提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关 键点，评价内容应该选择岗位工作的主要内容进行评价，不 要面面俱到，不考评无关内容。 4 目的性：评价是手段，改善才是目的 5 客观性：谈事实，不谈感觉( 真实性) 避免主观性和个人感 7 - 0 0 m 1 8 6 王勤 试论全面续效管理 1 对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 2 组织对员工的绩效考评的反馈； 3 对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4 对员工的薪酬决策提供依据； 5 对招聘选择和工作分配的决策进行评估； 6 了解员工和团队的培训和教育的需要： 7 对培训和员工职业生涯规划效果的评估； 8 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 1 5 绩效管理对现代企业的意义 有效的绩效管理系统，创造了一个积极、和谐的企业环境，使各级 员工围绕一个共同的愿景和目标而努力。因此绩效管理系统的应用和实 施将对企业在管理和发展方面有极大的帮助，促进企业良性的激励体系 的建立和完善，也将促进企业不断创新和自我挑战。为进一步了解绩效 管理的理念，下面将针对绩效管理的原则和意义加以说明。 1 5 1 绩效管理七大原则： 1 公正性：公正是企业推行绩效管理的前提，各单位在内部充 分讨论的基础上订定本单位绩效目标及计划，并遵循明确的 程序、标准等，这样才能保证员工对绩效管理的信心、信任 和参与。 2 一致性：单位目标需与企业目标协调一致，与企业文化和管 理理念相一致。评价内容实际上就是对员工工作行为、态度、 绩效等方面的具体要求和目标。它是员工行为的导向，绩效 管理必须明确：企业鼓励什么，反对什么，给员工以正确的 指引。 3 方向性：绩效管理实施中，各级经理人和人力资源部门秉持 客观、实事求是的精神，对事不对人地进行评价。因为绩效 管理的评价内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了 提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关 键点，评价内容应该选择岗位工作的主要内容进行评价，不 要面面俱到，不考评无关内容。 4 目的性：评价是手段，改善才是目的 5 客观性：谈事实，不谈感觉( 真实性) 避免主观性和个人感 7 - 0 0 m 1 8 6 王勤试论全面绩效管理 情色彩。可使员工真正了解自己的真实情况，自己的强项和 弱项，使员工能心悦诚服。这也确保绩效管理过程的严肃性， 否则就会流于表面，不仅达不到所期望应有的效果，而且还 会给企业带来负面效应。 6 及时性：及时考核、及时回馈、及时改善、及时肯定。绩效 评价的结果应当反馈给员工，同时应依据绩效结果，按事先 约定的标准，有奖有罚，既有精神上的鼓励，也有奖金、加 薪等实质奖赏，这样，才能发挥绩效管理的作用。 7 灵活性：根据时势的变化，可适时调整评价目标及衡量基准。 由于企业所面临的市场环境的错综复杂、动态性和变化性， 企业必须订定新的战略和核心竞争力，同时企业的各部门、 员工的绩效目标也应相应变化。 1 5 2 绩效管理的意义 绩效管理绝对不是经理对员工的单向工作，也绝对不是迫使员工 更好或更努力工作的棍棒，更绝对不是只在绩效低下时才使用的惩 罚工具。应该说，绩效管理是一个持续的沟通、改善过程。这个过 程是通过员工和他的上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的。 对员工既定的工作职责，员工的工作对公司实现目标的影响，员工 和上级之间如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效，工作绩 效如何衡量，如何排除影响绩效的障碍等方面，绩效管理都有明确 的要求和规定。 实行绩效管理有什么好处? 有效的绩效管理会给我们日常管理工作带来巨大的好处。如果绩 效管理运用得当，对每个人，乃至企业都有明显的帮助。尽管绩效 管理不能直接解决所有的问题，但它为处理好其中大部分管理问题 提供了一个工具。 1 主管方面 只要管理者投入一定的时间，和员工形成良好的合作关系，绩效 管理就可以：使上级主管不必介入到所有具体事务中；通过赋予 员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理 者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；减少出现当 上级主管需要信息时没有信息的局面：通过帮助员工找到错误和 低效率的原因来减少错误和偏差( 包括重复出错的问题) 。概括 8 0 0 m 1 8 6 王勤试论全面绩效管理 起来：绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段。通过 绩效管理，员工们可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什 么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介入， 从而为管理者节省时间。 2 员工方面 员工在工作中也有很多烦恼：不了解自己是工作得好还是不好： 不知道自己有什么样的权力；工作完成很好时没有得到认可；没 有机会学习新技能；自己不能做任何简单的决策；缺乏完成工作 所需要的资源；等等。绩效管理可以解决这些问题。能使员工得 到有关他们工作绩效情况和工作现状的反馈。有了定期的交流， 他们对于自己得到的考评就会非常清楚。而且，由于绩效管理能 帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此，它能 够让员工了解到自己的权力大小一即进行日常决策的能力，从而 大大提高工作效率。 3 企业方面 绩效管理可以对这些问题提供一个比较有效的改进途径。因为通 过上级与下级之间的绩效目标合约，可以实现有效的工作授权： 通过在日常工作中的监督与指导，上级可以向下级提供有效的工 作指导( 这对一些新入公司的员工尤其重要) ；通过上下级之间 对评估结果的沟通，可以找出工作的优点、差距，有效确定改进 方向和改进措施；通过每月对工作结果的掌握，这些结果将成为 奖罚和晋升的客观依据。这些方面，都对企业绩效改善有利，对 企业的战略目标实现有利。 总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅 仅是一个奖罚手段。它更重要的意义在于为公司提供了一个信号，是一 个促进工作改进和业绩提高的信号。企业要生存、要发展，必须加强对 人才的管理，不仅要有一流的工作环境，还要有积极进取锐意创新的广 大员工，那就要极大地刺激员工的积极性。 9 0 0 m 1 8 6 王勤 试论全面绩效管理 2 绩效管理的原理 2 1 绩效管理与激励 一些管理者把缺乏激励的员工看作懒惰者。这样的标签意味着一个 始终是懒惰的或缺乏动机的。我们的激励知识告诉我们这是不正确的， 激励是个体和环境相互作用的结果。当然，每个个体基本的激励动机是 不同的。同一个员工，当让他按钻孔机的杠杆时，他可能很快就感到厌 倦了，而他可能会按拉斯维加斯赌博机的杠杆几个小时也不觉得厌烦。 你或许能在一种环境一口气读完一本小说，却发现很难连续看2 0 分钟 的教科书。这当然不是由于你，而是由于环境。所以我们分析激励的概 念时，要记住不但个体之间的激励水平不同，而且同一个体在不同时间 的激励水平也不同。 激励定义为通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以 能够满足个体的某些需要为条件。尽管一般情况下，激励涉及为实现所 有目标所付出的努力，但为了反映我们对工作有关的行为的兴趣。我们 把范围缩小为组织目标。这个定义中三个关键因素是：努力、组织目标 和需要。如图2 1 所示。 努力要素是强度指标，当一个人被激励时，他会努力工作。但是高 水平的努力不一定能带来高的工作绩效，除非努力指向有利于组织的方 向。因此，我们不仅要考虑努力的强度，还必须考虑努力的质量。指向 组织目标并且和组织目标保持一致的努力是我们所追求的。最后我们把 激励看作一个满足需要的过程。 一， 图2 1 激励过程 需要在专业术语中意味着具有特定的结果具有吸引力的某种内部状 态。一种未满足的需要会带来紧张，进而在躯体内部产生内驱力。这些 内驱力会产生寻求行为，为寻找能满足需要的特定目标。如果目标达到， 1 0 0 0 m 1 8 6 王勤 试论全面绩效管理 2 绩效管理的原理 2 1 绩效管理与激励 一些管理者把缺乏激励的员工看作懒惰者。这样的标签意味着一个 始终是懒惰的或缺乏动机的。我们的激励知识告诉我们这是不正确的， 激励是个体和环境相互作用的结果。当然，每个个体基本的激励动机是 不同的。同一个员工，当让他按钻孔机的杠杆时，他可能很快就感到厌 倦了，而他可能会按拉斯维加斯赌博机的杠杆几个小时也不觉得厌烦。 你或许能在一种环境一口气读完一本小说，却发现很难连续看2 0 分钟 的教科书。这当然不是由于你，而是由于环境。所以我们分析激励的概 念时，要记住不但个体之间的激励水平不同，而且同一个体在不同时间 的激励水平也不同。 激励定义为通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以 能够满足个体的某些需要为条件。尽管一般情况下，激励涉及为实现所 有目标所付出的努力，但为了反映我们对工作有关的行为的兴趣。我们 把范围缩小为组织目标。这个定义中三个关键因素是：努力、组织目标 和需要。如图2 1 所示。 努力要素是强度指标，当一个人被激励时，他会努力工作。但是高 水平的努力不一定能带来高的工作绩效，除非努力指向有利于组织的方 向。因此，我们不仅要考虑努力的强度，还必须考虑努力的质量。指向 组织目标并且和组织目标保持一致的努力是我们所追求的。最后我们把 激励看作一个满足需要的过程。 一， 图2 1 激励过程 需要在专业术语中意味着具有特定的结果具有吸引力的某种内部状 态。一种未满足的需要会带来紧张，进而在躯体内部产生内驱力。这些 内驱力会产生寻求行为，为寻找能满足需要的特定目标。如果目标达到， 1 0 0 0 m 1 8 6 王勤试论全面绩效管理 需要就会满足，进而降低紧张程度。 所以被激励的员工处于一种紧张状态。为缓解紧张他们会努力工作。 紧张强度越大，努力程度越高。如果这种努力成功地满足了需要，紧张 就会减轻。但是，由于我们兴趣的是与工作有关的行为。所以这种减轻 紧张程度的努力必须是指向组织目标的。因此，激励的定义中隐含着个 体需要必须和组织目标一致的要求。 2 2 期望理论 维克多弗隆姆( v i c t o rv r o o m ) 期望理论( e x p e c t e r i c yt h e o r y ) 认为，一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为可能带来的结果的期 望强以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带 来良好的绩效评价时，他就会受到极力进而付出更大的努力；良好的绩 效评价带来组织奖励，如奖金、加薪、或晋升；组织奖励会满足员工个 人目标。因此，这个理论着服于3 种关系，如图2 2 所示。 个人努力 1 个人绩效 2 组织奖励 3 个人目标 +- - p 图2 2 激励理论 1 努力一绩效关系：个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。 2 绩效一奖励关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结 果的程度。 3 奖励一个人目标关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这 些潜在的奖励对个人的吸引力。 首先：如果我付出了最大努力，是否会在绩效评价中体现出来? 对 大多数员工来说是“否”。为什么? 他的技术可能还有缺陷，这意味着， 不论他的工作如何努力也不可能成为高绩效者。组织的绩效评价体系的 设计可能是为了评价一些非绩效因素，如忠诚感、勇气等，这意味着， 更多的努力不一定带来更高的绩效评估结果。还有一种可能是员工认为 他的上司不喜欢他( 这种感觉有可能是对的，也可能是错的) 。结果是， 不管他的努力程度如何，他也预期会得到一个不好的评价结果。这些例 子表明，员工激励水平低的一个源泉可能是员工的信念，既无论他工作 如何努力，也不太可能获良好的绩效评估结果。 0 0 m 1 8 6 王勤试论全面绩效管理 需要就会满足，进而降低紧张程度。 所以被激励的员工处于一种紧张状态。为缓解紧张他们会努力工作。 紧张强度越大，努力程度越高。如果这种努力成功地满足了需要，紧张 就会减轻。但是，由于我们兴趣的是与工作有关的行为。所以这种减轻 紧张程度的努力必须是指向组织目标的。因此，激励的定义中隐含着个 体需要必须和组织目标一致的要求。 2 2 期望理论 维克多弗隆姆( v i c t o rv r o o m ) 期望理论( e x p e c t e r i c yt h e o r y ) 认为，一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为可能带来的结果的期 望强以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带 来良好的绩效评价时，他就会受到极力进而付出更大的努力；良好的绩 效评价带来组织奖励，如奖金、加薪、或晋升；组织奖励会满足员工个 人目标。因此，这个理论着服于3 种关系，如图2 2 所示。 个人努力 1 个人绩效 2 组织奖励 3 个人目标 +- - p 图2 2 激励理论 1 努力一绩效关系：个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。 2 绩效一奖励关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结 果的程度。 3 奖励一个人目标关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这 些潜在的奖励对个人的吸引力。 首先：如果我付出了最大努力，是否会在绩效评价中体现出来? 对 大多数员工来说是“否”。为什么? 他的技术可能还有缺陷，这意味着， 不论他的工作如何努力也不可能成为高绩效者。组织的绩效评价体系的 设计可能是为了评价一些非绩效因素，如忠诚感、勇气等，这意味着， 更多的努力不一定带来更高的绩效评估结果。还有一种可能是员工认为 他的上司不喜欢他( 这种感觉有可能是对的，也可能是错的) 。结果是， 不管他的努力程度如何，他也预期会得到一个不好的评价结果。这些例 子表明，员工激励水平低的一个源泉可能是员工的信念，既无论他工作 如何努力，也不太可能获良好的绩效评估结果。 0 0 m 1 8 6 王勤试论全面绩效管理 其次：我获得了好的绩效评估，是否会得到组织奖励? 许多员工认 为在他们的工作绩效奖励的关系并不明确。原因在于，除了绩效， 组织还奖励其他东西。如，员工的工资分配基于资历、合作性、巴结上 司等因素时，员工可能会认为绩效一奖励的关系是弱的，进而会降 低激励水平。 最后，如果我得到奖励，我是否认为它们对我具有吸引力? 员工努 力工作以期获得晋升，但得到的确是加薪等。遗憾的是，许多管理者受 到能分配的奖励的限制，使得奖励个人化比较困难；而且，一些管理者 错误地认为，所有员工都想得到同样的东西。因此，忽视了差别化奖励 的激励效果。在这种情况下，员工的激励水平都是低于最高水平的。 总之，期望理论的关键是了解个人目标以及努力与绩效、绩效与奖 励、奖励与个人目标满足之间的关系。作为一个权变模型，期望理论认 识到，不存在一个普遍的原则能解释所有人的激励机制。另外，我们也 知道，一个人希望得到满足的需要并不能保证这个人自己认为高绩效必 然带来这些需要的满足。 期望理论模型能够最好的解释决定员工工作努力程度的因素是什 么。模型中一个至关重要的因素是绩效，特别是努力绩效和绩 效奖励的联系。在期望理论模型中，决定绩效的因素是对个人的 绩效评估。要使激励水平最大化，就要让员工认识到，他们的努力能够 导致良好的绩效评估成绩，而这种成绩会给他们带来自己珍重的奖酬。 同时，如果员工期望实现的工作目标不明确，衡量这些目标的标准含糊 不清，组织绩效评估的手段不健全，员工不能确信自己的努力能够导致 令人满意的绩效评估结果，或者他们的绩效目标完成之后，组织也不会 给予他们期望的报酬，那么我们可以预期，员工不可能充分发挥个人的 潜能。 1 2 0 0 a 1 8 6 王勤 试论全面绩效管理 3 全面绩效管理体系 当前国内不少企业在实施绩效管理中，常常曲解了绩效管理的精要， 只看评价不重计划目标；把重点放在责备上，而不是改善提高上；把绩 效管理当作主管的权杖来让员工努力工作，而不是通过授权赋能来教 导、协助员工取得更佳绩效。绩效管理是现代企业管理的一个重要环节， 而不是最终目的。实施有效的全面绩效管理是为促进员工的发展，最终 实现企业的愿景目标而服务。 3 1 全面绩效管理体系模型 全面绩效管理体系是以企业的价值观、使命和愿景为导向，同有效 的人力资源计划、年度营运计划、各部门的计划、绩效管理等各个环节 的有机结合。其中，绩效管理是整个环节的核心部分。如图3 1 所示。 通过有效的绩效管理我们可激励和掌握各部门及员工的近期目标的执行 状况；审视我们现有资源的不足；还可让企业根据新情况重新思考企业 战略目标的正确性。 企业的锛值蕊，使命，愚景 是否具确 所需资源 怎样才能 达到g 标 做些什么以支持 完成业务计锄 图3 1 全面绩效管理体系模型 0 0 a 1 8 6 王勤 试论全面绩效管理 3 全面绩效管理体系 当前国内不少企业在实施绩效管理中，常常曲解了绩效管理的精要， 只看评价不重计划目标；把重点放在责备上，而不是改善提高上；把绩 效管理当作主管的权杖来让员工努力工作，而不是通过授权赋能来教 导、协助员工取得更佳绩效。绩效管理是现代企业管理的一个重要环节， 而不是最终目的。实施有效的全面绩效管理是为促进员工的发展，最终 实现企业的愿景目标而服务。 3 1 全面绩效管理体系模型 全面绩效管理体系是以企业的价值观、使命和愿景为导向，同有效 的人力资源计划、年度营运计划、各部门的计划、绩效管理等各个环节 的有机结合。其中，绩效管理是整个环节的核心部分。如图3 1 所示。 通过有效的绩效管理我们可激励和掌握各部门及员工的近期目标的执行 状况；审视我们现有资源的不足；还可让企业根据新情况重新思考企业 战略目标的正确性。 企业的锛值蕊，使命，愚景 是否具确 所需资源 怎样才能 达到g 标 做些什么以支持 完成业务计锄 图3 1 全面绩效管理体系模型 0 0 m 1 8 6 王勤试论全面绩效管理 其中绩效管理环节是通过有效的行动来实现有益的结果，其包含绩 效目标的设定( 确定期望) 、建立个人发展计划( 提高员工技能) 、年度 绩效评估( 绩效反馈奖励) ，绩效面谈与改善等。它们是一个环环相扣、 相互制约、相互促进的循环系统。一个完善、高效能的绩效管理系统是 员工个人目标和企业目标相结合的管理系统。绩效管理的各个环节缺一 不可，相辅相成：而过程中持续的沟通、辅导和反馈是关键的载体，如 果没有它，绩效管理就会流于形式、失去其应有的作用和意义。 3 2 绩效管理与企业营运的关系 3 2 1 绩效管理与企业战略发展的关系 从全面绩效管理体系，我们可以看到企业的价值观、使命与愿景 是实现企业良好绩效的根本。因此，企业绩效管理的成功必须有赖 于两者之间的一致性和互动性。 企业战略是从企业整体( 全局) 和长远的观点来研究企业生存和发 展的重大问题，是对企业未来发展的总体谋划或者说是蓝图。上世 纪九十年代以来，企业的经营环境发生了深刻的变化，主要表现在经 济全球化、技术进步加快、竞争手段提高以及文化、制度、市场等 因素方面发生的深刻变化，并且这种变化在继续加快，这使得企业 战略管理由制定适应环境变化为主的竞争定位转向发现或创造面向 未来的核心竞争力。而且企业的战略也极大地影响着甚至改变着竞 争环境。所以，企业战略将围绕如何建立和保持企业独特的核心竞 争力，其关系如图3 2 所示。 图3 2 企业战略关系 1 4 0 0 m 1 8 6 王勤试论全面绩效管理 其中绩效管理环节是通过有效的行动来实现有益的结果，其包含绩 效目标的设定( 确定期望) 、建立个人发展计划( 提高员工技能) 、年度 绩效评估( 绩效反馈奖励) ，绩效面谈与改善等。它们是一个环环相扣、 相互制约、相互促进的循环系统。一个完善、高效能的绩效管理系统是 员工个人目标和企业目标相结合的管理系统。绩效管理的各个环节缺一 不可，相辅相成：而过程中持续的沟通、辅导和反馈是关键的载体，如 果没有它，绩效管理就会流于形式、失去其应有的作用和意义。 3 2 绩效管理与企业营运的关系 3 2 1 绩效管理与企业战略发展的关系 从全面绩效管理体系，我们可以看到企业的价值观、使命与愿景 是实现企业良好绩效的根本。因此，企业绩效管理的成功必须有赖 于两者之间的一致性和互动性。 企业战略是从企业整体( 全局) 和长远的观点来研究企业生存和发 展的重大问题，是对企业未来发展的总体谋划或者说是蓝图。上世 纪九十年代以来，企业的经营环境发生了深刻的变化，主要表现在经 济全球化、技术进步加快、竞争手段提高以及文化、制度、市场等 因素方面发生的深刻变化，并且这种变化在继续加快，这使得企业 战略管理由制定适应环境变化为主的竞争定位转向发现或创造面向 未来的核心竞争力。而且企业的战略也极大地影响着甚至改变着竞 争环境。所以，企业战略将围绕如何建立和保持企业独特的核心竞 争力，其关系如图3 2 所示。 图3 2 企业战略关系 1 4 0 0 m 1 8 6 王勤 试论全面绩效管理 企业核心竞争力的大小不仅在于拥有多少