（工商管理专业论文）A集团公路施工项目成本控制改进设计.pdf

题目：a 集团公路施工项目成本控制改进设计 专业：。乏业： 学员姓名： 导师姓名： 工商管理 本霍 十腚 陈希敏 学员签名： 导师签名： 级 摘。要 随着中国加入w t o ，国内国际间的竞争日趋激烈ja 集团要想在竞争中立于 不败之地就必须抓效益、抓管理，双管齐下，以此来实现企业的利润最大化，增 强竞争力。 目前，a 集团公路施工项目利润率普遍偏低，亏损项目屡见不鲜，在这种形 势下，a 集团必须加强施工项目成本控制，提高集团的效益和核心竞争力。通过 对施工成本项目的有效控制，获取最佳的收益，是项目成本控制的目的。在a 集 团的项目成本控制中，往往偏重于对项目成本的事后控制，事前控制和事中控制 方面做得比较差，造成施工项目成本失控，项目不能获得较好的收益，严重影响 了a 集团的核心竞争力。为更有效地对a 集团项目成本进行控制，本文从分析目 前a 集团公路施工项目成本控制存在的问题和引起的原因出发，将目标成本控制 与过程控制的思想引入施工项目的成本控制之中，并将两者有机的联系起来，探 讨建立目标成本与过程控制相结合的项目成本控制方法，并将其运用于公路施工 项目的成本控制实践中。另外通过建立成本责任制与激励机制，加强员工对项目 成本控制的主动性和能动性，调动其积极参与项目成本控制的热情，实现成本的 可控性。实施结果表明，随着成本控制的深入开展，a 集团施工项目的成本费用 得到了有效的控制，提高了项目的盈利水平，a 集团的管理和效益上了一个新的 台阶，有助于企业核心竞争力的增强。 将目标控制和过程控制引入到施工项目的成本控制中，对a 集团公路施工 项目具有重要的借鉴意义，为项目的成本控制打下了良好的基础。 【关键词】a 集团公路施工项目成本控制目标成本控制过程控制 【研究类型】应用研究 t i t l e ：t h ei m p r o v e da e s i g no fc o s tc o n t r o l l i n go fh i g h w a y c o n s t r u c t i o n 伽a g r o u p s p e c i a l n ：b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：l iz h e l l t u t o r ：c h e l lx i m i n a b s t r a c t a l o n gw i t hc h i n ajo i n i n gw t o ，t h ec o m p e t i t i o ns t a t u sb o t h d o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a lb e c a m em o r ea n dt o u g h e r , f o ra l l i m p r e g n a b l ec o m p e t i t i v ep o s i t i o n ，t h eag r o u ph a v et oe n h a n c ei t s b e n e f i ta n dm a n a g e m e n tt o g e t h e ri no r d e rt oa c h i e v et h eb e s t e n t e r p r i s ep r o f i tf o re n h a n c e m e n to ft h ec o m p e t i t i v ep o w e r p r e s e n t l y , ah ig h w a yc o n s t r u c t i o ng r o u pr u nl o s tp r o je c t sw i t h v e r yu n i v e r s a l ：l o wm a r g i nl e v e l ，e v e ni ti sc o m m o no c c u r r e n c ef o r s o m ep r o je c t sa r el o s i n gm o n e y u n d e rs u c hs i t u a t i o n ，t h ea g r o u p m u s tt os t r e n g h e np r o je c t sc o s tc o n t r o l l i n gf o ri m p r o v e m e n to fi t s b e n e f i ta n dt h ec o r ec o m p e t i t i v ep o w e r t h eg o a lo fp r o je c tc o s t c o n t r o li st oa c h i e v et h eb e s tb e n e f i tt h r o u g hc o n t r o l l i n gt h ec o s to f i t sc o n s t r u c t i o np r o c e s se f f e c t i v e l y f o l l o w i n gt h ea g r o u p s c o s t m a n a g e m e n tp r o c e s s ，i ti se m p h a s i z e da l w a y sa b o u ta f t e r w a r d s c o n t r o l l i n g r a t h e rt h a na d v a n c e d c o n t r o l l i n g a n d a n t i c i p a t i n g c o n t r o l l e ra c t u a l l y ，a st h er e s u l t ，t h ec o n s t r u c t i o np r o c e s sc o s t b e c o m e so u to fc o n t r o ls o t h ep r o j e c tc o u l dn o to b t a i na n yg o o d m a r g i n ，i tc e r t a i n l y a f f e c t e d s e r i o u s l yo n t h eag r o u p sc o r e c o m p e t m v ep o w e r f o re f f e c t i v ec a r r y i n go nc o s tc o n t r o lo fp r o je c t s 一一一 ， t h i sa r t i c l ei sk i c ko f ff r o ma n a l y s i sa b o u tc u r r e n tp r o b l e m sp l u si t s e x i s t i n gr e a s o nt o g e t h e r , t h e nl e a d sr e l a t e dt h e o r ya b o u tt a r g e tc o s t i a b s t r a c t c o n t r o la n dp r o c e s sm a n a g e m e n ti n t ot h ec o s tm a n a g e m e n tp r o c e s s f o rh i g h w a yc o n s t r u c t e dp r o je c t s ，m e a n w h i l eao r g a m cr e l a t l o n 1 s e s t a b l i s h e df o rf u r t h e rd i s c u s s i o nh o w t oi m p l e m e n to fp r o j e c tc o s t c o n t r o lm e t h o dt h r o u g hc o m b i n a t i o no f a b o v et w ot h e o r i e st o g e t h e r t h e ni t i su t i l i z e di n t o c o s tc o n t r o l l i n gp r a c t i c e o fh i g h w a 3 7 c o n s t r u c t i o np r o je c t s m o r e o v e r , t h r o u g ht h ee s t a b l i s h m e n to fc o s t r e s d o n s i b i l i t ys y s t e m a n dt h ei n c e n t i v ep l a n ， i t s t r e n g t h e n s t h e i n i t i a t i v ea n da c t i v i t s o fs t a f f st oc o n t r o lc o s t a n dt h e n i st r a n s f e r r e d i n t ot h ep o s i t i v ee n t h u s i a s mt op a r t i c i p a t e f o rr e a l i z a t i o no 士c o s t c o n t r o l l a b i l i t y i t i sp r o o f e dt h a t ，a l o n gw i t h t h ec o s tc o n t r o l l i n g i n a p l e m e n t i n p r a c t i c e ，t h e c o s to fag r o u p i su n d e re r i e c t l v e c o n t r o l l e dw e l l ，a n d i t s p r o j e c t s b e n e f i ts t a t u s i s i m p r o v e d a c c o r d i n g l y ，p l u st h eg r o u pm a n a g e m e n t a n df i n a n c ei s r a l s e dt on e w s t a i lw h i c hw o u l db eh e l p f u l f o rf u r t h e re n h a n c e m e n to f c o r e c o m p e t i t i v ep o w e r t h r o u g hi n t r o d u c t i o no ft a r g e t e da n dp r o c e s sc o n t r o l l i n gt h e o w i n t o 也ec o n s t r u c t i o np r o j e c t s ，i td i s p l a y sv e r yv e r yi m p o r t a n tm o d e l s i g n i f i c a n c ef o rh i g h w a yc o n s t r u c t i o np r o j e c t so f a g r o u pa n d w o u l d b u i l tas 0 1 i db a s ef o rp r o j e c tc o s tc o n t r o l l i n g 【砌，啪胁】爿g r o u p ，h i g h w a yc o n s t r u c t i 。玎p r o j e c t , c o s tc o n t r 以死曙刃c d 盯， p r o c e s s c o n t r o l r e s e a r c ht y p e a p p l i c a t i o nr e s e a r c h 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校 攻读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许 论文被查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入 有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存 和汇编本学位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课 题再撰写的文章一律注明作者单位为西北大学。 保密论文待解密后适用本声明。 学位论文作者签名：悬噬孓 指导教师签名： o 瞄年d 月- 3 日 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的 地方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不 包含为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材 料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示谢意。 学位做作者签矾收 二砌年d 月专曰 1 导论 目前，公路施工项目是a 集团的主要项目，公路工程施工项目是a 集团的成 本中心，是a 集团成本管理的立足点和着手点，加强成本控制是施工企业积累资 金、增强竞争力的必然选择。 1 1 选题背景及意义 我国国内建筑市场非常复杂庞大，随着市场经济向纵深发展和加入世界贸易 组织，外国建筑施工企业也将陆续进入我国，市场竞争将同益激烈。a 集团要想 在激烈竞争中生存和发展，就必须一改过去那种粗放的管理模式，眼睛向内，从 加强自身的施工项目成本控制入手，降低工程成本，以提高企业经济效益。同时， 要加强成本控制的宣传及培i j i i ，使成本控制真正落实到施工项目的每一项工作 中。目前，在a 集团施工项目成本控制中，存在着许许多多的问题。首先是对施 工项目成本控制认识上有误区。长期以来，a 集团公路施工项目成本控制方面存 在重实际成本的计算和分析，轻全过程的成本管理；重制造成本的计算，轻采购 成本、工艺成本和质量成本；重财会人员的管理，轻群众性的r 常管理的现象。 其次，a 集团公路施工项目成本管理粗放。很多施工企业管理水平总体不高，尤 其在基础管理方面，长期停滞在“领导一人说了算”的水平上，管理粗放，不注 重成本管理，a 集团也存在这样的状况。再次，建设方拖欠工程款严重。由于拖 欠工程款，a 集团资金严重不足，不得不向银行贷款，偿还高额利息，讨债又耗 费了企业大量的人力、物力和财力，无疑加大了工程成本，成本控制中缺乏可操 作的工程成本控制依据。最后，管理中缺乏完善的责、权、利相结合的激励机制。 “责”是要完成成本控制指标的责任：“权”是责任承担者为了完成成本控制指 标，对于必须采取的措施所具有的权限；“利”是根据成本控制指标完成的好坏， 给予责任承担者的奖惩。 由于建筑施工项目周期较长，中间收入的确认和中i 白j 成本的计量较为复杂， 加之招投标期和交付使用后发生费用的不确定性，将成本和收入、现金流量和效 益分离的成本管理，已不再适应建筑施工企业管理的现实需要。随着工程项目管 理的不断发展，传统的项目成本管理方法中些老的做法正在逐渐被市场经济的 洪流所冲刷，新的有效的工程项日成本管理方法一时未能形成或有效刮位，从而 导致工程项目成本控制中存在的不足同益明显，值得我们认真地研- , - c l r l 探讨。 1 2 研究内容与方法 本文通过a 集团往年的一些经济指标及财务现状，分析与a 集团公路施工项 目直接相关的成本控制方面存在的问题，研究解决当前情况下如何降低成本，控 制好成本，使之在有效的可控的范围内丌支。工程施工项目的成本是指在施工项 目上发生的全部费用的总和，包括直接成本、白j 接成本、管理费用和财务费用。 其中，直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费，四项约占工程施工 总成本的8 0 - 8 5 ，其中材料费约占到工程施工总成本的6 0 左右；问接成本是指 在施工现场( 项目经理部) 发生的现场管理费和临时设施费。管理费用是指工程的 投标费用、为订立合同的差旅费等。财务费用指为筹集生产经营所需资金而发生 的费用。目前a 集团的一些工程项目的成本控制措施，只有简单的规章制度，具 体由谁去做、怎样做、做到什么程度都没有涉及，都是一些空洞的理论性规定， 根本无法执行。 本文基于为更有效地对项目成本进行控制的目的，从分析目前公路施工项目 成本控制存在的问题和引起的原因出发，将目标成本控制与过程控制的思想引入 施工项目的成本控制之中，并将两者有机的联系起来，探讨建立目标成本与过程 控制相结合的项目成本控制方法，并将其运用于公路施工项目的成本控制实践 中。本文尝试从承包商角度，通过对a 集团公路施工项目成本控制中存在的各种 问题的分析，深入探讨在公路施工项目成本控制，以期将目标成本管理与施工成 本过程控制较好的联系起来，建立目标成本与过程控制相结合的项目成本管理方 法，从而帮助公路施工项目实现最佳经济效益，对a 集团项目成本管理提供参考。 在材料成本的控制方面，将最佳经济进货批量模型应用到材料成本的控制中。另 外，本文针对a 集团目i 玎只有事后控制的成本控制现状引入了挣得值法。挣值法 是在工程项目实施中使用较多的一种有效方法，它的核心是将项目在任一时间的 计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。将进度转化为货币，或人工时，工程 量如：钢材吨数，水泥立方米，管道米数等。挣值法的价值在于将项目的进度和 费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状念。挣值法的另一个重要优点是可 以顸测项f = = | 可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采耳义纠证措施，为项 目管理和控制提供了有效手段1 。本文还探讨建立激励机制，发挥其对a 集团公 路施二 项目成本控制的作用。 1 3 研究思路与框架 工程项目成本的过程控制直接影响到工程的盈利，是一个系统的、需从多 方面进行管控的问题。工程项目的成本控制贯穿于工程建设自招投标阶段直到竣 工验收的全过程。由于工程项目自身的特点，因此，对工程项目成本进行目标控 制和过程控制有利于成本的降低和工程项目成本管理的持续改进。在施工企业对 工程项目成本的管理之中，一般企业不管是在工程项目施工前的预算或是在工程 竣工后的决算，所关注的成本管理效益往往只计算人工费、材料费、机械使用费、 其他直接费等几项，而忽视了工程项目的质量管理成本效益、工期成本控制效益、 安全成本效益等其他效益。a 集团在加强工程施工项目部的财务成本管理中，除 了对人工费、材料费、机械使用费、其他直接费外，还必须关注工程项目的质量 管理、成本效益、工期成本控制效益、安全成本效益、单项工程分包效益把握以 及工程施工的自订期成本效益，只有这样j 能进一步提高a 集团经济效益。本文中 成本控制改进设计是在保证符合国家建筑行业法律、法规和工程保质、按期完成 的前提下进行的，对工期、质量及安全成本本文不再涉及。 本研究分六部分，第一部分是导论，第二部分是对工程项目成本管理相关 理论概述，第三部分是对a 建设集团项目成本控制的现状及存在问题的研究，第 四部分是针对a 建设集团项目成本控制中存在的问题提出的整改措施，第五部分 是将这一成本管理模式运用于海即高速公路工程项目成本控制实践中，并对工程 实施效果进行评价，第六部分是结论。论文框架结构如图卜l ： 选题背景与研究思路 i ：科施l ：项目成本控制理论综述 1r a 集团施l ：项目成本控制现状及存在的问题 a 集团施i ：项目成本控制方案故进殴计内容 对分包_ l ：稃成本、材料成本、项目成本费川过科控制管理 1r a 集团施l ：项目成本控制实施效果评价 案例分析、成本控制故进方案、实施效果评价 1r 结论 图卜l ：论文框架结构 1 4 本文的主要贡献 本文从系统的角度，将目标成本和过程成本控 唰j 1 l - 口细j z 合，对a 集团工程项目 成本过程控制的i ，j 提、方法和内容进行探讨，提出利用工程项f 1 系统管理来。实现 各种计划的平衡实施。利用挣得值分析法对项目进度和费用进 j ：综合控制，并利 用过程控制方法对工程建设自招投标阶段，直到竣工验收的全过程进f - 成本控 4 制，将挣得值法和最佳经济进货批量模型应用到成本控制中。同时利用监督和激 励机制讨论了有效激励对工程项目参与者的影响。有效的激励不仅能降低工程项 目成本，还可以提高工程质量和缩短工程工期，因此能间接增加a 集团效益，提 高a 集团核心能力，塑造a 集团品牌形象。 2 工程施工项目成本控制概述 工程施工项目成本控制首先要对了解“项目”的概念，然后还要了解“施 工项目成本控制”有关理论。 2 1 项目的概念 项目的定义有很多版本，美国项目管理协会( p m ) 认为：项目是为创造某 种独特产品或服务的一次性努力( a p r o j e c t i sat e m p o r a r ye n d e a v o ru n d e r t a k e nt o c r e a tau n i q u ep r o d u c to rs e r v i c e ) 。m a r t n i o 将项目定义为：“项目是一个具有规定 丌始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多个为完成该任务 ( 或者项目) 所必须完成的互相独立、互相联系、互相依赖的活动。德国国家标准 d n l 6 9 9 0 1 将项目定义为：“项目是指在总体上符合如下条件的具有唯一性的任务 或计划：具有预定的目标：具有时间、财务、人力和其他限制条件，具有专门的组 毒几 二、o 施工项目是最典型的项目类型，它以建筑业企业为管理主体，任务范围受 限于项目业主和承包施工的建筑业企业所签订的施工合同，具有投资额巨大、建 设周期长等特点。 2 2 工程施工项目成本控制 工程施工项目成本控制是一项复杂的学问，其实施过程功i 非常复杂。 2 2 1 工程施工项目成本控制概念及原则 施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行 监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工 程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成 本，增加效益。”施工项目成本管理是施工企业提高经济效益的主要途径，建 立科学的成本管理体系，并分析评价各成本项目，有利于产生好的经济效益，提 升企业的核心竞争力。成本控制的一般原则有1 ： a 节约原则 节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原! j l | j 。节 约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条f ， ：，要着恨于成本的事自，j _ 监督、 过程控制，在实施过程中经常检查是否m 偏差，以优化施工方案，从提高项目的 科学管理水平入手来达到节约。 6 b 全面控制原则 全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。 ( 1 ) 项目全员控制成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的 工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一 个员工控制成本、关心成本的积极性，真证树立起全员控制的观念。比如，编制 项目成本管理责任分工表，如表2 - 1 所示。通过责任分配，实现项目成本的全员 控制。 表2 1 ：项目成本管理责任分工表 漆 施工施工组路基路面桥梁附属竣工 准备织设计工程工程工程结构验收 项目经理 0vvvvv 项目副经理 vv 000 v 项目总工 v 、ivvvvv 工程部 vvvvvvv 计划部 v 可vvv叮v 财务部 v vvv可v 物 资部 vvv 叮vv 实验室 vvvvvv 标志符号：负责v 参与v 协助 ( 2 ) 项目全过程成本控制项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成 本形成的全过程，从施工准备丌始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因 此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施 工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支 出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交 阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本白始至终处于有效控制之 下。 c 目标控制原则 7 目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和 措施等加以逐一分解落实，即对目标设定、分解，目标的责任到位和执行，检查 目标的执行结果，评价和修f 目标，从而形成目标管理的p 计划一d 实施一c 检 查一a 处理的循环。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体 越好，要落实到部门、班组甚至个人：目标的责任要全面，既要有工作责任，更 要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门( 人) 的业绩进行检查和考 评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。只有将成本控制置于良性循环中， 成本目标彳。能实现。 d 动态控制原则 成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须峰持动念控制的 原则，所谓动念控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际 值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出 具体原因，采取相应措施。如图2 1 所示。 8 罔2 一l ：动态控制图 2 2 2 工程项目施工成本控制过程 工程项目是在一系列过程中完成的，因此从过程的观点来分析，施工项目是 由过程组成的。公路工程项目施工成本的过程控制是在成本发生和形成的过程中， 对成本进行的监督检查。由于施工成本的发生和形成是一个动态的过程，决定了 成本的过程控制是一个动念过程。根据这一特点可知，成本的过程控制是成本管 理中的重点、难点。 项目施工成本过程控制的内容，是指在项目成本的形成过程中，对形成成本 的要素，即施工生产所耗费的人力、物力和各项费用丌支及施工组织设计、安全、 质量成本等，进行监督调节和限制，做到及时预防发现和纠f 偏差，达到预期的目 的。由于成本目标的达成，是通过过程来完成。公路工程项目成本控制包括以下 几个环节b 1 ： a 总目标成本的设立 项目部从中标价中减去预期利润、应上缴的管理费用等，剩下的就是自己在 施工过程中，所能够支出的最大限额，即基本的总目标成本。 b 成本计划的制定 - 在项目实施之初，施工单位首先对施工成本有个大概的预测，形成预控成本， 然后根据施工图预算等资料，以及预控成本的限制和目标成本管理的原则，核算 部门从时问、分项工程、费用项目三个不同的角度做出关于项目施工成本的成本 计划，从而得到三个分目标成本体系，这三个分目标体系相互依赖、相互交错、 相互渗透，构成一个三元立体式的目标成本总体系( 如图2 - 2 ) ，作为今后成本 管理工作的依据。 i 总 圳l 芬i ：卜饪吾谋菘篆。，； i 体；，t i 目y 。l 时间目标体系 ；l | 标 一磊丢嘉南百磊谋暮 、， i! j 一j 图2 - 2 ：三元立体目标成本总体系 c 成本目标的分解 成本日标确定后，按匍矿 将闷标成本分解到部门、分包单位、班组、岗位等 9 各层次一1 - _ ：根据项目的二【：期要求，按e l , j - i h 1 分解为年、月、季、度、旬的成本目标； 按费用项目分解为人工费、材料费、机械费、管理经费等成本目标，肜成各自的 成本目标体系。其基本分解方法是自上而下、由粗到细，将项目施工成本依次分 解、归类，形成层层保证、相互联系的分解结构。 d 成本的过程控制 成本过程控制是目标成本管理与过程控制管理的集成成本管理方法的重点 工作。在具体的成本控制过程中，根据设定的目标成本，选定合适的施工技术与 方法等，以实现目标为准，采用各种控制手段，保证目标成本的实现。在控制中， 特别要找出影响目标成本实现的重点因素，采用科学的方法对这些重点因素进行 重点跟踪、控制，最大限度地节约成本。 e 成本核算 要求成本核算过程不仅能够反映出成本的实际发生情况，更应该将所设定的 目标成本在一定时期的分解目标与实际发生情况表示出来，供下一步的成本控制 使用。成本的核算工作一定要及时，以便准确地进行成本分析。 f 成本分析 成本分析阶段的工作主要是将成本核算阶段得到的具体数据资料与预测、计 划阶段设定的成本目标进行比较分析，揭示成本节约和超支的情况，并给管理者 提供产生的原因，为进入下一个循环奠定基础。成本分析作为成本管理工作的重 要组成环节，对成本降低起到极其重要的作用，它的分析结果和分析方法，对成 本隋况的改善有着举足轻重的影响。 g 成本考核 成本管理绩效的好坏，需要按目标责任考核对象进行考核。将经济责任同成 本目标紧密联系在一起，用经济责任来保证成本目标的实施，使目标责任制度化、 规范化，有利于成本管理的深化。其基本做法是：首先层层签订责任状，即由项 目部将成本目标责任分解到各具体施工人员，明确目标责任与经济利益的考核措 施，充分体现施工成本目标管理责、权、利相结合的原则。其次，定期榆惫， 扫 项目部组织有关人员进行目标执行情况的检查，检查成本实际支出情况是霄符合 标要求，同时检查目标责任的落实情况，为最终考核提供资料，最后是埘成本 目标的相符率和达成率进行考核。 j 0 根据以上流程，可总结出目标成本与过程成本相结合的成本控制流程图2 - 3 ： 图2 - 3 ：成本控制流程图 3a 集团项目成本控制现状、问题及原因分析 对a 集团公路施工项目成本控制进行掌握，要先了解企业的简况，然后针 对其成本控制现状，找出其存在的问题及并对其原因进行分析。 3 1a 集团简介 a 集团有限公司是青岛市交通系统大型专业化公路施工企业，国家建筑业总 承包一级资质。现有在册职工1 0 5 8 人，具备专业资格的工程技术和经济管理人 员达4 7 0 余人，其中高中级工程师2 9 6 人：拥有各类筑路配套施工机械1 0 4 l 台 ( 套) ，设备资产总值1 2 6 亿元；年施工能力达5 亿元以上。 公司设有企业管理部、计划经营部、工程技术部、安全保卫部、财务审计部、 综合办公室等职能部门，下设6 个项目经理部、中心试验室及工程咨询、交通设 施、机械租赁、商品混凝土、绿化养护工程等6 个子公司。公司以公路工程、交 通设施施工为主业，兼营公路材料的丌发供应、筑路机械、机电设备及零配件的 销售。 公司注重管理上的创新，按照国际惯仞j 建立健全了工程施工总承包管理责任 制，形成了“总部服务控制、项目授权管理、现代专业化施工保障”的项目管理 模式；注重技术改造与创新，并在使用新材料、新工艺、新设备使用方面积累了 丰富的经验，具有承揽大型公路工程施工和公路交通设施建设的承包能力，并且 通过了质量i s 0 9 0 0 1 、环保i s 0 1 4 0 0 l 和职业健康安全三位一体国标体系认证。 十年来，公司先后参与承建的国家高等级公路总罩程达5 5 6 公里，工程质量优良 品率达9 0 以上，合同履约率1 0 0 。被山东省交通厅评为“重信誉、守合同”单 位和创建“青年文明号”优质工程先进单位，并获国家“三a ”资信企业。 近几年来，山东省公路事业发展迅速，高速公路、国省公路的通车罩程和路 网通行能力等主要指标，均居全国i 订列。a 建设集团作为青岛地区最大的公路施 工企业抓住了这个干载难逢的历史发展机遇，成功的进入高速公路建设市场，为 山东的高速公路建设贡献了自己的力量，并取得了骄人的成绩，成为青岛以及山 东高速公路建设的主力军，为未来的发展打下了峰实的鉴础。同时a 集团在交通 标j 基、标线等交通设施工程建设中也取得了艮足的进步占掘了青t 而地区8 0 的 公路交通设施工程，i f 细见见表： 一l ： 表：3 一l ：近三年山东公路建设规模和a 集团市场规模表 项 目2 0 0 5 年2 0 0 6 年2 0 0 7 年 山东省高速公路通车里程( 公罩) 3 1 6 33 4 2 54 0 1 7 山东省高速公路建设投资( 亿元) 2 83 53 6 a 建设集团完成工程额( 亿元) 3 7 4 94 2 3 2a 集团成本控制现状 a 集团的成本控制现状可从以下几方面进行表述： 3 。2 1a 集团财务状况 近三年来，随着a 集团的经营规模不断的扩大，成本控制的丌展，企业的产 值也不断地增加，虽然成本控制也已丌展，但成本和利润指标却没有太大的改观。 2 0 0 2 年- 2 0 0 4 年产值从2 1 亿元提高到2 5 亿元，提高了1 9 个百分点；工程成 本从1 9 亿元增加到2 3 亿元，增加了2 1 个百分点；利润从2 1 7 万元降低到1 6 5 万元。成本的增长速度明显大于收入增速，利润还出现了负增长。具体数据表 3 2 ： 表3 - 2 ：2 0 0 2 2 0 0 4 年几项主要财务指标余额单位：力| 元 。 车 项、度 2 0 0 2 2 0 0 3 2 0 0 4 目 主营业务收入 2 0 7 1 12 3 0 6 52 5 0 9 8 工程成本1 8 6 6 22 0 9 0 72 2 8 3 8 其中：材料费 1 3 4 2 81 5 9 3 01 6 9 2 5 占总成本比例7 1 9 6 7 6 1 9 7 4 1 1 利润 2 1 71 8 91 6 5 产值翻澜率t 1 1 0 5d 8 20 7 8 3 2 2 成本控制工作现状 第一、高层领导者号召各项目部进行成本控制，对成本控制这个概念大家只 是从表面上有所认识，认为成本控制就是管理工程项目的生产成本，更有甚者认 为这是财务的事，财务把好关就可以了：第二、集团没有相应的成本控制指标和 相应的奖惩措施，项日干好干坏个样，全体职员实行阳光工资，机关，f 仃工地基 本是一样的工资福利待遇；第三、并由机关在项目竣r 后进行效绩考核，集团的 成本控制只有事后的成本核算和简单的成本分析，对材料、劳务等供应过程和工 程臆工过程中的生产成本没有定期考核和实时监控制度，工程完工并结算后整体 考核项目的成本：第四、集团项目部在施工成本中的材料，由物资部全权进行采 购，施工中材料成本没入管没人问，2 0 0 2 - 2 0 0 4 年材料成本所占比重分别为 71 9 6 、7 6 1 9 、7 4 11 。 3 2 3 项目经营模式现状 a 建设集团是以技术管理为主的施工企业，许多细部的工作都需要分包工程 施工队伍来完成，分包工程施工队伍在施工过程中出现偷工减料的行为，导致质 量隐患的存在，项目部为消除质量隐患要花费很大的费用去处理，引起工程成本 的上升。有些分包工程施工队伍通过种种关系，甚至不签定施工合同进入现场施 工一旦碰到技术或资金上的困难，如果觉得剩余工程利润不大，就迅速撤退， 这种情况时有发生。项目部怕耽误工期，重新组织人员去施工，花费较大。更为 严重的是在施工自，j - 期，有些施工队又以项目部施工队的名义在外赊销材料， 施工队伍撤走后，债主拿着欠条找项目部要款，致使项目部白白损失一笔费用。 在有些项目上，给分包队伍拨款制度不严，出现超拨工程款的情况。 3 3 项目成本控制中存在的问题 施工企业项目部的成本一般由两部分构成：一是项目部不可控成本即投标成 本，指工程投标阶段发生的成本费用支出。投标成本虽然属于工程项目成本的一 部分，但是由于其发生在项目部成立之前，因此项目部对这部分成本无法控制。 另一个是项目部的可控成本即施工成本，指从项目部成立直至i 页目完工结束i ，j 所 发生的全部生产费用的总和。所谓施工成本控制就是在项目施工管理过程中对所 消耗的各种资源和丌支进行控制和调整，及时纠讵发生的偏差，使各项费用控制 在计划范围内，以保证成本目车，j ；的实现。本文提及的项目成本控制主要是指项目 部施工成本的控制。影响施工企业项目部成本的主要因素具体而言有：第一，施 工成本控制体系是否有效运转。成本控制体系的建立是项目部施工成本控制的前 提和媾础。项目部施工成本控制足一个系统工程，是全员、全过程的成本控制， 需要项l 三i 部每个部门及每一位人员的参与。第二，施- 【：组织设计编制得是否科 学合理。施工组织设计是翟项目进展的十勿亡、和灵魂。它既是全面安排施工的技 术经济文件，也是指导施工的重要依据，它对于加强项目施工的计划性和管理的 科学性，克服施工中的盲目混乱现象，将起到极其重要的作用，其编制水平的高 低直接影响着工程成本的高低。第三，施工队伍的选择与管理。项目部所属各施 工队直接担负着工程的施工生产，施工队伍质量的好坏，素质的高低直接影响着 工程成本的控制水平。第四，材料费的控制。在项目成本中，材料成本占工程成 本的比重最大，一般可达6 0 至7 0 左右，材料费节余将影响着整个工程的节约， 而且材料费具有较大的节约潜力，因此控制材料费是控制成本的关键。第五，机 械费用的控制。工程项目施工的机械化程度较高，机械费用在施工项目成本中占 有较大的比重，施工机械的完好率、利用率和工作效率直接关系着机械费用的高 低。另外还有其他影响因素如：工程质量控制水、工程施工的安全管理、项目变 更索赔工作、竣工结算成本控制等都会影响整个工程的经济效益。 a 集团成本控制工作于2 0 0 2 年丌展，截至目前，a 建设集团在项目工程的成 本控制中，从其成本构成来说主要存在以下两个问题：第一、工程直接成本中的 材料费一直占到工程施工总成本的7 0 以上，较其他同行业同时期水平偏高；第 二、忽视对工程项目分包的管理，分包费完全可以在合理的范围内有所降低；，对、 分包的管理严重失控。其原因要归咎于在成本控制的观念上主要存在以下问题： 首先，对项目成本控制工作偏重于事后控制，工程施工过程中对成本问题过于疏 忽，工程结束时才考核项目成本及盈亏，不能动态、全过程地对项目成本进行控 制：其次，成本管理没有落实到具体的每个人，只是空喊口号，成本控制观念没 有深入人心，项目成本管理意识较差。通过表3 - 2 ，我们不难看出，集团的效益 在逐年的下滑，久而久之，a 集团将陷入资不抵债局面，依靠贷款来维持生存， 成本控制的失控已显露无遗。具体问题分析如下： 3 3 1 材料成本失控 一般情况下，公路施工项目的材料费应占到工程施工的6 0 左2 右。从表3 - 2 可以看出，a 集团自2 0 0 2 - 2 0 0 4 年三年施工项目的材料成本占到工程施工成本的 比重皆超过7 0 ，较同行业同时期水平高l o a - t i ，且材料所占比重基本呈上升 念势，这表明材料成本控制存在尸矿重问题。对施：】：项目没有相应的材料管理监督 制度，对采购人员的约束奖惩不足，加上部分业务员素质不高，导致在材料采购 上问题较多，同时有些采购人员责任- o t , 高，没有认真调查市场行情，对材料价 格把握不准，在价格谈判中受制- f 人的现象时有发生。另外，材料采9 1 ：j 舍近求远， 质量不符合要求，材料价格偏高，在施工过程中材料时而过剩时而短缺，影响了 企业诉常的施工生产，增加了项目的成本丌支。以上种种原因导致a 集团施工项 目的材料成本居高不下，严重影响了a 集团的利润。 3 3 2 对工程分包管理不严 集团公司对施工项目采取承包经营的组织管理方式，以包代管，项目经理部 成为a 集团权力中心、成本中心和利润中心，脱离了企业管理的母系统，自己捌 有人、财、物等生产要素，企业总部的系统管理、综合管理弱化。虽然在短期内， 这种方式可能会有助于集团较快地扩大经营规模，调动生产部分职工的积极性， 但极易出现企业内多头利益主体，产生利益摩擦，流失利益。项目成本控制不能 很好地服务于企业，实现其组织的总体目标，极大地损害了集团的根本利益，也 无从实现a 集团的利润最大化。 3 3 3 成本控制手段落后 只注意工程项目生产成本管理，忽视经营全过程的成本管理，事前、事中和 事后成本管理相互脱节，缺乏科学的事自，j 成本预测和决策，缺乏严格的事中成本 控制和事后成本考核。项目过程控制的力度不够，没有抓住成本管理的全部内容， 缺少有效的对成本的过程控制，只注意事后的成本核算，缺乏成本的正确的预测 和决策，导致成本失控。同时在成本的控制中，一些有效的方法，如：价值工程 法、挣得值法、a h p 层次分析法、博奕论运用得较少，成本管理定量分析较少， 难以达到理想的效果。a 集团由于受成本管理就是降低成本的传统成本管理观念 的影响，仍然把成本绝对值的升降作为评价成本管理水平高低的唯一标准，片面 强调成本管理就是降低消耗和节约丌支，忽视整体成本效益水平的高低。 3 3 4 项目成本控制意识差 项目管理的核心人物是项目经理，它是管理目标的承担者和实现者，对项目 的实施进行控制，既要对项目的成果性目标向建设单位负责，又要对项目管理的 效益性目标向企业负责。这样，若没有具体、明确其基本责任、权限和利益，则 会从根本上影响其对本施工企业和建设单位的负责。a 建设集团项目经理的责、 权、利模糊，项目经理的入、财物的控i 别权利波职能部 分解：项日经理干好干 坏一个样，都是死工资，没有奖励及惩1 c 3 - ，j 1 机制：由于职能部门互相扯皮造成工程 进度滞后的责任由项h 经理承担，项目经理怨声载道，造成项目没有人愿意负责， 也就谈不上施工成本控制。 源于以上对成本控制的现状，a 集团对施工项目成本控制失控，过程控制方 面做得比较差，项目不能获得较好的收益，严重削弱了a 集团的核心竞争力，制 约了企业的健康发展。 1 7 4a 集团项目成本控制改进的主要内容 针对a 集团项目成本控制现状中存在的问题，制定一系列成本控制改进措施， 以赐提高项目盈利水平，降低成本。 4 1 分包工程成本管理 公路施工项目的分包是指施工承包人承包公路工程后，将其承包的部分工程 再发包给其他承包人。在a 集团，根据分包方式不同分包可分为：包工、包料、 包清工等多种形式。分包工程成本是a 集团成本的一个重要组成部分，其成本控 制绝不只是在价款谈判中压低价款，必须建立分包工程全过程的成本控制方法、 体系。加强对该部分成本的研究和控制，对提高a 集团经济效益至关重要。分包 工程成本控制主要包括：分包风险成本控制和分包履约过程成本控制。我们在实 践中不断地充实和补充，基本上形成了一套比较完善的分包成本控制思路，图示 如下： 图4 一l ：a 集团工程项目分包成本控制体系 具体来讲，可分以下三大部