（工商管理专业论文）中小企业绩效管理体系设计——以lj公司为例.pdf

中小企业绩效管理体系设计以u 公卅为例 中文摘要 中小企业绩效管理体系设计 以l j 公司为例 摘要 随着经济全球化的时代的来临，中国企业面临的竞争环境越来越复杂，同时面临 的市场竞争越来越激烈，如何在诸多困难面前保持自己的竞争优势呢? 归根到底是人 的竞争。绩效管理作为人力资源管理的重要模块，是保证企业执行力，实现企业战略 目标的重要一环。虽然现在有很多绩效管理的理论和研究方法，但怎样较好的运用绩 效管理理论同时与企业的实际情况相结合，找出理论与实践的最佳结合点，这一要点 将逐步成为企业的首要任务。 本文根据现代绩效管理的相关原理和方法，根据认真调查了解的相关企业的一手 资料，紧密联系企业的实际情况，以绩效管理理论和绩效考核的有效方法为入手点， 为u 公司设计适合其自身发展的绩效管理体系。希望能够产生现实的意义，为其他 公司建立绩效管理体系提供参考和借鉴。 本文首先提出了选题背景、研究目的和意义、研究理论和方法；第二部分对绩效管 理的理论做出了概念性的论述和研究，并对绩效管理的方法做了相关介绍；第三部分， 简要介绍了u 公司的发展背景和目前人力资源管理状况，并对目前u 公司绩效管理存 在的问题进行了总结：第四部分，结合企业的实际情况，利用k p i ( 关键绩效指标) 等 绩效管理方法为u 公司设计出绩效管理考核体系；第五部分，对设计出的绩效管理体 系进行评估，以验证其实用性，并指出本论文研究的不足，对不足之处进行修改。 该文从企业战略目标和实际情况出发，进行u 公司的绩效管理体系设计。目前， 通过执行新建的绩效管理体系，u 公司内部的沟通氛围比以前明显改善，大部分员 工对公司的发展目标都比较清楚，员工逐步开始注意自身的职业规划与发展，这些现 象对u 公司员工的绩效管理产生了较积极的影响。 关键词：绩效管理关键绩效指标绩效考核人力资源管理 作者：刘莉丽 指导老师：袁勇志 英文摘要中小企业绩效管理体系设计以u 公司为例 p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e md e s i g nf o rs m a l la n d m e d i u m - s i z e de n t e r p r is e _ f o re x a m p l ew i t hl jc o m p a n y re x a jc 0 m o a n卜 a bs t r a c t a st h e e c o n o m i c - g l o b a l i z a t i o n e r ah a sc o m e ，c h i n e s e e n t e r p r i s e s a r e f a c i n g i n c r e a s i n g l yc o m p l e xa n dc o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n ta n df i e r c em a r k e tc o m p e t i t i o n ，s oh o w t of a c em a n yd i f f i c u l t i e si nm a i n t a i n i n gt h e i rc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ? w h a ti tc o m e sd o w n t oi st h eh u m a nc o m p e t i t i o n a sa ni m p o r t a n th rm a n a g e m e n tm o d u l e ，p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti sa ni m p o r t a n tp a r tt oe n s u r eb u s i n e s se x e c u t i o na n dt oa c h i e v ec o r p o r a t e s t r a t e g i co b j e c t i v e s t h o u g ht h e r ea r em a n yp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r ya n d r e s e a r c h m e t h o d s ，h o wt ou s et h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r yb e t t e ri nt h ea c t u a ls i t u a t i o na n d f i n do u tt h ec o n j o i n tp o i n to f t h e o r ya n dp r a c t i c ew i l lg r a d u a l l yb e c o m et h ep r i m a r yt a s k a c c o r d i n gt om o d e mp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r i n c i p l e sa n dm e t h o d sr e l a t e d ， a c c o r d i n gt ot h er e l e v a n te n t e r p r i s e st os e r i o u s l yi n v e s t i g a t ea n du n d e r s t a n df i r s t - h a n d i n f o r m a t i o no nt h ea c t u a ls i t u a t i o nc l o s e l yl i n k e dt op e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r ya n d e f f e c t i v em e t h o df o rp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts t a r t i n gp o i n t ，d e s i g n e dt os u i tt h e i ro w nl j d e v e l o p m e n to fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m h o p et oh a v ep r a c t i c a ls i g n i f i c a n c e ，f o r o t h e rc o m p a n i e st oe s t a b l i s hp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mt op r o v i d ei n f o r m a t i o na n d r e f e r e n c e t h i sa r t i c l ep r e s e n t e dt h eb a c k g r o u n d ，p u r p o s ea n ds i g n i f i c a n c e ，r e s e a r c ht h e o r i e s a n dm e t h o d s ；t h es e c o n dp a r tm a k eac o n c e p t u a ld i s c u s s i o na n dr e s e a r c ho nt h et h e o r yo f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n dm a k eab r i e fi n t r o d u c t i o no ft h em e t h o d so fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ；t h et h i r dp a r tm a k eab r i e fi n t r o d u c t i o nt ot h ed e v e l o p m e n to fl jc o m p a n y s b a c k g r o u n da n d c u r r e n ts t a t u so fh rm a n a g e m e n t ，a n ds u m m a r i z ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tp r o b l e m si nn o w i j c o r p o r a t e ；f o u r t hp a r t ，a c c o r d i n gt ot h ea c t u a ls i t u a t i o n ， 中小企业绩效管理体系设计以u 公司为例 英义摘要 t h ea u t h o ru s eo fk p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) a n do t h e rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t d e s i g n e dam e t h o df o rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta p p r a i s a ls y s t e m ；t h ef i f t hp a r t ，a s s e s st h e d e s i g no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mt ov e r i f yi t su s e f u l n e s s ，a n dp o i n to u tt h e s h o r t a g eo f t h i st h e s i s ，m o d i f yt h es h o r t c o m i n g s t h ea r t i c l es t a r t sf r o mt h ee n t e r p r i s es t r a t e g i co b j e c t i v e sa n dt h ea c t u a ls i t u a t i o nt o d e s i g nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m f o rl jc o m p a n y c u r r e n t l y , t h r o u g ht h e i m p l e m e n t a t i o n o ft h en e wp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m ，l ja t m o s p h e r e o f c o m m u n i c a t i o nw i t h i nt h ec o m p a n yh a si m p r o v e do b v i o u s l yt h a ni n t h e p a s t ，m o s t e m p l o y e e sh a v eac l e a rp i c t u r eo ft h ec o m p a n y sd e v e l o p m e n tg o a l s ，t h es t a f fg r a d u a l l y b e g a nt op a ya t t e n t i o nt ot h e i ro w n c a r e e rp l a n n i n ga n dd e v e l o p m e n t ，t h e s ep h e n o m e n a h a v eam o r ep o s i t i v ei m p a c to nl jp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tk p i p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nh r m 1 1 w r i t t e n b y ：l i ul i l y s u p e r v i s e db y ：y u a ny o n g z h i 中小企业绩效管理体系设计以u 公司为例 第一章绪论 1 1 选题背景 第一章绪论 竞争是推动企业管理变革的原动力。随着全球经济的一体化，传统经济将逐步 被新兴的知识经济和信息经济所取代，而知识经济和信息经济的内涵，就是人力资源 经济。目前，日益激烈的竞争使得企业的人力资源管理被提到了战略性的高度。随着 竞争的加剧，企业的成长主要依靠高效完善的管理体系及管理制度所培育出来的特殊 的竞争力。应该怎么获取和保持企业的竞争优势，让企业立于竞争的不败之地，是每 一个企业都将面临的，需深入思考的问题。人力资源以知识与科技为载体，是各企业 的第一资源，更是获取竞争优势的源泉。 人力资源管理的核心工作是绩效管理工作。绩效管理是提高企业员工及组织绩效 的主要工具，是组织战略实施的有效保证。传统的绩效考核关注的是以事为中心，中 心在与成本的控制。从绩效考核到绩效管理，实现了由传统的考核方式向战略性管理 模式的转变【l 】。w i l l i a m s 认为，绩效管理是管理组织绩效的一种体系，旨在实现企业 发展战略，保持竞争优势【2 】。蒋永国认为，绩效管理是企业将战略转化为行动的过程。 它通过与员工的沟通，明确其工作目标和衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而 实现公司的目标，并使员工得到发展【3 1 绩效管理中存在着常见的两大问题，即责任 人不清和流程繁琐【4 】。同时，绩效管理过程是一个企业运营系统的控制过程，它是企 业将战略转化为行动的过程，绩效管理的实质在于通过持续动态的沟通真币提高绩 效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展，提高员工的满意度和成就感。通过建 立有效的绩效管理体系，企业可以指导、激励和约束员工的行为，提高员工的工作积 极性和主动性，提升员工和企业的绩效，促进企业战略目标的实现。如何设计、实施 科学有效的绩效管理体系是企业一直探索的问题。 1 钱滔绩效新思路：从静态考核转变成令面管理技术经济 2 r i c h a r dw i l l i a m s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t l o n d o n ：i n t e r n a t i o n a lt h o m s o nb u s i n e s sp r e s s 3 蒋永国建迂绩效管理体系应处理好的几个关系中国企业家 4 林光明，黄梅蓉，饶晓谦提高绩效管理的绩效商业评论 1 第一章绪论中小企业绩效管理体系设计以l j 公i d 为例 1 2 研究目的和意义 人力资源管理的重要环节是绩效管理，绩效管理使人力资源的招聘与选拔、员工 激励、培训与开发及职业生涯规划等环节都紧密联系起来，起到了把人力转化为生产 力，把人力资源转化为人力资本的作用。因此，绩效管理就成为人力资源管理的重中 之重。 本文试图通过对u 公司在建立和完善现代企业制度时期的绩效管理体系的研究， 运用关键绩效指标等绩效管理方法对其绩效管理体系进行设计，为该企业建立起科 学、全面、实效的绩效管理体系，帮助企业提高企业管理的规范化和计划性，提高组 织整体的运行效率。最大限度的开发团队、个体的潜能，提高整体绩效水平，提高企 业核心竞争力，更好的为企业战略规划和远景目标的实现服务。 1 3 研究内容及方法 1 3 1 研究内容 在理论层次上，对绩效管理的理论进行了系统综述，对其中的绩效评估工具及方 法，如：目标管理法( m b 0 ) 、关键绩效指标( 1 i ) 、平衡计分卡( b s c ) 的科学 性、系统性和逻辑性进行详细论述，为整个论文的深入研究奠定了理论基础，并在理 论的指导下，结合调查问卷，利用了图表分析等分析方法和工具对所收集的信息及数 据进行分析处理。 在实践层次上，本文确定以u 公司为研究对象，从u 公司人力资源现状及绩 效管理现状出发，运用各种理论方法，为公司设计出一套完整实用的绩效管理体系， 提出了基于公司战略，以岗位目标为导向的绩效管理模式，使公司的总体目标和任务 分解到公司的每个部门、每个岗位，从而使绩效管理体系从公司到部门，从部f q n 员 工，主线明确，责任分解，任务落实。 1 3 2 论文的框架结构 基于论文的思路及研究内容，设计出了论文的基本框架如下图所示： 2 中小企业绩效管理体系设计以u 公i 寸为例 第一章绪论 d ? 荨百? 黼 b o 3 第一章绪论中小企业绩效管理体系设计以u 公司为例 公司为例的中小企业绩效管理体系建设的思路，从而构建出u 公司的绩效管理体 系，对u 公司人力资源管理的发展有一定的实践意义。 然而，由于u 公司其所在的行业及企业规模的局限，导致该体系的应用范围有 一定的局限性，需不断补充完善。 4 中小企业绩效管理体系设计以u 公司为例第二章绩效管理理论概述 第二章绩效管理理论概述 2 i 绩效管理的概述 2 1 1 绩效管理的概念 绩效管理无论在企业管理中还是在人力资源管理中都是一个很重要的概念，它是 人力资源管理的核心。所谓绩效管理，就是指一个“识别、衡量以及开发个人和团队 绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程”f 5 1 。另外一个 类似的定义，绩效管理是一个“管理者为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持 一致而实施的管理过程【6 】。 绩效管理的过程通常是一个循环过程，这个循环过程一般分为五步：绩效计划、 绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用( 包括绩效改进和导入， 以及其他人力资源管理环节的应用) 。如图2 1 ： 5 【美】赫尔曼阿吉斯，刘昕、曾仰锋译， 绩效管理，中国人民大学出版社，2 0 0 8 年版 6 f 美】雷蒙德诺伊等著、刘昕译， 人力资源管理：赢得竞争优势( 第5 版) 5 第- 二章绩放管理理论概述 中小企业绩效管理体系设计以u 公t d 为例 资料来源：付亚和，许玉林绩效管理，复旦大学出版社，2 0 0 3 8 ，9 7 对绩效的定义，主要有两种观点：一种把绩效看作为一种结果；另一种则把绩效 看作为个体的行为。结果绩效可以用诸如产出、指标、任务、目标等词表示【7 1 。绩效 是员工在一定时期内以个人知识、技能等投入，通过某种方式、方法实现某种管理目 标的过程【8 】。绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统，绩效管理的中心目标是挖 掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与公司战略结合在一起来 提高公司的绩效【9 1 。绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定和如何实现目标达成 共识的过程，以及促使员工成功地实现目标的管理方法【1 0 1 。从不同的角度看绩效，让 我们对绩效会有更加深入的认识。在管理学角度上看，绩效是企业为实现企业的战略 7 王淑红，龙正荣绩效管理综述管理评论 3 郭京生，刘博绩效管理制度设计与运作中国劳动社会保障i l j 版社 9 李源聚光灯下的h r 中外管理 1 0 付哑和，许玉林绩效管理上海：复旦大学i 版社 中小企业绩效管理体系设计以u 公训为例 第二章绩效管理理论概述 目标丽展现在不同层面上的有效输出，这是企业期望的结果。在经济学角度上看，企 业员工通过自身的绩效管理目标向组织进行工作承诺，企业通过薪酬激励制度对员工 的工作进行承诺，员工与企业之间就是用绩效目标和薪酬激励实现对等承诺的。从社 会学角度看，社会成员按照社会分工的不同确定自己的角色，其角色承担职责的履行 情况就是他的绩效。目前，绩效管理作为企业日常管理的一种手段和方法，需要管理 者与被管理者即绩效的考核者与被考核者双方作为其主体而存在，而不是企业的人力 资源部门。企业的人力资源部门作为具有服务性的职能执行部门，在企业绩效管理过 程中承担着绩效管理的服务支持、技术指导、和组织协调的作用，它不是企业绩效管 理的主体。 绩效考评的内容大致包括三方面：工作成绩( 工作成果) 、工作能力和工作态度 ( 工作行为表现) 【1 1 1 。目前，业界被广泛使用的工作成果考核的方法主要有以下三个： 一是m p o 目标管理法；二是k p i 关键绩效指标法；三是9 0 年代初产生的被广泛应用的 平衡计分卡法。 2 1 2 绩效管理的职能 绩效管理也具备管理的职能：绩效计划、绩效管理实施、考核、绩效反馈与面谈 以及绩效结果的应用等五项基本职能1 2 】。 ( 1 ) 绩效计划职能 绩效计划是绩效管理的首要环节，是企业依据自身的战略规划将其战略发展目标 进行层层分解的过程。绩效计划的可行性和有效性将直接影响整个绩效管理过程的成 败。在绩效计划阶段，要求管理者与员工之间在员工绩效期望的问题上达成共识，对 员工工作目标做出承诺。 ( 2 ) 绩效实施 在绩效计划制定完成后，员工就应该按照制定的绩效计划进行工作。绩效实施过 程包括绩效沟通、绩效信息收集和绩效辅导，它是企业管理者帮助自己员工通过努力 完成绩效计划的过程，绩效实施过程连接了绩效计划阶段与绩效考评阶段1 3 】。管理者 应不断地对员工的工作进行指导和监督，随时发现问题，随时解决问题。一旦发现绩 褚福灵，人力资源管理职位实训教程清华人学出版社 1 2 顾英伟、冯宏岩，绩效考评，电子t 业 ：版社 1 3 乇怀明，绩效管理，北京：中周纺织出版社 第二章绩效管理理论概述中小企业绩效管理体系没汁以1 j 公词为例 效计划不符合实际操作情况，应该对绩效计划进行必要的调整。 ( 3 ) 绩效考核 绩效考核是依据既定标准，采用科学的考评方法，评定和测量员工在职务上的工 作行为和工作效果，最终将考核结果反馈给员工的过程。绩效考核的方式根据实际需 要可分为月度绩效考核、季度绩效考核、半年绩效考核和年度绩效考核。设计绩效考 核指标时，应考虑到其重要性、可操作性、敏感性等特点。绩效考核的结果将作为企 业薪酬分配、职务晋升、培训发展等企业管理活动的重要依据。 ( 4 ) 绩效反馈与面谈 绩效反馈的目的 绩效反馈与面谈的目的是让员工了解企业对自己阶段工作的评价，了解企业和自 己的绩效是否达到预定目标，自己的行为态度是否合格。依照反馈的结果对员工对未 来的工作进行修正。 绩效反馈面谈的准备工作 主管的准备工作：时间和地点的选择要合适；面谈前，应该尽量熟悉被面谈者的 资料；面谈前要做好计划。 员工的准备：首先，员工对自己过去一个考核周期的工作进行总结回顾，准备好 自己业绩的证明依据；同时列出自己的职业生涯发展的详细计划；准备好一些工作中 遇到的问题。 ( 5 ) 绩效结果的应用 绩效考核的结果是与企业未来的管理结合在一起的，主要可能涉及以下几个方 面： 企业招聘工作：根据绩效考核反馈的结果，管理者依照绩效考核的标准和依 据在以后的招聘工作中为企业招聘符合要求的员工； 薪酬和奖金的分配：绩效考核的结果为企业薪酬和奖金分配提供依据。一般 而言，绩效评价的高低与薪酬水平的高低是成正比的，这也是对员工工作的高绩效的 鼓励和肯定。 职务调整依据：员工通过一段足够长的绩效考核周期，其工作业绩仍然不能满 足企业要求的时候，绩效考核结果成为管理者参考的依据，以此为参考对员工进行调 岗或解聘。 r 中小企业绩效管理体系设计以u 公司为例 第二章绩效管理理论概述 通过双向沟通，改进工作：在绩效管理中，通过管理者与员工的良好沟通，可 以让员工正确认识自己不足之处，以此让员工迅速改善自己工作中存在的不足之处。 培训与再教育：在实际工作过程中，应主动积极的了解员工实际操作情况。一 旦发现员工不能靠自学解决的知识、技能等方面的问题，应立即组织这部分员工参加 特定的技能培训或再教育。 企业人力资源规划：企业的人力资源规划是以企业人力资源的详细情况及数 据为依据的，实时掌握内部员工的详细情况，员工晋升和发展潜力的数据，是做好企 业人力资源规划的根本。 有效处理内部员工关系：公平、合理的绩效考核结果足企业处理员工的涨薪、 奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理事件的最客观依据，因此，在绩 效操作过程中，绝对杜绝主观、人为的因素对绩效考核结果的干扰。 绩效考核的结果主要被运用到企业的管理决策中。在企业管理决策中发挥其决策 依据的作用，帮助企业管理者做出正确的决策判断，不断提高企业的管理水平及员工 的素质，让员工的成长与企业发展保持同步，使企业不拥有更加良好的管理环境和人 力资源队伍。同时，通过在报酬计划、工作岗位流动、员工培训等方面使用绩效评价 的结果，达到推动员工为企业创造更大价值的目的i l 4 1 。 2 1 3 绩效管理的体系 绩效管理体系的驱动力是达成企业设定最终目标，它以关键绩效指标和个人工作 目标的设定为载体，通过绩效管理过程的三个环节来实现对企业各层各类人员工作绩 效的客观衡量、有效指导、及时监督、科学奖惩，调动全体员工得积极性并发挥其岗 位优势，提高公司整体绩效，最终实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理体系主 要包含目标分解体系、目标责任体系、结果测量体系、结果运用体系。 中小企业因为规模小、经济实力相对差的因素，在企业管理及制度建立上存在 很多不足之处。很多企业甚至采用的是家庭管理的方法，管理制度缺乏科学性、依据 性。在绩效管理方面，中小企业往往使用的是对不良及不合格现象惩罚的管理模式， 缺乏科学有效的绩效指标，也没有相关的制度进行约束，导致企业和员工之间存在很 多矛盾。主要存在以下的问题： 1 4 手淑红、龙立荣续效管理综述管理评论 9 第二章绩效管理理论概述 中小企业绩效管理体系设计一以u 公司为例 ( 1 ) 绩效管理与战略实施相脱节 很多中小企业的目标设立和分解是由各部门每年年末提出部门年度目标报公司 审核，审核通过后就据此签订责任书。而部门在指定绩效考核标准时，提出的是本部 门能做到的及当前须做的，更多的是向部门内看，而没有去关注公司的战略和整体的 经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑到公司的战略，而是针对部门的 工作讨论部门的目标，最终导致“战略稀释”。绩效管理作为企业战略实施的有效工具， 能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实 现承担责任是关键。 ( 2 ) 只注重绩效考核，轻视绩效管理 目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替 绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识 到绩效管理的重要性。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异：首先是概念不同。 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期 的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理一个完整的 系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励与反馈等四个阶段。绩效管理 是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核是一 套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果， 考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。此外， 绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成 的三位一体的系统。 ( 3 ) 绩效指标设置不科学 在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没 有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。一方面很多中小企业没有从战略 的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。最 常见的问题是指标的设立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的 比例控制。另一方面很多中小企业都在追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指 标通常方面是经营指标的完成情况；另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。 事实上，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工 作绩效。而且管理需要付出成本，面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、 1 0 中小企业绩效管理体系设计以u 公i 司为例 第_ 二章绩效管理理论概述 分散管理人员和员工的注意力，更无法识别和判断个体和团队的发展潜能，而这可能 恰恰是限制组织加速发展、获取竞争优势的关键所在。 ( 4 ) 忽视员工的参与和沟通 在许多中小企业中，员工对绩效管理制度最大的意见就是不了解，许多员工反映 不知道公司的考核是怎样进行的；考核指标是如何得出的；考核结果是什么；考核结 果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原 因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。同样，也有的企业员工对于建立科学的 绩效考核体系的参与意识不强，认为考核者是人力资源部，其实他们只是为真j 下的考 核者们在考核的时候提供技术或者管理平台。 中小企业有着规模小、灵活性强、调整快等其特殊的优势，在企业建立绩效管理 体系之初，能较快的进行实施。因此，在面临越来越激烈的市场竞争的情况下，如何 建立起一套科学有效的绩效管理体系，提高企业生产效率和竞争力，是每个中小企业 面临的难题。 2 2 绩效管理理论的发展 绩效管理是从绩效考核理念衍生发展出来的。绩效管理理论是随着企业经营模式的 不断变化而逐步发展起来的，它最初只注重财务指标，后来发展到关心产品质量，再发 展到使用k p i 关键绩效指标法、平衡计分卡和目标管理法等方法进行考核评估i ”】。 2 2 1r o l 绩效评价阶段( 1 9 0 0 年一1 9 1 9 年) 早期的绩效管理思想来源于以成本合算控制盈利的思想。于是，杜邦三兄弟就提 出了财务比率金字塔的杜邦分析法和投入产出分析法( r o t ) ，通过考察企业投入资源 与获得收益之间的关系来评价企业的绩划1 6 】。但该体系评价手段单一，因果关系不明 确，体系相对比较单一。 2 2 2 财务绩效指标阶段( 1 9 2 0 年一1 9 7 9 年) 2 0 世纪2 0 年代，资本主义市场进入垄断竞争阶段，企业j 下处于以生产为导向的 工业时代。为适应当时企业管理的需求，会计学家g c h a n d i e r 和t j o h n s o n 等人提出 传统财务绩效指标概念，即用现金流量、资产负债、利润率等基本的财务指标来衡量 1 5 鲁百年，全面企业绩效管理，北京人学f f 版社 1 6 m c s h a n e ，s l ，g l i n o u ；m a v 组织行为学第3 版 第二章绩效管理理论概述中小企业绩效管理体系设汁以u 公司为例 企业的绩效【1 7 1 。这些指标为企业整体及各部门的绩效管理提供了数据支持，并逐步形 成了财务绩效指标管理体系。 2 2 3 质量控制指标管理阶段( 1 9 8 0 年一1 9 8 9 年) 2 0 世纪8 0 年代初期，企业的营销模式开始转向依靠高质量的产品来占领市场， 因此出现了以质量控带t j ( i s 0 0 9 0 0 0 t q m e f q m ) 指标为主的企业绩效管理方法【1 8 】。 1 9 8 9 年，为了达到和非成本、内部和外部的平衡，k e e g a n 、e i t e r 、j o n e s 三个人提出 了绩效矩阵的概念。 2 2 4 战略性绩效管理阶段( 1 9 9 0 年一1 9 9 9 年) 进入二十世纪九十年代，欧美一些大公司发现仅依靠财务绩效指标无法解决企业 管理过程中出现的问题。在实际管理中，开始逐步强调企业知识资产驱动、无形价值 的管理。1 9 9 2 年，r o b e r tk a p l a n 、d a v i dn o r t o n 提出平衡计分卡的概念，毕马威财务 服务管理部门的l m a i s e l 发表了一篇重要的关于“绩效管理一一平衡卡”方法的文 章。1 9 9 6 年，r o b e r tk a p l a n 、d a v i dn o r t o n 把平衡计分卡发展到重视发展和经营活动 上【1 9 】。平衡计分卡的理论实现了企业战略和绩效管理的有效结合。 2 3 绩效管理的方法简介 2 3 1 目标管理法( m p o ) 1 9 0 4 年，彼特德鲁克( p e t e rd r u c k e r ) 在管理实践中首先使用了“目标管理 这一概念。目标管理( ( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ，m p o ) ，是一个参与性的目标设定过 程，组织目标被分解到工作单元或员工个人【2 0 1 。所谓目标管理乃是一种程序或过程， 它是组织中的上级与下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标， 由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效评估和评估每个部门及 个人绩效产出对组织贡献的标准。这种方法的实质是将组织整体目标分解为具体的岗 位工作目标，并将上述岗位目标作为评估员工绩效水平的依据2 1 1 。 自德鲁克提出“目标管理”的概念之后，目标管理就被广泛应用在公司管理中， 1 7 黄健中绩效管理中存在的问题及其对策商业评论 1 8 朱舟人力资源管理教程，i ：海：j ：海财经人学出版社 1 9 戴纳盖思斯鲁滨逊，绩效咨询，南开人学f 版社 2 0 r 航人力资源测评方法i 技术暨南人学； j 版十l ： 2 1 安鸿章公词人力资源管理帅中国劳动社会保障出版社 1 2 中小企业绩效管理体系设计以l j 公司为例 第_ 二章绩效管理理论概述 随着公司应用的深入，逐渐发现目标管理犹如一把“双刃剑”：运用得当时可以帮助 公司取得突破性的绩效增长：但被误用时，也可能会给公司带来毁灭性的打击【2 2 】。 目标管理法的特点在于，企业通过由上而下或自下而上的方式制定目标，使得员 工参与企业的管理，让每个员工的工作直接或间接地同企业的总目标联系起来【2 3 1 。通 过这种方式，有效地把企业员工的个人力量和才能集中起来，达到提高公司工作效率 和成果的目的。当然，目标管理也有其不足之处：首先，目标管理更多的强调的结果， 在此过程中只注重结果，不太注重过程。在过程中没有具体的行动步骤，将缺乏对员 工实际操作的监督，因此很难达到预期的设定目标；其次，大多数的目标管理注重的 是企业的短期发展目标，短期目标比较具体，较易分解，长期目标相对较抽象，难以 分解，因此对于企业的长期目标来说，目标管理会导致员工为了达到短期目标要求而 牺牲公司的长期目标；实际操作中，企业内部的许多目标只能定性，无法具体量化， 许多团队工作在技术上不可分解，定量上也无法明确，组织中的可变因素越来越多， 内部活动日益复杂，导致企业活动的不确定性越来越大，这些都导致企业很难全面为 全部工作制定量化目标。 2 3 2k p i 关键绩效指标法 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ，k p d 法是检测并促进宏观战略决策执 行效果的一种绩效考评方法，它通过设定企业的战略目标，将企业的战略目标分解到 各个职能部门，直至到达个人f 2 4 l 。并根据其指标名称设立相应的指标值、确认其计算 方法，这是企业绩效管理系统的基础。这一方法最初由麦肯锡的d r o n a l dd a m e l 在2 0 世纪6 0 年代提出来。k p i 可以使企业明确各部门的主要责任，并在此基础上，明确各 部门所有人员的工作衡量指标。因此，建立明确的、切实可行的k p i 绩效管理体系是 做好绩效管理的关键所在。k p i 是衡量公司战略目标实施效果的关键指标，其目的是 建立一种机制，将公司战略转化为内部过程和活动，以不断增强公司的核心竞争力和 持续地取得高效益。使绩效考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具【2 5 1 。 关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标中提取关键的、重要的考核指 2 2 李焰新时期的颅算管理与公司绩效评价。财会通讯理财版 2 3 陈芳等编售绩效管理：海天 | ；版社 2 4 孙永风，李垣企业绩效评价的理论综述及存n j 的问题分析 2 5 岳政君平衡计分卡的进化之旅h r 经理人2 0 0 6 ，5 1 3 第二章绩效管理理论概述 中小企业绩效管理体系设计一以l j 公司为例 标。它不仅是衡量企业战略目标实施效果的关键性指标，也尝试建立起一种新的激励 约束机制，将公司战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活动，不断增 强公司的核心竞争力，持续提高公司的经济和社会效益。使k p i 不仅成为一种检测的 手段，也应该成为实施公司战略规划的重要工具【2 6 】。 2 3 3 平衡计分卡法简介 平衡计分卡( b a l a n c es c o r e c a r db s c ) 通过诠释组织的使命、愿景和战略，并将之 转变为具体的目标和评价指标，实现战略与绩效的有机结合【2 7 1 。它源自哈佛大学教授 r o b e r tk a p l a n 与诺顿研究院的执行长d a v i dn o r t o n 于9 0 年所从事的一种绩效评价体 系。平衡计分卡是从财务、顾客、内部运营、学习和成长四个维度，将组织战略落实 到可实施的衡量指标，是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。用其创始 人的话来说：“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化 为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段 的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。【2 8 1 2 3 43 6 0 度考核法简介 ( 1 ) 3 6 0 度考核法的内涵 所谓3 6 0 度考核法是指所有与被评价者发生工作关系的所有主体，分别匿名对被 评价者进行工作评价，以此获得关于本人绩效考核结果。相关的工作主体分为被评价 者的上级、同级、下级、服务的客户这四组。当然，这种考核并不是每个员工都必须 要做的，一般是工作较长的员工和骨干员工。3 6 0 度考核属于交叉考核，它不仅是绩 效评定的一句，更能从中发现问题，找出问题根源，进而解决问题2 9 1 。 ( 2 ) 3 6 0 度考核法的优点 3 6 0 度考核强调考核工作的过程，注重员工在过程中付出的劳动，不单纯强调结 果；考核收集信息来源是多方面的，相对其他考核方式，比较全面；考核参与的人数较 多，且工作岗位并不一致，这样尽量减少了传统考核中可能出现的主观和偏见。 2 6 卡群峰、 ，衡计分卡对战略绩效管理的影响分析商场现代化 2 7 安鸿章，葛峻峰伞方位解析、f 衡计分卡中困人力资源开发 2 8 冯蔽浅析3 6 0 度绩效考核发的讵确运用职业嘲，2 0 0 7 ( 1 4 ) 2 9 h t t p ：b a i k e b a i d u c o r n v i e w 6 8 8 4 2 0 h t m 1 4 中小企业绩效管理体系设计以u 公司为例第_ 二章绩效管理理论概述 ( 3 ) 3 6 0 度考核法的缺点 因该考核法涉及的人数较多，容易让员工更加注重人际关系的处理，从而忽略同 常绩效目标的达成；另外，不同评价者因其岗位及目标的不同，其评价标准和要求不 一致，容易造成考核评分的差距较大【3 0 】。 2 3 5p d c a 绩效管理 p d c a 循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称“戴明 环，【3 l 】。p d c a 四个英文字母及其在p d c a 循环中所代表的含义如下： p ( p l a n ) 耐划目标，确定方针和目标，确定活动计划； d ( d o ) 坝行，实地去做，实现计划中内容的细节； c ( c h e c k ) 遗查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题； a ( a c t i o n ) 前动改进。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适 当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个p d c a 循环。 绩效管理系统通过p c d a 循环不断控制绩效考核的效果，不断完善和改进绩效管 理体系【3 2 1 。 图2 - 2“p d c a ”循环流程图 钱离娃运用k p i 提高企业绩效管理探析前沿，2 0 0 8 ，5 3 1 毛峡运用p d c a 循环改进绩效考核的方案设计中围质量，2 0 0 3 ，6 3 2 许庆瑞，郑刚研究与开发绩效评估在中国的实践与趋势，科研管理，2 0 0 6 第三章u 公司绩效管理体系现状及分析中小企业绩效管理体系设计以u 公司为例 第三章u 公司绩效管理体系现状及分析 3 1l j 公司简介 3 1 1 公司总体概况 u 是一家由外商独资的生产塑胶产品及塑胶配件的企业公司成立于2 0 0 5 年，注册 资本5 0 0 万元，于2 0 0 6 年正式投入生产。公司主要设备有注塑机、测试仪等1 0 多台， 其主要产品为通信设备配套注塑件、照明器材塑胶件等。截止2 0 0 9 年初，公司的年销 售量保持在3 0 0 0 万人民币左右，员工人数保持在3 0 人公司的产品基本上是为满足瑞典 总公司客户需求而服务，苏州公司不单独开发新客户。 近年来，通过员工的共同努力，公司营业额逐步上升。截止2 0 1 0 年初，公司的年 销售量保持在3 0 0 0 万人民币左右，员工人数保持在3 0 人公司的产品基本为满足瑞典总 公司客户需求而服务，苏州公司不单独开发新客户。 由于u 公司激励方式过于单一，只通过薪酬方式对员工进行激励，虽然目前员 工的薪酬水平在行业中处于中上水平，但员工对公司还是有诸多意见，以致产生一些 矛盾。为完成公司的总体战略，根据当前公司的经营状况及市场环境需要，公司决定 制定一套有效的绩效管理体系。需引入绩效考核体系。 3 1 2 组织结构 u 公司采用直线职能式的组织结构，下设生产部、质量部、项目部、人事行政部、 采购部、财务部、销售部。现有注塑车间、组装车间和模具车间。公司组织结构图如 图3 1 。 1 6 中小企业绩效管理体系设计以u 公司为例第三章