（工商管理专业论文）中小软件企业研发人员绩效考核评价体系研究.pdf

中文摘要 摘要：伴随着中国经济的发展，中国的中小软件企业不断涌现，也不断发展。如 何有效利用有限的资源，恰当的利用绩效考核来提升中小软件企业的竞争力，为 企业留住人才、吸引人才成为当前中小软件企业不得不面临的一个问题。本文结 合中小软件技企业研发人员及其工作特点，充分分析了中小软件企业现状和当前 绩效考核在中小软件企业当中的应用情况，创造性的提出了绩效考核的目的是优 化企业的研发流程提高企业的研发效率，提高企业的管理水平，用绩效考核来推 动流程优化，在流程中应用绩效考评，将绩效考评实施到研发流程的每一个阶段， 同时利用绩效考核的反馈信息来不断的革新研发流程。 在此观点上，结合笔者多年的研发管理经验，探讨如何来解决中小软件企业研 发人员绩效考评的问题。 关键词：中小软件企业；研发人员；绩效考核 a bs t r a c t a b s t r a c t ：a l o n gw i t hc h i n a se c o n o m i cd e v e l o p m e n t ，c h i n a sm e d i u m s i z e d s o f t w a r ec o m p a n i e sa r ec o n s t a n t l ye m e r g i n g ，h a v ea l s od e v e l o p e dc o n t i n u o u s l yh o w t o e f f e c t i v e l yu s et h el i m i t e dr e s o u r c ea n da p p r o p r i a t ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt oi m p r o v e t h ec o m p e t i t i v e n e s sa n dt oa t t r a c tt a l e n t e dp e o p l eb e c o m eas e v e r ep r o b l e mf o rt h e m e d i u m s i z e dc o m p a n y i nt h i sp a p e r , t h ea u t h o rp a r t i c u l a r l y a n a l y s e st h ec u r r e n t s i t u a t i o no ft h ec o m p a n ya n dt h ea p p l i c a t i o n s t a t u sa b o u tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l a c c o r d i n gt ot h ec h a r a c t e r so ft h er dp e r s o n n e la n dt h et r a i t so ft h em e d i u m s i z e d s o f t w a r ec o m p a n y b a s e do nt h ea n a l y s i s ，ac r e a t i v ep o i n th a sb e e np r o p o s e d ，t h a ti st h e t a r g e to ft h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a li sa i m e da to p t i m i z i n gt h ed e v e l o p i n gp r o c e s s ， i m p r o v i n gt h ee f f i c i e n c yo fd e v e l o p m e n t ，a n de n h a n c i n gt h em a n a g e m e n tl e v e l u s i n g p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt oo p t i m i z et h ed e v e l o p i n gp r o c e s s ，a n da p p l yi ti n d e v e l o p i n g p r o c e s s t h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls h o u l db ea p p l i e di ne a c hp h a s eo ft h ed e v e l o p m e n t p r o c e s s ，a n dg i v et h ef e e d b a c ki n f o r m a t i o nt oi n n o v a t et h ed e v e l o p m e n t p r o c e s s i nt h i sp e r s p e c t i v e ，w i t h i nt h ec o m b i n a t i o no ft h ea u t h o r sa b u n d a n td e v e l o p m e n t m a n a g e m e n te x p e r i e n c e ，t h ep a p e rw i l le x p l o r eaw a yt os o l v eh o wt os e tu pa n e f f e c t i v ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e ma g a i n s tr &d p e r s o n n e li nt h em e d i u m s i z e d s o f t w a r ec o m p a n y k e y w o r d s ：s o f t w a r ec o m p a n y ；r & dp e r s o n n e l ；p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 虢断冈强 签字同期：d - 口。g 年f 月2 - 日 导师签名：e 缸 i 签字r 期：川年多月上同 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 一躲菜州强期：如占年么月日 4 9 致谢 本论文的工作是在我的导师常丹教授的悉心指导下完成的，常月教授严谨的 治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢两年来常丹 老师对我的关心和指导。 常丹教授悉心指导我们完成了实验室的科研工作，在学习上和生活上都给予 了我很大的关心和帮助，在此向常丹老师表示衷心的谢意。 在论文撰写期间，c h i n a l p 公司的领导以及同事们给予了很多帮助和支持，在 此表示衷心的感谢。同时我的同学梁智慧、习刚峰等对我的论文提出了很多建设 性的修改意见，也向他们表示感谢。 另外也感谢我的家人对我的支持，在我撰写论文期间，家人给予了我无限的 关爱，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。 1 绪论 1 1 论文研究的背景 进入2 1 世纪信息化对我们众多人而言已不再新鲜，信息技术同益深入到我们 的学习、工作、生活当中。信息产业已然成为新世纪的新兴产业，在信息产业中， 软件是发展最为迅速的产业。软件产业造就出一大批地位稳固、甚至垄断性的巨 头，比如s a p 、o r a c l e 、m i c r o s o f t 的年收入已经超过10 0 亿美元甚至几百亿美元。 2 0 世纪9 0 年代以来，软件产业发展连续增长率是全球经济平均增长率5 倍以上， 据信产部统计，2 0 0 4 年全球软件产业保持稳定增长，产业规模为8 8 6 2 亿美元，全 球软件产业在2 0 0 4 年比2 0 0 3 年增长了1 1 5 ，其中美国是全球最大的软件市场， 占全球市场的3 8 3 7 ，达到3 4 0 0 亿美元。 目前，中国的软件产业形成了以外资软件公司为主，本土软件公司为辅的结 构组成特点。中国本土软件企业组织结构呈现“小而散”的特点，大企业数量少， 无法带动中小企业的发展，软件产业缺乏核心和依托。据信息产业部公布的最新 数字，截止2 0 0 7 年底，全国经认定的软件企业已达1 0 0 0 0 多家，尽管中国的软件 产业的发展和过去相比取得了很大的成绩，但与国际相比仍存在较大的差距。在 这些软件企业中，6 0 左右的软件企业少于5 0 人，2 0 左右的软件企业在5 0 到 3 0 0 人之间，真j 下形成产业化的几百人乃至上千人的软件企业数量有限，8 0 属于 中小型软件企业，能与国际大型软件公司抗衡的几乎没有。 中国政府也认识到了中国软件产业的滞后性，在政策上逐渐加大了对软件产 业的支持力度。随着政府对软件产业的重视，各个软件园区的逐渐成熟，完整的 软件产业链已经初步形成。应该说，中国软件产业发展依赖的外部环境讵渐趋完 善，但软件产业的发展仅仅依靠政策优惠等外部环境支持是远远不够的，更重要 的还需依靠众多软件企业自身的努力，完善企业内部环境，做大做强，使一个个 小软件企业成为中型软件企业，再做成大型软件企业。只有这样，中国软件产业 才有质的飞跃，才可能挤身世界先进行列。 软件企业要做大、做强的原因是多方面的，但不可以否认的是，软件企业作 为知识密集型的高科技企业，其用工1 3 甚至一半以上比例的人员频繁流动或者没 有充分发挥其主观能动性极大地制约了中国软件企业的发展。而在软件企业中， 研发人员的创造性、积极性将决定企业的发展。如果对研发人员的工作建立一套 行之有效的、科学的考评体积对软件企业来说尤为重要。特别是多我们的众多的 中小软件企业来说，如果在有限的财力、人力范围内最大限度的调动研发人员的 积极性，对研发人员的工作有一个公j 下客观的考核，体系公平原则。同时通过绩 效考评体系的建立来促进企业研发的水准，提升企业的竞争力，这对中小软件企 业来说是急需要解决的问题。为此，笔者根据多年的实践工作经验，结合实证案 例分析，从多角度、多方面来探讨中小软件企业员工研发人员的绩效考评体系问 题，并寄望找出一种行之有效的方法，来促进中国中小软件企业的发展，提升中 国软件产业的国际影响力和竞争力。 1 2 研究的目的和意义 中国绝大多少软件企业属于中小软件企业，而研发人员又是这些企业的核心 人才，也是其最根本的资源要素。因此，研究中小型软件企业员工的绩效考评体 系对软件企业的发展以至中国软件产业的提升有着重要的理论指导意义和现实意 义。 根据前文所述，中国8 0 的软件企业属于中小型软件企业，差不多是整个软 件产业的全部组成。故本文在研究绩效考评时，重点关注中小型软件企业，这样 所得出的结论具有代表性同时希望通过本文的研究达到以下主要目的：根据中小型 软件企业发展过程中的实际情况，通过设计合适的绩效考核措施，使员工个人的 成长与企业形成良性互动。软件企业既要留住优秀员工，也要构建合理的人才层 次和结构，这样就可以形成人才流动的良性循环以及良好的内部竞争机制，同时 也为广大人才提供成长的空间。 由于研发人员在软件企业中的工作的特殊性及其重要行，使得研发人员是企 业最重要的资产，然而很多企业还没有真正认识到这些重要资产的价值，没有认 识到研发人员的特殊性，甚至依然采用同公司其他部门员工相同的考评体系，这 写考评体系通常由人力资源部门或某个上级领导制定。但是由于制定这些考评体 系的人员对研发工作没有相当成都的了解，其结果是这些考评体系根本不能起到 积极有效的作用。因此，本文通过作者多年的软件研发和管理经验，力图联系绩 效考核理论知识，给软件企业研发人员绩效考评建立系统的考评体系，给众多的 中小软件企业管理者一个参考。 ( 1 ) 对丰富软件企业研发人员绩效考核的理论有重要作用 本文集合作者多年的软件行业经验，以及相关理论知识，系统全面的着重阐 述，软件企业研发人员的绩效考核体系，揭示了软件技术研发人员人力资源开发 的特点或规律，系统论述了软件研发人员绩效考核的理论框架，并在此理论基础 上给出实际应用参考模型，极大的丰富了现有软件技术企业人力资源绩效考核的 理论体系。 ( 2 ) 对中国的中小软件企业提高研发效率具有很大的借鉴意义 中国的软件行业起步较晚，虽然近年来取得了很大的发展，但同其他软件强 国比较起来还有很大差距，国内企业往往处于追赶别人先进技术的步伐中，缺少 自主创新，企业研发效率低下，高级技术人才流逝现象严重。很多中小软件企业 因为核心技术人员的流逝，导致企业不得不破产失败。因此，本文力图特别针对 中国的中小软件企业，量身定制出一套适合其自身发展现状的绩效考核理论体系， 为企业充分调动员工的积极性，创造性，提高企业研发效率，获取和保持企业的 持续竞争优势，具有重大的意义。 1 3 研究现状 现今有关企业绩效考核体系的各种文章中，对企业考核的原则和方法方面己 经有了很多的研究，但由于软件行业研发人员的绩效考核体系研究在国内同类企 业中尚在摸索阶段，加之各地区的市场群体、各企业的经营目标、发展阶段和企 业内部人文环境都各有特色，我们无法机械地照搬其它企业的绩效考核体系目前 国内在绩效考核方面的研究虽然比较多，但专门针对软件企业研发人员绩效考核 的研究还比较少。下面对国内部分学者在绩效考核方面的研究进行综述。 2 0 0 3 年，霍健雄【l 】对软件丌发人员的绩效考核进行了探析，提出以目标管理 法和行为观察量表法相结合的考核方法，以工作成果和进取精神、协作精神等作 为软件开发人员绩效考核的重点内容。并提出应做好包括提高软件工程的管理水 平，以管理和指导作为项目经理的主要职能，使用计算机提高绩效考核的效率和 效果三个方面的考核配套管理措施。 2 0 0 4 年，黎琦，黎志成【2 】构建了研发团队绩效评价体系模型，探讨了模糊综 合评价在团队绩效评价方面的应用，并运用a h p 法确定指标权重，应用模糊数学 的方法对研发团队绩效进行了综合评判。 2 0 0 5 年，王型3 】等对软件丌发项目团队绩效影响因素进行了分析，总结出影 响软件丌发项目团队绩效的四大因素，包括：投入与设计因素、任务创新性、组 织环境、团队的发展过程和工作过程与团队绩效之间的相关性。 2 0 0 6 年，张翠林1 4 】等对软件企业项目经理的工作内容和职责进行了职务分析， 综合考虑项目经理的基本素质、技术能力、管理能力、项目控制能力、项目业绩 五个方面，构建了软件丌发项目经理的绩效考评指标体系，并结合实例应用层次 分析法对其构建的项目经理绩效考评体系进行实证研究。郝莉等在对研发型组织 的特点进行分析的基础上，提出了以目标为主导向的绩效评估方法，他们认为在 对研发型组织中员工进行绩效评估时应综合考虑员工的工作能力、工作业绩、工 作态度、道德品质四个各方面的素质，并提出应根据组织的目标、岗位特征、对 公司价值的贡献程度或者考评的目的的不同，来确定绩效评估内容的权重。 国内一批学者结合国外的研究经验对中国软件企业的绩效考核做出了相关的 研究，但研究的重点多侧重在考核本身的理论研究和模型建立上，对绩效考核体 系的实施过程实施方法等没有给出明确的研究。 1 4 论文的研究思路及方法 本文主要采用理论结合实际经验总结的研究方法，采用定性定量的分析手段， 对中小软件企业研发人员绩效考核加以系统剖析。通过对中小软件企业绩效考核 的现状以及研发人员的工作特征加以详细的分析，综合运用人力资源管理理论知 识以及激励理论、需求理论等理论体系，对研究内容加以深刻的阐述，力求能给 中小软件企业研发人员绩效考核提供充足的理论依据，和实证参考指导。研究方 法如下： ( 1 ) 经验总结法：通过自己多年软件行业研发和管理经验，总结分析传统的 绩效考核的不足和软件研发人员绩效考核的难点和重点。 ( 2 ) 比较分析法：比较分析国内外当前流行的绩效考核理论，如3 6 0 度考核， k p i 考核等在软件企业中的实际应用效果。 ( 3 ) 案例分析法：通过实证案例的分析，对研究理论加以验证。 第一、简单阐明研究中小软件企业员工绩效管理的选题背景，研究的理论与 现实意义；第二、对软件企业与其人员的特点进行分析；第三，对绩效考核有关 问题进行综述，为进一步对软件产业员工的绩效考核奠定了理论平台；第四，研 究中国中小软件企业绩效考核中存在的问题，并分析问题的主要原因；第五，根 据所收集的信息整理，提出绩效考评建立体系的策略，最后用实际案例加以论证。 1 5 本文的创新之处 第一，对绩效以及绩效考核的概念理解。很多软件企业没有认识到对研发人 员绩效考核的重要作用，没有认清研发人员与其它企业员工的区别，进行笼统的 绩效考核。由于软件企业研发人员与其它行业员工所从事工作的内容有很大差别， 素质要求也很不同，所以采用统一标准并不合适。 第二，考核指标的选取。许多软件企业对研发人员绩效考核指标体系的确定 缺乏科学的理论依据，考核者的经验和主观想象是其确定考核指标的依据。考核 4 指标无法体现软件企业研发人员的工作要求和特点，以偏概全、缺乏针对性都是 普遍存在的问题。 第三，考核方法。许多软件企业对研发人员进行绩效考核时很难量化指标， 特别是一些中小软件企业大多靠主管的主管印象来进行绩效评价，无法保证其绩 效考核结果的客观性、公正性。因此，建立一套适合软件企业研发人员的绩效考 核体系成为软件企业人力资源管理的重中之重。 本文专门研究软件企业研发人员的绩效考核，对项目经理、测试人员、程序 编码人员这三类研发人员绩效考核中存在的问题进行了分析，并尝试建立了三类 研发人员的绩效考核体系。和绩效考核实施跟踪方法。只针对中小软件企业中研 发人的绩效考评体系进行相关探讨。在吸收当前流行的绩效考评理论的基础上， 结合本人的实际工作经验，对研发人员的特点以及工作性质加以详细的分析，开 创性的将绩效考核和研发流程标准化推进过程相结合，提出绩效考核的必须为推 进研发流程标准化、合理化服务，从而提高企业的研发效率和研发质量。绩效考 核必须实施在研发流程的各个阶段，不同的研发阶段针对不同类别的研发人员有 不同的考核指标和考核内容，使得绩效考核不在流于新式，也使绩效考核不再是 无凭无据，从而提供绩效考核的公平合理性，增加绩效考核的公信力。 2 相关理论综述 2 1人力资本理论 2 0 世纪6 0 、7 0 年代在西方兴起的人力资本理论推动了经济学的发展，增强了 经济学对社会经济现象的解释力。随着改革丌放，人力资本理论逐渐被介绍到国 内，并渐渐被接受，其影响力不断增加，运用范围不断拓展。本文把国内1 9 9 5 年 以来的研究成果做了一个较全面的理论综述，内容主要包括人力资本的概念、产 权，中国人力资本的现状和形式，人力资本与经济增长、收入分配的关系等几个 方面。 2 1 1人力资本的概念 大部分学者都接受了舒尔茨的人力资本定义，即人力资本是体现于人身体上的 知识、能力和健康。但有的学者对这个概念作了更深入的探讨。一是认为人力资 本分初级和高级两个层次。前者是指健康人的体力、经验、生产知识和技能。后 者是指人的天赋、才能和资源被发掘出来的潜能的集中体现。二是认为人力资本 具有不同的生产力形态，提出了异质型人力资本和同质型人力资本的概念。前者 是指在特定历史阶段中具有边际报酬递增生产力形态的人力资本。后者是指在特 定历史阶段具有边际报酬递减生产力形态的人力资本。三是从个人和群体角度来 对其下定义，前者指存在于人体之中、后天获得的具有经济价值的知识、技术、 能力和健康等质量因素之和：后者指存在一个国家或地区人口群体每一个人体之 中，后天获得的具有经济价值的知识、技术、能力及健康等质量因素之整和。 2 1 2人力资本的产权及其特性 人力资本的产权是人力资本理论的一个重要方面，而西方人力资本理论忽视产 权的研究。一批中国学者从企业理论的角度对人力资本的产权进行了研究。主要 有三种人力资本产权的定义。1 把人力资本产权理解为人力资本所有权，认为人 力资本产权是存在于人体之内、具有经济价值的知识、技能乃至健康水平等的所 有权。2 从企业产权角度来理解，认为人力资本产权决定人力资本所有者能否 拥有企业所有权，即企业控制权和剩余索取权。3 从产权的可交易性和合约性来 理解，认为人力资本产权是市场交易过程中人力资本所有权及其派生的使用权、 6 支配权和收益权等一系列权利的总称，是制约人们行使这些权利的规则，本质上 是人们的社会经济关系的反应。 2 2绩效考评理论 2 2 1关键绩效指标( 1 0 i ) 考核 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) 是一种可量化的、被事先认可的、 用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段，也是推动 公司价值创造的驱动因素，其功能主要表现在以下几个方面： ( 1 ) 随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值中 关键的经营操作情况。 ( 2 ) 能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的 问题并采取措施。 ( 3 ) 区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行。 ( 4 ) 对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动 力的经营方面。 ( 5 ) 由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供 一个客观基础。 关键绩效指标是衡量工作绩效的一种目标式量化管理指标，指组织宏观战略 目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的 监测指针。确定关键绩效指标应遵循s m a r t 原则，即明确( s p e c i f i c ) 、可衡量 ( m e a s u r a b l e ) 、可达至l j ( a t t a i n a b l e ) 、现实的( r e a l i s t i c ) 及有时限( t i m eb o u n d ) 。 确定k p i 体系的目标至关重要，但往往被人们所忽视。准确定位k p i 体系建 立的目标，首先要明确公司愿景和战略目标，公司所有的绩效结果标准都必须与公 司的目标相一致。其次需层层分解公司目标，形成整个公司的”价值观”。公司目标 的分解方法应根据企业的实际情况而定，常用的分解方法包括综合分析法，即分 析公司过去三年的历史数据，判断发展趋势；对比法，即同国际、国内的业绩最 佳典范比照，并结合企业自身能力评估而进一步分解公司目标；预测法，即对公 司未来在业绩增长、业务组合优化等进行合理的预测，从而细分公司目标。 2 2 23 6 0 度考核 3 6 0 度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价， 主要由被评价者的上级对其进行评价；而3 6 0 度反馈评价则由与被评价者有密切 关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进 行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被 评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者 提高其能力水平和业绩。通过这种方式，被评价者不仅可以从自己、主管、部属、 同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的 不足、长处与发展的需求，使以后的职业发展生涯更为顺畅。作为一种新的业绩 改进方法，3 6 0 度反馈评价得到了广泛的应用。3 6 0 度绩效考核理论的主要特点如 下： ( 1 ) 全方位 3 6 0 度反馈评价的评价者来自不同层面的群体，这样，对被评价者的了解更深 入更全面，得到的信息更准确。其原因在于，我们从任何一个方面去观察人做出 的判断都难免片面。运用多维度的反馈评价则可以减少个人偏见及评分误差，评 价结果更加准确。同时，员工对管理者的直接评价实际上促进了员工参与管理。 ( 2 ) 基于胜任特征 胜任特征是指能将某一工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在 的深层次特征，它是工作行为设计的依据。这是因为，在绩效考核，仅仅强调工 作产出( 结果) 的评价是不全面的，因为它实际上并没有涵盖绩效的全部内容。 而考评者又很难做到将工作行为指标量化。要解决这一问题，考评者不可能、也 没有必要对管理者的工作行为的评价面面俱到，而应抓住关键性的工作行为要素， 即把影响绩效表现的深层次的东西揭示出来，这早的界定标准不是合格，而是能 区分表现优异者和表现平平者的胜任理论综述特征，3 6 0 度反馈评价要素的设计依 据就是各职位的胜任特征评价模型。 ( 3 ) 评估的匿名性 为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，一般采用匿名的方法。同时， 为了使参与评价者能够客观地进行评价，还要进行专门的评分方法训练。 ( 4 ) 多维度反馈 有人说自己最了解自己，但事实并不完全如此，如何让员工心悦诚服地接受负 面信息，是进行绩效评价的难点之一。许多研究表明，员工对自身的了解并不全 面，自我知觉通常是不准确的。不过，多维度的反馈能够帮助个体调整自我知觉、 自我评价和行为，增强个体的自我意识，提高自我管理效能。3 6 0 度反馈评价强调 及时、客观的反馈，能够促使被评价者j 下确认识自我，改善行为表现。 ( 5 ) 促进发展 一般说来，在3 6 0 度评价的结果反馈中，均设有专门的个人发展计划和指导， 这些咨询意见和建议一旦被评价者接受，就能够促进个人的职业生涯发展。同时， 3 6 0 度反馈评价还能够增强组织的竞争优势。有助于强化组织的核心价值观，通过 加强双向沟通和信息交流，建立更为和谐的工作关系，这样既能增加员工的参与 度，也能帮助管理者发现并解决问题，提高组织绩效。 2 2 3目标管理法( m b o ) 目标管理法是1 9 5 4 年美国纽约大学教授、著名管理学家彼得德鲁克提出的， 是一种综合的以工作为中心的和以人为中心的系统管理方法。它的主要内容为： 组织的最高领导层根据组织面临的形势和需要，制定出一定时期内组织经营活动 所需要达到的措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人 绩效考评的依据。从根本上讲，目标管理最大的优点就是把管理者的工作由控制 下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些 共同认可的衡量标准，促使员工用目标和自我控制来进行自我管理。经过贯彻执 行后，到规定的考核周期由双方共同对照原定目标来测评出绩效，找出成绩和不 足，然后再制定下一个周期的绩效目标，如此循环。目标管理法是当前比较流行 的一种员工绩效考核方法。其基本程序为： ( 1 ) 管理者和员工联合制定考核期间要实现的工作目标。 ( 2 ) 在考核期间，管理者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。 ( 3 ) 管理者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。 ( 4 ) 管理者和员工共同制定下一考核期的工作目标和绩效目标。 目标管理法的特点在于考核人的作用从法官转换为顾问和促进者，员工的作用 也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的自觉性， 能够以一种更积极、主动的态度投入工作，促进工作绩效目标的实现 2 3 绩效考评的意义 绩效评价的对象是绩效。一般而占，绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表 现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。它包括两个方面：一 方面指工作结果，也就是平时说的业绩，如工作的数量、质量、成本费、工作产 生的效益或利润等：另一方面指影响工作结果的行为、技能和能力等。两者相辅相 成，结果是工作的最终目标，过程是影响和控制目标的实现。绩效评价就是针对 企业中的每个员工所做的工作，对组织中人员绩效进行识别、衡量和反馈的活动 过程。绩效评价不仅是对员工已有的绩效进行判断和肯定，予以批评或褒奖，更 9 重要的是通过绩效反馈，改进和提高员工以后的绩效。绩效评价也是应用各种科 学的定性和定量方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行评价 的过程。绩效评价有利于组织内部的融合。在组织内实施绩效评价，可以通过绩 效目标与绩效计划的设定过程，将组织的目标有效地分解到各个业务单元和个人。 通过对个人绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评价，组织可以有效地了解到 组织的目标达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。评价的结果可以为人员调 配、人员培训与发展提供有效的信息。绩效评价有利于提高工作效率。绩效评价 实施中，员工不再是被动的接受者，它们有参与的愿望和协作的意识，和管理者 一起制定工作计划，及时反馈实施中的问题，获得支持和帮助，这些将员工的个 人意志和发展结合起来。调动了员工及其团队的工作积极性，提高了团队的工作 效率。 绩效评价有助于员工能力的提高和发展。根据美国心理学家马斯洛的需求层次 理论，员工在基本的需要满足以后，更多的高级需要特别是自我实现的需要有待 满足。每个员工在内心都希望了解自己的工作成就，了解组织及他人对自己的评 价。这是因为：员工对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦 虑：员工希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重：员工也需要了解自己目 前有待于提高的地方，使自己的能力得到发展、技能更加完善 1 0 3 中国中小软件企业现状分析 3 1中国中小软件企业面临的现状 ( 1 )中国企业规模较小，业务收入低，盈利能力低 2 0 0 7 年软件产业年报，通过分析1 2 5 家重点企业的员工人数的构成情况，可 以看出，1 0 0 0 人以上的企业只有1 9 家，占1 5 ，由此可以反映出中国软件企业整 体规模偏小，国际市场竞争力不强。企业财力、物力、人力有限。 ( 2 ) 主营业务分散，纯粹的软件企业很少。 ( 3 ) 企业研发投入少、研发实力欠缺 ( 4 ) 高端软件产品少，没有强势竞争力。 通过对软件产业操作系统、数据库管理、办公三种类型的软件市场企业的占有 情况进行比较，中国软件企业在这三种市场中的占有比例较低，没有强势的竞争 实力，软件企业的实力较弱，缺乏核心技术，处于全球软件产业链的末端，出口 能力较差，软件产品赢利能力差，无产品优势。直接导致企业抗风险能力差。 3 2中国中小软件企业研发人员工作分析 3 2 1研发人员的特点 ( 1 )高素质 在软件企业员工中，占员工总数较大比例的是知识型员工，普遍具有很高的素 质，一般都有较高的学历和较强的学习能力。随着软件行业里各种技术的同新月 异，软件企业的研发人员必须不断地学习新的知识，以确保自己的技能、思想不 被淘汰。 ( 2 ) 实现自我价值的欲望强烈 软件企业员工的物质需求已经得到了充分的满足，他们追求的是更高层次的精 神需求，热衷于挑战和创新，成就的激励要远远比物质重要。他们渴望通过工作 成果充分发挥自己的才能，得到别人的认可和尊重，实现自我价值。 ( 3 ) 流动性大 目前国内软件研发人员较为稀缺，而软件行业发展不够成熟，行业外部环境变 化快，员工热衷于挑战和创新、自由化和个性化，所以一旦发现更加有吸引力、 更能提高发展空间的机会，他们便会毫不犹豫地去寻求新的归宿，从而提高了流 动的可能性。 ( 4 ) 工作过程可视性低，工作成果难以衡量 首先，软件企业研发人员的工作不是简单重复的体力劳动，而是一种富有创造 性的脑力劳动，这个过程是无形的。他们工作的流程和步骤都是不确定的，没有 一成不变的工作规则，所以对软件企业员工的工作过程进行监控是有一定困难的。 其次，软件企业的成果一般是团队集体智慧的结晶，成果只能和整个团队相对应， 要分割丌来进行准确量化是不容易的。因此软件企业研发人员的特点决定了其绩 效考核工作是十分困难的。 ( 5 ) 年青化 软件企业研发人员多为2 0 3 5 岁年前人，有活力，追求个性发展，不愿意被束 缚。不喜欢依附权实，追求公平、公正透明。一旦他们发现自己受到了不公平的 对待，他们会失去对企业的信任力度，一有合适的机会，会毫不忧郁的选择离开。 因此绩效考核尤其要做到公平、透明。 3 2 2不同类型研发人员工作分析 在软件企业中，按照项目管理组织的一般的组织架构，一个项目的研发成员 一般来说主要有以下几类人员组成：项目经理、开发工程师、测试人员。当然一 个项目有时还会有其他成员参与进来，但一般而言他们不是研发的主题成员，在 此不做详细说明。在项目研发工作中这些成员责任，分工明确。但有时后，研发 人员职责无法做到分工那么明确，甚至有很多企业对研发人员职责分工是交叉的。 下面对通常情况下的这些成员的工作情况加以分析。 ( 1 ) 项目经理工作分析 软件企业里，项目经理是一个项目最主要的管理人员。项目经理最重要的职 责就要想方设法确保在规定的时间和预算之内保质保量的完成项目。项目经理的 工作内容主要包括计划、组织，管理、控制四个方面。 ( 2 ) 测试人员工作分析 测试人员的工作一方面体系在为程序员提供服务：要向程序员及时反馈具体 的程序问题，并与程序员共同探讨。测试人员通常比程序员更了解业务领域，因 此，他能从业务员的视角来检测产品的功能；测试员通过测试用例能发现程序员 不易想到的问题；再一方面，测试员从用户( 操作员) 的角度所进行的随机测试， 也是检查产品的可用性。这些方面的测试情况，应及时反馈给程序员，以便进行 及时修改。 1 2 软件测试人员的工作流程一般有制定测试计划、软件设计评审、编码评审、 结构测试、功能测试五个方面。 ( 3 ) 丌发工程师工作分析 开发工程师的工作就是要按时、按量地完成自己负责的代码编写任务。简单 地说，开发工程师的根本职责是写好软件。开发工程师在接到分配的任务后，应 首先对客户需求做十分充分、准确的了解；在编写程序时，应严格按照计划编写程 序和文档说明，同时还要保持与团队内部的协作，及时修改b u g 。 3 3中国中小软件企业现有绩效考评体系问题分析 中国绩效考核体系的研究起步晚，远远落后于发达国家。随着企业的发展， 绩效考核的重要性逐渐为人们所重视，开始了大量的尝试性工作，但国内企业普 遍的绩效管理水平还不高，绩效管理体系建设尚处于初级阶段。绩效考核的目的 还停留在传统的薪酬、职位升降的概念上，一部分的企业的高层管理者对绩效考 核不够重视，管理人员考核方面的知识和能力普遍较低，也很少接受过相关知识 培训，而普通员工视绩效考核为管理层的工作，基本不参与，相当一部分企业员 工绩效还是由领导说了算，考评者与被考评者很少进行沟通和结果反馈，没有建 立考评结果转化机制和考评监督机制，员工对考核过程不理解，完全处于被动， 对自身的考核结果没有明确的申诉渠道。在绩效管理理念上，一些软件企业虽然 在一定程度上对软件研发人员的绩效考核给予了足够的重视，但往往考核的方式 方法没有同其其他部门有所区别；往往是由企业的人力资源部门制定统一的绩效 考评方式，交给研发部门来实施考核。对软件研发人员的工作特殊性没有足够的 认识，考核还依然停留在表明上。没有起到应有的作用，为了考核而考核。多数 企业往往停留在容易量化的最终成果的考察上，财务指标为主，对需要定性分析 的过程类指标设计不多，而且现有的过程指标也没有明确的说明和界定，没有可 理解、可区分、可操作的标准，行为的考核更多依靠个人主观意见进行，考核的 优劣很大程度上与领导对员工的工作态度、工作努力型等印象有关。甚至出现与 职位工作相关性不强、非职位任职者能直接控制的指标占据考评指标的重要部分， 这些企业最终的绩效考核满意度和效度均不高，这些局限与不足带来的问题主要 表现如下： ( 1 ) 理念错位：考核功能单一化 首先，绩效概念认知的狭隘化。认为绩效考核就是对结果进行考核。事实上， 绩效包含行为和结果两个方面的范畴，行为是达到绩效结果的条件之一。行为由 从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具， 行 为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结 果分开进行判断。 其次，考核目的简单化。从理论上说，绩效考核的目的应该是多元的， 主 要体现在行政、控制和发展三个方面。因此，考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋 升的可靠依据，更应成为雇员发展的指导标杆。然而，绩效考核实际上却常流 于评定及判断，而少于改进。更有不少企业把绩效考核的目的和用途简单化，造 成绩效考核目的错位。 ( 2 ) 指标固化：考核导向偏离发展目标 做过绩效考核的人大多有一个感触，那就是考核方案的设计最后都聚焦在指 标体系的设置上，如何挖空心思、想方设法建立和完善考核指标体系成了整个考 核方案的重心工作。然而，事实上过多的考核指标只会分散员工的关注重点，“眉 毛胡子一把抓 并不能提高工作绩效。而且管理需要付出成本，面面俱到、细枝 末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。更无法识别 和判断个体和团队的发展潜能，而这可能恰恰是组织加速发展获取竞争优势的关 键所在。此外，指标设置的偏离，也常常致使我们看到组织需要的绩效和奖励的 绩效之间出现的无关联性，而这两者之间的毫无联系极大地影响了组织的成功。 ( 3 ) 方法误用：考核结果应用错位 对中国的企业来说，考核评价从自上而下的单向评价发展到3 6 0 。全方位评价 可以说是方法上的一大进步。然而现实中似乎存在着对这种方法误读的现象。很 多部门在考核中将其当作灵丹妙药的做法值得商榷。第一，3 6 0 度考核不仅费时 低效，而且多元的评价主体使其结果的可靠性值得怀疑。第二，考核主体的多 元化可能造成负面影响，导致组织内部人际关系紧张。当组织没有优秀文化牵引 时，很难避免出于部门和个人利益的考虑，利用考核泄私愤、图报复的现象。 实际上在许多单位，3 6 0 度也确实成了制造矛盾的“有效”工具。第三，从国 外进口的3 6 0 度考核在国外企业是存在的，但称为“3 6 0 度评价反馈”， 两者名 称相近，但差异很大。3 6 0 度考核被企业定义为是一种考核体制或考核方法，而 3 6 0 度评价反馈则是考核反馈环节中的方法，只是在对员工的绩效进行具体评价 之前的一个信息搜集过程，并且其主要目的不是通过这种方式来评价员工的业 绩，然后将其与员工的工资奖金挂钩， 而更多的是从对员工的工作提出改善意 见、是对员工进行开发的角度来展开的。然而，中国很多组织却将其视为考核发 展的一大法宝，一谈绩效考核立即采用3 6 0 度考核。但3 6 0 度考核并非是万能药， 盲目的采用，必将产生错位的结果。 ( 4 ) 反馈缺失： 考核过程有始无终 考核结果反馈是绩效考核能否取得成效的关键一步，而这恰恰讵是不少企业 1 4 薄弱和缺失的环节。考核结果反馈不仅局限于信息的传递，更重要的是能为员工 如何进一步改善和维持组织所期望的行为提供有益的指导和支持。然而， 我们的 组织更倾向于轰轰烈烈考核，悄无声息结束，结果如何? 存在什么问题? 无疾而 终，留下诸多悬念和猜测给大家。事实上，每个人都关心自己所作所为产生的影 响，自身的优势和不足，尤其对于组织中的边际成员，渴望反馈的心理尤甚。边 际成员，是指那些由于工作能力有限或者工作动机不足始终导致较低绩效水平的 员工，任何组织都不同程度存在边际成员，他们更需要和更渴望通过组织的绩效 考核系统理性地进行自己的职业定位和选择，了解自己实际的知识和技能，完成 现有工作要求的知识和技能，职业发展需要应有的知识和技能，实现能力和工作 需要之问的动态平衡。绩效考核反馈环节的缺失使得考核过程有始无终，长此以 往，必将导致大家对考核要么漠不关心，要么敷衍了事，要么斤斤计较，要么得 过且过。 ( 5 ) 绩效考评体系制定流程不合理 考核组织缺位。很多企业认为绩效考核和绩效管理单纯是人力资源部门的事 情，人力资源部承担了考核方案制定、考核评估、交流沟通等所有任务，造成企 业人力资源部孤立无援，这是观念上的一个误区，这种观念误区在很多企业都存 在。其实，绩效考核是全公司的一项艰巨的、系统的变革工程，牵一发而动全身， 绝非一个职能部门就能够独立承担和完成的。相当一部分企业员工绩效还是由领 导说了算，员工对考核目标不明确，考核过程不理解，完全处于被动，对自身的 考核结果没有明确的申诉渠道，久而久之，员工易对绩效考评产生无所谓的态度。 考核双方不能交换意见，考核过程中的某些问题也不能及时得以解决，矛盾也难 以化解，不利于考评工作效率的提高，同时也容易滋生考评者暗箱操作现象。通 过充分的交流，表达了彼此的尊重，体现了管理的人性化，有利于提升员工的责 任心和满意感，增强组织绩效考评对员工行为与结果的导向作用。以持续不断的 沟通反馈作为绩效监控的手段，是绩效改进的基础，也是提高员工对绩效考核过 程的认同度，保证绩效考评正常运作的主要手段。 ( 6 ) 缺乏绩效管理思想 绩效管理思想是指整个绩效体系以实现企业的目标为导向，在绩效考核过程 中注重管理者与员工之间的沟通和互动，引导员工参与，并以发现问题和解决问 题为重点，在此基础上通过绩效计划的合理制定，使个人及企业绩效不断提升， 实现企业与员工的“双赢”。然而，当前中国众多中小软件企业在绩效考核时， 与其他企业一样，很多时候只是为了考核而考核，将绩效考核只是单纯地作为一 次性的管理行动。在绩效考核过程中，基本上也是由领导制定指标，传达到员工， 并以此作为考核的依据。没有员工的参与以及与员工的沟通，更谈不上对绩效计 划的改进。在这种思想下绩效考核，不仅对中小软件企业尤为重要的战略目标起 不到应有的作用，而且在缺乏与员工的沟通和员工的参与，使员工对绩效考核容 易产生逆反心理，甚至是对抗。更不能激励员工的工作积极性，这与中小软件企 业中知识型员工高层次需求的满足是不适宜的，因而也不可能产生很好的效果。 1 6 4 绩效考评评价体系建立研究 4 1 建立绩效考评体系的必要性 l 、绩效管理的总体功能 毋庸置疑，实施绩效管理的目的是为了提高组织的绩效。一个完善科学的绩 效管理系统应该能够帮助组织完成诸多任务，并实现组织和员工个体的双赢。绩 效管理的功能可以从以下几个方面来体现： ( 1 ) 激励功能 通过绩效管理可以激励员工提高其工作动机。首先，可以通过提高员工的组 织承诺、满意感等激励员工。实践证明，对员工的工作进行指导，帮助他们排除 工作中的障碍，对他们进行辅导教练等这些更趋于人性化的管理方式能提高员工 对组织的承诺和对组织的满意感，从而激励员工的工作动机。其次，通过目标设 定来激励员工“目标设