（工商管理专业论文）中小软件企业绩效管理体系研究与设计——以D公司为例.pdf

论义摘要 摘要 作为信息产业的核心，我国软件产业发展迅速，市场规模不断扩大，市场竞 争同益激烈，如何根据中小软件企业的特点，在软件企业内部建立和完善绩效管 理体系，已成为软件企业，尤其是中小软件企业建立企业核心竞争能力的战略选 择和人力资源管理的重中之重。本文分析了当前我国中小软件企业人力资源管 理的主要问题，以科学的理论知识为指导，从绩效管理的基础理论和绩效考核的 基本方法入手，以笔者所在的典型中小软件企业d 公司为例，通过对d 公司员工满 意度问卷调查的方式，对d 公司的发展状况、人力资源现状以及在绩效管理中存 在问题进行了详细的分析诊断，并在此基础上，设计了d 公司绩效管理体系方案。 笔者力图所设计的绩效管理方案具有科学性、实用性、可操作性，希望通过绩效 管理体系的设计和实施，推动d 公司人力资源管理水平的提高和其他管理活动的 改善；在提高员工绩效的同时，提升公司员工的整体素质水平；将d 公司员工个 人绩效和公司战略目标达成进行有机结合，保证公司整体目标的实现；提高公司 在市场竞争环境中的核心运作能力和核心竞争能力，使公司得以持续健康发展。 笔者期望本文能够为我国中小软件企业绩效管理工作提供一些有益的思路 并在具体方法上，为中小软件企业员工绩效管理提供参考。 关键词：软件企业；绩效管理；绩效考核。 a b s t m c k a b s t r a c t a st h ec o r eo fi ti n d u s t r y , s o f t w a r eb u s i n e s sh a se x p e r i e n c e du n p r e c e d e n t e d s p e e do fd e v e l o p m e n t ，c h a r a c t e r i z e do fc o n t i n u o u sm a r k e te x p a n s i o na n di m e n s e c o m p e t i t i o n i nt h i sc o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n t , o n eo ft h es t r a t e g i cc h o i c e sa n d c o r p o r a t et o pp r i o r i t yi st os e tu pac o m p r e h e n s i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m t h a tc a nm e e tt h en e e d so fs m a l la n dm i d - s i z es o f t w a r ec o m p a n i e s t h i si se s p e c i a l l y t r u ew h e ns m a l la n dm i d - s i z e s o f t w a r ec o m p a n i e sa lec o n t i n u o u s l y s e e k i n g c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e sa n dh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t t h i sp a p e ra t t e m p t st o a c h i e v et h ef o l l o w i n gp u r p o s e s f i r s t , i ts m d i e sh rm a n a g e m e n ts y s t e mp r o b l e m si n t h es m a l la n dm i d s i z es o f t w a r ec o m p a n i e s s e c o n d ，i tu t i l i z e sb o t hp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tt h e o r ya n dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm e t h o d o l o g yt os u r v e yd ，c o m p a n ya s a m p l es m a l la n dm i d - s i z es o f t w a r ec o m p a n y t h es u r v e ya n a l y z e sc u r r e n ti s s u e so f c o r p o r a t ep e r f o r m a n c e ，h rm a n a g e m e n ta n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m b a s e d0 ns u r v e yr e s u l t s ，t h et h e s i sd e s i g n san e w p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ， d e e m e dt ob es c i e n t i f i c ，p r a c t i c a la sw e l la se a s yi m p l e m e n t a t i o n t h ed e s i g na n d i m p l e m e n t a t i o no fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ms h a l la c h i e v et h ep u r p o s eo f i m p r o v i n gc o r p o r a t eh rm a n a g e m e n ts y s t e m ，a n de m p l o y e e s p e r f o r m a n c ea n d c o m p r e h e n s i v es k i l l s t h i st h e s i sa r g u e sf o ras t r a t e g i ci n t e g r a t i o no fc o r p o r a t ev i s i o n i n t oe m p l o y e e sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e r nf o r t h ep u r p o s eo f p r o m o t i n gc o r p o r a t e c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e si nt h ei n c r e a s i n gc o m p e t i t i v em a r k e t s u c ha ni n t e g r a t i o n s t r a t e g ya l s oh d p sdc o m p a n yt oc a r r yo u ti t sv i s i o na n dac o n t i n u o u sg r o w t h t h ea u t h o rw i s h e st o p r o v i d e ac o n s t r u c t i v e a p p r o a c h t op e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mi nas m a l lo rm i d s i z es o f t w a r ec o m p a n y k e y w o r d s ：s o f t w a r ee n t e r p r i s e ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在 文中以明确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利 和责任。 声明人( 签名) ： 赢枷 矽汐刁年，月夕日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦 i - l ：k ：学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质 版和电子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许 论文进入学校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数 据库进行检索，有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的 学位论文在解密后适用本规定。 本学位论文属于 l 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密( ) ( 请在以上相应括号内打“v ”) 僦名：犀和啪2 垆峒少日 导师签名：日期：年月目 前言 一、选题的背景和意义 前言 二十一世纪是信息与知识经济的时代，企业间的竞争是企业核心能力的竞 争，企业的核心竞争力取决于技术、资本与人力资源三个因素。如何获取并保 持企业核心竞争优势，使企业立于不败之地，是每个企业都十分关注的问题。 作为企业第一资源的“人力资源”是企业竞争能力的核心所在，是公司获取核 心竞争力的有力武器，而绩效管理又是人力资源的核心。要提高人力资源的素 质，进行有效的绩效管理是重要的环节，建立和完善公司绩效管理体系，并使 其发挥重要作用，是公司提高竞争力的重要手段。 软件产业是信息产业的核心和国民经济信息化的基础，软件产业的规模和 水平已经成为一个国家现代化程度和综合国力的重要标志。我国软件企业经过 二十多年的发展，取得了长足的进步，产业规模和研发能力不断加强。信息化 建设的加快，特别是网络的迅速普及以及国内软件市场的巨大潜力，为我国软 件产业的发展提供了难得的机遇。但是作为软件产业的主体，软件企业在行业 迅速发展过程中的管理问题凸现。众所周知，软件企业是知识密集型企业，人 才对于软件企业的发展至关重要，而我国软件企业的人力资源管理水平日益成 为束缚软件企业发展的重要因素。 与其他行业不同，软件行业对企业规模大小的界定不是按企业的总资产或 产值来衡量，而是以企业的人才数目作为参考。我国软件业无论是在企业数量、 产值以及从业者数量上，中小企业都占有主要份额。目前我国软件企业中，2 0 0 人以下的企业占到软件企业总数量的9 4 6 。统计资料表明，中小型软件企业是 我国软件产业的主导力量，因此，其人力资源管理的水平高低直接制约着我国软 件业的发展。将中小软件企业作为我国软件产业的代表加以研究，符合当前我 国软件产业发展现状，有利于推动我国软件企业人力资源管理乃至企业整体管 理水平向前发展。 笔者通过在d 公司一年多的工作，深切感受到软件行业发展的日新月异和 软件企业所面临的激烈的竞争环境，通过接触软件开发企业的管理运作，深刻 中小软件企业绩效管理体系研究4 j 设汁以d 公4 为伽j 体会到对于软件企业而言，决定其生存、发展的最重要的因素是“人”，对软件 企业中人的管理是决定企业能否长期生存与健康发展的关键问题。软件企业管 理的核心问题主要有三点：一是能够吸引企业发展所需要的人才；二是能够留 住组织的骨干，包括核心的技术骨干和管理骨干；三是能够对员工给予有效的 激励。软件企业要做到能吸引人，必须在公司的发展前景、公司形象、薪酬待 遇等方面具有吸引力；要能留住人，必须在企业文化、企业对员工的发展规划、 有竞争力的薪酬、必要的培训投入等方面有留人的优势；要给留住的员工以有 效的激励，必须给员工以目标和压力，通过绩效管理和公正的奖惩来提升工作 绩效，达到公司留人的最终目的。如何根据软件企业的特点，完善软件企业的 人力资源管理，在软件企业内部建立和完善绩效管理体系，已成为软件企业， 尤其是中小软件企业建立企业核心竞争能力的战略选择和人力资源管理的重中 之重。 d 公司是一家成立于1 9 9 6 年的民营中小软件企业，主要从事证券、银行等 金融行业大型应用软件以及企业电子商务应用平台的开发和服务，公司成立十 一年来，在证券、银行等行业核心业务软件以及企业管理应用软件等领域，都 取得了快速的发展。在证券行业，公司现已成为国内少数几家领导产商之一。 但d 公司在公司内部管理，特别是人力资源管理方面与现代企业管理的要求存 在较大差距，这直接制约了公司的进一步发展与提升。要跨越公司目前的发展 时期，突破公司发展的瓶颈，解决公司管理中存在的一系列问题，特别是人力 资源管理中存在的闯题，建立一套以公司战略思想为核心，提高公司核心竞争 力，提升公司员工整体工作绩效，使公司得以持续发展的绩效管理体系成为十 分迫切的需求。 二、论文写作的基本思路和基本内容 本论文写作的目的是通过对d 公司企业战略和绩效管理的研究设计，力图 通过开发基于d 公司发展战略的绩效管理系统，将员工个人绩效和企业战略目 标的达成进行有机的结合，并通过绩效管理体系的设计和实施，推动d 公司人 力资源管理工作和其他管理活动的改善，进而获取竞争优势，实现公司的发展 战略。基于对d 公司的分析与研究，本论文将着重就d 公司绩效管理体系方案 的建立和实施进行研究与探讨，内容分为以下几个部分： 2 前言 第部分：绩效管理相关理论概述。对绩效及绩效管理的概念、绩效管理 的过程、绩效管理的意义、绩效考核体系设计的主要方法等进行了简要的概述。 这一部分是绩效管理体系设计的理论基础。 第二部分：我国软件企业内涵及概况。对我国软件行业概况、中小软件企 业人力资源管理存在的问题等进行分析。 第三部门：d 公司绩效管理现状及分析。简要介绍了d 公司概况、人力资源 及绩效管理现状。通过问卷方式对员工进行满意度调查，根据对问卷调查结果 的数据统计与分析，对公司人力资源管理，着重绩效管理方面存在的问题及原 因进行了深入的剖析，阐述了d 公司建立绩效管理体系的必要性和可行性。 第四部分：d 公司绩效管理体系的设计。立足针对公司实际情况设计绩效管 理方案的理念，提出公司绩效管理体系设计的基本思路、目标、原则与方法及 公司在进行绩效管理前必须实施的准备工作。在此基础上，对d 公司绩效目标 体系进行设计，并根据公司的职位结构，分别对技术研发人员、市场销售人员、 职能部门管理人员进行绩效考核指标的设计，其中特别对技术研发人员绩效考 核指标做了重点设计。最后就d 公司的绩效管理实施流程进行阐述。该部分是 本文的重点。 第五部分：结论与展望。总结提出本文研究的结论与启示以及对公司的展 望。 3 中小软件企业绩效管理体系研究。j 设计以d 公- d 为例 第一章绩效管理理论概述 第一节绩效管理的概念 一、绩效与绩效管理的概念 绩效是员工在一定时期内以个人知识、技能等的投入，通过某种方式、方 法实现某种结果的过程。而绩效管理是管理者用来确保员工的工作活动和工作 产出与组织目标一致的手段与过程。绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重 于信息沟通与绩效提高，注重能力的培养，强调沟通与承诺，贯穿管理活动的 全过程。 二、绩效管理与绩效考核的联系与区别 绩效管理是主管与员工就绩效目标的完成进行沟通、协商的过程，目的是 帮助员工确定绩效目标、完成绩效计划和提高绩效能力，使员工的努力与组织 的远景规划和任务目标一致，使员工和组织实现共同发展。 绩效考核是对员工一段时间的工作结果、绩效目标进行考核、评价，是对一 段时间工作的总结，绩效考核结果可以为相关人事决策如：晋升、解雇、加薪、 奖惩等提供依据。二者区别见表l l 。 表1 1 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理绩效考核 完整的管理过程管理过程中的一个环节或手段 结果与过程并重阶段性总结 组织与个人双赢排序、确定优劣 规划性、前瞻性 回顾过去 完整的计划、监督、控制手段只有考核一个手段 注重能力的培养注重成绩的人小 事先的信息沟通与承诺 判断和评估，强调事后评价 ( 资料米源：林筠主编：绩效管理，西安交通人学i l i 版，2 0 0 6 年9 月，p 1 4 ) 二者的联系是：绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩 4 第一章绩效管理理论概述 效考核为组织绩效管理的改善提供依据，帮助组织不断提高绩效管理水平和有 效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮 助组织获得理想的绩效水平。 三、绩效管理过程 绩效管理是一个完整的系统，其过程通常被看作一个循环( p d c a 循环) ，p i ) c a 循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，又称“戴明环，可分为四个步骤： 即绩效计划( p ) 、绩效实藏与管理( d ) 、绩效评估( c ) 、绩效反馈( a ) 。 ( 一) 绩效计划( p l a n ) 制定绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，主要依据是工作目标和工 作职责。在此阶段管理者和被评估者之间需要在对管理者绩效的期望闯题上达 成共识，由被评估者在共识的基础上对自己的工作目标作出承诺。 ( 二) 绩效实施与管理( d o ) 绩效计划制定后，被评估者开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管 理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并根 据实际情况对绩效计划进行调整。在整个绩效实施期间，都需要管理者不断对 员工进行指导和反馈，进行持续的绩效沟通。 ( 三) 绩效考核( c h e c k ) 在绩效期结束后，根据绩效计划特别是双方达成一致意见的关键绩效指标， 主管人员对下属的绩效目标完成倩况进行考核评估。在实施过程中，所收集到 的能客观说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达 到要求的依据。 ( 四) 绩效反馈与面谈( a c t i o n ) 绩效期末，管理者与员工就绩效考核结果进行沟通，根据绩效评估的结果， 对员工的绩效提供报酬，并根据本绩效管理周期内，员工工作中存在的问题， 下一绩效管理周期的绩效目标以及绩效管理计划进行沟通。 绩效结果的应用，是绩效管理周期结束后必须进行的重要环节。在该环节， 利用绩效汇总资料，对未解决的问题做出分析，制定纠正措施；进行奖励和处 罚；组织员工及负责人开展培训；通过调查汇总情况及时改进组织系统，作出 分析报告，为公司员工培训，验证招聘结果、建立动态员工薪酬体系、培养接 5 中小软件企业绩效管理体系聊f 究。j 设计以d 公j d 为例 班人、淘汰不合格者提供依据；为在下一阶段的绩效计划中，提出新的、更高 的绩效目标，开始新一轮的绩效管理。 图卜l 表示了p d c a 循环系统中不同环节之间的关联关系，绩效管理过程就 是这样一个周而复始、循环往复的过程，每经过一轮循环，员工的工作绩效和 组织绩效就提高一步。绩效管理循环的过程，就是人们在认识问题和解决问题 中不断螺旋式上升的提高员工绩效和组织绩效的过程。 图1 1 绩效管理循环系统流程图 ( 资料来源：武欣，绩效管理实务手册) ，北京机械工业出版社，2 0 0 1 年1 2 月，p 2 5 ) 第二节绩效管理的意义 一、绩效管理是企业战略的载体和实现工具 企业战略解决的核心问题是：组织发展的目标是什么，如何达到这个目标 6 第一章绩效管理理论概述 以体现企业的远景。企业战略的实施必然通过组织体系落实到每个员工，职位 说明书罗歹l j 了每一职位的责任，而绩效管理给每一职位都赋予了战略任务，指 明工作努力的方向，使每个员工与公司战略有机结合，通过为每位员工制定有 效的绩效目标，可使战略、职位和人合为一体。 二、绩效管理是创造和保持竞争优势的有效手段 有效的人力资源管理实践能够有力地提高一个公司的竞争优势圆。通过人力 资源管理所获得的竞争优势比通过其他手段获得的竞争优势更为持久，原因有 两点：是因为人力资源管理对企业外部人不是非常清楚可见；二是人力资源 管理是一个相互关联的有机系统，一种具体的人力资源活动必须在配合其他人 力资源管理使用时才可以成功。我们可以认为，绩效管理作为人力资源管理的 重要环节，是创造和保持企业竞争优势的有效手段。 三、绩效管理是塑造契约化管理的高绩效企业文化的有力手段 在员工行为和战略目标之间，绩效管理起着导向作用，通过制定公开的绩 效评价制度，使员工明晰企业的游戏规则。通过明确的绩效标准对员工的业绩 进行对照考评，形成公正评价的氛围。通过建立在业绩基础上的分配机制促进 分配的公平性，从而构成企业透明的文化氛围，帮助企业形成公开、公平、公 正的价值观。这种价值观的形成便于企业建立起心理契约，形成契约化的管理 氛围。 四、绩效管理是人力资源管理系统的核心 ( 一) 绩效管理是企业战略实现的有效工具 绩效管理在整个人力资源管理系统中占据着关键的地位，发挥着重要的作 用，并与人力资源系统中的其他环节实现了很好的衔接。企业战略的“落地 要借助于人力资源管理的各个环节来具体实现，在这一整体的人力资源管理过 程中，绩效管理就承担着“落地 的任务。绩效管理将企业的战略目标分解到 各个业务单元，并且分解到组织中每个员工。因此对每个员工的绩效进行管理、 史蒂芬皮尔比姆，马乔里科布纳基，1 人力资源管理实务第二版经济管理：版社，2 0 0 5 年p 2 8 0 ( 奖) 劳伦斯s 克雷曼著，孙非等译，人力资源管理机械t _ 业i i j 版社，2 0 0 5 年，p 1 5 7 中小软件企业绩放管理体系研究j 设计以d 公；d 为例 改进和提高，从而提高企业的整体绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业 获取资源和利用资源的能力也相应提高，企业的战略目标也由此得以实现。 ( 二) 绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础 绩效管理不仅决定了企业创造什么样的价值，也决定了企业价值如何分配。 通过绩效管理，对员工的产出实施考评，可以评估员工对现任职位的胜任程度 及其发展潜力，为企业对员工的管理决策，如职位升降、辞退、转岗、调薪等 提供必要的、客观的、公正的依据。同时通过绩效管理提出基于绩效改进的培 训需求，针对性地对员工进行培训，指导性地对员工进行职业规划，有助于员 工个人的职业生涯发展，更好地促进公司与部门的人力资源开发。 ( 三) 评价和帮助员工发展 通常说来，绩效评估的目标有三个：评价和帮助员工发展以及检查和改进 组织管理方针、政策和实践，而评价和帮助员工发展是员工管理的重要方面。 员工的评价包括： l 、绩效衡量：绩效大小反映了个人对组织所做贡献的大小，由此为调任、 升迁等人事决策提供依据。 2 、补偿：通过绩效管理将员工的业绩和表现同薪酬挂钩，由评价工作绩效 的大小从而决定薪酬可以对其付出的劳动作出合理的、对等的补偿。 3 、激励：依据绩效评价结果对员工创造的价值进行分配，根据与任职资格、 绩效指标的符合程度对员工进行奖惩。只要评价合理、奖罚分明，就能产生激 励效果，刺激员工的积极性，激励员工取得更高水平的成就。 帮助员工发展包括： 1 、加强员工的自我管理。由于绩效管理从任职资格的角度提出了员工的行 为标准和能力标准，对其价值创造活动进行评价，判断其是否符合所任职位的 要求。同时绩效管理给员工强化了明确的工作要求，使员工责任心增强，明确 自己该怎样做才能更符合期望。 2 、发掘员工的潜能。通过绩效管理发掘员工的潜质，可以针对性地对其设 置培训规划，将其调到更有挑战性或更能发挥其潜能的工作岗位，可能会取得 意想不到的效果。 3 、实现员工与上级更好的沟通。绩效管理提供了上下级之间交流的一个契 机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下级更好地了解上司对他的 第一章绩效管型理论慨述 工作期望，这样的沟通促使上下级之间目标更加一致、配合更加默契。 4 、提高员工的工作绩效。通过绩效管理，便员工明确自己工作中的成绩和 不足，促使其在以后的工作中发挥长处，努力克服不足，促使员工工作绩效迸 一步提高，从而也使整个企业的绩效不断提高。 图l 一2 展示了绩效管理在人力资源系统中的核心地位。 潜能评价体系 组织机构设置 主圭堕塾盟- ( 绩效管理体系 蕊獗西弋一“一 培训开发体系 任职资格体系 产生缋效的 行为依据 董量缝墼墼垄l垄墼堑型箜堡堡 的培训需求 薪酬管理体系 图1 - - 2 绩效管理在人力资源系统中的核心地位 ( 资科来源：绕征、孙波著，以k p l 为核心的绩效管理) ，中国人民大学出版社，2 0 0 3 年，1 2 2 ) 第三节绩效考核的方法 依 据 资 格 等 级 确 定 薪 酬 绩效考核作为绩效管理过程中的核心环节，其方法是多种多样的，不同的 方法有其各自的特点和适用性，科学地选择适当的方法，可以保证绩效考核过 程的可操作性与经济性，也可促进绩效考核结果的合理性和公平性。以下就主 要的几种绩效考核方法做简要介绍。 一、目标管理法( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ，m b o ) 美国管理学家彼得德鲁克于1 9 5 4 提出了目标管理的概念。他认为，目标 管理就是先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部 门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一 9 中小软件企业绩效管理体系研究j 设计以d 公d 为例 种管理方法。根据这一观点，管理必须遵循的一个原则是：每一项工作都必须 为达到总目标而展开。目标管理的指导思想是以y 理论为基础的，即认为在目 标明确的情况下，人们能够对自己负责。它具备以下几个特点： ( 一) 重视人的因素。目标管理是一种参与性、民主性、自我控制性强的 管理制度，也是一种把个人的需求和组织的目标结合起来的管理制度。在这一 制度下，上级和下级的关系是平等、尊重、互相信任和支持的，下级在承诺目 标和被授权之后需要自觉、自主和自治。 ( 二) 建立目标链与目标体系。目标管理部门通过专门设计的过程，将组 织的整体目标逐级分解，转换为各部门、各员工的目标。在目标分解的过程中， 权力和责任必须明确。这些目标方向一致、环环相扣、相互配合，形成协调统 一的目标。只有每个人完成了自己的分目标，组织的总目标才能完成。 ( 三) 重视结果。目标管理以目标制定为起点，以目标完成情况的考核为 终点。至于完成任务的具体过程和方式，上级并不做过多的干预。因此在目标 管理制度下，监督的成分较少，而控制目标实现的能力却很强。 二、关键绩效指标法( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p d 关键绩效指标是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的战术目标， 是宏观战略决策执行效果的监测指针圆。 k p i 是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业 战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续提高效益。 企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设 置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业 的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。k p i 可以 使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指 标。建立明确的、切实可行的k p i 体系，是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的s m a r t 原则( 见表1 - - 2 ) ，该原则是衡量 指标设定合适与否的主要标准，为企业所广泛使用。 ( 美) 彼得杜拉克著苏伟伦编译：杜拉克管理思想全书，九州：f 版社2 0 0 1 年p 7 3 。 彭剑锋主编，人力资源管理概论复- 口_ 人学；l ；版礼，2 0 0 6 年，p 3 3 4 。 i o 第一章绩效管理理论概述 表1 - - 2s m a r t 原则 原则正确做法 具体的 切中目标 适度细化 s p e c i f i c 随情境变化 可度量的 数量化的 行为化的 m e a s u r a b l e 数据和信息具有可得性 可实现的在付出努力的情况下可以实现 a t t a i n a b l e在适当的时限内实现 现实的可证明的 r e a l i s t i c 可观察的 有时限的 使用时间单位 t i m e b o u n d关注效率 ( 资科来源：作者整理) 三、平衡记分卡( ，r h eb a l a n c es c o r e - c a r d ，b s c ) 平衡记分卡是哈佛商学院教授罗伯特卡普兰( r o b e r ts k a p l a n ) 和复兴方 案公司总裁戴维诺顿( d a v i dp n o r t o n ) 发明的。平衡计分卡采用了衡量未来 业绩的驱动因素指标，弥补了仅仅衡量过去业绩的财务指标的不足。计分卡的 目标和指标来源于企业的愿景和战略。这些目标和指标从四个层面来考察企业 的业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长母。 利用平衡记分卡，可以将公司愿景和战略转交为有形的目标和衡量方法， 四个层面的具体内容为： ( 一) 顾客如何看待我们?( 客户角度) 客户所关心的是时间、质量、性能、服务和成本，公司应将这些指标转化 成为具体的测评指标。 ( 二) 我们必须擅长什么? ( 内部角度) 以客户为基础的测评指标必须成为公司内部的运作目标时才能实现客户预 期，内部业务运作是指公司能满足客户需要的关键内部经营活动，包括周期、 质量、员工技能和生产率等各种因素。公司还应确定和测量自己的核心能力， 即为保持持久的市场领先地位所需的关键技术。 ( 三) 我们能否持续创造价值? ( 创新和学习角度) 罗伯特卡普兰，大卫诺顿著，平衡计分卡一化战略为行动，广东经济i j ：版社，2 0 0 4 年1 2 月p 6 中小软件企业绩效管理体系研究o j 设计以d 公d 为例 公司创新、提高和学习的能力，是与公司的绩效直接相连的，只有通过持 续不断地开发新产品、为客户提供更多价值并提高经营效率，公司才能进入新 市场，增加收入和毛利，不断发展壮大，从而增加股东的价值。 ( 四) 我们怎样满足股东? ( 财务角度) 财务指标显示公司的战略及其执行情况是否有助于利润和股东财务的增 加，典型的财务指标设计赢利、增长和股东价值，财务指标的选择取决于企业 生命周期及战略目标中对财务绩效的要求。 四、3 6 0 度反馈法( 3 6 0 f e e d b a c k ) 3 6 0 度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户 等对被考核人进行评价，通过评价知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处， 来达到提高自己的目的。该评估法能得到较客观与全面性的评估，涉及搜集评 估信息的多源性和多角度性。 3 6 0 度反馈法多用于中层管理入员素质和能力方面的考核，其目的主要是为 了提升管理能力，在考核表格的设计上，应尽量便于操作和分类统计。3 6 0 度反 馈所包含的信息量比较大，因此其不仅仅是判断任职者称职与否的一个参考， 还可以帮助企业改善沟通管理，加强组织文化建设，对其结果应该认真分析和 总结。 罗们特巴克沃，绩放评估 ，机械- t 业j i 版社，2 0 0 5 年，p 8 3 1 2 第二帝软件行业概况 第二章软件行业概况 第一节软件行业概况 信息产业是国家的先导性与战略性产业，软件是信息产业的核心与灵魂， 是信息技术应用与国家信息化建设的基石。软件和信息技术在国民经济和社会 各领域得到广泛应用，成为推动产业结构调整、产业技术改造的重要基础与支 撑，极大地推进了我国信息化建设进程，软件产业正逐渐成长为国民经济发展 的重要动力和支柱性产业。2 0 0 6 年，我国软件产业在国内生产总值中的比例从 2 0 0 0 年的o 7 上升到2 3 铲。我国软件产业规模在全球软件产业规模中的比例， 从2 0 0 0 年的1 2 上升到2 0 0 6 年的7 1 圆。 一、软件企业市场规模 软件市场增长迅速，2 0 0 0 年至2 0 0 6 年，我国软件产业规模高速增长，且受 国家产业政策的影响显著。2 0 0 0 年随着关于鼓励软件产业和集成电路产业发 展的若干政策的出台，年增长率从1 9 9 9 年的2 7 跳n4 1 0 2 。2 0 0 2 年随着 振兴软件产业行动纲要( 2 0 0 2 年至2 0 0 5 年) 的出台，年增长率达到3 8 1 9 ， 市场销售总额高达1 1 0 0 亿元；到2 0 0 5 年，市场销售额达到了3 9 0 0 亿元，增长 幅度达到了空前的6 9 5 6 ：2 0 0 6 年，市场销售额增长到4 8 0 0 亿元 ，但增幅回 落，增长幅度为2 3 0 7 。近7 年来我国软件市场的发展情况见表2 一l 。 表2 1 近七年我国软件市场销售情况表 年度 2 0 0 0 年2 0 0 1 年2 0 0 2 年2 0 0 3 年2 0 0 4 年2 0 0 5 年2 0 0 6 年 软件市场销售额 ( 亿元) 5 9 37 9 61 1 0 01 6 3 32 3 0 03 9 0 04 8 0 0 年增长率( )4 1 0 2 3 4 2 3 3 8 1 9 4 8 4 5 4 0 8 4 6 9 5 6 2 3 0 7 ( 资料来源：作者根据2 0 0 6 年中国软件产业发展研究报告，2 0 0 7 年中国软件产业发展研究撤告 数 据整理) 信息产业部电子信息产品管理i d 、信息产业都经济体制改革与经济运街司、中国软件行业协会编，( 2 0 0 7 年中国软件产业发展研究撤告，p 5 2 ( 2 0 0 7 年中国软件产业发展研究 5 l 告，p 5 7 ( 2 0 0 7 年中国软件产业发腱研究报告 p 5 2 。 中小软件企业绩效管理体系研究j 砹计以d 公- d 为例 二、软件企业规模及人才状况 截至2 0 0 5 年，我国有软件企业1 2 0 0 0 家，但其中绝大多数是中小企业，2 0 0 人以上规模的企业仅占5 4 ，1 0 0 0 人以上的大企业仅为少数几家。2 0 0 6 年，我 国软件行业从业人员总数约为9 0 万人，占电子信息产业全行业7 6 1 力人的 1 1 8 。表2 2 为2 0 0 5 年我国软件企业规模及从业人员数量统计表。 表2 - - 22 0 0 5 年我国软件企业规模及从业人员数量统计表 软件规模软f f | 二企业总体数量软f ，l ：从业人员数量2 0 0 人以上企业 地区 ( 亿元)( 家)( 万人)( 家) 北京 7 8 03 2 0 01 6 51 2 7 广东 5 6 92 3 0 01 61 0 5 上海3 9 01 1 0 01 26 8 江苏 3 2 08 0 01 49 8 浙江2 7 3 5 5 053 4 山东2 5 28 0 05 32 8 辽宁 2 0 38 0 04 83 1 其他 1 1 1 32 4 5 01 6 4 1 6 1 合计3 9 0 01 2 0 0 09 06 5 2 ( 资料来源：作者根据2 0 0 6 年中国软件产业发疑研究报告p 4 6 p 4 7 数据整理) 在软件人才供需方面，普遍的观点认为，当前我国软件人才的需求量仍在 以每年2 0 左右的速度增长，软件人才的需求总量仍然十分巨大。而随着高校 软件相关专业扩招为软件人才市场输送了更多的毕业生及职业技术培训的快速 发展，我国软件人才的供给能力有了大幅度提高，供给总量持续增长，如图2 1 所示。 目前我国软件从业人员结构呈“橄榄型”，软件“高端人才 ( 系统分析师、 项目技术主管等) 和“低端人才一( 软件编码人员) 严重短缺，现有软件人才主要 是处于二者之间“中端人才”，做系统分析师欠缺经验和能力，做程序员又造 本部分数据因( 2 0 0 7 年中国软件产业发展研究报告朱提供，作者根据2 0 0 6 年中函软件产业发展研 究报告数据整理而得 1 4 第一二章软件行业概况 成人力资源的浪费，而我国以高等院校为主体的软件人才培养模式培养出来的 软件人才恰恰是“中端人才一，其结果是一方面使得国产软件的核心竞争力不 强，另一方面，由于大量处于中间层次的本科程序员从事简单的编码工作，使 得软件的人力成本居高不下，也影响了软件产品的竞争力。 单位：万人 图2 一l 2 0 0 0 年以来我国软件人才供求发展态势 ( 资料来源：( 2 0 0 6 年中国软件产业发展研究报告 ，p 1 1 2 ) 第二节中小软件企业人力资源管理存在的问题 软件业是建立在信息技术之上的知识密集型产业。与传统产业相比，软件 业无需大规模的厂房和设备投入，其关键的投入要素是人才，高素质的人才是 软件企业竞争力的来源。因此，人力资源管理成为我国软件企业管理工作的重 中之重。 统计资料显示，我国中小软件企业数量占到软件企业数量的近9 5 ，是我国 软件产业的主导力量，其人力资源管理的质量高低直接制约着我国软件业的发 展。因此，对软件企业管理工作的研究，必须从中小软件企业人力资源管理的 特点入手，发现中小软件企业人力资源管理中存在的问题，对症下药，找出符 合中小软件企业发展的人力资源管理模式，促进我国软件企业人力资源管理乃 至企业整体管理水平的提高。随着软件企业人力资源管理问题的凸现以及对企 业的制约作用，重视对软件企业人力资源管理的研究将有助于软件企业充分发 1 5 中小软件企业绩效管理体系研究。j 设计以d 公d 为例 挥其人力优势，增强企业的竞争优势。目前来看我国中小软件企业的人力资源 管理水平总体而言相对较弱，笔者通过分析中小软件企业人力资源管理的特点， 结合在软件企业人力资源管理工作中的实践经验，总结中小软件企业在人力资 源管理方面存在的主要问题有如下几个方面： 一、缺乏人力资源战略规划 我国中小软件企业由于规模小，实力弱，其发展进程基本处于“求生存 向“谋发展”的过渡阶段。在这一特定的阶段，无论企业决策人是否具有人力 资源管理的意识，理念是否先进，他的绝大部分精力都不得不用于考虑销售和 产品研发问题，而不是人力资源问题。因此，在企业的发展战略上，更重视营 销、研发等职能战略，人力资源战略涉及相对较少。在这样的现实下，多数企 业的人力资源管理处于有意识下的自发运作状态。在人力资源开发、人才结构 优化、人才使用等方面没有战略层面的规划和设计，人力资源管理各环节相互 脱节、缺乏整体规划，管理过程随意并依赖于经验，没有规范的流程保证。 二、人才结构不合理 软件企业需要的技术人才主要包括既懂技术又懂管理的软件高级人才、系 统分析及设计人员、熟练的程序员这三类人才，这些人才构成了软件企业的技 术人才梯队。在中小软件企业中，由于缺乏科学的职位分析，研发部门的职责 分工相互交叉，造成软件开发流程缺乏标准化、规范化，三类人才都有可能进 行系统分析，编写代码甚至项目管理，同时各人的开发风格、接口规范等没有 统一，造成协同作业困难，软件产品或项目的质量不高，人力成本居高不下， 导致最终产品成本高昂，企业在竞争中处于劣势。 三、初级阶段的人本管理 企业的人力资源管理理念根植于企业的文化，而中小企业的企业文化又源 于企业的创办人。我国软件产业真正飞跃式发展只有十几年的时间，中小软件 企业成立的时间都不长。中小软件企业的创办人绝大多数都是受过高等教育的 知识分子，良好的教育背景使他们接触并感受到国内外先进的管理思想、理论 1 6 第一二章软件行业概况 和方法，在企业人力资源管理实践中形成自己的入力资源管理理念。对中小软 件企业来说，员工素质普遍较高，个性化明显，自我意识强烈。企业创办人深 刻理解“人”是软件公司最重要的资源，在管理实践中更多依靠沟通、情感因 素来协调管理关系。 四、员工在企业的职业发展通道单一 传统的薪酬制度大多是以“官本位一的职位升迁作为依据的，这就意味着 专业技术人员要想获得更高等级的薪酬就必须接受管理岗位的转换，而管理岗 位是以监督和指导工作为主，一旦技术人员提升到管理岗位，他们就必须承担 管理的责任而在专业技术上发挥的空间就要减少。而一名优秀的专业技术人员 并不意味着他在管理岗位上同样能够创造高的绩效。相反，企业可能会因为错 误的转岗决策影响了专业人员的前程，甚至会失去这位专业人员从而带来更大 的损失。而一个企业的核心员工的质量和数量，往往可以决定企业生存和发展。 单一的“官本位通道，必然会使企业众多核心员工的生存与发展空间受到约 束和限制。中小软件企业普遍对制订员工的职业生涯发展规划重视不够，未提 供员工各种可供选择的发展机会，即员工除了垂直晋升之外，未从技术等级、 工作轮换、工作重薪设计等更多方面考虑员工的发展。 五、缺乏有效的绩效管理机制 当前中小软件企业绩效管理缺乏，绩效管理只停留在简单的绩效考评，绩 效考评的目的也只是作为制定薪酬、发放奖金、职位升迁的依据。由于中小软 件企业绩效考评目的的缩减以及职能分工的特殊性，员工考评基本上变成了只 是对销售部门及其员工的考评，而销售额则几乎成为惟一的k p i 。 六、存在“一言堂一式的薪酬决定模式 目前，我国许多中小软件企业重业务轻管理，因为缺乏专业而有经验的人 力资源管理人才，加上对人力资源市场也不了解，实际工作中通常由公司高层 以“拍脑袋的方式决定员工薪酬水平，员工薪酬水平的确定没有标准。因为 薪酬决策的盲目性，导致i t 人才薪资节节攀高，人才为追求高薪不断跳槽，一 t 7 中小软件企业绩敛管理体系研究j 设计以d 公d 为例 定程度上造成了内部员工的不满，从而导致持续不断的人员流动。 七、对员工农培训工作重视程度较弱 中小软件企业对员工的培训主要以实用为目的，务求使员工尽快掌握关于 本企业相关产品或服务的知识j 以更好的为本企业服务。对员工的培训缺乏计 划性和理论的指导，在培训方面的资源投入较少，带有随机和被动的因素。企 业没有充分认识到培训也是一种员工取得个人发展和得到组织承认的重要途 径，尤其是在目前技术与环境都在快速变动的环境下，提供员工不断学习的机 会也是企业留住员工并获得竞争优势的手段。 第三章d 公d 续效管理现状及分析 第三章d 公司绩效管理现状及分析 第一节d 公司概况 d 公司是一家成立于1 9 9 6 年的民营高新科技软件企业。主要致力于证券、 银行等金融行业大型应用软件以及企业电子商务应用平台的开发和服务，是首 批国家规划布局内的重点软件企业、福建省信息产业厅首批认定的软件企业、 福建省重点扶持的i t 企业、福建省