（工商管理专业论文）中小制药企业营销规划与管理.pdf

提要 作为我国医药市场中的一支主要力量，在我国医药市场逐步完善的过程当中， 中小医药企业起羞不可替代的作用。而随着我国加入w t o ，以及我国实行医疗制 改革的进一步深化，国家对医药市场管理进一步加强，无论从技术、管理、经营 决策、资金等因素来说，无一不是中小医药企业的一道道难以跨越的生死线。任 何一点出现问题都将使企业陷入困境，难以自拔。 本文的k d 公司存在的诸如经营战略不明确、销售模式落后、不注重人才培 养、特别是营销管理水平低下等各种问题也普遍存在于其他中小企业中。 随着中国医药制造和流通行业的加速开放，规模偏小、研发能力弱、营销水 准低的国内医药企业，面对低价竞争的冲击，已面临严峻的“生存危机”。与跨国 医药企业和有实力的大型企业不同，目前国内中小医药企业的经营大多没有明确 的发展方向。虽然，在不少中小型医药企业中，也搭建了许多现代管理框架，但 真正的管理精髓并未实际掌握，基本上采取的仍然是针对业务员本身的营销政策， 以提高业务员的积极性为基础，来维持销售的增长，这样可以减小营销管理的压 力。但随着企业的发展，诸如销售渠道管理、价格管理、促销管理等问题对企业 的压力越来越大，因此，企业必须有明确合理的营销规划并切实提高管理水平， 才能在越来越激烈的市场竞争当中取得一席之地。 主题词：中小制药企业营销管理 a b s t r a c t i nt h ep r o c e s so fg r a d u a l l yi m p r o v i n go ft h em e d i c i n em a r k e t i n gi n c h i n a ，a sam a i np o w e r , t h er o l eo f m i d d l ea n ds m a l ls i z e dp h a r m a c e u t i c a l e n t e r p r i s e sc a n n o tb er e p l a c e d a f t e rt h ee n t r a n c e t ow t oa n d a l o n gw i t h t h ed e e p e n i n gr e f o r mo fm e d i c i n em a r k e ts y s t e m ，t h ec h i n e s eg o v e r n m e n t h a sb e e nt i g h t e n i n gu pt h ea d m i n i s t r a t i o n i nt h i sc o n d i t i o n ，t h em i d d l ea n d s m a l le n t e r p r i s e sh a v et of a c et ot h ep r o b l e m si nt h ef i e l d so ft e c h n i q u e s ， m a n a g e m e n t ，f u n da n de t c a l lt h e s ea r et h eo b s t a c l e sd i f f i c u l tt oo v e r c o m e i ft h e s ep r o b l e m sc a n n o tb es o l v e d ，t h em i d d l ea n ds m a l le n t e r p r i s e sw i l l f i n dt h e m s e l v e si nat i g h tc o m e r t h e r ea r em a n yp r o b l e m se x i t si nac o m p a n yi nt h ep a p e r ，s u c ha s u n c l e a rs t r a t e g y ，u n s u i t a b l es a l e sp a t t e r n ，t a k i n gt r a i n i n gn o ts e r i o u s l y ， e s p e c i a l l yl o w l e v e lm a r k e t i n gm a n a g e m e n t ，a l lt h e s ep r o b l e m sa r ea l s o w i d e l ye x i t si nm a n yo t h e rm i d d l ea n ds m a l le n t e r p r i s e s a l o n gw i t ht h es p e e du po fo p e n i n gp o l i c yo ft h em e d i c i n em a r k e t ， t h em i d d l ea n ds m a l ls i z e de n t e r p r i s e sh a sb e e nb o g g e dd o w ni ne x i s t e n c e c r i s i sw h e na t t a c h e db yt h el o wp r i c ep r o d u c t sb e c a u s eo ft h es m a l ls i z e ， w e a k r e s e a r c h i n g - - d e v e l o p i n ga b i l i t y a n dl o w - l e v e l m a r k e t i n g m a n a g e m e n t i i d i f f e r e n t f r o mt h em u l t i n a t i o n a l c o m p a n i e s a n dt h e b i g p h a r m a c e u t i c a le n t e r p r i s e si nc h i n a ，m i d d l ea n ds m a l le n t e r p r i s e s w a yo f d e v e l o p i n gi sn o tc l e a r a l t h o u 曲t h e r ea r em o d e mm a n a g i n gf i - a m ei n m a n y o ft h e s e c o m p a n i e s ，t l l e y h a v e n tm a s t e r e dt h er e a lm a r k e t i n g m a n a g i n gm e t h o d si nar i g h tw a y t h e ym a k et h em a r k e t i n gp o l i c yb a s e d o nh o wt om o t i v a t et h es a l e s p e r s o nt om a i n t a i nt h es a l e si n c r e a s i n g c o m p a n i e s c o a lr e d u c et h ep r e s s u r eo fm a r k e t i n gm a n a g e m e n tb yt h i sk i n d s o fp o l i c y b u tw h e nt h ec o m p a n i e sd e v e l o p i n g ，t h e yh a v et of a c et ot h e p r o b l e m si nt h ef i e l d so fp l a c e ，p r i c em a n a g e m e n t ，p r o d u c tp r o m o t i o na n d e t c t h e s em a k et h ec o m p a n i e sm o r ea n dm o r ep r e s s u r e s s o ，i ft h em i d d l e a n ds m a l ls i z e de n t e r p r i s e sw a n tt oe x i s ta n dd e v e l o p ，t h e ym u s tr a i s et h e i r l e v e lo fm a r k e t i n gm a n a g e m e n ta n dh a v eac l e a rm a r k e t i n gp r o g r a m k e y w o r d s ：m i d d l e a n ds m a l ls i z e dp h a r m a c e u t i c a le n t e r p r i s e s ， m a r k e t i n gm a n a g e m e n t i i i 刖罱 营销管理是销售工作的核心，建立了良好的管理基础，销售才能获得持续的 增长。 2 0 年前，当跨国制药公司将药品营销概念带入我国时，我们甚至没有人认为 百分之百由国家负担的药品竟然也可以是商品。但是现在中国已成为世界第七大 医药市场，年销售额超过2 0 0 0 亿元人民币，平均每年以1 7 的速度增长，远远超 过我国g d p 的增长速度。因此，医药市场的竞争日趋激烈。翻开报纸的招聘广告， 医药厂家的招聘信息占据了相当大的篇幅。从目前国内市场实际情况来看，供大 于求的现象十分突出，因此，不正当的销售手段层出不穷，甚至可以说，有些医 药企业的营销手段简直就是谋财害命的卑劣手段。包括一些跨国公司的合资公司， 有些手段也根本谈不上什么仁义道德、光明正大。但是，也应该看到随着医药市 场的进一步规范，政府对医药领域管理力度的加大，各项法律法规的出台和完善， 医药企业的营销手段也必然会向合理、合法、成熟的方向过渡。 我国现有5 0 0 0 余家制药企业，其中绝大多数是年销售额不足一亿元的中小企 业，以前，由于政府对市场管理包括价格、营销手段等尚不规范，患者对药品的 消费还不够理性以及医药市场的快速增长，使得这些企业得以发展起来。但是， 当经过2 0 年的改革，药品市场已经逐渐成熟，消费趋于理性，竞争已不再是简单 地靠广告或回扣可以取胜的了。企业的竞争必将逐渐在更高的层面展开。对中小 企业来说，还有多少生存的机会昵? 这里我通过对我曾服务过的k d 公司作为本篇案例，并对具有代表性的本案案 例的描述与分析来揭示中小制药企业的营销管理现状和态度，以探求对目前营销 管理方面存在问题的有效改进方法。 本文在写作过程中得到了对外经贸大学牛雄鹰博士的悉心指导，在此深表感 谢。 第一章绪论 第一节研究目的与方法 进入2 1 世纪后，中国经济继续保持了高速发展，并且随着中国加入w t o ， 我国医药市场进一步开放，越来越多的跨国制药公司涌进我国，同时，经过2 0 多 年的改革开放，中国也出现了一些有实力的大公司，市场竞争的白热化使中国这 个大市场变得越来越复杂。仅仅靠拥有资金、技术、政策、客户关系等不再向以 前那样，可以给企业带来长期的竞争优势。有许多因素可促使一家企业成功。然 而，“今天各个层次的成功企业都有一个共同点，即他们都着重强调以顾客为中 心并大力进行市场营销”在企业进行营销的过程中，如何进行合理的规划和管 理，则显得尤为重要。作为这场竞争的参与者，广大o e d , n 药企业必须加强自己 企业的营销规划和管理，才能成为成功者。本文通过对一家中小制药企业k d 公 司的描述，分析其营销管理方面存在的问题，并探讨对整个中小制药企业来说， 应如何进行营销规划和管理的改进来提高企业的竞争力。 第二节医药行业现状分析 根据2 0 0 1 年全国换发药品生产企业许可证的统计，目前我国原料药和药品制 剂生产企业是5 1 4 6 家。其中包括1 7 0 0 多家”三资”企业( 世界跨国医药公司前2 0 名都已在我国合资办厂) 。园有及国有控股工业企业有1 1 0 0 家左右。在 5 0 0 0 多家医药工业企业中，有生物制药企业2 0 0 余家、中药生产企业11 0 0 多家 和化学药品生产企业4 0 0 0 家左右。其中，几乎9 5 u 舯d 、型企业2 。 1 菲利普科特勒， 市场营销 2 0 0 3 年 2 全球品牌嗍叫, l o b r a n d , c o i n ，2 0 0 5 - 1 0 1 i 2 0 0 1 年，国家5 0 0 强大型企业中医药企业只有2 5 家。据中国医药商业协会统 计，2 0 0 1 年年销售额超过5 0 亿元的医药企业只有2 家，超过2 0 亿元的有1 0 家， 超过1 0 亿元的有2 3 家，超过亿元的有2 5 0 家左右，其数量差不多只有医药工业 企业总数的4 。大部分企业名牌产品少，品种雷同现象普遍，比如中药牛黄解毒 片全国有1 5 0 余家企业生产，以致这些产品供大于求。3 表- 11 9 8 0 年9 9 2 0 0 1 年医药销售额与g d p 的比较 年份药品销售额( 亿元)销售增长率g d p ( 亿元)销售额g d p f ) 1 9 8 07 04 5 1 81 5 5 1 9 8 5 1 1 01 6 1 0 2 0 21 1 1 9 9 02 7 0 1 3 1 8 5 4 7i 4 6 1 9 9 57 7 0 1 2 5 8 4 7 81 3 2 】9 9 6 9 0 9 1 3 6 7 8 8 51 3 3 1 9 9 79 9 9 1 0 7 4 4 6 31 2 l 1 9 9 81 0 8 0 8 7 8 3 4 5i 3 8 1 9 9 91 2 4 4 1 0 8 1 9 1 01 5 2 2 0 0 01 5 0 9 1 2 8 9 4 0 4 1 6 8 2 0 0 11 7 8 01 l9 5 9 3 31 ，5 6 袁22 0 1 0 年- 2 0 2 0 年医药市场预测 年份2 0 1 0 2 0 1 52 0 2 0 销售额( 亿元) 4 3 6 l7 4 1 71 2 6 1 5 经过2 0 多年的改革开放，我国国民经济取得了长足的发展，同时，我国医药 市场发展更为迅速，已成为全世界第7 大医药市场，增长数据参见表一l 。但是， 目前我国的人均药品消费水平还很低。中等发达国家人均药品消费额已在4 0 美 元- - 5 0 美元之间，而我国1 9 9 0 年2 0 0 1 年每年的人均用药水平分别为1 3 、1 5 、 3 中国营销传播网，h t t p ：啊w e m k t c o m c n ，2 0 0 58 1 0 2 1 8 、2 0 、3 l 、3 8 、4 3 、5 0 、6 2 、7 4 、8 5 、9 9 元。由此可见，随着我国经济继续 高速增长，中国医药市场仍将有很大的增长空间，仍将会处在一个快速增长的时 期( 增长预测参见表一2 ) 正如经济学家们所说，医药业是永远的朝阳行业。 因此，可以认为医药行业是个有吸引力的行业，因为根据阿瑟。汤姆森和斯 迪克兰德所说：如果一个行业的整体利润情景处于平均水平之上，那么就可以认为 该行业有吸引力。当然这不是绝对的，还要看公司在行业中的竞争地位如何5 。在 竞争环境日趋激烈，生存环境日趋恶化的今天，大企业尚且度日艰难，那些实力 较弱的中小企业面临的困境可想而知，所以，在与大公司竞争时，如何发挥自己 的优势，使自己处于有利的位置，就成为中小制药企业必须要解决的问题。 另外，1 9 9 1 年之前是计划经济时代，药品销售渠道完全被国有流通企业所掌 控。那时是卖方市场，制药企业产品不愁卖，国家根据计划包销企业所有产品， 企业利润丰厚。1 9 9 1 年后，原来由药品生产企业将产品卖给国有一、二级批发站， 再由这些大型医药公司卖给三级站，最后由小型医药公司将产品卖给医院的模式 己被完全打破。一、二级批发站也可以将药品卖到医院去，中小型医药公司也可 以直接从药品生产企业进货。因此，原来是供应商和客户关系的大、中、小型医 药公司，却成为了竞争对手。这样，在经历了七八年的市场混乱后，药品市场转 入买方市场6 。 目前，市场在不断规范，医药流通企业也依然面临洗牌重组。在医药流通渠 道中，流通链的组成包括了制药企业、医药公司、医院、药店、乡镇卫生院等。 2 0 0 3 年医药流通渠道突出的变化是物流配送渠道已有集中的趋势，出现了年销售 额过3 0 亿元的十几家跨地区大型批发企业，医药流通渠道城乡差别不断加大。 药品流通渠道未来的发展趋势，将是集中化、扁平化、多元化、专业化和信 息化趋势。也就是说未来全国8 0 的药品将从1 0 0 个商业公司配送出去而不是由 现在的约1 6 0 0 0 家商业公司配送7 。所谓扁平化趋势，即未来药品将直接进入医院， 4 当代医药市场 2 0 0 2 年增刊 5 阿瑟汤姆森， 战略管理 2 0 0 4 年 中国营销传播阔， ! ! 2 ；! ! ! ：婴鲢：! 业：翊 2 0 0 5 1 0 2 5 7 中国医药技术与市场论坛，2 0 0 5 年9 月 直供终端，价位很低，配送很快，大批发商会承受欠款。所谓多元化主要表现在 产权多元化和业态多元化。所谓专业化趋势就是特殊中介、第三方物流、专业化 推广代理等使商业企业更加专业。所谓信息化趋势，指未来的流通渠道将会更多 地利用电子商务、媒介传播、企业信息门户等方式来拓宽。 4 第二章某中小型制药企业k d 公司 背景简述及问题分析 第一节公司情况概述 k d 公司是一家私营制药有限责任公司。公司董事长兼总经理陈先生当时是河 北省一家医院的医师，曾获全国中医十大名医称号，他于1 9 9 6 年研制出了一种治 疗下尿路平滑肌松弛8 的中药癃闭舒，应用于临床后，效果很满意，于是陈先生 成立了k d 制药公司，生产和销售中药成药。1 9 9 9 年，癃闭舒作为“试”字号药 品上市销售，销售额达到t 2 3 9 万元，次年转为“准”字号药。公司又陆续推出2 种中药产品，并购买了其他药厂2 0 种左右的普药类西药和6 种普药类中药的生产 经营权。此后，公司销售额大幅上升，2 0 0 1 年达到4 5 6 0 万元，销售人员也扩充到 1 0 0 人左右。 2 0 0 2 年，由于国家计委调降了癃闭舒的零售价约l1 ，公司的销售额也随之 下降到4 3 5 7 万元。这使得陈先生非常着急，先前的成功让陈先生志得意满，向银 行贷款8 0 0 0 万元，盖了新厂房，准备了大笔资金，正欲再次向泌尿药领域发起攻 势。但事情的发展并不顺利，先是公司策划的几次营销活动非常失败，损失惨重； 后来公司的一种男性保健药品上市并不成功，对销售团队的士气造成很大打击： 此次降低药价，意味着公司利润又受到损失，尤其让陈先生痛心的是，曾经花费 大量资金购买的2 0 多种普药类西药，由于市场的急剧变化，遭到低价阻击，不到 一年时间，k d 公司这些产品的生产成本已经高于供货价，不得不停产，而除癃闭 舒以外的其他中药产品也几无利润了。通过实行招商、加大销售力度、调整人员 结构等措施，公司终于于2 0 0 3 年销售重新回升至4 9 5 0 万元，癃闭舒的销售数量 达到2 0 0 万盒，在治疗同种疾病的产品( 市场上有1 0 余家知名药厂生产的西药产 品，2 0 余家中药厂的中药产品) 中的市场份额处于3 、4 位的水平，在治疗下尿路 平滑肌松弛的中药品牌中，位于前列。并且，在国内超过5 0 的区域市场中有一 f 尿路平滑肌松弛：有尿频、尿急症状 定的知名度，由于这产品进入市场较早，依靠产品疗效和合适的价位建立了一定 的市场基础。但目前处于跨国公司产品和低档品牌的双重夹击之下，前者具有公 司形象、学术和资金优势，后者具有“营销手段”灵活的优势，使该企业陷入两 难境地。 作为公司董事长，陈先生同时还是省政协的官员，好面子，常为销售额不能 迅速超过1 亿而苦恼不已，因为同省后来的其他药厂的发展速度超过了自己。他 认为销售上不去的原因是没有“能人”，希望能找到一个使公司业绩呈爆炸式增 长的方法。自2 0 0 0 年以来，已换过6 任销售总监，但销售额始终徘徊在4 0 0 0 万 元左右，没有大的突破 第二节公司营销管理的现状 k d 公司组织结构比较扁平，营销总监负责公司的全部营销工作。下设1 3 个 办事处，一个市场部和一个销售服务部。同时，还有6 个主要的经销商由营销总 监管理。办事处经理负责所属区域的业务，包括销售、回款、信息反馈及团队建 设，公司销售人员将近1 0 0 人；销售服务部经理负责销售数据的统计与信息的传 达，对区域经理的工作以协调为主；市场部有3 人，经理负责完善市场信息的收 集、处理交流及保密系统、产品策略、通路计划、促销安排等工作。其组织结构 见图一1 图一1 6 由于处方药。主要销售地点是医院，因此制药公司一般都把医院的药品消耗作为业 绩衡量指标。k d 公司也是这样，实行较低的底薪加提成制度，以医院纯销”做为 考核业务员的指标，而经理则以回款作为考核指标，计算每个月的奖金。另外， 公司还会对业绩突出者在年终大会上进行嘉奖。但公司对员工几乎没有任何培训。 虽然区域经理们大部分都已有3 年以上药品销售经验，但大家多毕业于医药 专业，有产品知识和销售经验，而没有受过正规的营销培训，开发、管理市场的 能力不强。销售人员基本是依靠积累的业务经验开展工作，缺乏系统的销售方 法，同时也产生了一定的惰性。这样，使得公司管理难度增大。于是，公司考虑 把需要公司投入资金建立办事处、开拓市场、建立销售渠道、发展客户的区域缩 小，扩大经销商经营区域。希望依靠经销商的力量占据市场，把做市场的责任完 全交给经销商。这样，企业销售业绩的好坏就取决于经销商能力的高低和推广意 愿的强弱了。当然，药厂也可在每年的销售代理协议中对返利”的规定来刺激经销 商提高业绩。k d 公司市场部弱小，又因为不能在学术上对经销商给予有力的支持， 所以只能通过降低供货价格来笼住经销商，这对k d 公司非常不利。还有部分经 销商为利益所驱动，经常故意窜货”，以达到不劳而获的目的，这样会对市场造成 极大的危害。但如何认定是恶意窜货则不是容易的事，并给处罚带来困难。由于 中小制药企业实力较弱，对经销商往往没有太好的制约手段。 k d 公司象很多中小制药公司的一样，模仿跨国公司的营销管理方式，招聘了 曾在跨国制药公司工作过的管理人员，建立了规范化的营销管理流程。诸如策略 规划、战术制订、各种报表、信息管理、物流管理、客户资料等都作了明确的规 定和责权划分。但是，由于小公司生存环境更加恶劣，往往他们更注重卖出产品 的销售行为，而忽视管理，认为只要销售业绩，其他则是无所谓的事。久而久之， 造成公司上下只重业绩，不重管理。这种短期行为，使得管理效率变得低下，反 过来严重影响了业绩。“工欲善其事，必先利其器”，其实，管理水平提高了， 必然会为公司带来长远的效益。k d 公司的做法与他们当初想学习的管理理念实在 处方药：必须由医生开处方，才可以给病人使用的药 ”纯悄：真正被病人买走的药品 ”返利；经销商按协议完成销售额后，药厂按协议中的比例付给经销商的奖励 ”窜货：本公司的产品在协议规定、允许的地区以外销售 7 有太大的偏差。另外，由于缺乏系统的培i ) i l ，销售人员良莠不齐，也使得执行力 缺乏。 大多数中小制药企业往往只重销售，不重视市场营销，k d 公司也不例外。市 场部每年预算很低，其实，市场部对各区域的支持往往体现在培训、当地学术会 议的赞助以及制作有效的宣传资料上。但因费用问题，这种支持很有限，更不用 提对各地市场营销的规划和指导了。结果，各办事处基本上处于各自为战的状态， 依靠经验进行推广。缺乏白上而下以及各部门之间的整体配合，缺乏整体的营销 规划与管理，造成资源分散，效率低下。 各办事处的费用是公司按费销比来发放的。根据当月回款额的4 6 发放给办 事处费用。但除了提成外，区域经理可以灵活运用的销售费用已经很低了，能够 投入到市场上的资金严重不足，制约了业务的发展。 由于大部分销售人员素质偏低，以及市场环境的影响，使得公司只能以给予 回扣作为主要的营销手段。几年来企业的主力产品癃闭舒虽然在市场上占有较高 的市场份额，但公司整体形象不佳，后续产品很难跟进。如公司的新产品“前列 解毒胶囊”2 0 0 4 年上市时，经销商提出了相当苛刻的付款条件，医院也大多拒绝 购进这一产品，销售很不理想。而反观几年前一家英国的制药公司推出一种治疗 肝炎的新药时，由于这家英国公司形象好，市场美誉度高，经销商愿高价现款进 货，还有可能拿不到这一产品的代理权。两相比较，差别巨大。 第三节营销过程中面临的问题和原因 一、销售陷入困境 k d 公司产品癃闭舒在经过7 年的上市销售后。达到4 0 0 0 万元的销售，随着 进入到这领域里的竞争产品越来越多，癃闭舒销量已经很难快速增长了。另外， 公司尝试着上市新产品，但都没有成功。虽然，部分产品的销量还在增长，但目 前公司的销售已难以迅速提高了，这对公司即将要偿还到期的8 0 0 0 万元银行贷款 来说，压力实在太大。由于医药领域竞争激烈，企业风险较大，中小医药企业更 难从银行融到资金，因此当这些贷款到期时，k d 公司十分危险。中国的医药企业 目前除面临资金短缺外，还面临着另外双重的压力。第一重压力是药品关税进一 步降低，企业承受着巨大的国际竞争压力。第二重压力是来自国内医改，国家基 本医疗保险制度的改革、药品价格连续政策性下调等，都对医药行业的盈利能力 带来了不利影响。在这双重压力之下，我国医药行业的分化趋势将加速。 二、造成销售陷入困境的原因 1 ，k d 公司的产品受到合资公司利用学术上的优势对中药产品的打压以及其 他中药产品的有力竞争。合资产品在强大的品牌和营销能力基础上，向跟随品牌 施加压力，使得中药产品往往不能作为一线用药，极大地影响了销量。而后来者 往往利用更高的回扣，形成一定的竞争优势，并且专注于当地市场的推广，在地 域细分市场上具有较强的竞争力。这两种因素使得癃闭舒销售很难再快速增长。 据分析，国内这类产品目前有的市场容量约为1 0 亿元人民币，癃闭舒已占到约5 。 因市场容量所限，也是销量难以迅速提高的一个原因。另外，公司的研发能力不 足。使得后续产品不能适应市场需求并给公司带来利润。当竞争加剧，主力产品 的营销费用增加而利润降低时，没有新的幼童类产品可以成长为明星类产品”， 公司后劲不足。当处于产品生命周期成熟期的主力产品销量下降，或面临招标“、 降价时( 药品零售价由国家发改委定价，经常会调整价格) ，公司必将处于危险境 地之中。 2 ，缺乏适合的营销规划与管理。公司高层长期没有对市场部给予足够的重视 只关注建厂初期销售额的增长，而对为什么会出现这样的增长没有做深入的分析 当出现问题时，显得茫然不知所措。市场部也缺乏专业的营销人员，基本是原柬 的销售人员转来市场部，不具有足够的营销知识，对市场上出现的问题，常不能 作出正确的判断，仍然只注重个别客户的开发，没有通盘的营销计划，使得企业 不能对营销策略进行整体规划，也不能建立一套系统的推广模式，常常要靠区域 经理和业务代表单兵作战的能力，并没有其他的手段来推动市场的发展。对市场 趋势、销售数据、市场结构等信息缺乏系统的采集、整理和分析，这样就不能对 ”菲利普科特勒， 市场营销 2 0 0 3 年 1 由当地卫生部门统一进行药品招标，这常会导致原来市场中销售药品因未中标而退m 市场 公司未来的发展战略作出合理的制定和调整，常常错失时机。此外，整个营销推 广工作比较盲目，应该赞助何种学术会议，以何种方式赞助，欲达到何种效果以 及如何跟进等问题往往没有一个清楚的概念，随意性强，对市场的推广缺乏主动 性。例如，2 0 0 3 年初，k d 公司赞助了一次学术会议，在黄山举行，结果，到了 会场r 发现只是一个省级中医系统的学术会议，参加人数很少，规格也不高，完 全达不到宣传的作用，同时也浪费了资源。 在开展市场推广工作时，除给予回扣外，缺乏更有力的营销手段。当回扣数 额拼不过竞争对手时，只能束手无策了。如k d 公司在山东地区的经理，只有小 学文化，因为是董事长的老乡，才有机会成为经理，虽然与人沟通能力很强，但 产品知识缺乏，凭着给予回扣使得公司的产品在山东地区的销量逐渐升高，但当 竞争产品用给予更高回扣的手段杀入山东时，他的产品销量猛跌了5 0 ，并且再 未恢复过来。其实，公司的目标市场应是大城市及经济发达地区，但由于以前基 础差，除北京、浙江外，上海、广东、山东等地的销量还不如云南、广西。若不 能占领经济发达地区的市场，公司的销量则不会有较大提高。 由于公司管理跨度较大，使得公司缺乏对各区域进行有效的针对性管理，对 经销商的管理也基本上处于发货与回款的关系上。对经销商缺乏必要的引导和管 理，除了让利，没有更好的办法帮助他们提高业绩，这通常会引起很多抱怨，同 时也会给公司造成损失。如经销商为了拿到返利而窜货，从而破坏了正常的市场 秩序，使公司蒙受巨大损失。当经销商销量增大后，又反过来向厂家施加降价压 力，或以不回款作为要挟手段，不断追使公司进一步让步。经销商业绩的好坏， 取决于其能力的高低和经销这产品的意愿。公司则对这部分市场的掌控能力很弱。 虽然在全国三个销售最好的区域市场是由经销商创下的，但这都是经销商自身发 展的结果，k d 公司并没有进行合理的管理和对市场成功经验的总结。其实，制药 公司可以通过对经销商的培训来增强经销商对制药企业的信任度，提高其营销水 准，扩大制药企业产品的销售，提升制药企业的营销业绩，建立与经销商稳定、 持久的伙伴关系。目前经销商代理产品，进行过真正意义上的市场调研并不多， 大多是凭自己的感觉选择产品，只考虑了商品差价利润，没有考虑其它资源和市 场需求、市场拓展投入等，代理产品比较盲目。制药企业对经销商的学术支持、 推广支持、管理支持，都将是经销商十分欢迎的，另外，制药企业还能为代理商 提供助销措施、公关活动等，有助于树立产品的学术性，增加专业领域的市场推 广。通过这样的沟通，使制药企业和经销商更紧密地合作，达到双赢。 除此之外，销售渠道单一，也可能是影响k d 公司销售业绩的一个重要原因。 目前公司销售的主要渠道是医院，而国内医药市场正经历巨大的变化，当药品在 医院继续增长的同时，零售市场也在迅速增长。这些反映在了公司销售状况上。 部分地区药店零售已占到整个地区的三分之一。 3 ，没有明确的目标和定位。制药公司销售药品的模式通常有两种。一种是建 立自己的销售队伍，既生产又销售；一种是招商，完全由经销商代理销售，药厂 只负责生产。两种模式无所谓孰好孰坏，要看哪种更适合自己的企业。而k d 公 司董事长两者都想得到，既想拥有一支能够控制市场的自己的团队，又要在资金 不足的情况下，在短时间内让销售猛增，以k d 公司目前的状况来看是达不到的。 对于实力弱小的中小制药企业来说，应选择其中之一，或以一种为主的模式，较 为适合。因为陈董事长并不清楚k d 公司在市场中的地位，因此，没有明确的目 标。正因为策略定位模糊，所以整个市场推广工作缺乏前瞻性”，没有及时顺应 市场的变化，在当时具有一定市场影响力的时候没有借势建立健全销售队伍，及 时推出新产品，充实产品线，以至于到了当前老产品利润下降，新产品推广不力 的尴尬境地。 ”李斯特劳特， 定位 ，2 0 0 2 年 第三章 对中小医药企业营销管理改进的探讨 第一节注重开发一一开发新药或尽量采用新技术、新工艺 一、医药行业是高科技产业，应不断更新技术 采用新技术，使成本减低，促使差别优势形成”。品种，设备，工艺，流程 的技术领先应具有持久的竞争优势。如果新技术，新工艺使本企业成本成为产业 中最低成本，使本企业品种在市场上试销对路，达到人无我有、人有我优，则产 生了明显的差别优势。新工艺，新技术的采用可以导致低成本或专有技术。为企 业带来收益。 但对中国中小制药企业来说，开发新药十分困难。般米说，医药俩i k 可供 采川的研发方式或途释大体卜有自主j r 发、弓专、i p 公司合作j 发、与科研机构大 擘院校合作 ：发、研发外包、研发战略联盟、合资研发、直接采购雨i 仿审l j j i 发。 中小捌药氽业应撤摒向身条件船以选择。与业公刮介作，从幽外先进医药氽业 硐发现j 伏来看，很多医约僻f k 是通过与巾小型医约丌发俺或聘请专家进行合作 川发的方米拓展医药研发的。目前丽内有些t i i ，j 、犁科技丌发企q k 小身就是从科 研机车勾发眨而来，有较强的自丰研发能力，企业n j 以考虑与他们合作外发新药。 乃外，可以考虑与科研机构合作，由丁国家的科研经费投入存眼，而科研机 构受传统观念影响与企业、市场结合小够，这使得有限的科研项| f 难以取得高 l ( 甲的科研成果，更难咀通过企业和市场转化为现实生，“力。作为中小制药伦、p 1 j 以积极与这些机构合作，形成优势互 ，使这些机构的科研成果转化成现实的 4 ： r ) j ， k d 公司发明了一种新工艺“中药荷电技术”，即把原材料放到一个强大的电 场中，利用中药原料中不同成分带电荷不同，而将它们分开。这样，中药也能象 ”罗锐韧， 哈佛管理全集 上卷，1 9 9 7 年 西药制造一样定量和精确。这种技术将改变传统中药“水煮醇沉”的制造过程， 如能成功运用，将使公司的产品质量大大提高，成为全行业的领先者。 二、市场需求决定了新产品的发展 企业应重视对市场需求的发现，及时掌握需求变化的动态信息。并且应在 不同的市场范围内，丌发出适合的产品。k d 公司2 0 0 3 年开发出新产品前列解毒 胶囊，但其基本适应症与公司主力产品冲突，上市后将不可避免地自相残杀，况 其疗效和安全性也没有很大提高，产品定位不准。这样的产品开发完全不是基于 对市场需求和对自身情况分析后的考虑，而是闭门造车，这样开发出来的“新产 品”反而成为企业的负担。目前，中冈制药企业仍处书生产仿制药的时代，而 j ” 仿制”约r 口1 重复度高，缺乏r 身的品牌和特色品种；产品开发缺乏i i 盘略重点，只是 被动跟进l i 场，看见哪些约有利可罔，就蜂拥i 叮 生产那些广：蕊。t t 幽稍其实力 的大制药公司慕本 ：都足丽有企_ p ，陈旧的机制也= i ! ：f ；阻碍他们成为新药研发的先 锋，仵市场反馈、技术发腱、药政管理、创新药物等方面与围际先进水一 都自很 人蓐距。 第二节战路选择企业生存的关建 一、竞争战略没有定法 有专家指出：经营失败的企业，有7 0 是因为战略失败造成的”。“竞争没有 定法。这就意味着要以不同的方式来开展你的价值链活动或者开展不同于竞争对 手的活动为顾客提供独特的价值组合”。也就是说，企业要能够发现并且能够为客 户提供他们所需要的价值，而这种创造价值的方式应该是独特的、是竞争对手无 法模仿或者抗衡的。能够作到这一点，自然就能获得竞争优势。对于中小企业而 言，不可能从规模上对大型企业取得竞争优势，但在某一方面，比如新产品、新 技术的开发，或在一个细分市场上专一化的有特色的服务等可以形成差别优势。 中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但是可以集中优势兵力， 通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化的经营。 采用这种战略对于中小企业来说可以通过扩大生产，提高专业化程度和产品 海南食品药品监管政务网评论文章h t t p ：啪r w h i f d a g o v c n 2 0 0 5 1 0 2 4 1 3 或服务质量，提高规模经济效益，增加收益，在市场上站稳脚跟。如在泌尿科领 域，基本上是国内外大公司众多西药统治的市场，但由于对西药副作用的恐惧， 或西药疗效不好的病人，希望能有其他的治疗手段，再加上中国人对中医中药有 一种天然的信赖感，本案中k d 公司制造出的药品癃闭舒，成功地抓住了这部分 病人，取得了不错的业绩。 采取基于差别化的聚焦或市场点战略也可以使经营目标集中，管理上比较方 便有利于争取有利地位。但是采用这种“小而专”的战略也会给中小企业带来很 大的经营风险。因为，公司过分依赖某种产品，一旦市场发生变化，如降价、销 售费用增加、药品招标或需求下降时，就会给这些中小型企业的生存带来威胁。 因此，为了尽量减少经营风险，公司必须首先选准目标市场。这是一个至关重要 的环节，只有找准了目标市场，才能充分发挥自己的优势，在这个细分市场上立 于不败之地。 另外，要提高公司的产品研发能力。任何产品都有自己的寿命周期，因此， 中小企业要在自己立足的目标市场上占据有利地位，必须不断开发出新产品以满 足市场需求。目前，以我国中小型医药企业实际情况来看，单独研发一个中药新 药需要在时间、人力和资金上付出很大代价，而开发西药新药，则几乎是不可能 的。研究、开发一种西药新药，一般耗时1 0 年左右，在西方发达国家耗资约需5 亿1 0 亿美元，我国至少也要2 亿5 亿人民币”。 因此，对于中小型医药企业来说，开发西药新药几乎是不可能的事情。但可 以考虑与医学院校、科研机构合作来开发、购买新产品或开发中药新药。中小药 企应当根据自己的现有资源，力争拥有几个具有特色的品种，深度挖掘和占领某 个细分市场，以期解决当前的困境，经营策略则是在药品流通产业链上找突破口。 在此基础上，作好市场营销工作。 虽然中小企业从规模上说一般不能够达到规模经济的要求而保持成本水平的 领先地位，以获得竞争中的主动地位，但由于经营范围窄，比较容易接近客户， 能够通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点，来赢得客户。而且这种特色 一旦建立起来，就具有很强的竞争力，因为它能够博得客户的信任，满足客户需 求。所以能比较长远的树立起优势地位。 ”中国医药经济信息嗣! ! ! 1 2 ；! 鲤! ：垫! 韭! ：! ! 璺! 1 1 4 二、品牌经营观念 “拥有市场比拥有工厂更为重要，而拥有市场的唯一办法是拥有占统治地位 的品牌”。品牌战略往往是关系到一个企业兴衰成败的根本性决策。在市场同质 化越来越严重的今天，企业的竞争优势很容易被复制。产品可以被复制，包装可 以复制，价格可以复制，服务可以复制，促销也可以复制，惟独不可复制的是品 牌。品牌是对消费者的一种信心和信誉上的保证。 对企业来说，成功的品牌是企业的无价之宝，可以为企业带来高额附加利润， 市场所给予的回报也会更丰厚。因此，即使是中小企业，也应立即着手品牌建设。 未来的时代是品牌的时代，真正持久的竞争优势往往来自于强势品牌。产品可能 被竞争者超越，但是品牌则可以通过产品的“传宗接代”而长盛不衰。如西安杨 森的吗叮林，虽然市场上有了新一代的胃动力药，但吗叮林的市场认可度仍然在 后来的很长一段时间里保持了领先的地位。 案例中k d 公司的销售模式有团队区和代理区，所谓团队区就是公司自己组 建销售队伍，而代理区则是由经销商进行销售。这是医药企业营销通路建设常用 的两种方法。建立办事处的优点是终端控制力强，也就是可以掌握自己的客户， 有利于专业推广及品牌建设。跨国公司和一些大中型药厂往往采用这样的方式， 但费用大、效率低，对营销过程的管理要求比较高。招区域代理商的优点是入力 成本低，占领终端速度快，缺点是不能控制终端客户，所以销售不稳定，而且不 易进行药品的专业推广。采用这两种方法的企业，都有成功和不成功的例子，所 以不同的企业应根据自己的管理水平、产品特性、区域市场环境来决定自己的通 路策略。 例如，k d 公司在全国1 3 个办事处及6 个代理区内，销售额排在前三位的都是 代理区，而且费用低。虽然公司的董事长梦寐以求的是要建立一支完全属于自己 的团队，但对于这家公司来说。可能更应考虑采用招区域代理商的方式来建立自 己的销售通路，因为，这样可以最大限度节约成本，而且可以弥补公司管理能力 ”王新新， 新竞争力 ，2 0 0 0 年 的不足。其实，未来的营销趋势是以品牌、服务、成本来影响和控制客户的，并 无所谓是否拥有自己庞大的销售团队”。 但是要防止认识上的误区，营销是为了纯粹满足消费者的需求和欲望，品牌 是为了强化对消费者的沟通效力，增加消费者对包括产品和服务的特色的认识。 两者都没有在根本上直接促进消费者对企业或者产品的价值认知，尽管让消费者 完成了购买决策，但是，有时消费者却总是感觉自己是在被捉弄，甚至在低价面 前出现两种情况：认为价格还可以再低，或者认为这是次品。长期以来相当多的 营销人员和市场推广部门花费了大量资金来推广品牌，但是这而不是企业经营的 真实原因。企业是要盈利的，所以无论品牌或者是营销都不是经营的终点，品牌 和营销做的再有创意最终是要产生盈利的。这些都是企业达到盈利所花费的成本， 如果忽视了盈利的要求，那么实际上这些投入中的相当部分的资源都是浪费，盈 利是所有经营活动的目的，所以就是效果的检验标准，品牌和营销检验的标准就 是盈利能力，正如盈利是裁判，而其他一切则都是运动员，工作的最终结果不仅 是说品牌设计的精美或者营销方案的完美，而在于真正为企业带来了多少盈利。 第三节规范管理一一合理的市场营销规划 一、合理的市场营销整体规划 市场营销整体规划是企业营销工作的方向、目标和步骤。应该建立在对目标、 市场竞争者、内部资源等因素全面认识的基础上，综合考虑营销目标、营销环境 和公司资源三者之间的因素，并以此为基础来指导公司的市场营销策略、市场营 销计划等一系列工作，使企业的发展、市场的推广有方向、有节奏地进行，并得 到控制和约束。由于这家小型医药企业没有制定出合理的市场营销整体规划，导 致了公司的市场营销决策如无根的浮萍，想起来就做，想不起来就不做，随意性 强，缺乏计划性、整体性和连贯性。 例如，2 0 0 1 年k d 公司为了大幅提高销售额，决定采用广告和会议营销方式， 选择江苏等省作为试点，投入巨资在当地电台、报纸上作广告，改产品包装并另 ”曾胡晖， 品牌诊断实案解密 2 0 0 5 年 1 6 外建立了一支销售队伍。但对当时政府药监部门的政策、消费者对会议营销的反 应、新的销售队伍的管理模式、资金投入量心中没有底，只好做了再说，或者说 走一步看一步。最后，因药监、工商部门对药品广告的限制，再加上对新建销售 团队管理失控，致使销售局面难以打开，货款无法追回，公司陷入骑虎难下的困 境，浪费人力物力，更重要的是打击了信心、损害了好不容易建立起来的公司形 象。 二、制定合理而明确的营销目标 如果没有营销目标的约束，营销人员往往会按习惯的、过去的模式去做自己 认为该做的事情，处于这种状态下，公司就不容易对市场推广活动进行合理的约 束与要求。这家公司制订的营销目标实际上只停