（工商管理专业论文）JT供电公司员工绩效评估研究.pdf

南京理工大学硕士学位论文j t 供电公司员 工绩效评估研究 ab s t r 翻 c t to imp r o v e 帅rkjngperfoma 献 叮work e 招ist hem o s t di 贻 ctobje c t j 移fo r h u m a n re sou rce m ana g e ln enlthe哪u 抚for 伴而ma n c ee v a l 旧t . 佣， to ala r g edeg r 既 t h at dste 而i n es whe ther it g e tsan expec ta l l t i m 声c t ， s h o w sth ec o reobje ct i ve d 诬 卿t ly l t 玩c o m e s ， 山 e 化 肠 r e ， avane to 四1 加 d i价爬 nt u n ds of fu ncti o ns of h u m a nr e s o u r c e m ana gem e n t ， so m eo f w h i c hc o ft e s pon d j n g l ygl v e s a加wdcm a n dfo r t he s y s te mo f 伴r fo r ln a n ceeva l ua石 o nt h us ， i t i s whe t h ero r n ott he切 a y o f performa n cee v a luati on ju d geper fo 而朋c e l eve lsofe m 口 。 y e e s ina c o 口 即 t a s pe c t l h a t d ec 记 e s if加 。 c t i o n s of h u m anr e s o u 叹 m a ll a g e m e nile ada fu l l 稗rt e l ec tri c 阳 pply e nterp n ses current lysh i 纽斤 朋l the 加d i ti 咖 l per s o n 们 dm a n a g e m e nt tothe m o dem。 湘. an importantthem e foro ure nte印 r t 黔 is how tom a k e the pe d b l m a nce 拟 l uati 朋 ofel 州ric su即lyen怡 r p r l ses align 侧th几 m o 叱。 能s alla r o u nd the worl d . 肠 目d i t i o n ， th e p a per earnes t lyp 化 se n ts明obje c t i vcana l y s i s a beu t exi stentp ro b i 帅s and r e a s o 胎0 f i h e i r b i rt hi nt he cou r s eo f ped b n n a i1 c eeva 万时i on of.pi o y ees i nth e it e l e c l ri c s u ppl y c o m pan 醉 witht h e b as i c t h e o 尽o f t h e m odc mperfon n a n c e a s se s s m e n t， i t i s 叩t i m i z i n gth c山 侧 万 e t ica p 挤 0 鱿 1，of peri b n ” 田 ， c ee val uation a 耐 i t s o n s pon d i n g c o u n te rme as u 化fo r e m p 1 o y e e s i n the j te i e c t r ic s u p p iy com p a n y t h atc o m e s i n 沁bei n g. a i m i ng atthe 叨rrentper fo m 1 a n ce e v a i u a t i on 0 f empl oyees inthc j tel ectri cs u p p ly c o m p a ll y，th e paper l as t l y s h o ws e x pi 朋n g m easu res for i m p r o v e 帐n t a n d th e p r o s 户 翔 t k e ywo r d s :ei 州ric s 叩pl yente 月 r l ses，p e rforman沈 m a ll a g e m e nt ，performan ce e v a l uati 皿ofe m p1 0 y c e 声明 木学位论文是我在导师的指导下取得的研究成果， 尽我所知， 在 本学位论文中，除了加以 标注和致谢的部分外，不包含其他人己 经发 表或公布的研究成果，也不包含我为获得任何教育机构的学位或学 历而使用过的材料。与我一同工作的同 事对木学位论 文做出的贡献均 己 在论文中 作了明确的说明。 研 究 生 签 名 : 压 丝 狂 一二乡 年 ， 月 ，尸 口 学位论文使用授权声明 南京理工大学有权保存本学位论文的电子和纸质文档， 可以借阅 或 上 网 公布本学位论文的全部或部分内 容， 可以向 有关部门 或机构送 交并授权并保存、借 阅或上网公布本学位 论文的全部或部分内容。对 于保密论文，按保密的 有关规定和程序处理。 研 究 生 签 名 : 孟 迹 ，子 年 “ 月 ，了 日 南京理工大学硕士学位论文j t 供电公司员工绩效评估研究 1 绪论 1 ， 1 选题背景 中国电力工业迎来了 充满挑战和机遇的新世 纪。在2 0 01 512 0 10年间，中国将 建立起完善的社会主义市场经济体制大厦，中国电力工业将建立起统一、开放、竞 争、 有效的电力市场，建立起实力雄厚、 结构完整、布局合理的现代化电力工业体 系。电 力工业在 20 世纪 80 年代后期以 来， 在不同的国家、不同的地区和不同 程度 上经历了 一场影响深远的改革， 形成了 一场全球性的电力工业改革浪潮，改革的前 锋是新自由主义经济理论为导向的英国，继而改革的浪潮波及欧洲、北美、南美和 亚洲一些国家和地区。川 一直以来经济学理论把电力看作是公共品、公用事业和网 络性产业， 具有自 然 垄断性特点。电力长期被归入垄断的传统领域，世界各国的电力行业无一例外地实 行发、输。配、售垂直一体化的区域性独占的市场结构。随着现代科技和经济理论 的发展， 特别是20世纪70年代和80年代初美国、 英国等发达国家的改革实践的 挑 战，受到欧美等发达国家及印度等发展中国家的改革实践的挑战，这些国家的改革 实践和探索证明:垄断产业的非网 络经营业务具有竞争性的潜质，不具有自 然垄断 性。其理论核心是，网络经营者与网络使用者分开，网络经营业务应与网络使用者 分开，即具有自 然垄断的输、配电业务与非自 然垄断性的发、售电业务分离，前者 继续实行区域性独家垄断， 但价格由国家管制，网 络和电力市场必须开放，允许非 网络所有者按市场规则和技术标志使用网 络;后者由一家独占变为多家竞争。改革 的重点是建立竞争性电力市场，打破传统的垂直一体化的行业组织结构，按照产业 链将发电、输电、配电和售电分成四个独立的业务。在发电和售电环节引入竞争机 制， 建立市场竞争规则和市场交易制度，而愉电和配电环节继续被视做天然垄断领 域，政府实施更为有效的干预和监管方式。“ 这样不仅对发售电环节企业的管理提 出了更高的要求，而且随着市场化的进程与经济发展的需要，输配电企业的管理水 平也必须有较大幅度的提高。 面对这样的挑战我国供电企业必须做好迎接变革的准备。加强企业绩效管理是 提高企业管理水， 殊 增强市场竞争力的一个有效对策。绩效管理是一个循环的、 动 态的系统，它所包含的各个她区环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导 致绩效管理的失败。所以，如何建立完整的、行之有效的、 适合实际的绩效管理体 系，并不断地加以完善和改进，以此来全面提升的管理水平和成效，打造企业新 的、高品质的管理模式与运作机制，使企 业在全面提升核心竟争力的基础上获得超 强的竞争优势和长足发展， 具有十分必要和深远的意义。绩效评估是组织通过一定 1 南京理工大学硕士学位论文jt供电公司员 工绩效评 枯研究 的形式，依据一定的标准对各级员工的工作表现进行系统的评估，以 此来评估员工 工作的有效性及其未来发展的潜能， 在 此基 础上影响 组织内 部的 薪酬调整、奖金的 发放及职务升降等诸多员工的切身利益，最终得以改善员工的工作表现。绩效评估 是绩效管理系统， ! ， 最为重要的一个环节， 一个好的绩效评估体系让 组织在实现组织 经营目 标的同时， 提高员工的满意程度和未来的成就感，使组织和个人都能获益。 从长远发展的角度来看绩效评估是一项能使员工本身、 组织乃至社会都受益的管理 工作。. 万 j t 供电公司2 005 年到2 0 08年领导班子任期目 标明确提出:2 0 o 5 年要随常 州供电公司一起建成国际一流供电企业和学习型企业目 标， 2 0 08 年要把公司建设成 在国内县级供电企业中极具领先地位的企业。企业发展来自于员工素质的不断提 高，人力资源必将成为企业第一资源，传统管理机制停留在管人基础上，而不具有 培育一流人才队伍的机制。 jt 供电 公司创建县级一流供电 企业的目 标以 及企业持续 发展的日的能否实现，关键在于是否具有高素质的人才队伍。对照国际一流供电企 业对人才队伍素质的要求，该公司经营管理队伍、技术专家队伍、员工技能队伍的 现状， 无论是从数量上还是从质量上看都存在较大差距: 一是部分中高级管理人员 市场竞争意识不强，缺少技术经济复合型人才:二是员工技能队伍素质跟不上电网 发 展要 求， 高 级 技能 队 伍相当 缺乏， 大多 数员 工缺乏 学习 力; 三 是人 才结 构木 尽合 理，缺乏经济类、 管理类人才，需要通过引入、培养等渠道来解决。随着电力体制 改革的逐步深入，电力企业走向市场的步伐己 经加快，供电企业也将按照市场化、 法制化的要求规范运作。但供电企业山于行业特点和体制原因，员工的绩效评估这 一环节很薄弱，即使有一些方案，实施的效果也很差。员工觉得企业早涝保收， 没 有危机意识，对平均主义大锅饭十分依赖。建立完善员工绩效评估的将有利于迅速 转变观念，提高企业绩效管理水平，进而提高整个企业的管理水平，以应对外部环 境的变化。 鉴于jt供电公司员工绩效管理的重要性和员工绩效评估中 存在的问题， 本文从 绩效管理的基础理论和绩效评估的基本方法着手，进一步研究绩效管理理论和绩效 评估方法，结合jt供电公司的具体情况， 对员工绩效评估存在的问 题进行分析， 在 此基础上探讨如何在绩效管理理论的指导下，完善和优化公司员工绩效评估工作. 1 。 2 研究主要内 容 绩效，也称为业绩、效绩、 成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成 绩和效果。只要有需求、有目标，就有绩效。我们做任何事情都存在着绩效，绩效 的问 题始终伴随在我们周围，也存在于与我们相关的各种组织、团体之中。角度不 2 南京理工大学硕士 学位论文j t供电公司员 工绩效评 估研究 同，对绩效的看法不同。总的来说，绩效就是结果。通常来讲，企业的绩效指的是 企业管理活动的效率和效益， 它包含着两层意思， 一个是组织绩效， 就是企业最终 经营生产活动的成果。另一个是员工绩效，就是员工是否按照企业规则去做事，做 正确的事，正确地做事。后者是为前者服务的。提高员工绩效，实现组织目 标，最 终达到提高组织绩效的日 的。 阁 本文研究的是企业员工绩效问题，分析了jt供电 公司员工绩效评估过程中 存在 的问题和产生的原因，结合现代绩效评估的基本理论，提出了 优化jt供电公司员工 绩效评估的理论方法和相应的对策。最后针对jt供电公司员工绩效评估现阶段的情 况，提出了探索性的改进措施和展望。 1 . 3 文章结构 本文主要分六个章节进行论述，分别是: 第一章绪论部分。主要论述的是文章选题的背景和研究的主要内容等。 第二章绩效评估理论概述。主要从绩效管理与绩效评估的关系、绩效评估的重 要性、内容、流程、 原则、责任者、方法、有效绩效系统的特征等九个方面进行阐 述。 第三章j t 供电公司简介。介绍公司的背景、人力资源情况和公司面临的形势。 第四章jt 供电公司员工绩效评估的问 题分析。主要是阐述j t供电公司实施员 工绩效评估存在的问 题和不足， 对产生问 题的原因 进行分析. 第五章jt 供电公司员工绩效评估改进的对策研究。主要是运用绩效评估相关理 论提出改进公司员工绩效评估的改进对策和措施。 第六章结论与展望。对全文进行简要回顾和总结. 第一章是对全文的概述;第二章的理论综述部分为第四、第五章的研究提供理 论依据:第四章对j t 供电公司员工绩效评估的现状进行分析，提出存在的问题;第 五章是对第四章提出的问题提供相应的对策和解决方案;第六章是对全文的总结。 南京理工大学硕士学位论文j t供电公司员工绩效评估研究 2 绩效评估理论概述 2 . 1 绩效评 估与续 效管理 2 . 1 . 1 绩效 管理的内 涵 如何有效地调动员 工的积极性和创造潜能， 持续地提高他们的绩效水 平，是人 力资源管理的核心目 标。绩效管理是通过识 别、 衡量和传达有关员工工作绩效水平 的信息， 从而使组织的目 标得以 实现的一种逐步定位的方法。由 于组织与员工在实 现既定目 标的前提下本来就是一个不可分割的 有机体，因此，绩效管理系统只有在 针对组织进行定位的前提下才能够对作为组织成员的个人的行为进行定位。为了实 现更好的绩效管理，公司高层必须能够准确、清晰、明确地表达公司的目 标与战 略， 从而在绩效管理系 统中向员工准确地传达信息，以保证绩效管理的目 标得以 实 现。绩效管理系统的任何一个环节都与组织的目标相联系，如何体现出这种联系正 是绩效管理系统设计中 的关键。 我们 可以从以下几个方面 来理解绩效管理的内 涵: 首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。这是绩效管 理最核心的目的。绩效管理的各个环节都是围绕着这个目的来进行的。因此，绩效 管理不仅要针对工作中存在问 题的员工，更重要的是要着眼于提高现有的绩效水 平，从而促使组织的目 标得以顺利实现。 其次，绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。绩效管理通过强调沟 通辅导的过程以 实现它的开发目的。绩效管理不是迫使员工工作的 棍棒，不是权力 的炫耀。事实上， 各种方式的沟通辅导 贯穿于整个绩效管理系统之中。因此，绩效 管理非常强调各级管理者的人力资 源管理责任。为了 实现有效的绩效管理，人力资 源管理部门必须使他们的绩效管理系统得到从各级管理者到普通员工的所有人的认 同与支持。 再次，绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。我们通过这个系 统在一定周期中的 运行实现绩效管理系统的各个目 的。需要指出的 是，绩效管理不 仅强调绩效的结果，而且注重达成绩效目 标的过程。绩效管理不是一年一次的填表 工作。它不仅仅是最后的评价，而且是强调通过控制整个绩效周期中的员工的绩效 情况来达到绩效管理的目的。 必须注意的是，绩效管理不是简单的任务管理。任务管理的 目的只是围绕着实 现当期的某个任务目 标， 而绩效管理则是 根据整个组织 ( 企业)的战略目 标，为了 实 现一系列中长期的组织目 标而对员工的 绩效进行的 管理。因 此， 我们认为， 绩效 管 理 具 有 重 要 的 战 略 意 义 . 幻 南京理工大学硕士学位论文 jt 供电公司员工绩效评估研究 2 . 1 . 2 绩效评估的内 涵 绩效评估是指企 业对员工工作成绩和效果 进行一定数量和质 量的分析，并作出 评估的方法。所谓绩效，即工作成绩和工作效果。 所谓评估，即定量或定性的评 定、磋商和估算。 绩效评估是人力资源管理中 技术性最强的 环节之一， 也是众多人力资源管理者 最为关心的内容。绩效评估是人力资源管理 领域中 最为棘 手的任务之一，它的设计 和实施是一个系统工程，人们对它的理解也由于管理理论的演变和现实中管理 目的 的不同而有所变化。绩效评估关键所在是组织和员 工真正需要的管理手段，因 而正 确地理解绩效评估也就显得格外重要。 从最表象的 含义上讲， 所谓绩效评估是评定和估价员 工个人工作绩效的 过程和 方法。它回答这样一个问 题: “ 员工在评估期内工作完成得怎么样?” 在这层意义上 我们可以 看出，绩效评估木身不是目的，而是手段， 其内涵应随着经营管理的需要 而发生变化。我们可以从两个角度理解绩效评估的内涵: 绩效评估是绩效管理系统中最为重要的一个环节。为了实现绩效管理的目的， 绩效管理系 统应能够从企 业经营目 标和战略出 发对员工的绩效情况进行评估，通过 引导员工的行为，使之有助于实现组织的发展 目 标。 绩效评估系统是人力资源管理职能系统的组成部分，是人力资源管理职能系统 的核心. 绩效评估体系动作的 结果可以 运用于许多人力资 源管 理职能 环节。， 2 . 1 . 3 绩效管 理不等于续效评估 比 起绩效管理， 更多的人可能更熟悉绩效评估的概念。绩效评估是人力资源管 理中 最具争议的环节，许多人力资源管理者都承认绩效评估系统不能 符合直线经理 与员工的期望，而员工也往往认为绩效评估是一个充满各种毛病的过程，但又是他 们从上级获得绩效反馈的惟一正式的渠道。虽然绩效评价存在很多问题，但它的确 是人力资源管理过程中一个非常重要的环节。 上级主管有责任评 价并 管理下属员工 的绩效情况，并据此做出各种人事管理决定，即以评估的结果作为各种人力资源管 理决策的依据这些可能的决策包括:人员的 薪酬变动、 职位提升、职 位转换和员工 辞退等。如果从这个意义上理解绩效管理， 那么组织可以 通过单纯的绩效评价过程 达到绩效管理的目的。绩效评估系统的作用就是向员工和管理者 提供 有关其绩效情 况的 真 实 信 怠， 捷 知 七 做出 有关 的 决 策 。 但 是， 一 些 组 织 并 不满 足于 此 ， 而 是 进 一 步 扩展了 绩效管理的目 的。 在这里，绩效评价成为以 实现组织目 标为目 的的绩效管理 过程的一个重要环节。 除了单纯的评价目 的之外，这些组织通过绩效管理系统帮助 员工管理他们的绩效， 提高他们的工作能力， 从而实 现组织的目 标。 因此， 我们认为， 绩效管理绝不仅仅是绩效评估。如果可以 将绩效评估的目 标 南京理工大学硕士学位论文 jt 供电公司员工绩效评估研究 表述为让 人们用正确的方式做事，那么 些我们也许可以 将绩效管理的目 标表述为让 人们用正确的方式去做正确的事。绩效评估只是绩效管理这个工具箱里的一件工 具。绩效管理 不能离开绩效评价，同时绩效评估也应该与 绩效管理的其他方面紧密 联系。我们必 须将绩效评价纳入绩效管理制度当中，才能对绩效 进行有效的监控和 管理， 从而实 现绩效 管理的目 标。l 表2 . 1 绩效管理与绩效评估的 主要区别 绩 效 管 理绩 效 评 估 一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段 侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于判断和评估 伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期 事先的沟通与承诺事后的评估 资料来源:江家常. 绩效管理 上海:文汇出版社，2 0 0 1 2 . 2 绩效评估的 重要性 绩效评估是组织通过一定的形式，依据一定的标准对各级员工的工作表现进行 系统的评估，以 此来评估员工工作的有效性及其未来发展的 潜能，在此基础上影响 组织内部的薪酬调整、资金的发放及职务升降等诸多员工的 切身利益，最终得以 改 善员工的工作表现。 一个好的绩效评估体系让组织在实现组织经营目 标的同时， 提 高员工的满意程度和未来的成就感， 使组 织和个人都能获益。从长远发展的角度来 看绩效评估是一项能使员工本身、 组织乃至社会都受益的 管理工作。 企业人力资 源开发与管理的目 的就是通过一定的标准去规范组织自 身的 行为 和 组织内群体与个人的行为从而实现组织的效益最大化:同时，按标准对组织内部成 员的绩效做出评估，以达到反馈和控制的目的。绩效评估是组织人力资源开发与管 理中必不可少的一个重要组成部分，只有组织对个人绩效做出公正的鉴定和评估， 才能充分调动组织成员的积极性， 达到人力资源的有效开发与管理， 从而推动企业 的持续发展。 引 绩效评估的重要性主要体现在五个方面: ( 1) 绩效评估是员工提职、 晋升的重要参照标准。 用人的 标准是 德才兼 备， 用 人的原则是因事择人、用人所长、 容人之短。要想判断员工的德才状况、长处短 处，进而分析其适合何种职位，必须经过评估。由于绩效评估是对员工能否适应工 作环境、能否在本岗 位上发挥出良 好的绩效以 及在实际工作中 是否具备本组织所需 要的能力、 素质等的 客观反映和全面总结，因此在这一基础上所做出的提职、晋升 决定也就较为公平、合理。换句话 说，绩效评估是 “ 知人”的主要手段，而 “ 知 南京理工大学硕上学位论文jt 供电公司员工绩效评估研究 人” 是 用 人的 主要 前 提和 依 据 。 根据 著 名 人 力 资 源 专 家 林 泽 炎 博 古 对6 00个 公司 的 细致调查发现， 绩效评估的结果将对形成客观公正的人事决策过程有着积极而直 接 的作用。 (2)绩效评估是员工岗位调配的依据。员工调配之前，必须了解员工使用的状 况、 人事配合的 程度，其手段就是绩效评估。 在人员配置过程中，由于各方面因素 的影响， 很可能会出现某些员 工与工作岗 位不相适应的情况。 而绩效评估有助于人 力资源部门 较快地发现和掌握 这一情况， 并通过 进一步的分析与考察， 做出是否进 行岗位调配的决策。 (3)绩效评估是确定合理劳动报酬的基础。 按劳 分配、 效率优先是企业员工公 认的分配原则，准确地衡量 “ 劳” 的数量 和质量是实行 按劳分配的前提。企业中的 计件制、目标利润、销售提成等分配制度都是以绩效评估结果为衡量标准的。没有 评估，报酬就没有依据。没有以 评估结果为依据的报酬， 就不是真正的 劳动报酬。 ( 4 ) 绩效评价是确定人员开 发对象、内 容的重要指标。人员培训是人力资 源开 发的基本手段，但必须进行培训需求分析，针对员工的短处进行补充学习和训练. 通过绩效评估，人力资源管理部门对员工的情况有了较全面、深入的了解，掌握员 工知识和能力结构、长处和劣势， 需要什么，缺少什么，因而可以 根据员工的薄弱 环节，有针对性地进行培训。 ( 5) 绩效评估是激励员工的重要手段。绩效评估为员工加强自我管理、实现与 上级更好的沟通、发挥潜能、 提高 绩效构筑了 平台，从而达到评价和帮助员 工发展 的目 的。同时，绩效评估本身也是一种激励因素。通过评估，肯定成绩，肯定进 步， 指出长处， 鼓舞斗志， 坚定信心:通过评估，指出缺点 和不足，批评过失和错 误，指明努力方向，鞭策后进，促进进取。只有这样，先进的斗志更昂扬，后进的 变 压 力为 动力 ， 使 广 大 员 工 保 持 旺 盛 的 工 作 热 情， 出 色 地 完 成 组 织目 标 . .， 2 . 3 绩效评估的内 容 绩效评估的内容主要是业绩评价。所谓业绩，就是员工职务行为的直 接结果， 业绩评价就是对员工职务行为的直接结果进行评价的过程。这个评价的过程不仅要 说明各级员工的工作完成情况，更重要的是通过这些评价知道员工有计划地改进工 作，以达到企业发展的 要求。 业绩评价对于管理者和员 工个人来说，都是非常必要的。对企业管理者来说， 他们都希望员工能够 通过职务行为促进企业完成既定的经营目 标。 对于员工经营业 绩的评估能够直接反映在实现企 业经营业绩的过程中，并以 这一过程进行控制。 对 于每一名员工来说， 他们都希望自 己的工作业绩能够得到承认，因而需要通过 业绩 南京理工大学硕士学位论文j t供电公司员工绩效评估研究 评价的结果客观反映自己的贡献。 需要注意的是，业绩评价是 相对于一个人所担当的工作而言的。也就是说，是 对于员工担当 工作的结果 或履行 职务的结果 进行评价。一个人对企 业的贡献程度并 不单纯地取决于业绩评价的结果，同时还要取决于工作本身对于企业的贡献程度。 通常，我们运用工作评价技术确定工作本身对企业的贡献程度。 我们必须将这两者 进行严格的区分， 从而避免在评 价中将对工作本身的评价与对工作者工作情况的评 价相混淆，从而影响评价的准确性。 通常，我们可以 从数量、 质量和效率三个方面对员工的工作业绩进行评价。 但 是， 仅仅从这些方面评价业绩本身并不能很好地控制员工的绩效， 达到绩效管理的 目 的。因 此，常见的绩效评价内 容还包括下面将要谈到的工作能力评价及工作态度 评价。 这两类评价更加主动对员工行为的过程进行引导，而不仅仅局限 于对结果的 控制。 但是，员工绩效评价作为组织绩效评价中的一环， 绝不可能脱离业绩评价而 存在。1 ， 2 . 4 绩效评估的 流程 绩效评 估的程序一般有六个环节。 lsj 制定恰当的评估标准和内容 明确具体的评估对象和时间 选择适合的评估方法和人员。 制定评估程序和实施评估工作 公开评估结果和收集反馈信息。 设置申诉程序和化解评估矛盾 图21绩效评价过程的一般模型 南京理工大学硕士学位论文jt 供电公司员工绩效评枯研究 (l ) 制定 恰当 的 评 估 标准 和内 容 。 评 估 标 准是 绩效 评 估 的 前 提， 评 估内 容是 绩 效评估的基础。内容和标准的制定要以 评估的口的、岗 位说明书或岗位分析为依 据，做到内 容清楚，标准恰当、表述准确。 首先是制定评估标准时， 应尽量量化和 简洁，并注意各评估指标之间的权重比; 其次是确定评估内 容时， 要针对不同的评 估目 的而定。例如，为发放奖金的评估， 应以 业绩为主。因为发放奖金的意图 就是 为了 激励员工改进绩效，其着眼点是当 前行为; 而晋升既要评估工作业绩，又要对 其工作能力和品 德以 及个性的适应性进行评 估， 其着眼点 是发展的潜力。 (2 ) 明确具体的评估对象和时间。 一是不同的评估目 的，有不同 的评估对 象。例 如，为晋升职称而进行的评估， 其对象是专 业技术人员:为 选拔后备干部而 进行的 评估，评估的对象范围就比较小;而评选先进决定加薪奖励的评估往往在全体员工 中 进行。二是不同的评 估目 的和对象， 评估的时间也是有差异的。例如， 一个人工 作能力相对比较稳固，评估间隔期可长一些。通常一年一次或两年一次:工作态度 及业绩的变化较快，间隔期可以缩短，同时要提高频率，以便随时调整管理措施。 当然也要视评估对象而异: 生产、营销人员的绩效可每月评估;而技术人员、管理人 员的工作短期内不易见效，评估过于频繁，容易助长 短期行为，因此，以一年一 次，至多半年一次为好，除了定期评估，还可根据评估目 的，组织不定期的评估， 如特定 项目 告一段落后而组织的评 估. (3 ) 选择适合的评估方法和人员。 一是评估方法的选择应根据评估的内容和对象 的不同而选择不同的评估方法，当 然每 一种评估方法都有其优点 和缺点。因此，要 区别不同 情况加以选择。二是由 于人力资 源部门既要负 责评估工作的组织与策划， 又要实 施对评估工作的监督和管理， 还要实 施具体的评估工作， 这势必会影响 评估 工作的效率与效果，且有既当裁判员， 又当 运动员之弊端。因此， 人力资源部门的 人员一般不直接对员 工的绩效进行评估，而由 能够直接观察到员工工作的主管来承 担，这也是合乎逻辑的。但在这里也有一个必要的前提，即这位主管必须是一位“ 移 动 领导” ， 是经常与员工碰面、 交流、恳谈的 人。 这样的主 管熟悉员工的工作， 有机 会观察他们的工作情况，并且与员工也有不错的感情基础。他能较好地将员工的个 人工作与部门 或整个组织的工作目 标联 系起来，对员工进行 一个较综合的评估。但 是， 主管不可能对下属的所有工作全部了 解， 他在评估时有 可能出现偏差，这时选 定每个工作组的负责人( 组长) 对组内 其他员工进行工作绩效评估， 会收到很好的效 果. 组长 写 员 工的 关 系 没有 上 下 级 之 别， 更能 与员 工 亲 近， 了 解每 一个 员 工的 具体 工作状况甚至个性习惯，相对来说，他更能创造出开诚布公、相互信任的评估氛 围。当然，在对重要或重大事项进行评估时往往需要组织一套由 相关人员组成的 班 子来进行评估. 南京理工大学硕士学位论文 jt 供电公司员工绩效评估研究 (4 ) 制 定 评 估 程 序 和实 施 评 估 工 作。 一 是 在 评 估 前 应 根 据 评 估目 的、 内 容 、 对 象 等制定评估程序，使评估工作有序推进，取得实效。 二是实施评估。这一阶段的主 要任务是了 解被评估者的工作行为和工作结果的实际情况，在了 解实际情况的过程 中， 一定要实事求是，全面准确地收集反映员工工作绩效的有 关资料。主要做好以 下工作: 首先是收集信息资料。应根 据评估目 的， 确定需要收集的信息和资 料。 主要 有 考勤 记 录 ( 上下 班 打卡 记 录、 签到 薄、 请假 记 录 、 抽 查记 录 等 ) 、 工 作日 记 、 生 产 报表、主管备忘录、现场观察记录、立功记录、事故报告等: 其次是进行绩效评 估。一方面由员工对照评估标准进行自 我评估， 做出 工作总结或进行述职，并将自 我评估结果反馈到评估小组;另一方面，评估人员根据自 己在评估中所掌握 情况和 被评估者自评资料，汇总得出评估人员的全部真实记录并上交评估组负责人;最后 是评估结果的评定。这一阶段的任务是评估组根据评估情况对员 工个人的德、能、 勤、绩或对基层单位完成评估指标等情况做出综合性的评定. ( 5) 公开评估结果和收集反馈信息。绩效评估结果必须公开公示， 这不仅仅是评 估工作民主化的反映和要求，也是组织管理科学化的客观需要。评估结果做出以 后，要及时进行评估面谈，由上级对下级逐一进行，将评估结果反馈给员工，使员 工了解自己 的业绩状况和评估结果，也使管理者了 解下 级工作中的问题及意见，创 造一个公开、通畅的双向沟通环境，使评估者与被评估对象能就评估结果及改进的 措施进行及时、 有效的交流，并在此基础上制定员工未来事业发 展计划。这样，绩 效评估才能真正发挥其效用， 推动员工素质的 提高，实现组织的 发展目 标。 对绩效 评估结果的保密，则只会导致员工的不信任与不合作。 (6 ) 设置申诉程序和化解评估矛盾。 再好的评估工作也不能使所有员工都满 意。主要表现在二 一是员 工对评估标准或内 容不满意:二是员 工对 评估的 人员或方法 不满意:三是员工对评估过程或结果不满意。因此， 要设立一定的程序，让员 工有 地方或有渠道对评估情况进行反映或中 诉，从制度上促进绩效评 估工作的合理 化， 达到提高组织绩效的应有作用。处理评估申 诉，一般是由 人力资 源部门负责。 在处 理评估申诉时要注意尊重员工个人，申 诉处理机构应该认真分析员工所提出的问 题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以评估标准为 准绳， 把令中诉者信服的处理结果告诉员工， 积极有效地 对员工进行说服、教育和 帮助;如果所申诉的问 题属于评估体系的问题，应当 完善评 估体系;如果是组织方 面的问题， 必须对员工所提出的问题加以改正;如果是评估者的问 题，应当 将有关 问题反馈给评估者，促使其改进。对于一时没有条件进行改正的，要做好解释工 作，赢得员工的理解甚至谅解。要把处理评估中 诉过程作为企业与员工互动互 进的 过程，当员工提出评估申 诉时，组织应当把它当作一个完善 绩效管 理体系、 化解评 估矛盾、 促进员工提高绩效的机会， 而不 要简单地认为员工申 诉是员工 在找茬。 南京理工大学硕士学位论文 j t供电公司员工绩效评估研究 2 . 5 绩效评估的原则 员工 绩效评估的原则主要包括以下几个方面。 . ( 1) 公开透明原则。公开透明原则包括三方而的要求。首先是评估目标、评估 标准、评估方法要公开透明。其次，评估的过程要公开透明，防止出现暗箱操作。 让绩效评估过程的每一环节都要接受来自 人力资源管理部门以 外的人员的参与和监 督。第三，评 估结果要公开透明。绩效评估结束之后， 人力资 源管理部门要迅速把 评估的结果通报给每一位被评估者，使他们了解自己 和其他人的 业绩信息。 绩效评 估结果的可信度、员工对目 标和方向的 努力程度、 员工工作的 积极性、 人力资 源管 理部门的责任感以及被评估者对评估工作的认可程度等都取决于对公开原则的 不懈 坚持。 ( 2) 全面性和完整性原则。由 于绩效的多因性和多维 性，员 工的绩 效也会 受多 种因素的影响，并且表现为多个方面。 为保证绩效评 估的公正与客观， 在多方征求 意见的基础上，根据员工的实际工作情况，对不同方面赋予适当的权重，争取最大 限度地做到全面性和完整性。 ( 3 )公正真实原则。绩效评估应从公正真实的原则出 发， 坚持定量与定性相结 合的方法，建立科学适用的绩效评估指标体系。采用可量化的客观尺度对绩效进行 评估，尽量避免掺入主观因素与感情色彩，消除主观武断及长官意志，使评估的结 果成为被评估者绩效的真实反映。 (4)立体评估原则。由于评估者类型的不同，职务的差别，因而对员工绩效的 评估有可能并 不完全一致。为使对员工的绩效评估尽可能客观、尽可能准确、尽可 能减少评估者个人好恶的偏差，必须对员工的绩效作多层次、多角度的 评估，把上 级评估、同 级评估、 下级评估、 客户评 估和员工自 我评估结合起来，吸取各方面的 意见。 (5) 定性和定量相结合原则。在绩效评估的过程中，仅 进行定性评估，只能反 映企业员工的性质特点;反之，仅进行定量评估，则可能会忽视员工的质量特征。 另外， 定性评估是一种模糊的印象判断:而定量评估则存在一些指标难以量化的问 题，其评估是不完全的，很可能流于形式。只有将二者相结合， 实现有效的互补， 才可能对员工的绩效做出全面、有效的评估。 (6) 一 吸时反馈原则。 绩效评估通常与员工的奖酬和晋升有关，但奖酬和晋升只 是手段，绩效评估的 主要目 的是让员工及时了 解自 身工作的优点、缺点 和不足，通 过对成绩和失误的分析和思考， 便于在今后工作中继续发扬好的一面， 克服改正不 好的一面，从而提高工作绩效，因此评估的结果应及时反馈给员 工， 使其明确今后 努力的 方向， 否则， 绩效评 估将失去应有的激励作用。 南京理工大学硕士学位论文j t供电公司员工绩效评估研究 ( 7 )面向评估目 的性原则。 评估前， 应对评 估的口 的认真 做出 思考， 使之明 确 无误，这样才能保证评估沿着正确的方向做出公正的鉴定。然 后再 将其应用于人事 决策、员工发展和企业诊断等方面，充分调动员工的积极性， 达到实现组织目 标的 目的。 ( 8) 定期 化和制 度化原则。 员工的 绩效评估是 对员 工的绩 效做出 评价， 既是对 过去和现在的考察，也是对他们未来的行为表现的一种预测。 因此， 只有将员工绩 效评估定期化和制度化，才能比 较全面、 及时地了解员工的 工作状况和潜能， 才能 及时发现并纠正管理中存在的问题，从而有利于企业的健康发展。 ( 9 ) 可行性和实 用性原则。可行性是指任何一次评 估方案所需的 时间、 人力、 物力、财力要为参与评估各方所处的客观环境所允许。实用性是指评估方案的设计 要考虑到实际的情况，即要从企业大局出发， 又要从员工的 实际出 发来设计评估的 方案， 不能好大喜功，劳民 伤财。 ( 10) 差别化原则。 对不同岗位的绩效评估应有鲜明的差别界限，不能“ 一刀 切” 。针对不同岗位应制定出不同的评估标准，例如，对管理者的评估标准与一般员 工的评估标准就不能 一样， 因为对管理 者的要 求和对员工的 要求是 不同 的。 2 . 6 绩效评估的责任 主体 组织中真正承担绩效评估责任，如实反映员工绩效的 评估主体分以下五种: 伺 ( 1) 直接领导。 传统绩效评估系统中，多数组织都采用直接 领导评估的 方式。 这是因为直接领导处在观察和评估下属工作绩效的 最佳位置，对被评估者的 职位性 质、 工作内 容和绩效要求最了解。事实上，对下属的评价己经成为直接领导的 重要 管理责任， 评估的好坏、 沟通的强弱直接影响下属积极性的 发挥。 但是，从消极方 面来看，直接领导工作深入细致的程度、个人偏见、个人好恶、与下属的关系、感 情因素等都可能在对下属评 估结果中反映出来，影响到评估结果的公正。 ( 2 ) 下属。组织引入下属评估形式充分体现了 下属 在组织 活动中的参与权利和 监督权利，权利的尊重和组织的信任使下属的绩效评估信 息特别 有价值。下属应是 最有资格承担评估上级绩效的责任人。通过平时的观察和特定事件尤其是上下级互 动中的上级表现， 上级的绩效能 够比较全面反映。下属的 评估权利对上级而言也是 一种 压 力 二 更 能谬 使上 级 改 善 工 作 方法 和 领导 艺 术 ， 使 工 作 更有 效. 匿 名的 评 估 形 式也使下属敢于实事求是地表达意见。但是，下属评估也有缺点，下属对上级工作 的了解程度、工作冲突、下属评估结果反馈程度等会影响评估结果的公 正性和真实 性. ( 3 )同事。同事在组织活动中有着直接领导 或是 下属无可比 拟的优势。同事是 最有机会观察被评估者日 常工作的人，对被评估者的工作态度、 实际表现和贡献程 1 2 南京理工大学硕士学位论文j t供电公司员工绩效评拈研究 度都能 有比较清楚和深刻的认识，能够发现直接领导 或下属无法看到的 某些方面。 同事的权利、 压力是对成员的最有力地促进因素， 心理研究表明，人在被观察的 情 况下工作成果会超出 平时水平。但是，同事评估也有缺点，同事与被评估者之间的 朋友关系、日 益紧张的竞争关系等可能造成绩效评估的偏差。 (4)被评估者本人。当组织要提高员工在绩效评估中的参与程度且员工了解并 领会组织绩效期望时，自我评估的方法是非常有效的。一般来说，员工对自己的工 作绩效是比 较清楚的而且是应该最清楚的，自 我评估给员工带来在 绩效完成之后有 重新审视的机会， 对自己的缺点再有更深的认识，促使员工进一步提高绩效。但 是， 这种方法缺点很明显，员工倾向 于夸大对自己所做出的绩效评价，一 般比 他们 的直接领导或同事对他们作出的绩效评价要高 ( 5 )顾客。目前，越来越多的组织将顾客也视为绩效评估的责任方。根据顾客 的隶属性可分为外部顾客和内部顾客。当 组织的工作是直接为外部顾客提高 服务 或 需要外部顾客为组织提高产品或劳务需求信息时，组织会选择外部顾客来评价与顾 客直接联系和接触的员工。因为服务的性质决定顾客是最佳观察员工绩效和体验服 务质量的人，而且顾客与组织的员工没有利益冲突，只是根据 自己对服务的感受提 高公正的评价。外部顾客评价的缺点是企业花费在打印、邮寄、通讯等方面的费用 支出可能非常高， 而且组织还须承担问卷收不回来的风险。 相对于 外部顾客， 组织 内部市场为绩效评估产生了许多内部顾客，这种顾客关系是建立在组织部门之间的 协作关系上面， 或建立在上下 道生产工序上面。 综上所述，每一种评估责任主体都有其优势和缺点，但最好的绩效评估责任者 应该是那些能够最有机会观察员工行为及其结果的人。表 2. 2总结说明了上述五种 不同的评估责任者的优势和不足。事实上，在企业通常采用的方法是 36扩绩效评估 方式，这种做法是让多位不同的评估者 ( 直接领导、下属、同事、本人、顾客)来 对一位被评估者的绩效进行评价。这种方法的优点是它提高了一种将在其他主观评 价技术中容易出现的偏差减少到最小的有效手段。 表2 . 2采用不同信息来源 监督员工行为活动的频率 绩 效 信 息 来 源 上级同事下级 被1 刊 介 者 本人顾客 与任务有关的， 行为 结果 偶 尔 经 常 经常 经常 很少 偶尔 总是 经常 经常 经常 与人际关系 有关的 行为 结果 偶尔 经 常 经常 经常 经常 经常 总 是 经 常 经常 经 常 资料来源:陈全明. 绩效管理. 深圳:海天出版社，2 0 0 2 南京理工大学硕士学位论文 j t供电公司员工绩效评估研究 2 . 7 续效评估的 评估者误差 在绩效评估过程中，评估者的责任举足轻重，他们的评估结果对员工的影响是 巨大而又持久的。这就要求评估者在评估过程中必须做到公正与公平。但是从现实 评估实施效果来看，评估者由于某些原因尤其是心理效应的影响，不管是有意还是 无意，往往会做出与员工实际绩效相悖的错误评价，我们称之为评估者误差。 在企 业绩效评价中， 经常出现的误差包括缺乏客观性、 严厉性/ 宽厚性错误、 趋中性错 误、晕轮效应、 近因 效应、 个人偏见、马 太效应等等.幻 ( 1 )缺乏客观性。缺乏客观性是传统绩效最致命的弱点。一方面，在绩效评估 标准中存在一些难以量化的因素，如工作态度、协作关系、事业心等，对这些因素 的评估没有一个确切的指标，往往主观随意性较大。另一方面，评估标准中要求的 客观事实依据没有或不充分，导致评估者只能根据自己对评估对象平时的认识和了 解作出模糊评价。即使是对同一事实，由于评估者所处立场不同所得出的评估结果 也不一样。 ( 2 ) 严厉性/ 宽厚性错误。 评估者如果采用比评估标准更为宽 松的尺度评价， 导 致被评估者得到不应受到的高 绩效的评价， 这就出现了宽 厚性错误。这种情况 是 由于评估者心太软、怕得罪人、怕影响人际关系等因素造成的。相对于宽厚性错 误，严厉性错误是评估者采用比评估标准更为严格的尺度进行评价，导致被评估者 得到的是低绩效的评价。严厉性错误产生的原因主要是评估者自己中的标准非常 高，或是想用负激励的手段鞭策被评估者等。 ( 3 ) 趋中性错误。 趋中性错误 是指将评价尺度都 集中在中间水 平而导 致的评估 误差，评估者为了避免 不必要的争议和批评，不想在评估中拉开档次， 往往采取平 均主义，避开高评价和低评价等级，将大多数被评估者都评定在中间等级。 ( 4 )晕轮效应。晕