（工商管理专业论文）试论用过程模式进行产品过程质量策划.pdf

摘要 ( “i s 0 9 0 0 0 ) 贡量管理体系系列标准改版已进入最后冲刺，f d s ( f i n a l d r a f l i n l e m a t i o n a i s l a n d a r d ) 版的i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 质量管理体 系一要求”由各成员国在2 0 0 0 年9 月1 4 日至1 1 月1 4 日进行投票表决 ，正式标准计划2 0 0 0 年1 2 月发行。改版的着重点之一是强调过程方 法模式的应用。质量大师戴明( d r d e m i n g ) 有关“质量是制造出来， 而非检查出来的”论点早已揭 织，企业用作流程定义、分析、 示过程方法的重要性， 再造之工具了幕文在 并广为各类组 以介绍新版i s 0 9 0 0 0 标准架构的基础上，辨析与19 9 4 版标准的差异，诠释新版i s o 9 0 0 0 ：2 0 0 0 标准中的质量管理八大原则，依照p d c a ( p l a n 策划d o 实 施，c h e c k 检查，a c t i o n 改善) 循环圈的逻辑思路，探讨如何应用过程 方法模式策划建立一个i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 标准下的有效的质量管理体系 ，为符桐关组织顺利导入该标准构造理论框架并提供借箍。最后结 合i s 0 9 0 0 0 运用实践，剖析当前质量管理的困惑与突破，为业内人 士提供思考。 关键词：1 s 0 9 0 0 0 ，过程方法，质量策划 a b s t r a c t f d i s ( f i n a id r a f ti n t e r n a t i o n a i s t a n d a r d li s s u ef o ri s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 “q u a l i t y m a n a g e m e n ts y s t e mr e q u i r e m e n t ”i sn o wv o t e db yi s om e m b e r 仃o m14 s e p t t o1 4n o v 2 0 0 0 t h en e w i s s u eo fl s 0 9 0 0 1 。i e 2 0 0 0v e r s i o ne m p h a s i z e s p r o c e s sa p p r o a c h t h ev i e w p o i n t q u a l i t yi sp r o d u c e d ，n o ii n s p e c t e d ”r a i s eb y d r d e m i n gh a se n d o s e dt h ei m p o r t a n c eo fp r o c e s sa p p r o a c h w h i c hh a sb e e n u s e df o rp r o c e s sd e f i n i t i o n a n a l y s i s ，r e f o r m i n gb yo r g a n i z a t i o n e n t e r p d s e t h i s p a p e ri n t r o d u c e ss t r u c t u r eo fn e w2 0 0 0v e r s i o no fi s 09 0 0 0s t a n d a r ds e r i e s d i s t i n g u i s h e s i tw i t h19 9 4v e r s i o n s t a n d a r d e x p l a i n s8p r i n c i p l e s o fq u a l i t y m a n a g e m e n t 。d i s c u s s e sh o w t oe s t a b l i s h q u a i l t ym a n a g e m e n ts y s t e mu n d e r m o d e io fp r o c e s sa p p r o a c hw i t hp d c a ( p l a n 。d o ，c h e c k ，a c t i o n ) c y c l e f i n a l l y i n t r o s p e c t sp r e s e n tv e x e do fq u a l i t ym a n a g e m e n ta n dr e m a i n st h i n k i n gs p a c e f o ri n t e r e s t e dp e r s o n n e lo ft h i si n d u s t r y k e yw o r d s ：1 8 0 9 0 0 0 ，p r o c e s sa p p r o a c h ，q u a l i t yp l a n n i n g 2 0 0 0 年版i s 0 9 0 0 0 系列标准修订作业说明 1 1 概述 l s 0 9 0 0 0 系列标准自19 8 7 年初版发行以来，已经迈入第1 3 个年 头，随着国际贸易的日渐频繁，l s 0 9 0 0 0 认证注册的风潮也在这种 环境下迅速地蔓延开来，已在全球造成一股旋风，且已经逐渐成 为全球质量管理的共同认定的准则，亦是i s o 已发展的1 2 7 0 0 种标 准中最成功者；据i s 0 秘书处2 0 0 0 年5 月发表的文件指出：全球至 少在1 5 0 个国家，有3 5 0 0 0 0 个以i s 0 9 0 0 0 系列标准为运作基础的质 量体系。 然而，i s 0 9 0 0 0 的质量管理层面仍不如t q m 完整，更有部分 质量专家对此提出质疑，在1 9 9 4 年的第一次修汀中，虽然已采纳 部分使用者的建议，但为避免造成太大的冲击，仅在用词方面力 求标准化与一致性；对饱受批评的“以制造业为主”、“缺乏顾客 导向”的说法，未作太多的反映。虽然如此，i s o i t c l 7 6 仍然开展 两阶段的修订作业，在1 9 9 0 年1 0 月瑞士因特拉肯( i n t e r l a k e n ) 举行 的年会中，一致通过l s 0 9 0 0 0 系列标准修订原则：“愿景2 0 0 0 ( v i s i o n 2 0 0 0 1 ，i 包括对i s 0 9 0 0 0 系列标准设定的策略性目标，即对第一 阶段以符合短期需要着眼t 不作架构上及编号的改变，此阶段已 随着1 9 9 4 年版的i s 0 9 0 0 0 系列标准公布而完成。 1 9 9 6 年起，i s o i t c l 7 6 展开第二阶段全面性的工作，并预计于 2 0 0 0 年第四季度正式发行。此次工作草案c d 2 版于1 9 9 9 年2 月完成 ，标准架构仅包括三种主要标准f l s 0 9 0 0 0 、l s 0 9 0 0 1 、1 s 0 9 0 0 4 ) 及 一些支援性的技术报告文件( 1 0 0 0 x ) 。新版i s 0 9 0 0 1 的条文结构， 运用p d c a 管理循环将现有的2 0 项质量要素及其分项，归纳为5 大 项2 3 分项。5 大项分为质量管理体系，管理层责任，资源管理，产 品实现，量测、分析及改进。新版标准不但可适用于各种型态、 行业及规模大小的组织，亦能与环境管理标准相应，且已将近代 质量管理以顾客为中心、过程导向及t q m 持续改进的理念纳入。 1 2为何要修订标准 2 0 0 0 版i s 0 9 0 0 0 修订的主要理由是为了给使用者提升其活动 价值的机会，并针对组织的主要过程，持椟改进其执行绩效。 经由全球性广泛的调查，了解了所有使用者对管理标准的需 求。新版标准将考虑把1 9 8 7 及1 9 9 4 年质量管理标准执行经验，融 入新见解以成为一般性管理体系。由此可见，管理与组织的需求 更加融合渗透，更能显示组织业务运作的方式。国际标准化组织f l s o ) 也要求标准需定期修订，一般是5 年左右修订一次、，以确保能 维持最新并符合全球社会的需求。2 0 0 0 版i $ 0 9 0 0 0 标准修订主要理 由还包括强调量测顾客满意度的需求、文件较易满足使用者的需 求、确保在质量管理体系与指导纲要之问的一致性，以及在组织 中推广一般性管理体系原则的应用。 1 3修订工作时问安排 依i s o 规定的国际标准制定程序，所有l s o 标准须经过六个阶 段程序，才能公布发行为国际标准，各阶段的相关文件如表1 所示 表1 1 s o 国际标准制定程序 阶阶段名称相关文件需要时间 段 s t a g e a s s o c i a t e dd o c u m e n t d u r a t i o n ( m o n t h s ) 0顶备阶段 预备工作项目( p w l )依工作进度而定 p r e i i m i n a r yp r e i i m i n a r yw o r ki t e m s t a g e 1提案阶段 新工作项目提案( n p ) 依工作进度而定 p r o p o s a l n e ww o r ki t e mp r o p o s a l s t a g e 2准备阶段 工作小组草案( w d ) 依工作进度而定 p r e p a r a t o r yw o r k i n gd r a f t s t a g e 3委员会阶段 委员会草案( c d ) 依工作进度而定 c o m m i t r e ec o m m i t t e ed r a f t s t a g e 4咨询阶段 国附标准草案( d i s )3 6 个月f 1 个月准备，2 l n q u i r ys t a g e d r a f ti n t e r n a “o n a is t a n d a r d5 个月投票、 5许可阶段 最终国际标准草案( f d i s )6 个月内f 4 个月内准备完 a p p r o v a l f i n a ld r a f ti n t e r n a t i o n a l成，2 个月投票) ，提交 s t a g es t a n d a r d理事会核准 2 l 6 国际标准( i s ) 2 个月内准备完成 i n t e r n a t i o n e l is t a n d a r d 2 0 0 0 版i s 0 9 0 0 0 系列标准草案( d i s ) ，已于1 9 9 9 年11 月2 5e l 发 行，并发送各会员国进行为期五个月的投票，投票已于2 0 0 0 年4 月 2 5e l 截止t l s o i t c l 7 6 于7 3 7 8 在e l 本京都召开委员会会议，针 对修订内容讨论并发布最终国际标准草案( f d i s ) ，在2 0 0 0 年9 月1 4 日发行i s o f d i s9 0 0 0 ：2 0 0 0 ，同时进行二个月投票，若一切作业进 展顺利，将于2 0 0 0 年11 月底至1 2 月初正式发布2 0 0 0 版i s 0 9 0 0 0 系 列标准。 综合本次修订工作日程如表2 所示。 表2 2 0 0 0 版i s 0 9 0 0 0 系列标准工作日程 时间会议修订状况 19 9 8 1 7 1 3 0 c d l 发行，井进行议论 19 9 9 2 2 2c d 2 发行 19 9 9 1 3 1 1 8 c d 2 进行投票 1 19 9 9 1 9 1 9 9 1i s o t c1 7 6 - 1 7 “( 美国l 闩金山)d i s 完成 2 0 1 9 9 9 11 ，2 5d i s 进行投票 2 0 0 0 ，7 ，3 7 ，i s o t c1 7 6 1 8 ”( 日本京都)f d i s 完成 8 2 0 0 0 9 1 4 1f d i s 进行投票表决 1 ，1 4 2 0 0 0 1 2发布正式标准 1 42 0 0 0 版i s 0 9 0 0 0 系列标准的架构 目前的l s 0 9 0 0 0 系列标准共有超过2 5 份的标准或文件，此标准衍生 的问题已成为i s 0 9 0 0 0 系列标准使用者特别关注的事项。为了减少 使用上的混淆与困惑，2 0 0 0 版的i s 0 9 0 0 0 系列管理标准，作了大幅 度合并，将仅包括三个主要标准及一些支持性的技术报告文件， 其架构如表3 所示。 表3 2 0 0 0 版l s 0 9 0 0 0 系列标准及说明一览表 2 0 0 0 版说明 i s 0 9 0 0 0将i s 0 8 4 0 2 ：19 9 4 与部分l s 0 9 0 0 0 质量管理体系基本原则与词汇1 ：1 9 9 4 合并成为新标准；而标准的 选用与指导将以技术手册来取代 i s 0 9 0 0 1将l s 0 9 0 0 1 1 2 1 3 ：1 9 9 4 合并成为单一 质量管理体系要求标准 i s 0 9 0 0 4依i s 0 9 0 0 4 1 ：1 9 9 4 改订完成 质量管理体系一绩效改进指导 i s 0 1 9 0 1 1合并i s 0 1 0 0 2 1 3 与i s 0 1 4 0 1 0 ，1 ，2 品质管理与环境管理系统审核标准成为新标准，预计于2 0 0 1 年公布 i s o ，t r10 0 0 x技术报告手册，取代l s 0 9 0 0 0 选择与使用指南1 ：1 9 9 4 i s o ，t r10 0 0 y技术报告手册，说明八项质量管理 质量原则及其在管理实务的应用原则及其应用 转换时期规划指导指导文件，协助各种使用者顺利地 转换，并符合新版标准的要求 ( 1 ) 转换时期规戈0 指导( t r a n s i t i o n p i a n n i n g g u i d a n c e ) 除上述标准和文件外，i s o t c l 7 6 将针对所有目前i s 0 9 0 0 1 2 3 ：1 9 9 4 的使用群( 包括现有标准使用者：已认证注册者、国家认可机 构、认证机构、培训机构，特殊领域的使用者，正推行中的使 用者，准备开始推行的使用者) ，拟定一份转换指导纲要以协助 各种使用者能顺利地转换，并符合新版标准的要求。对于已认证 注册者而青，原有的质量系统无须大幅改写程序书或改变文件架 构，除了增加或修订所需文件外，原有质量文件利用对照表来转 换即可。 ( 2 ) 认证标准的选用 依1 9 9 4 年版i s 0 9 0 0 0 系列标准，组织可依据其营运作业范围或申请 认证注册范围，选择实施i s 0 9 0 0 1 ：19 9 4 、i s 0 9 0 0 2 ：1 9 9 4 或i s 0 9 0 0 3 ：1 9 9 4 标准，多数企业选择实施i s 0 9 0 0 2 ：19 9 4 ，而不管其组织的 营运作业范围是否包括设计，开发作业( 因一般组织普遍认为实施i s 0 9 0 0 1 ：19 9 4 较为困难) 。换言之，即使组织有包括设计功能和责任 4 ，认证注册范围亦可允许不包括设计作业，而仅申请l s 0 9 0 0 2 ：1 9 9 4 的认证注册。 i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 发行后，现有i s 0 9 0 0 1 2 3 ：1 9 9 4 将废止，i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 成为唯一的认证标准。它将适用各种产品，服务类型及规模 大小的组织，申请认证注册的组织已无认证标准选用的问题。当 顾客要求或产品与服务的特性，未要求标准中的质量管理体系要 求时，可裁剪第7 节“产品实现”中相关要项。但组织不能免除满 足顾客需求的责任，且不应影响提供满足顾客需求的产品或服务 的能力。此外，“可允许的排除”的适用章节，只能适用于第7 节 “产品实现”，不适用第4 、5 、6 、8 节，且必须经过申请认证注 册的认证机构的认同。 1 5新版标准词汇修订说明 i s o t c l 7 6 在本次修订工作中，除了标准的合并外，还包括了 词汇释义与条文内容的修改。在新版标准i s 0 9 0 0 0 ：2 0 0 0 一共包括 质量管理组织过程与产品特性符合文件检查审核衡 量过程的质量保证，共1 0 组8 7 个词汇，并修正了部份1 9 9 4 版所使 用的词汇用语，表4 为新旧标准在用语上的差异说明。 1 6新版标准修订原则 1 6 1新版i s 0 9 0 0 1 主要修订原则 单一质量保证模式标准：适用任何规模及行业组织。 维持质量保证的最低要求：消极的质量范畴，扮演质量保证的 角色。 不仅是外部质量保证模式，亦适用外部供应商、内部组织管理 的需求。 过程导向：非产品导向，不偏重硬件产品。 增加持续改进要求：符合当代质量管理的精神 组织自行定义产品执证方法：非硬件产品的质量认证体系不易 应用原1 9 9 4 版标准的3 11 ，因此3 11 检验、量测及试验设备的管制 将大幅缩减。 不应包含符合要求的指导纲要：现有l s 0 9 0 0 0 2 将取消废止。 结构设计适合所有类型的过程活动：将采p d c a 逻辑化结构，不 再以硬件产品流程为主。 5 表4 2 0 0 0 年版标准草案与9 4 年版词汇的比较 9 0 0 4 版2 0 0 0 版说明 质量体系( q u a l i t y质量管理体系( q u a l i t强化质量管理与质量改 s y s t e m ) ym a n a g e m e n t进的观念，不再局限于 s y s t e m l质量保证 供方( s u p p l i e r )组织( o r g a n i z a t i o n )供应链： 分供方( s u b c o n t r a c供应商( s u p p l i e r )1 9 9 4 ：分包商_ + 供应者 t o r ) 一顾客 2 0 0 0 ：供应者 - + 组织一顾客 供方f s u p p l i e r ，s高层管理者f t o p管理层的提高 m a n a g e m e n tw i t h m a n a g e m e n t ) e x e c u t i v e r e s p o n s i b i l i t y ) 利益相关者( s t a k e h o利害相关者( i n t e r e s t利害相关者包括：顾客 l d e r ) e dp a r t y )、业主、员工、供应商 及社会 减少质量一词的使用：意图推展质量管理理念至整个组织管理 活动，避免造成质量管理与组织经营管理存在某种差异的错觉。 综观新版i s 0 9 0 0 1 质量保证标准的修订原则，可以发现整个i s 0 9 0 0 1 重心，正随着时问的改变以及管理思潮的演进作调整，从最 初1 9 8 7 年版第二方( 卖方) 信心需求的满足演变成第三者认证的符合 性需求的满足。2 0 0 0 版的i s 0 9 0 0 1 将特别着重组织绩效改善与价值 需求的满足，应较能符合大部分企业的需求。 1 6 2新版l s o9 0 0 1 新规定要求 新版i s 0 9 0 0 1 将涵盖在部分1 9 9 4 版l s 0 9 0 0 1 的要求事项，而新 的以及较清楚的规定包括： 持续改进 增加对高层管理者角色的重视。 在有关的部门与阶层建立可衡量的目标。 顾客满意度及( 或) 不满意度的资讯的监控，以作为一种体系绩效 的量测。 6 增加对资源可用性的注意。 训练效果的确定。 延伸对体系、过程及产品的量测。 质量管理体系绩效资料之收集与分析。 1 6 。3新旧质量保证标准i s 09 0 0 1 比较 新旧i s 0 9 0 0 1 标准内容的比较如表5 所示。 表5 新旧质量保证标准i s 0 9 0 0 1 比较表 l s 09 0 0 1 ：1 9 9 4i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 使用硬件产品用语清楚描述所有类型产品 描述有限产品生命周期描述直接影响产品质量的所有功 能 三种模式，应用范围有限单一模式，更有弹性 采用2 0 项条文架构引用过程模式的架构 符合性的量度更客观评估与改善质量管理体系 的 效果 与i s 0 9 0 0 4 少有连结。与i s 0 9 0 0 4 架构一致 以大企业的架构为出发点适合大，中d , 型组织 1 6 4新版i s 0 9 0 0 4 改订原则 减少指导纲要标准数目：非i s 0 角色应扮演的标准将被摒弃。 可适用各种类型的组织：以过程模式描述所有产品类别的指导 纳要。新版l s 0 9 0 0 4 标准将在一项标准中，叙述所有产品类别的指 导纲要，因此唯有过程导向的模式才能生存。 应包括质量保证要求的指导：着重于为何可提供保证，而非如 何达成质量保证要求。 不应朝向质量奖项指南的方向发展：不会成为如何以l s 0 9 0 0 0 质 量体系取得质量奖的指导。 减少质量一词的使用。 1 6 5新旧质量管理指导i s 0 9 0 0 4 比较 新旧i s o9 0 0 4 标准内容的比较如表6 所示 7 表6 新旧质量管理指导i s 0 9 0 0 4 比较表 f s 0 9 0 0 4 ：1 9 9 4i s 0 9 0 0 4 ：2 0 0 0 偏重硬件制造业适合各行业及各类产品 使用分离的q a 体系架构 与业务管理系统少有连结大幅改蕾连结状况 与质量管理原则少有连结直接连结质量管理原则 末考虑作为自我评估用途采用过程模式架构 符合性的量度包含自我评估及 建立卓越程度的方法 有限质量管理内涵使用过程管理模式 完整质量管理内涵 1 7新版标准的益处 综合本次标准修订的内容，新版质量管理体系标准有下列几项主 要益处： ( 1 ) 适用于所有产品类别、所有产业及任何大小的组织。 ( 2 1 易于使用，易于阅读，容易了解。 ( 3 ) 所要求的文件化数量大幅缩减。 ( 4 ) 将质量管理体系与组织的各项过程相连结。 ( 5 ) 自然朝向改进组织绩效的条款。 ( 6 ) 朝向持椟改进与客户满意的重要定位。 ( 7 ) 与其它管理系统如i s 0 1 4 0 0 1 具相容性。 ( 8 ) 一致性基础的条款可涵盖到特定领域组织的需求与利益( 例如医 疗器材、通信、车辆等) 。 ( 9 ) 一致性配对的观念，即i s 0 9 0 0 1 涵盖的各项要求在i s 0 9 0 0 4 中依 要求项目次序编写而成，以进一步改进组织的绩效。 ( 1 0 ) 考虑所有利害相关者的需求与利益。 8 2 质量管理八项原则及其应用指南 在i s 0 9 0 0 0 族标准2 0 0 0 年版的制订过程中，引入了质量管理的 八项原则，并将其作为标准制订的基础。i s 0 和i a f 的联合工作组 就i s 0 9 0 0 0 标准向2 0 0 0 年版的过渡，对认证注册，机构的审核员以 及其他与认证，注册工作相关的人员提出了掌握和理解新知识的要 求，其中包括对质量管理八项原则的理解。 2 1 质量管理八项原则产生的背景 随着全球竞争的不断加剧，质量管理越来越成为所有组织管理 工作的重点。一个组织应具有怎样的组织文化，以保证向顾客提 供高质量的产品呢? i s o t c l7 6 s c 2 w g l 5 结合i s 0 9 0 0 0 标准2 0 0 0 年版制订工作的需要，通过广泛的顾客调查制订成了质量管理八 项原则。 质量管理八项原则最初以i s o t c l 7 6 1 s c 2 1 w g i n l 2 5 号文件质 量管理原则及其应用指南发布，在i s o i t c l 7 6 召开的特拉维夫会 议前以绝对多数的赞同票得到通过。为了能对质量管理原则的定 义取得高度的一致，又编制了仅包含质量管理八项原则的的新文 件i s o t c l7 6 s c 2 w g l5 i n l3 0 质量管理原则。在1 9 9 7 年9 月2 7 日至2 9 日召开的哥本哈根会议上，3 6 个投票国以3 2 票赞同4 票反 对通过了该文件，并由i s o t c l 7 6 s c 2 n 3 7 6 号文件予以发布。 2 2 质量管理八项原则及其应用指南 2 2 1原则1 一以顾客为中心 ( 1 ) 释义： 组织依存于他们的顾客，因而组织应理解顾客当前和未来的需 求，满足顾客需求并争取超过顾客的期望。 ( 2 ) 实施本原则要开展的活动： 全面地理解顾客对于产品、价格、可依靠性等方面的需求和期 望。 谋求在顾客和其他受益者( 所有者、员工、供方、杜会) 的需求 和期望之间的平衡。 将这些需求和期望传达至整个组织。 测定顾客的满意度并为此而努力。 管理与顾客之间的关系。 9 ( 3 ) 实施本原则带来的效应： 对于方针和战略的制订：使得整个组织都能理解顾客以及其他 受益者的需求。 对于目标的设定：能够保证将目标直接与顾客的需求和期望相 关联。 对于运作管理：能够改进组织满足顾客需求的业绩。 对于人力资源管理：保证员工具有满足组织的顾客所需的知识 与技能。 2 2 2原则2 一领导作用 ( 1 ) 释义： 领导者建立组织相互统一的宗旨、方向和内部环境。所创造的 环境能使员工充分参与实现组织目标的活动。 ( 2 ) 实施本原则要开展的活动： 努力进取，起领导的模范带头作用。 了解外部环境条件的变化并对此作出响应。 考虑到包括顾客、所有者、员工、供方和社会等所有受益者的 需求。 明确地提出组织未来的前景。 在组织的各个层次树立价值共享和精神道德的典范。 建立信任感、消除恐惧心理。 向员工提供所需要的资源和在履行其职责和义务方面的自由度 o 鼓舞、激励和承认员工的贡献。 进行开放式的和真诚的相互交流。 教育、培训并指导员工。 设定具有挑战性的目标。 推行组织的战略以实现这些目标。 ( 3 ) 实施本原则带来的效应： 对于方针和战略的制订：组织的未来有明确的前景。 对于目标的设定：将组织未来的前景转化为可测量的目标。 对于运作管理：通过授权和员工的参与，实现组织的目标。 对于人力资源管理：具有一支经充分授权、充满激情、信息灵 通和稳定的劳动力队伍。 2 2 3原则3 一全员参与 1 0 ( 1 ) 释义： 各级人员都是组织的根本，只有他们的充分参与才能使他们的才干为组织带 来受益。 ( 2 ) 实施本原则员工要开展的活动： 承担起解决问题的责任。 主动地寻求机会进行改进。 主动地寻求机会来加强他们的技能、知识和经验。 在团队中自由地分享知识和经验。 关注为顾客创造价值。 对组织的目标不断创新。 更好地向顾客和社会展示自己的组织。 从工作中得到满足感。 作为组织的一名成员而感到骄傲和自豪。 ( 3 ) 实施本原则带来的效应： 对于方针和战略的制订：员工能够有效地对改进组织的方针和 战略目标作出贡献。 对于目标的设定：员工承担起对组织目标的责任。 对于运作管理：员工参与适当的决策活动和对过程的改进。 对于人力资源管理：员工对他们的工作岗位更加满意，积极地 参与有助于个人的成长和发展活动，符合组织的利益。 2 2 4原尉4 一过程方法 ( 1 ) 释义： 将相关的资源和活动作为过程来进行管理，可以更高效地达 到预期的目的。 1 l ( 2 1 实施本原则要开展的活动： 对过程给予界定，以实现预期的目标。 识别并测量过程的输入和输出。 根据组织的作用识别过程的界面。 评价可能存在的风险，因果关系以及内部过程与顾客、供方和 其他受益者的过程之间可能存在的相互冲突。 明确地规定对过程进行管理的职责、权限和义务。 识别过程内部和外部的顾客、供方和其他受益者。 在设计过程时，应考虑过程的步骤、活动、流程、控制措施、 培训需求、设备、方法、信息、材料和其他资源，以达到预期 的结果。 ( 3 ) 实施本原则带来的效应： 对于方针和战略的制订：整个组织利用确定的过程，能够增强 结果的可预见性、更好地使用资源、缩短循环时间、降低成本 o 对于目标的设定：了解过程能力有助于确立更具有挑战性的目 标。 对于运作管理：采用过程的方法，能够以降低成本、避免失误 、控制偏差、缩短循环时间、增强对输出的可预见性的方式得 到运作的结果。 对于人力资源管理：可降低在人力资源管理( 如人员的租用、教 育与培训等) 过程的成本，能够把这些过程与组织的需要相结合 ，并造就一支有能力的劳动力队伍。 2 2 5原则5 一系统管理 ( 1 ) 释义： 针对制订的目标，识别、理解井管理一个由相互联系的过程所组成的体 系，有助于提高组织的有效性和效率。 ( 2 ) 实施本原则要开展的活动： 通过识别或展开影响既定目标的过程来定义体系。 以最有效地实现目标的方式建立体系。 理解体系的各个过程之间的内在关联性。 通过测量和评价持续地改进体系。 在采取行动之前确立关于资源的约束条件。 ( 3 ) 实施本原则带来的效应： 1 2 对于方针和战略的制订：制订出与组织的作用和过程的输入相 关联的全面的和具有挑战性的目标。 对于目标的设定：将各个过程的目标与组织的总体目标相关联 o 对于运作管理：对过程的有效性进行广泛的评审，可了解问题 产生的原因并适时地进行改进。 于人力资源管理：加深对于在实现共同目标方面所起作用和职 责的理解，能够减少相互交叉职能间的障碍，改进团队工作。 2 2 6原则6 一持续改进 ( 1 ) 释义： 持续改进是一个组织永恒的目标。 ( 2 ) 实施本原则要开展的活动： 将持续地对产品、过程和体系进行改进作为组织每一名员工的 目标。 应用有关改进的理论进行渐进式的改进和突破性的改进。 周期性地按照嘻越”的准则进行评价，以识别具有改进的潜力 的区域。 持续地改进过程的效率和有效性。 鼓励预防性的活动。 向组织的每一位员工提供有关持续改进的方法和工具方面教育 和培训。 p d c a 循环 解决问题的方法 过程重组 过程创新 制订措施和目标，以指导和跟踪改进活动。 对任何改进给予承认。 ( 3 ) 实施本原则带来的效应： 对于方针和战略的制订：通过对战略和商务策划的持续改进， 制订并实现更具竞争力的商务 1 划。 对于目标的设定：设定实际的和具有挑战性的改进目标，并提 供资源加以实现。 对于运作管理：对过程的持续改进涉及组织的员工的参与。 对于人力资源管理：向组织的全体员工提供工具、机会和激励 ，以改进产品、过程和体系。 2 2 7 原则7 一以事实为决策依据 ( 1 ) 释义： 有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析 基础上。 ( 2 ) 实施本原则要开展的活动： 对相关的目标值进行测量，收集数据和信息。 确保数据和信息具有足够的精确度、可靠性和可获取性。 使用有效的方法分析数据和信息。 理解适宜的统计技术的价值。 根据逻辑分析的结果以及经验和直觉进行决策并采取行动。 ( 3 ) 实施本原则带来的效应： 对于方针和战略的制订：根据数据和信息设定的战略方针更加 实际、更可能实现。 对于目标的设定：利用可比较的数据和信息，可制订出实际的 、具有挑战性的目标。 对于运作管理：由过程和体系的业绩所得出的数据和信息可导 致改进和防止问题的再发生。 对于人力资源管理：对从员工监督、建议等来源的数据和信息 进行分析，可指导人力资源方针的制订。 2 2 8 原剜8 一互利的供方关系 ( 1 ) 释义： 组织和供方之间保持互利关系，可增进两个组织刨造价值的能力。 ( 2 ) 实施本原则要开展的活动： 识别并选择主要的供方。 把与供方的关系建立在兼顾组织和社会的短期利益和长远目标 的基础之上。 清楚地、开放式地进行交流。 共同开发和改进产品和过程。 共同理解顾客的需求。 分享信息和对未来的计划。 承认供方的改进和成就。 ( 3 ) 实施本原则带来的效应： 1 4 对于方针和战略的制订：通过发展与供方的战略联盟和合作伙 伴关系，赢得竞争的优势。 对于目标的设定：通过供方早期的参与，可设定更具挑战性的 目标。 对于运作管理：建立和管理与供方的关系，以确保供方能够按 时提供可靠的、无缺陷的产品。 对于人力资源管理：通过对供方的培训和共同改进，发展和增 强供方的能力。 1 5 3产品，过程质量策划中的过程模式 为进一步阐明过程模式方法，我们可以典型的产品制造业为研 究对象，分析其在产品( 包括过程) 质量策划( q u a l i t y p l a n n i n g ) 中， 是如何运用这一方法论的。 首先依然引入p d c a 循环圈： 3 1产品质量策划的基本原则 产品质量策划是一种结构化的方法，用来确定和制定某产品达 到顾客满意所需的步骤。产品质量策划的目标是促进与所涉及的 每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质 1 6 量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的 承诺。产品质量策划有如下的益处： 引导资源，使顾客满意； 促进对所需更改的早期识别； 避免晚期更改； 以最低的成本及时提供优质产品。 这里所描述的实际工作、工装和分析技术都按逻辑顺序排列， 使其容易理解。每个产品质量计划是独立的。实际的进度和执行 次序依赖于顾客的需要和期望和，或其它的实际情况而定。实际工 作、工装和，或分析技术能在产品质量策划循环中越早实施越好， 这样可以避免重复和浪费。 3 1 1组织小组 产品质量策划中组织，企业的第一步是确定横向职能小组职责， 有效的产品质量策划不仅仅需要质量部门的参与。适当时，初始 小组可包括技术、制造、材料控制、采购、质量、销售、现场服 务、分承包方和顾客方面的代表。 3 1 2确定范围 在产品项目的最早阶段，对产品质量策划小组而言，重要的是 识别顾客需要、期望和要求。小组应聚到一起以： 选出项目小组负责人负责监督策划过程( 有时，在策划循环 中小组负责人轮流担任可能更为有利) ； 确定每一代表方的作用和职责； 确定顾客一一内部和外部； 确定顾客的要求( 此时可利用q f d 技术) ： 确定小组职能及小组成员，哪些个人或分包方应被列入，哪 些可排除； 理解顾客的期望，如：设计、试验次数； 对所提出来的设计、性能要求和制造过程评定其可行性； 确定成本、进度和应考虑的限制条件； 确定所需的来自于顾客的帮助； 确定所采用的报告过程和形式。 3 1 3小组问的联系 1 7 产品质量策划小组应建立和其它顾客与组织，企业小组的联系渠 道，这可以包括与其它小组举行定期会议。小组与小组的联系程 度取决于需要解决的问题的数量和难度。 3 1 4培训 产品质量策划的成功依赖于有效的培训方案，它传授所有满足 顾客需要和期望的要求及开发技能。 3 1 5顾客和组织，企业的参与 主要顾客可与其组织，企业共同进行质量策划。但组织，企业有 义务建立横向职能小组来管理产品质量策划过程。组织，企业应同 样要求其分承包方。 3 1 6同步技术 同步技术是横向职能小组为共同目标而努力的程序，它将替代 逐级转换的工程技术实施过程的各个阶段，其目的是尽早促进优 质产品的引入，产品质量策划小组要确保其它领域1 4 , 组的计划和 执行活动支持共同目标。 3 1 7控制计划 控制i l 划是控制零件和过程系统的书而描述，单独的控制计划 包括三个独立的阶段： 样件一一 在样件试制过程中，对尺寸测量和材料与性能试验的描述； 试生产一一 在样件试制之后，全面生产之前所进行尺寸测量和材料与性能试 验的描述； 生产一一 在大批量生产中，将提供产品，过程特性、过程控制、试验和测量 系统的综合文件。 3 1 8闩题的解决 在策划过程中，小组将遇到些产品设计和，或加工过程的问题， 这些问题可有用表示规定职责和时间的矩阵表形成文件。在困难 的情况下，建议使用多方论证的解决方法。 3 1 9产品质量 产品质量策划小组在完成组织，企业活动后的第一项工作是制 定进度计划。在选择需作计划并绘制成图的进度要素时，应考虑 产品的类型、复杂性和顾客的期限。所有的小组成员都应在每事 1 r 项、措施和进度上取得意见一致。一个组织，企业良好的进度图表 应列出任务、分配和，或其它事项( 适当时可用关键路径法1 。为了 便于报告状况，每一事项应注明“起始”和“完成”日期，并记录 进展的实际点。有效的状况报告使监控焦点集中于要求特别项目 ，以起到支持项目璇测的作用。 3 1 1 0与进度图表有关的计划 任何项目的成功都有赖于价有所值，以满足顾客的需要和期望。下面所 示产品质量策划进度图表和前面已描述的产品质量策划循环要求策划小组尽 其全力预防缺陷。缺陷预防由产品的制造技术活动同步进行的同时技术来推 进。策划小组应准备修改产品质量计划以满足顾客的期望。产品质量策划小 组有责任确保其进度符合或超过顾客进度计划。 3 1 11产品质量策划进度图表 概念 提出巾t 准 项目批准树件试! 产 投产 p 策孙 l l 策划 e o 卑品设计和开譬迨 过程设计和开发 。心 i 产品与过程确j， j 生产 s 亏 反馈、评定和纠正语抽 窘 i 计划和产品设计 确定项目和开发验证 过程设计产品和反馈、评定 和开发验证过程确认和纠正措施 i 9 3 2计划和确定项目 产品质量策划进度图表 输出： 设计目标 可靠性和质量目标 初始材料清单 初始过程流程图 特殊产品和过程特性的初始明细表 产品保证计划 管理者支持 本节描述了怎样确定顾客的需要和期望，以计划和规定质量项 目。所有的工作都应考虑到顾客，以提供比竞争者更好的产品的 服务。产品质量策划过程的早期阶段就是要确保对顾客的需要和 期望有一个明确的了解。 用于过程的输入和输出可以根据产品过程和顾客的需要与期望 而变化。以下为本节讨论的一些建议。 3 2 1输入 顾客的呼声 一一市场调研 一一保修记录和质量信息 一一小组经验 业务计划f f 销策略 产品，过程指标 产品，过程设想 产品可靠性研究 顾客输入 ( 1 ) 顾客的呼声 “顾客的呼声”包括来自内部和，或外部顾客们的抱怨、建议、 资料和信息。以下各段提供了收集这种信息的一些方法。 a j 市场调研 产品质量策划小组可能需要获取反映顾客呼声的市场调研资料 和信息。以下来源有助于识别顾客关注的事项，需求，并将这些关 注事项转变为产品特性、过程特性： 对顾客的采访； 顾客意见征询与调查； 市场调查和预测报告； 新产品质量的研究： 竞争产品质量的研究； 运行情况良好( t g r ) 报告。 b l 保修记录和质量信息 为了评定在产品的设计、制造、安装和使用中再发生不合格的 可能性应制定一份以顾客所关注问题，需要的清咆，这些应作为 其它设计要求的扩展来考虑并且应包括在对顾客需要的分析中。 以下项目中的许多内容有助于小组识别顾客关注问题，需要，并 优先选出适当的解决方案： 运行情况不良( t g w ) 报告： 保修报告； 能力指数； 组织，企业工厂内部质量报告； 问题解决报告； 顾客工厂退货和废品 现场退货产品分析。 c l 小组经验 小组适当时可利用包括如下内容的任何信息来源： 2 1 来自更高层体系或过去质量功能开发( q f d ) 项目的输入： 媒介的评论和分析：杂志和报刊报告等； 顾客的信件和建议； 运行情况良好( t g r ) ，运行情况不良( t g w ) 报告； 销售商意见； 车队负责人的意见； 现场服务报告； 利用指定的顾客代理所作的内部评价； 道路行驶体验； 管理者的意见或指示； 由内部顾客报告的问题和议题； 政府的要求和法规； 合同评审。 ( 2 ) 业务计划，营销策略 顾客业务计划和营销策略将成为产品质量计划的设定框架。业 务计划可将限制性要求施加给小组( 诸如进度、成本、投资、产 品定位、研究与开发( r & d ) 资源) 并影响其执行方向。营销策 略将确定目标顾客、主要的销售网点和主要的竞争者。 1 3 ) 产品，过程指标 基准确定( b e n c h m a r k i n g ) 将为建立产品i i c 程能力目标提供输入 ，研究和开发也可提供基准和概念。成功的基准确定方法为： 识别合适的基准； 了解你目前状况和基准之间产生差距的原因； 制定一缩小差距、符合基准或超越基准的计划。 ( 4 i 产品，过程设想 设想产品具有某些特性、某种设计和工艺过程概念，它们包括技术革新 、先进的材料、可靠性评定和新技术。所有这些都应用作输入。 1 5 ) 产品可靠性研究 这一类型的数据考虑了在一规定时间内零件修理和更换的频率 ，以及长期可靠性，耐久性试验的结果。 1 6 ) 顾客输入 产品的后续顾客可提供与他们的需要，期望有关的有价信息，此 外，后续产品顾客可能已进行部分或全部前面已提到的评审和研 究。顾客和，或组织，企业应使用这些输入以开发统一的衡量顾客满 意的方法。 3 2 2 输出( 作为下一阶段的输入) ： 设计目标 可靠性和质量目标 初始材料清单 初始过程流程图 特殊产品特性、过程特性的初始清单 产品保证计划 管理者支持 ( 1 ) 设计目标 设计目标就是将顾客的呼声转化为初步并具体的设计任务。设 计目标的正确选择确保顾客的呼声不会消失在随后的设计活动中 a ( 2 ) 可靠性和质量目标 可靠性目标是在顾客需要，期望、项目目标及可靠性基准的基础 卜制定的。顾客需要，期望可能是安全保障和可维修性。有些可靠 性基准可以是竞争者产品的可靠性、顾客的报告或在一设定时间 内修理的频率。总的可靠性目标可用概率和置信度表示。质量目 标是基于持续改进的目标，诸如( p p m ) 零件，百万缺陷水平或废 品降低率。 1 3 ) 初始材料清单 小组在产品，过程设想的基础上应制定一份初始材料清单，并包 括早期分承包方名单。为了识别初始特定产品，过程特性，有必要 事先选定全适的设计和制造过程。 1 4 ) 初始过程流程图 预期的制造过程应该用从初始材料清单和产品，过程设想发展而 来的过程流程图来描述。 1 5 ) 产品特性、过程特殊性的初蝓明细表 除了由组织，企业根据产品