（工商管理专业论文）A公司供应链管理实践研究.pdf

内容摘要 当今市场的竞争，不再是单一企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。重 视和加强供应链的管理已经成为当代企业保持和增强竞争优势的重要策略。 本文首先论述了供应链管理的发展状况及其基本理论，并重点介绍了供应链 管理环境下供应商管理和库存管理的基本理论和方法。然后，本文以全球最大的 中压开关柜生产厂家a 公司作为研究对象，对其供应链管理进行了一定的研究。 在介绍和分析了a 公司在供应链管理方面的众多成功经验的同时，本文提出了其 中存在的一些主要问题，并对此进行进一步的分析，最后提出相应的改进措施。 本文共分为四个部分： 第一部分介绍了供应链管理的基本理论。其中阐述了本文所涉及的相关概 念：供应链、供应链管理、企业资源计划、供应商管理、库存和库存管理等，并 介绍了常用的库存管理方法以及供应链管理环境下的库存管理系统。 第二部分介绍了a 公司供应链管理的基本现状。其中从公司内部管理流程、 供应商管理、库存管理、分销商管理和客户管理等五个主要环节介绍了a 公司供 应链管理的现状，最后提出了其中存在的三个方面的主要问题：供应商管理方面、 库存管理方面和供应链管理流程方面的问题。 第三部分提出了改进a 公司供应链管理的对策。其中主要针对第二部分提出 的a 公司供应链管理存在的主要问题，结合第一部分的理论知识，分析并提出了 相应的改进措施：加强供应商管理和库存管理，以及改进供应链管理流程的对策。 第四部分为结论部分，对本文的研究问题和主要结论作了一次总结和评估， 并提出对未来进一步研究的展望。 关键词：供应链管理；供应商管理：库存管理 a b s t r a c t n o w a d a y s , t h ec o m p e t i t i o ni nt h em a r k e ti sn ol o n g e ras i n g l ec o m p e t i t i o n a m o n ge n t e r p r i s e s ，b u tt h es u p p l yc h a i nc o m p e t i t i o n m a k i n gm o r e e f f o r t st o s t r e n g t h e nt h es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ( s c m ) h a sb e c o m eo n eo fk e ys t r a t e g i e s f o re n t e r p r i s e st oe n h a n c e 也e i rc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e b a s eo nt h et h e o r i e so fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，t h i st h e s i sc h o o s e sc o m p a n ya a st h eo b j e c to fs t u d y , w h i c hi so n eo ft h el a r g e s tm e d i u mv o l t a g es w i t c h g e a r m a n u f a c t u r e r si nt h ew o r l d a f t e ri n t r o d u c i n gs u c c e s s f u le x p e r i e n c e si nt h es u p p l y c h a i nm a n a g e m e n to fc o m p a n ya ，t h i st h e s i sa l s or a i s e ds o m eo fm a i np r o b l e m s ，a n d t h e nw o r ko u ti m p r o v e m e n tm e t h o d s t h i st h e s i si sd i v i d e di n t ob e l o wf o u rc h a p t e r s c h a p t e rii n t r o d u c e st h eb a s i ct h e o r yo fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t t h i sc h a p t e r m a i n l yd e s c r i b e ss i xc o n c e p t s ：s u p p l yc h a i n ，s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，e n t e r p r i s e r e s o u r c ep l a n n i n g ，v e n d o rm a n a g e m e n t ，i n v e n t o r ym a n a g e m e n ta n di n v e n t o r y m a n a g e m e n ts y s t e m c h a p t e ri ii n t r o d u c e sa n da n a l y z e st h es i t u a t i o no fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ti n c o m p a n ya ，w h i c hi n c l u d e sf i v em a j o rs e g m e n t s ：i n s i d ep r o c e s s ，v e n d o r ，i n v e n t o r y , d i s t r i b u t o ra n dc u s t o m e r f i n a l l y , t h i sc h a p t e rr a i s e st h r e em a i np r o b l e m so ft h es u p p l y c h a i nm a n a g e m e n ti nc o m p a n ya ：v e n d o rm a n a g e m e n tp r o b l e m ，i n v e n t o r y m a n a g e m e n tp r o b l e m ， a n ds u p p l yc h a i np r o c e s sm a n a g e m e n tp r o b l e m c h a p t e ri i ia n a l y z e st h ea b o v et h r e ep r o b l e m so f t h es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ti n c o m p a n ya a n dw o r ko u tr e l a t e ds o l u t i o n s ：h o wt os t r e n g t h e nv e n d o rm a n a g e m e n t a n di n v e n t o r ym a n a g e m e n t ，a n dh o wt oi m p r o v es u p p l yc h a i np r o c e s sm a n a g e m e n t c h a p t e ri vi s t h ec o n c l u s i o n ，w h i c hs u m m a r i z e st h es t u d yi s s u e sa n dt h e s o l u t i o n st oi m p r o v es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n to fc o m p a n ya ，a n dt h e np r o p o s e s o m eo u t l o o kf o rn e x ts t u d y k e yw o r d s ：s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ；v e n d o rm a n a g e m e n t ；i n v e n t o r y 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在 文中以明确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利 和责任。 声明人( 签名) ：罐恕勤 加纱年3 月2 乙日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦 f - j ；k 学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸 质版和电子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允 许论文进入学校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关 数据库进行检索，有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密 的学位论文在解密后适用本规定。 本学位论文属于 1 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密( “ ( 请在以上相应括号内打“4 ”) 作者签名：受丧，如日期：珈8 年月 e l 导师签名：e 1 期：年月 e 1 第一章绪论 第一章绪论 第一节本文研究的背景、内容和方法 一、本文研究的背景 企业管理在不同时期有着不同的战略重点。2 0 世纪7 0 年代，越来越多的企 业开始关注产品的质量，优质产品成为企业打开及占领市场的重要手段，全面质 量管理( t o t a lq u a l i t ym a n a g e m e n t ，简称t q m ) 思想由此盛行。到了2 0 世纪8 0 年代，一批在质量管理上已取得成效的企业，开始把重点转向敏捷型生产模式， 准时化生产( j u s t i n t i m e ，简称j i t ) 、精益生产( l e a n ) 、柔性生产( f l e x i b l e ) 成为这些企业取得竞争优势的重要策略。而到了2 0 世纪9 0 年代，众多企业在产 品质量、生产效能等方面都得到显著提高，高质量与高效能不再是企业特有的竞 争优势，因此企业开始向外寻求战略合作伙伴的相互支持与合作，在此基础上， 供应链管理( s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，简称s c m ) 开始受到企业界的高度重 视。与此同时，市场的全球化、资源管理的横向一体化及产品生命周期的缩短化 进一步推动了供应链管理的发展。当今市场的竞争，不再是单一企业之间的竞争， 而是供应链之间的竞争。应势而生，企业资源计划( e n t e r p r i s er e s o u r c e p l a n n i n g ，简称e r p ) 作为一种基于供应链管理思想的信息化管理系统，为企业 提供了从采购、生产、销售到售后服务整个供应链上信息流、物流、资金流和业 务流的科学的管理模式，成为许多企业实现供应链管理的有效工具。 供应链管理与先前侧重于企业自身效能的价值链管理最大的区别在于，供应 链管理强调供应链上的各相关企业之间的协同与合作，更大程度上关注于供应链 的整体效率。从这个意义上看，供应链不仅仅是一条价值链，而是一条增值链， 物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增值，给相关企业都带来收益。 a 公司作为当今全球最大的中压开关柜及断路器制造商之一，已经历了近1 5 年的快速发展历程，在供应链管理方面有着许多成功经验，并成功地应用了e r p 系统。但随着公司业务的快速增长和市场竞争激烈程度的加剧，公司的供应链管 理也面临着严峻的挑战，其中存在的一些问题已经成为公司进一步发展的障碍。 a 公司供应链管理实践研究 二、本文研究的内容和方法 首先，本文论述了供应链管理的发展状况及其基本理论，并重点介绍了供应 链管理环境下供应商管理和库存管理的基本理论和主要策略。 然后，本文以全球最大的中压开关柜生产厂家a 公司作为研究对象，从公司 内部流程、供应商、库存、分销商和客户等五个主要环节介绍了a 公司供应链管 理的现状，在介绍a 公司在供应链管理方面的许多成功经验的同时，也提出了a 公司在供应链管理中存在的三个方面的主要问题：供应商管理方面的问题、库存 管理方面的问题和供应链管理流程方面的问题。 最后，本文针对上述主要问题进行进一步分析，并提出了改进a 公司供应商 管理、库存管理和供应链管理流程的相应对策。 本文的主要研究方法就是基于相关理论知识，结合具体实际，通过定量数据 分析及实例研究，提出主要问题并进行进一步分析，由此得出相应对策，同时分 析对策实施的可行性及其效果。 第二节本文研究的理论基础 一、供应链、供应链管理的定义 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材 料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的 将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结 构模式。供应链不仅是一条联接供应商到客户的物流链、信息链、资金链，而 且是一条增值链，物料在供应链上因为加工、包装、运输等过程而产生增值，从 而给关联企业带来收益。 供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购 开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均 能高效率地操作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。 供应链管理把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业 分担的采购、生产、运输和销售的职能成为一个协调发展的有机整体。 。马士华，林勇供应链管理( 第2 版) 【m 】北京：机械工业出版社，2 0 0 5 年 2 第一章绪论 供应链管理的基本思想就是用系统的方法，处理始于原材料供应商，经由工 厂和仓库，止于最终顾客的信息流、物流、资金流和业务流，重点是企业每天进 行的满足顾客需求的核心活动，其核心内容是供应链系统优化。 供应链管理的实现，就是把供应商、制造商、销售商等在一条供应链上的所 有节点企业都关联起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环 节变成增值的产品，最终到达消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存， 而且使社会资源得到优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产 及销售的有效连接和信息流、物流、资金流及业务流的合理流动。 二、e r p 的定义及核心思想 企业资源计划( e n t e r p r i s er e s o u r c ep l a n n i n g ，简称e r p ) 是一种基于供 应链管理思想的信息化管理系统。其实质是在物料需求计划( m a t e r i a l r e q u i r e m e n tp l a n n i n g ，简称m r p ) 和制造资源计划( m a n u f a c t u r i n gr e s o u r c e s p l a n n i n g ，简称m r p i i ) 基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。 制造业信息化管理系统现已经历了2 0 世纪5 0 年代初问世的库存管理 ( i n v e n t o r yc o n t r 0 1 ) 、2 0 世纪6 0 年代中期提出的物料需求计划( m r p ) 、2 0 世 纪7 0 年代末提出的制造资源计划( m r p i i ) 、2 0 世纪9 0 年代初提出的企业资源 计划( e r p ) 的发展历程，这是伴随着管理技术、计算机和网络技术的发展而不 断发展的。传统的库存管理系统所建立的订货点法( o r d e rp o i n t ) 、经济订货量 模型( e c o n o m i co r d e rq u a n t i t ym o d e l ) ，至今对于一部分物料的管理仍是有效 方法，e r p 仍然保留了这些算法和管理模式。物料需求计划m r p 中所建立的物料 清单( b illo fm a t e r i a l ，简称b o m ) 、主生产计划( m a s t e rp r o d u c t i o ns c h e d u l e ， 简称m p s ) 、以及m r p 的算法原理也仍保留在各类e r p 软件包中，m r p 仍然是e r p 中的重要模块。制造资源计划m r p i i ，由美国著名生产管理专家奥列弗怀特 ( o l i v e rw i g h t ) 于1 9 7 7 年提出，其定义的m r p i i 的功能、逻辑和算法，也仍 然是现今各类e r p 软件包的基本参考模型。企业资源计划e r p 的概念，是由美国 著名咨询公司g a r t n e rg r o u p 在2 0 世纪9 0 年代初首先提出的。 g a r t n e rg r o u p 通过以下4 个功能标准来界定e r p 系统： 1 ) 超越m r p i i 范围的集成功能，包括质量管理、实验室管理、流程作业管 理、配方管理、产品数据管理、维护管理、管制报告和仓库管理。 3 a 公司供应链管理实践研究 2 ) 支持混合方式的制造环境，既可支持离散型制造环境，又可支持流程型 制造环境。 3 ) 支持能动的业务监控能力，在整个企业内采用计划和控制方法、模拟功 能、决策支持能力和图形能力。 4 ) 支持开放的客户机服务器计算环境，采用客户机服务器体系结构、图 形用户界面、计算机辅助软件工程、面向对象技术、关系数据库、第四代语言， 数据采集和外部集成等技术。 i s r p 可以为企业提供采购、生产、销售、售后服务整个供应链上物流、资金 流、信息流、业务流的科学的管理模式。其核心思想就是实现对整个供应链的有 效管理。 三、供应链战略合作伙伴关系 供应链管理的关键在于供应链上各节点企业之间有效的联接和合作，以及相 互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。供应链管理强调企业如何运 用自己的核心能力去和其他企业建立战略合作关系，从而使得每个企业都能集中 精力去巩固和发展自己的核心能力和核心业务，充分利用自身的资源优势，做好 本企业能创造特殊价值的、比竞争对手更擅长的关键业务，这也就是供应链合作 模式的最终目的：双赢或多赢。 建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的一个重点。供应链战略合作关 系形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改 善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势， 以实现供应链各节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩 的改善和提高。在新的竞争环境下，供应链战略合作关系强调直接的、长期的合 作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调相互之间的信任与合作。 四、供应链管理环境下的供应商管理 供应商管理是供应链管理中的一个重要组成部分，涉及企业与供应市场之间 的各类业务活动，如采购、库存、售后服务等。作为供应链的源头，供应商的管 理对整个供应链的成本控制、过程控制、服务周期及系统间的模块衔接起着重要 。周玉清，刘伯莹，周强e r p 理论、方法与实践【嗍北京：电子工业出版社，2 0 0 6 年 4 第一章绪论 作用。供应商管理的主要内容包括供应商开发、供应商评选、供应商绩效管理和 供应商联盟等，其管理要素为产品质量、产品价格、交货能力、服务水平、研发 和设计能力、信息系统和外部环境等。 传统采购模式下的供应商管理侧重于多家供应商的价格比较，供需双方之间 的信息沟通不流畅，因此不利于供需双方建立长期和稳定的合作关系，已经无法 顺应当今市场协作联盟竞争的发展趋势。供应链管理环境下的供应商管理注重企 业之间的合作，强调信息的沟通，有助于提高整条供应链的市场竞争能力。 供应链管理环境下的供应商管理可以借鉴以下几种管理思想： ( 1 ) 对供应商的选择和评估是企业优化供应链的重要措施。供应链管理环 境下的供应商评估体系不再局限于价格和质量这两个传统的关键指标，而全面延 伸到供应商的交货能力、服务水平、流程控制水平、信息化水平、研发和创新水 平、财务和资信水平等重要指标，注重长期合作关系的培养和建立。 ( 2 ) 和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。这种合作关系保证 了供需双方能够有合作的诚意和共同解决问题的积极性。合作的目的是实现双赢 或多赢，必须建立在相互信任和信息共享的基础上。供应链管理强调企业运用自 身的核心能力去和其他企业建立长期合作伙伴关系，从而使得每个企业都能集中 精力去巩固和发展自己的核心能力，从而不断提高整条供应链的核心竞争能力。 ( 3 ) 建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的 数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系。一般而言，供应商数量越少越有利于 供需双方长期和稳定的合作。制造商应该根据自己的情况选择适当数量的供应 商，建立更为有效的供应商网络。 ( 4 ) 同步化运营是供应链管理的一个重要思想，通过同步化的供应链计划使 供应链各企业在响应需求方面取得一致性的行动，增加供应链的敏捷性。比如， 制造商应该参与供应商的设计和质量控制过程，并提供信息反馈和技术支持，共 同制定有关产品质量标准等，使需求信息能更好地体现于供应商的业务活动。 ( 5 ) 激励供应商从以下几个方面提供协作：帮助拓展市场；保证高质量的 产品和售后服务；基于客户的需求，不断改进产品和服务质量；对制造商的问题 做出快速反应；及时报告所发现的可能影响客户服务的内部问题；在满足自身能 力需求的前提下，提供部分能力支援制造商。 5 a 公司供应链管理实践研究 五、库存管理的基本概念和基本方法 库存是指一个组织所储备的所有物品和资源。传统意义上，制造性库存是 指对企业产品有贡献或组成产品一部分的物资，一般可分为：原材料库存、在制 品库存和成品库存。 库存的主要作用在于：保持生产过程的连续性、增强生产计划的柔性、分摊 订货费用、满足用户订货需求的变化等。库存的主要弊端在于：占用企业大量的 资金成本、发生库存成本、掩盖企业生产运营中存在的问题等。库存成本主要包 括四项成本：持有成本、生产准备成本、短缺成本和订购成本。因为库存同时具 有上述利弊，所以如何对库存进行有效管理是现代企业供应链管理的一个难点， 也是一个重点。 多数情况下，物料需求并不恒定，常处于变化中。由此，需要建立安全库存 对缺货做出一定程度的预防。安全库存就是为了应付需求、生产周期或供应周期 等可能发生的不测变化而设置的一定数量的库存 。安全库存量的确定方法通常 可分为下述两种：1 、简单地规定存储一定时期的供应量作为安全库存量；2 、使 用能跟踪需求变化的方法。 实践中，库存管理经常使用的以下三种简单的库存系统：任意补充系统 ( o p t i o n a lr e p l e n i s h m e n ts y s t e m ) 、单箱系统( o n e b i ns y s t e m ) 、双箱系统 ( t w o b i ns y s t e m ) 。任意补充系统是一个定期订货模型，该系统以某一固定频 率( 如每周一次) 对库存进行盘点，如库存水平下降到某一数量以下，就订购一 批货品以补充库存。单箱系统也是一个定期订货模型，该系统以某一固定频率( 如 每周一次) 将库存补充到预定的最高水平。任意补充系统与单箱系统不同之处在 于，任意补充系统的库存水平要低于某一最小数量时才进行下一批采购。双箱系 统是一个定量订货模型，该系统中物资的使用从一箱获得，而另一箱则提供足够 的物资，以保证库存能够得到完全的补充。一旦第二箱的库存被拿到第一箱，则 发放订单以补充第二箱库存。 现实中，通过不断的盘点、发放和接收订单等工作来维持库存要耗费大量的 时间和资金。当资源有限时，企业需要用更节约资源的方法对库存进行有效控制。 o ( 美) 理查德b 蔡斯等著，任建标等译运营管理( 第9 版) 【m 】机械工业出版社，2 0 0 3 年 口刘丽文生产与运作管理( 第2 版) 【 q 北京：清华大学出版社，2 0 0 2 年 6 第一章绪论 由此，a b c 分类法或二维分类法逐渐被众多制造型企业广泛采用。 a b c 分类法依据物料占用资金的比重，把物料分成三类：( a ) 占用资金较多 的物料；( b ) 占用资金中等的物料；( c ) 占用资金较少的物料。其目的在于根据 分类结果对每类物料采取各相适宜的控制措施，把企业库存管理的重点放在占用 资金较多的物料上。例如，从订货周期来考虑的话，a 类物料可控制紧些，每周 订购一次；b 类物料每两周订购一次；c 类物料每月或两月订购一次。 二维分类法依据物料的重要性和供应市场的复杂程度，把物料分成四类：( 1 ) 战略性物料：对企业的运作很重要，但从供应市场上获取有较大难度；( 2 ) 重要 物料：对企业的运作很重要，且从供应市场上较易获得；( 3 ) 一般物料：对企业 的运作较不重要，且从供应市场上较易获得；( 4 ) 瓶颈物料：对企业的运作较不 重要，但从供应市场上获取有较大难度。二维分类法侧重于体现物料对企业运作 的重要性及其供应市场的复杂程度。 六、供应链管理环境下的库存问题 传统的库存管理方法侧重于优化单一企业的库存成本，主要从库存的持有成 本和订购成本出发确定订货点和订货量。从单一企业的库存管理角度看，传统的 库存管理方法有一定的适用性，但是从供应链整体的角度看，传统的库存管理方 法具有较明显的局限性。 当前，在供应链管理的环境下，库存管理主要存在以下三个问题： l 、缺乏供应链的整体合作观念 供应链的整体绩效取决于各个供应链节点的绩效，但是各个部门都是相对独 立的单元，有着各自独立的目标与使命，当部门目标和供应链的整体目标不一致 时，部门集体主义行为很可能将损害其他部门的利益，从而降低供应链的整体效 率。相互之间缺乏有效的监督机制和激励机制也是供应链中各企业间合作不稳固 的重要原因。许多企业与供应商、经销商无法建立长期合作的战略伙伴关系，而 往往从短期效益出发，把库存压力尽量推给供应商和经销商，同时，一方面挑起 供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础；另一方面又在市场形 势较好时对经销商要求苛刻，而在市场形势较不好时则企图将损失转嫁给经销 商，从而又得不到经销商的信任与合作。这种狭隘的合作观念必将导致整个供应 链的崩溃。 a 公司供应链管理实践研究 2 、缺乏高效率的信息传递系统 在供应链中，各节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应 链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到快速且有效 地响应用户的需求，必须实时地传递。但是，目前许多企业的信息系统并没有很 好地建立和集成。当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信 息或不准确的信息。延迟的时间越长，预测的误差越大，供应商对最新订货信息 的有效反应能力也就越小，就难免生产出过时的产品或造成过高的库存。同样， 如果供应商未能及时和准确地把物料的交付信息提供给生产厂商，将影响核心企 业生产的计划性，这不仅会增加核心企业的在制品库存，而且还将延误其产品的 交付期，从而损失客户的满意度。 3 、缺乏有效的库存控制策略 供应链库存控制是为了保证供应链运行的连续性和应付不确定的需求。这就 要求供应链的各个环节上都必须先跟踪不确定性状态的因素，然后要利用跟踪到 的信息去制定相应的库存控制策略。很多公司并没有认真研究和跟踪其不确定性 的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间，即提前期，造成有的物品库 存增加，而有的物品库存不足的现象。此外，许多公司对所有的物料采用统一的 库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性，也将给供应链的 整体绩效带来非常负面的影响。 七、牛鞭效应 牛鞭效应( b u l l w h i pe f f e c t ) 即需求变异加速放大原理，是供应链管理专 家h a ul l e e 教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。其基本思 想是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下游企业的需求信息进行生产 或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现 象，回溯到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求 信息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比 下游供应商更高的库存水平。可见，在供应链中，每一个节点企业的信息都有一 个信息的扭曲，这样逐级而上，就产生了信息扭曲的放大。牛鞭效应就是需求信 息扭曲的结果，揭示了供应链中各个环节缺乏同步性。 牛鞭效应也说明了供应链管理中库存波动的渊源和库存管理的新特点，采用 8 第一章绪论 传统的库存管理模式不可能解决诸如需求放大现象这样一些新的库存问题。只有 从供应链的整体出发，通过建立战略伙伴关系，实现信息共享，使得生产按顾客 的实际需求进行，从而减少供应链中需求的变动性，才能有助于供应方做出更准 确的预测，提供更好的服务，牛鞭效应才能得到有效的控制。 八、供应链管理环境下的库存管理策略 在供应链管理环境下，为了减少企业的库存水平，需要增加企业之间的信息 交流与共享，增强企业之间的合作与协调，减少不确定性因素对库存的影响，增 加库存决策信息的透明性、可靠性和实时性。供应链管理模式下库存管理的最高 目标就是实现供应链企业之间的无缝连接，消除供应链企业之间的高库存现象。 以下简要介绍四种供应链管理环境下的库存管理系统：联合库存管理系统 ( j o i n tm a n a g e di n v e n t o r y ，简称j m i ) 、供应商管理库存系统( v e n d o rm a n a g e d i n v e n t o r y ，简称v m i ) 、联合计划、预测和补货系统( c 0 1 l a b o r a t i v ep l a n n i n g ， f o r e c a s t i n g r e p l e n i s h m e n t ，简称c p f r ) 、第三方物流供应商管理库存系统 ( t h i r dp a r t yl o g i s t i c ，简称t p l ) 。 j m i 是一种基于协调中心的库存管理方法，该系统中任何相邻节点需求的确 定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运营过程，而是供 需联结的纽带和协调中心。通常，以下情况适合实施j m i ：供应链中各节点企业 有良好的沟通和信任基础，有联合库存管理中心如大型分销中心，有良好的配送 能力等。建立供需协调机制是实施j m i 的基本策略。 v m i 是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，它以系统和集成的管理思想进 行库存管理，使供应链系统能够同步优化运行，它允许上游组织对下游组织的库 存策略和订货策略进行计划和管理，在已经达成一致的目标框架下由供应商来管 理库存。通常，以下情况适合实施v m i ：销售商没有i t 系统或基础设旌来有效 管理他们的库存；制造商实力雄厚并且比销售商市场信息量大；有较高的直接存 储交货水平，制造商能够有效规划运输。库存状态透明性是实施v m i 的关键。 c p f r 是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在j m i 和v m i 的最佳分级 实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低销售商的 存货量，增加供应商的销售量。c p f r 应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整 个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的 9 a 公司供应链管理实践研究 伙伴关系，提高需求预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高 客户满意度的目的。通常，以下情况适合实施c p f r ：供应链中各个企业都有良 好的i t 系统支持并且相互协作关系稳定，对供应链中业务流程保持高度的一致， 整个系统能够快速响应客户与预测客户需求。供应链中各企业之间的全面合作是 c p f r 成功运行的关键。 t p l 系统是一种长期战略伙伴之间的合作策略，制造型企业把物流业务及其 仓储业务外包给第三方物流供应商负责，第三方物流供应商提供高效率的库存管 理服务以满足制造型企业的需求，使得制造型企业可以集中精力于自己的核心业 务，而不必建造新的仓储设施或长期租赁仓库而花费过多资金，从而可以降低库 存成本，改善服务质量，提高供应链的整体竞争力。t p l 系统是一种互惠互利、 风险共担和利益共享的长期合作联盟。 九、项目管理 项目是具有确定目标、消耗资源并在一定的时间、成本、质量约束下运作的 努力。项目管理可以被定义为对一系列综合任务进行计划编制、进度安排和控制， 从而成功实现项目的目标和项目干系人的最佳利益 。 项目管理是一种以项目为对象的系统管理方法，其通过一个由职能人员组成 临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实 现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。项目管理一般涵盖了9 个方面的知识领域：综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人 力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。 项目管理已经成为现代管理科学中的一门重要学科，其管理方法被全球众多 企业和政府机构广泛应用于各类管理活动，并在各个领域中都取得了显著的成 效。项目管理还有一个显著优势就是它能与其它系统管理方法有效地结合，从而 共同提高企业和其它机构的综合管理水平。如今，项目管理已经成为许多跨国企 业提高管理水平的重要手段，尤其是在业务流程再造或流程改进的实施过程中， 项目管理更是体现了其不可替代的优越性。 。但斌，张旭梅基于c p f r 的供应链合作关系【j 】工业工程与管理，2 0 0 0 ，6 ( 1 ) ：2 8 3 0 。( 美) 哈罗德科兹纳( h o r o l d k e r z n e r ) 著，徐成彬，王小丽译应用项目管理：最佳实施实践【m 】北京： 电子工业出版社，2 0 0 3 年 1 0 第一帝a 公r l u 链管的“状仆析 第二章 公司供应链管理的现状分析 第一节a 公司简介 a b b 集团( w w wa b b c o i n ) 是电力和自动化技术领域的全球著名厂商，业务 遍却全球1 0 0 多个国家，共拥有l o 万多名员工，2 0 0 6 年的营业总额为2 2 6 亿美 元，位列全球5 0 0 强企业。a b b 集踊总部位于瑞士苏黎世并在苏黎世、斯德哥 尔摩和纽约证券交易所上市交易。 厦门a b b 开关有限公司( 以下简称a 公司) 是a b b 集团在亚太地区最大的中 胝丌关制造和研究基地，也是当今全球堆大的中压丌关柜及断路器制造商之。 a 公司成立于1 9 9 2 年9 月，是a b b 集团在中国的第一家合资企业，主要为客户 提供36 k v 一4 06 k v 。p 雕开关设备和断路器等产品和服务。a 公司现有员工约3 6 0 人，其。 | 约6 0 受过高等教育，年生产开关柜约15 0 0 0 台，断路器约3 5 0 0 0 台， 年销售额由1 9 9 3 年的3 干万元人民币增长到2 0 0 6 年的2 7 亿兀人民币。 a 公州的产品主要向闰内高端用户市场用户土要分却在沿海等经济较发 达地区，例如：备大中型城 了的电力建设、f | t 政建设、港几建设、电厂建殴和大 型工厂建设等重人工程。a 公司的市场区域和市场领域分布剧分别如图21 和 罔22 所示。除了断路器产品有通过分销商进行销售以外， 公司的其它主要产 品都是由自己的销售队伍直接面向客户进行销售。 图2ia 公司的市场区域分布图 资抖米源： 0 目的内部贲料 图22a 公司的市场领域分布图 峦 米潭： 公目的内部资料 a 公目供应链管理宴拄 究 a 公司的产品质量和服务效率处于业内领先水平，这也是a 公司的主要竞争 策略。a 公司的主要竞争优势在于：a b b 全球资源共享、世界领先的技术和管理 理念、全球化的供应链管理：遍及全围各地的营销和服务网络、充分了解 5 1 1 世客 户的需求；接中国标准试验、设计和制造，熟悉当地文化、行业规程和使用习惯； 本地化生产，培育当地配套产业链，降低生产成本：快速反应，缩短交货期，服 务及时和到位。a 公司在中国人陆的市场份额分布图如图23 所示。 图2 3a 公司的市场份额分布图 资抖束源： r d 的内自；资料 近十年，随着l | 困经济的持续队速增长，电力工业得以迅猛发展，发电装机 容量以每年超过8 的速度陡速增长，继2 0 0 5 年全国发电装机容量突破5 亿千瓦， 到2 0 0 6 年全国发电装机容最已突破6 亿千瓦。根据国家发改委的电力发展规划， 2 0 1 0 年全国发电装机容量将超过8 亿千瓦。在此宏观背景下，两电东送工程、 各地电网新建和改造工程、电厂建设、市政建设、港u 和码头建设、大型重= 业 建设和油阳建设等工程项目，都为输配电设备制造业创造了巨人的市场需求。 作为目前国内最人的中压开关柜及其断路器的制造商，a 公司面临着历史赋 予的重大机遇。但是，随着其他著名跨国企业( 如西门子s i e m e n s 、通用电气g e 、 阿海法a r e v a 、施耐德s c h n e i d e r 等) 逐步增加在中国的投资和合作， 公司的 市场份额已经开始相对减少。如何继续保持在业内的领先地位，已是a 公司现今 面临的最人挑战。目前，a 公司正在进行着以“未来工厂”为题的全员科研项目， 正在构架和建立个年产超过4 0 亿人民币的超大型现代化中压开关制造厂。 第二章a 公司供应链管理的现状分析 第二节a 公司供应链管理的现状 一、a 公司的供应链管理概况 a 公司与其供应商、分销商( 仅分销断路器) 、客户构成一条完整的供应链。 作为核心企业，a 公司的管理绩效决定了整条供应链的主要绩效。a 公司的产品 属于高端产品，高质量和高服务水平是其最主要的竞争策略，所以a 公司对原材 料及元器件的质量和交货期的要求非常严格，对供应链的管理也由此非常重视。 a 公司的产品不是完全标准化的产品，采用订单拉动式的生产方式，按客户 的具体要求进行分批生产。a 公司的业务流程图和生产流程图分别如图2 4 和图 2 5 所示。在合同履行的不同阶段，a 公司必须与客户逐步确认相应的技术要求， 而不同的技术要求将产生不同的物料需求，因此，a 公司的物料需求是相对动态 的。而且，随着设计工作的逐步深入，之前确定的技术条件可能需要修改，这将 很可能导致物料需求的变更，因此，a 公司的物料需求也是比较不稳定的。 a 公司产品的型号规格多达5 0 多种，不同型号的产品所需物料大部分无法 通用；而且a 公司产品的标准化程度不高，即使是相同型号的产品，不同客户要 求的配置也有所不同，平均只有约8 0 的物料为标准件。由此，a 公司的物料多 达l 万多种，供应商也多达4 百多家，这就大大增加了a 公司供应链管理的难度。 如今，客户对交货期的要求越来越严格，大部分成套开关柜产品要求在4 5 天内交货，断路器产品要求在7 天内交货。而a 公司在合同签订后发放物料采购 订单的时间需要2 - - 3 0 天( 因为不同类型的物料所需的设计确认时间不尽相同) ， 开关柜的装配及检验周期一般为3 , - - 7 天( 已经是当前业内最高的生产效率) ，国 内交货汽运时间一般为2 , - - , 6 天( 每台开关柜重量约为一吨，安排空运不合实际) ， 这也就要求供应商必须分别在1 - - , 3 0 天内交付不同类型的物料。然而，许多进口 物料的标准交货期为4 5 天，部分超过6 0 天，这已成为a 公司物料供应的瓶颈。 由此可见，如何做到既能保证物料的及时供应，又能控制物料的库存水平， 这对a 公司的供应链管理提出了非常高的要求。以下就从a 公司的内部管理流程、 供应商管理、库存管理、分销商管理和客户管理等五个主要环节入手，具体介绍 a 公司在供应链管理方面的成功经验以及所面临的主要问题。 a 公日a 成链管日蜜践研究 1 赢 叠司主业务藏程礴 帕 i i 鲨【錾l # # 圈气橱 习 匿 埋 u 到 o 产k 1 蒜f r 1 _ i _ * 蚀 主监哗_ = | 刘竿瞄i ! 坠 _ _ 一_ ：赢 j 舳 船l 嘲 兰 ! 哂 嘲 圈ue 一 妒自# 蛳删1 i 磊i 资h 米源a * d 的内部资科 图2 4a 公司的业务流程图 资斜泉谭：a 公目的自部资料 图25a 公司的生产流程图 第二章a 公司供应链管理的现状分析 二、a 公司内部供应流程管理 a 公司的企业内部是通过内部网并采用e r p 等管理软件实现信息共享，实行 计算机辅助管理。a 公司采用的e r p 系统是由s a p 公司提供的r 3 系统软件。r 3 系统几乎覆盖了a 公司的整个业务流程，从采购到定价，从库存到生产，大大加 强了a 公司各业务层次的信息交流和协同工作。 ( - - ) s a pr 3 系统简介 s a p 公司是一家在e r p 软件领域中处于世界领先水平的公司，成立于1 9 7 2 年，总部在德国，其产品现已被1 2 0 多个国家的1 3 5 0 0 多家公司使用。s a p 的标 志产品是r 3 系统软件，已被许多世界级的大公司广泛使用。据s a p 公司网站 ( w w w s a p c o m ) 公布的数据，目前全球财富前5 0 强中超过8 0 的企业正在应用 s a p 方案。r 3 系统也是a b b 集团内部全球各制造企业推广的e r p 系统，各模块 可以全球化运行。 r 3 软件由四个主要模块组成：制造和物流模块、销售和配送模块、财务会 计模块和人力资源模块。制造和物流模块( m a n u f a c t u r i n ga n dl o g i s t i c s ) 是 r 3 软件中最大且最复杂的一类模块，由五个主要部分组成：物料管理( 删) 、 工厂维护( p m ) 、质量管理( q m ) 、生产计划与控制( p p ) 、项目管理系统( p s ) 。 其中，物料管理( 删) 几乎覆盖了供应链内的所有任务，包括基于物料的计划、 采购、供应商评估、发票核实、库存和仓库管理等等。生产计划与控制( p p ) 支 持制造的所有阶段，提供能力平准化、物料需求计划、产品成本核算、物料清单 的展开和返查、c a d 对话界面和工艺变更管理等强大功能，同时支持离散型和流 程型制造工艺，并提供重复生产和面向订单配置的方法。 如何将制造和物流模块与公司的业务流程有机结合，是r 3 系统完成其供应 链管