（工商管理专业论文）上海耀华皮尔金顿玻璃股份有限公司采购流程再造研究.pdf

摘要 f 当今社会，需求增长放缓、全球竞争加尉，企业生产规模受到了许多 限翩。；竞争优势这个目标，对于很多企业来说就像是海市蜃楼特别是 在成熟的行业颁域中，产品大多不存在什么差异性，而技术也不在为谁 所专有这些行业仿佛陷入了僵持状杏。平坦的供给曲线表明，任何竞 争者都无法长期保持具有竞争力的成本优势或技术优势要摆脱这种僵 持局面，唯一的办法就是对这些企业进行改造创造出一个更具活力的 竞争环境。改造的途径，可以是以新的方式引进生产规模，也可以是向 这些行业注入革新和求异的动力。 任何途径的改造t 目的都是为了长久保持垒些童鱼垡夔企业通过其 核心业务参与竞争，通过将公司的关键业务流程转换成能一直为消费者 提供较高价值的战略能力，逐步建立和形成自身的竞争优势关键! 堕 塑堡的塞釜篮势是企业竞争优势的基础 关键词：采购；流程，上海耀华皮尔金顿柏鸸肖醒台；i 。 v 。 4 t h e l o w i n gi n c r e a s e i nd e m a n da n dm o r ei n t e n a i v e c o m p e t i t i o n s h a s p l a c e d r e s t r i c t i o n so na c o m p a n y - e x p a n s i o n i ns c a l e c o m p e t i t i v ea d v a n t a g ei sm o r el i k ea m i r a g e t o m a n ye n t e r p r i e s o m em a t u r ei n d u s t r i e s s e e mt ob ei nad i l e m m aa sd i n t r e n t i a t i o ni sn o t e x i s t i n ga n dt e c h n o l o g yi s n ol o n g e ro w n e re x c l u s i v e l y t h ef l a t t e rs u p p l yc u r v ei n d i c a t e st h a ti t i i m p o i b l e f o r a n yp l a y e r t om a i n t a i ni t s a d v a n t a g e s i nc o s to r t e c h n o l o g yf o r l o n et i m e t h eo n l yw a yt o s t e po u to f t h em i r ei se i t h e re x p a n d i n gb yn e ww a y so ri n j e c t i n g n e wd r i v i n gf o r c e sf o ri n n o v a t i o na n dd i f f e r e n t i a t i o n t h e p u r p o s e o f a n y k i n do fr en o v a t i o ni st o c o n s o l i d a t et h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e sb yc o m p e t i n gi n i t sc o r eb u s i n e s sa n d c o n v e r t i n g i t sc o r eb u s i n e s s p r o c e - 5 i n t oa s t r a t e g i cc a p a b i l i t y o fp r o v i d i n g h i g h e r v a l u e st oi t sc u s t o m e r s c o n i s t e n t l y ，t h ec o m p e t i t i v e s t r e n g t hi nt h ec o r eb u s i n e s sp r o c e s si s t h eb a s i so ft h e c o m p e t i t i v ea d v a n t a g eo f t h ew h o l ec o m p a n y k e yw o r d s ：p u r c h a s e ，p r o c e s s ，s h a n g h a i y a o h u a p i l k l n g t o n 1 总论。 2 l 世纪犹如一部即将上演的新剧，重重大幕刚刚打开。人们 在热切地盼望，人们在急切地等待，人们在议论人们在猜测。 这部隆重上演的新剧，将会是什么样的内容? 当今企业所遭遇的环境比以往任何时候都要复杂多变，竞争 之激烈，在时空上超过了国家、地区的界限而引伸至地球上各个 角落里每日每夜的对抗，在深度上超过了单纯的产品功能、质 量、价格的范畴而引伸至设计、包装、品牌、服务、销售渠道、 广告、营业推广、公共关系、人力资源等全方位的对抗。如此企 业不仅要高瞻远瞩，在一个非常长的时期内审对度势，应势而 变，把握企业内部条件与外部环境的动态平衡以求长期生存与 发展，更重要的是要寻求有效的方式，将企业的战略目标贯彻到 具体的业务中，将远期目标与近期利益科学的结合起来，通过实 现各个职能的竞争优势保证企业战略目标的实现。 目前，中国正处于市场经济孕育之中，中国的企业也正处于 转换经营机制过程中，许多企业不仅在理念上，更主要的是在实 践上不能适应市场经济环境，认识不到企业是环境的产物，认识 不到企业必须以满足社会市场需要而求取自己的生存与发展。中 国开放度加大的现实不仅大大增加了我们企业所面临的挑战一企 业不仅要能应付“同胞”企业的竞争，还须面对外国企业的大举 进入，同时也给我们的企业带来了前所未有的机会一跨出国门， 到更广阔的海外市场上寻求新的增长点。在这样的环境下，确立 正确的市场观念、战略观念，对于正确分析企业内外部条件，变 挑战为机遇，引导企业走上持续发展的轨道具有重要意义。 1 1 企业流程。 企业是一个“投入一产出”的转换系统它将多种输入转换成 多种输出，如将原材料、半成品等物经过生产转换成对顾客有价 值的产品或服务；将投资者或贷款人的资金转换成投资者红利、 贷款人利息与国家的税金等；将普通信息转变成有一定专用性的 信息。企业的有效运行实际上就是促进其物流、资金流、人流与 。信息流合理流动的过程。这种过程有一个显著的特征，就是按照 一定的逻辑顺序，由一个阶段向另一个阶段变换这种变换过程 实际上就是一种流程。 】1 1 企业流程的基本概念。 什么是流程? 流程的解释为：( 1 ) 一系列相关的、有内在联 系的活动或事件产生持续的、渐变的、人类难以控制的结果。 ( 2 ) 一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结 果。 流程对我们来说并不陌生。日常生活中，人们要与各种各样 的流程打交道，维持人体运行的各大系统如消化系统、呼吸系 统、神经系统等就是一个个流程。消化系统由食物进口、牙齿咀 嚼、胃磨、肠吸收、废物排除等活动构成的一个流程。由此可 见，流程实际上就是工作的做法或工作的结构，亦或事物发展的 逻辑状况，它包含了事情进行的始末，事情发展变化的经过，既 可以是事物的时间变动顺序，也可以是事物变化的空间过程。 那么，企业的流程又是什么昵? 实际上，企业本身就是由各 种流程组成的，企业依赖各式各样的流程才得以运作。企业日常 运作的各种制度，如开会有会议议程，票据报销有报销手续规定 等，这些制度就是企业的一个个流程。 概括地说，企业流程是一系列相互联系的活动、决策、信息 流和物流的集台。企业的流程形形色色，各式各样，任何企业都 有许许多多的流程，它们具有以下几个共同特性： 目标性。企业的流程是为完成某一目标而产生的，也就是说 在企业流程的投入产出转换过程的结束，能实现某一既定的目 标。 内在性。文章是由段落组成的，段落则由句子构成，只有完 整的句子才能表达某种意思。同样，要完成任何任务或实现某种 目的，总要通过一定的流程才有可能。世界是运动着的世界，世 界上万事万物，无论是状态随着时间的变化还是活动由空间的转 移，总包含着一个或多个流程。不包括流程的事物或行为是不可 想象的，也是不存在的，这就是流程的内在特性，也就是流程的 普遍性。 整体性。企业的流程是由活动构成的，单个的活动无法构成 流程。这些活动只有通过一定的结合，才能共同完成任务。活动 间通过一定方式的结合，共同实现某一目的，就构成了流程的整 体特性。一个流程至少是由两个活动组成的，并且这两个活动还 要以一定的方式联结起来，随意故在一起是不起作用的，单个的 活动不可能成为流程。 动态性。流程总是由一种状态转变成另一种状态，或是完成 一种活动后再进行另一种活动。流程正是通过这种活动的转变来 实现某一目标的。这种不断的转变，使流程总是处于一种动态的 变化之中，静态的流程是不存在的。 层次性。企业的流程是通过多种活动的投入，从而产生出一 定的结果实现一定的目的，是一个投入一产出系统，具有系统 的层次特性。组成高层次流程的活动本身就是一个流程，有的往 往还是一个复杂的流程。构成这次复杂流程的活动，有的又是更 次一层的流程，如此细分构成企业流程的多层次特性。如图1 一l 所示，企业物流是一个很复杂的流程，其中任何一个活动都是一 个复杂的流程，如产品销售活动，它又是一个如图卜2 所示的复 杂流程。 分析市场 结构与 行为 图1 1企业物流流程图 研究和选 择市场 机会 制定营销 战略 部署营销 战术 图1 2企业营销流程图 执行和控 制营销 努力 如果把企业的物流流程作为第一层流程，那么企业的产品销 售流程就是第二层流程。 结构性。企业流程的结构指的是组成流程的各种活动之间的 相互联系与相互作用方式。企业流程从其活动的关系来看，有串 联、并联和反馈三种结构方式。通过这三种结构的种种组合，使 企业中貌似杂乱的活动间呈现出井然有序的规律。 1 1 2 企业流程的功能。 企业流程有四种功能，分别如下： 展示活动间的关系。 系统论认为，系统的结构与功能反映了系统的内外关系。系 统的功能与结构之间存在着一定的联系。对于某一自然系统来 说，结构是功能的内在根据，功能是结构的外在表现。企业的流 程作为一个系统，其首要功能就是反映了流程的结构，即展示活 动问的关系。 对于某一流程来说，组成该流程的活动不变，但改变了活动 间的关系，流程输出的结果并不完全相同。如图卜3 和卜4 所 示，完成汽车保养工作的两种不同的流程结构，使流程具有不同 的功能。以前的并联结构耗时短、速度快、但用人多；串联结构 耗时长、速度慢，但用人少，两者各有千秋。 图卜3汽车保养流程并联结构 图1 - 4汽车保养流程串联结构 另外，若组成的活动不变，但活动的空间关系与时间关系发 生变化，也会使流程显现出不同的功能。 实现分工一体化。 分工是指将原本一个人完成的活动，拆成几个活动，而分别 让几个人来共同完成。把完成某一工作的不同活动分开由不同的 人完成的过程就是分工。分工之所以能实现，主要是山于分工后 的活动顺序依然能按分工前一样进行，也就是说活动与活动之间 的主要关系能维持不变，并非随意想怎样就怎样，而是按一定的 流程来进行。 标明任务完成的时间与阶段性。 前面各种流程中，都只展示了活动与活动问的时间先后关 系，没有显示完成某活动具体需要多少时间。如果完成某一任务 9 非常强调时间的重要性，我们不妨在流程图的各个活动中标上时 间，就成了带时间标识的流程图。这时，从流程图上可以清楚地 看出完成某活动需要多少时间。 界定活动的执行者与接受者及其相互关系。 企业流程是相关活动的集合，而这些活动总是有一定的承担 者，他们或是个体或是群体。现实企业管理中，由于“责、权、 利对等”的管理原则的存在，企业的流程中，往往要标明活动的 承担者，只是完成这些活动的群体往往不是一群具体的人，而是 群体的抽象集合，多以部门或其他的组织名义出现，即某一活动 表面上看上去是由某一部门，而不是具体的人来承担，但这并不 意味着流程中的活动可以不用人来完成，事实上，这只表明流程 的某些活动的完成主要跟某一部门有关，而与该部门中具体由谁 来完成没有关系。 1 1 3 企业基本流程的构造。 企业流程基本要素。 企业流程的基本要素是指包含子一切企业流程中的最基本 的、不可或缺的成分。这些成分的任一变化都会导致不同的流程 的产生。活动、活动之间的联结方式、活动的承担者及完成活动 的方式构成了企业流程的四个基本要素。 什么是活动? 给活动下定义是困难的，人们普遍认为活动是 一种变换。企业流程中的活动往往是接收某一种类型的输入，在 某种规则控制下，利用某种资源，经过变化转化为输出。需要说 明的是，这里的“资源”并非指一般的输入要素而是活动的执 行者在执行这一活动时所依赖的方法或凭借的手段。活动包括四 个方面的要素，即输入、处理规则、资源和输出。活动具有以下 特征： 一个基本活动产生某些清晰的可以明确确认的结果，其目的 就是产生这样的结果。应该能够用一个简单的句子说明此项活动 的目的或结果。 一个基本活动有清楚的边界，任何时刻都能清楚地指出谁正在 这个活动中工作。一个基本活动是作为一个执行单位，它可以由 个人或一个明确规定的工作小组中的若干人去产生结果。 1 0 一个基本活动的执行很大程度上独立于其他活动，如果一个 活动按照某种方法与另一个活动之间需要频繁的相互作用，那么 我们就把它们作为一个活动看待。 流程是由活动组成并非说活动的随意组合均能构成一个流 程，事实上同样的活动，由于活动之间的关系不同，可以导致出 不同的结果，活动之间的逻辑关系也就成了决定流程的关键因 素。活动间的逻辑关系可以概括为三种，即活动问的串行、并行 和反馈三中逻辑关系。 分工导致流程的产生，但分工受一定的技术条件的限制，它 是在一定的技术条件下的分工，技术条件的不同会导致不同的分 工，从而形成不同的流程。 分工形成流程，分工使一个人完成的工作变成由若干个人来 共同从事的活动。分工不仅受技术条件的限制而且也受能承担 这些活动的承担者素质的限制。一项工作在技术条件并不构成限 制的情况下，若承担者的数量足够，则可进行很细的分工形成 繁复的流程；反之，若人手不足，则只能进行简单分工或难以分 工。活动承担者的素质同样会影响流程的构成，活动承担者的素 质是影响企业业务流程的重大因素。对于同样的工作，面对不同 的活动承担者，可以进行不同的分工，从而构成不同的企业业务 流程。 企业基本流程的类型有两类，即营运流程和管理流程。这是根 据企业内的两类基本活动即营运和管理活动来确定的。 企业流程产生的理论基础。 企业流程的产生。 企业的流程是伴随着企业的出现而产生的，它是社会分工的 结果。社会分工使原本由一个人独立完成的工作被分解成不同的 活动，由不同的人按顺序来完成，这种不同活动的有序集合，就 是我们今天所说的企业的生产流程。企业流程的理论基础是分工 理论。 企业流程的分工理论。 分工理论概述。 从亚当斯密、查尔斯巴贝奇的最初针对具体劳动过程的 分工理论到后来泰罗和法约尔的针对管理职能的分工理论，分工 理论的研究经历了一个漫长的发展过程。但是，无论何种分工理 l 2 2 量 扎 _ 1 l l 论，都是围绕着分工的经济与不经济这个中心开展研究的。分工 之所以出效率，具有经济性，是因为：( 1 ) 分工使得劳动生产者 越来越多将其生产活动集中于较少的操作上，能够很快地提高其 生产的熟练程度。( 2 ) 分工使生产劳动者节约或减少因经常工作 或变换生产中的不同操作而损失的时间。( 3 ) 分工促使大量有利 于节省劳动的机器问世，从而使一个人能干许多人的活。 分工具有不经济性是因为：( 1 ) 高度专业化的生产活动破坏 了人们在生产活动中的满足感，破坏生产活动中的趣味性和人的 创造性、丰富性的发挥。( 2 ) 增加了交易成本。分工越细，交 往的次数越多，频率越高，交往的费用也就越高，甚至高到使分 工产生的效率为零。 无论是亚当还是巴贝奇，他们对分工的研究都是对同一工作 的分解，而泰罗和法约尔的职能分工则是立足于工厂管理，把同 一个人身上的两种不同的职能分解开来，由两类不同的人来承 担。认为劳动分工不只限于技术工作，而且也适用于管理工作， 适用于职能的专业化和权限的划分。指出，劳动分工的目的是同 样的努力却生产得更多更好。工人总是做同一部件，领导人经常 处理同一事务，则对自己的工作就可熟练、自信和准确，从而提 高效率。 1 2 3 分工理论在企业中的运用。 阿尔弗雷德斯隆的“权利分工”。 1 9 2 0 年通用汽车公司由于其创始人杜南特坚持以迅速扩张 的战略发展公司，采用了过激和不适当的集中和发展方式，尽管 通过吞并和增加生产设施两种手段将以前的“控股公司”改组成 了“事业公司”，以前作为子公司而独立经营的公司作为各“事 业部”并入了通用汽车公司，但各部门的实际管理仍然由各事业 部独立地、无政府状态地进行，没有人知道各事业部在干什么? 没有人知道那里工作效率好，那里工作效率差。加之l9 2 0 年开始 的经济危机，使公司限于严重的困难，导致了杜南特的倒台。 针对通用汽车这个烂摊子，斯隆根据他的组织研究报搞进行 改组。提出在中央控制和检查下，实行分权管理的主张。他提出 两条原则：( 1 ) 每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限 制。使之充分发挥主动性并得到合理发展。( 2 ) 某些中央组织职 能对公司活动的合理发展的恰当协调是绝对必要的。经过四年多 1 2 的努力，通用公司实现了斯隆所构想的分权的事业部制组织构 架。将其大大小小几十个汽车厂及零件厂进行合理分工，形成了 雪佛莱、卡迪拉克、别客等五个事业部，各个事业部经理对其本 单位的制造、销售、财务和工程人员有着绝对的控制权。通过改 革，一方面，这个新方式确立了中央组织之后，制定厂统一政 策，由此控制了各事业部；另一方面，各事业部又可以在统一方 针的轨道上享受管理自制权。明确地划清了全公司统一的政策和 各事业部执行这两者间的界限，实现了全面统治下的分权经营， 有效地打破了企业长此以往的“集权式”经营管理方式。斯隆 “分权事业部制”的成就是惊人的。到1 9 2 7 年，通用的销售量由 8 0 万量年增加到l5 0 万量年。 1 3 企业流程再造的契机。 如果说在工业化时代、在比较稳定的市场环境中、在产品供 不应求、在企业工作为经济人而存在、企业强调规模经济的情况 下，流程片面化的危害性还不明显，那么，随着信息化时代的到 来，市场环境日趋不确定、顾客的要求越来越多样化、企业员工强 调自我实现、企业不仅追求规模经济更强调时间经济的情况下，这 种片面化的企业流程也越来越难以使企业满足多方面的要求。因 此，面对变化了的企业内、外环境，为了使企业更为有效的运行， 对其运作流程再造也就势在必行。 1 3 1 企业外部环境的变化。 企业系统必须随着环境的变化而变化。变化的企业系统对其 所处的环境又有一定的反作用。两者始终处于这样一种互动之 中。 顾客需求的多样性变化。 企业是为社会提供产品或服务，以满足顾客的某种需求，从 而获得利润而生存和发展。迎合顾客的口味，满足顾客的需要是 企业必须遵循的天经地义的道理。进入信息时代，全球村的概念 日趋成形，顾客获得企业产品信息的能力大大提高，市场竞争的 国际化，大大地拓宽了顾客挑选商品的范围。在这样的环境下， - 顾客是企业产品生产的决定者。而且，随着顾客的购买力水平的 提高，个性化消费的发展，使得顾客的需求已经呈现出一个多样 性的巨大变化，任何企业必须及时满足这种需求的变化才能继续 生存下去。 企业竞争的自热化。 企业竞争的加剧导致顾客要求的多样性同时顾客要求的多 样化又进一步导致了企业竞争的白热化。企业问的竞争自古有 之，只是以往的竞争并没有现代企业竞争的这么激烈。现代企业 的竞争已超越现有企业问的竞争范围，它是由产业竞争者、消费 者、供应商、潜在的加入者及替代物生产者五种力量的总和，这 五种势力共同决定产业竞争的激烈程度。现代企业的竞争战略、 竞争手段之多令人眼花缭乱，形象竞争、时间竞争、组织竞争、 未来竞争等等难以枚举。全球化竞争又使得企业竞争对手的数量 和力量成倍增加。大大加强了的竞争强度，迫使企业寻求更好的 方式提供产品和服务。 1 3 2 企业内部环境的变化。 企业的使命是为社会提供某种产品或服务。食业的使命是由并 项工作的完成来实现的。工作及工作者的变化从而导致组织的转 变，这是对企业流程进行再造的内在条件。 工作方式变化的内在要求。 我们说工作的变化，并不是指工作本身的变化，而是做工作所 使用的技术和需要的知识的变化，即做工作的方式的变化。由于信 息化大大压缩了市场的时间和空间，大大改变了企业与市场的联系 方式，也大大改变了企业内部的信息流。信息化时代的企业的工作 方式，必须能反映出这一时代的要求，必须以“快”为主，小批量 生产，灵活多变，做工作必须与工作本身有机地统一起来，从而获 得企业的整体效益。正是基于这一要求，对工业化时代遗留下来的 企业现有的工作流程进行再造就十分必要。 1 3 3 信息技术的发展对于企业流程的影响。 科学的突破性变革会导致生产组织和管理体制的变革。第一次 产业革命出现了工场制度。第二次产业革命产生了生产流水线，出 现了大规模经济和与之相适应的管理体制。第三次产业革命导致了 柔性生产线的出现。信息技术的飞速发展标志着第四次产业革命的 到来。它也必将导致企业的生产方式、组织形式和管理体制的彻底 变革。为工业社会而设计的以控制职能为主体的传统组织形式，正 在受到严重的挑战。信息化时代的到来是对工业化时代的企业流程 进行再造的根本契机。 1 4 2 耀皮公司采购流程的现状。 2 i 耀皮公司简介。 f 二海耀华皮尔金顿玻璃股份有限公司成置于l9 8 3 年11 月，是 “j 时中国最大的 ，英台资食业。公司晌5 个投资方分别为：蚝 皮尔金顿兄弟公r 、i 】银行上海分行、f ：海耀毕玻璃厂、巾f i , i 国家建材技术装备总公司、以色列联合发展公司。 公司1 9 8 7 年投产，l9 8 9 年开始赢利。19 9 3 年公司成功发行r l 亿股人民币特种股票( b 股) 和25 0 0 万人民币普通股票( a 股) ，募资7 亿元人民币。i9 9 3 一1 9 9 7 年，先后建成了第一条浮法 玻璃生产线和一个国际一流水平的建筑玻璃： 】l 】t 中心。目前耀皮公 司资产总额超过l7 亿元人民币。具备年产2 8 万吨浮法玻璃及6 ( 1 0 万平方米各种加工玻璃产品的生产能力。 耀皮公司目前稳居国内优质甲板玻璃行业的龙头地位，在镀 膜、巾空、钢化、夹层等主要建筑加工类玻璃领域的1 h 场份额均膳 前两位。经受住了1 9 9 6 年以来市场低迷的严峻考验，保持藉较佧 的赢利水- 、f 。 2 i 1 产品市场状况。 玻璃行业虽然经过了儿 一年的发展车调整， ：【= 1 仍和i 嘈内大多数 行业一样，市场集中度低，竞争者众多。国内摄大的5 家食业所 【j i 的市场份额仅为2 4 ，最大的1 。家企业的m 场份帮i 合计也仅 3 5 。但足，优质i g - 法玻璃领域则 l 6 家公刊瓜分，除耀皮公司利 台湾玻璃集分别以3 0 h2 0 的份额稍稍领先外，e 余厂1 萄实力 均在伯仲之问。 在司际市场j ：，于浮法玻璃制造已属十成熟丁艺，4 # 剐足推 一般产讯制造方州也把耀皮公t dn ：i 勺的i i i 的高一黄 干；j 、玻埔 生产厂与其他i 竭家，如1 1 本、韩l _ i i i 企业在技术1 j 管理方面的筹距 已经较小。中同优质浮法玻璃已经可以借助j + 持动力成本n 0 优铒 向周边地区进行低成本扩张。 耀皮公司浮法玻璃的蕾要市场在吲内，j j | 1 t 玻璃的1 h 场t 要神： 嘣外，6 0 的加工玻璃供 i 【j 销僻。 2 1 2 产品结构及生产特点。 耀皮公司的生产可以分为两人部分，一部分足浮法f ，扳玻璃的 生产，另一部分足加工玻璃的生产。浮法玻璃的“j 产特点足大 量、连续的生产方式。加工玻璃的生产特点是将玻璃进行再j j , i 工，按照用户的需要制成各类产品，是订单式的生产方式，即小 批量、多品种。耀皮公司采购物料中，浮法玻璃的用料以大宗少 品种为特点，耀皮公司采购资金的8 0 用于浮法玻璃的生产。 2 1 3 竞争优势。 耀皮公司的竞争优势体现在以下三个方面： 总体实力仍比众多竞争对手胜出一筹。 耀皮国内目前在国内的竞争对手主要是秦皇岛耀华集团、洛阳 玻璃集团、台湾玻璃集团( 平板玻璃领域) 、南玻集团( 建筑加 工玻璃领域) ，但这些企业或由于产品品质较差而尚无法与耀皮 公司直接抗衡，或在产品综合竞争力方面与耀皮公司仍有距离。 如台玻集团的建筑玻璃加工业务几乎是空自；南玻集团虽然加工 实力与耀皮公司相当，但在平板玻璃制造方面，不论是技术还是 ，管理水平，都还差一大截。 拥有品牌效应和忠诚度较高的客户网络。 经过十几年的经营，“耀皮玻璃”现以成为中国玻璃行业最有 价值的品牌。在1 9 9 7 一1 9 9 8 年全行业严重亏损的情况下，耀皮公 司仍然保持了较好的远高于行业平均水平的投资利润率，这即是 公司产品品牌的最好体现。 拥有英国皮尔金顿公司的技术支持。 耀皮公司利用英国皮尔金顿公司的技术优势得以在必要时引 进新技术、推出新产品。近几年，耀皮公司先后引进了可以大幅 提高生产效率的“宽投料”和“鼓泡”技术，并在国内率先推出 本体着色玻璃，这都为公司保持较强的赢利能力和市场影响力起 到了重要作用。 2 2 耀皮公司采购流程分析。 2 2 1 耀皮公司采购流程。 耀皮的采购流程是根据采购的原料不同而采取了不同的方式。 其主要原料采购流程如下： 1 6 毗螺基张萁隧非罄蠕，是删 _ 【山匦 。盥垦笛两裂、k嘲餐眯楚斟t一 。半量鲁铎喜2 。哥妲世驰辖证最。一i)| 一嚣皑蜷世窦隧 涮辞甚 水 匿巡亲瞪 撂蛾品*隧凿一 烈蟋餐米斌s裂 n _ 。圃 。半垦茁蜂墓f 。球轺删峰忙耧毒婪噬一 。半星茁旺旬世h噶冒洪制_) 一箍牛睦皿兴霸士量张_【u 。噬球皑避 踺媸鐾联魑嚣f瓯躁匿蜜张。捌v 踺爆馥眯*避jf 千n 陋 。谢轺翊球忙魁世萁*) 。半垦茁察心。半匠茁旺妇世h唱霞嗤一。 。媳粒薛霉廿_【一。哐嚣舌：媸 迟水鞋 惶趟葚 暇鑫眯 剐驯羽 雕骊鞲追 斟埘餐漾 嫒爵士交眯 l 澳* 婶 醛 臻 鼷 洪 澳。 * “ 寸 尚 匦 婴螺g眯逝s喇盼 。- w 匦 。嫡最张娟骚。黾唰籁蚺嚣畦留洪。聋醛媸 l 毯g 哑璃 嗳交睬 畎最古禽眯 剐鼎餐眯 辜f中箍址划 2 2 2 耀皮公司采购流程职能分工状况。 耀皮公司国内及国际采购业务均由公司采购 l i i 完成( 采购部组 织机构如图2 一l 所示) 。采购的品种包括原材料、辅料、燃料及设 备和备件。境内外供应商1 0 0 余家。采购品种达5 0 0 0 余种。年采 购金额3 亿多元。其中重油、纯碱及石英沙这三种原燃料的金额占 公司总采购金额的8 0 以上。 目前公司采购部的仍然采用业务员直接向经理负责的管理程 序，组织机构基本上按照平均分摊业务量原则设鹭，采购管理的主 要职能，即采购来源管理、供给管理和物料管理三个方面没有在现 有的组织机构和采购流程中体现出来。业务员日常工作的主要内容 是催货和处理单据、发票等文案工作。两者所耗费的时间占业务员 日常工作时间的近6 0 。简化和削弱了采购管理职能，这样的流程 使采购过程中最重要的供应商选择、价格及供货条件谈判、采购资 讯收集和管理等大部分工作是由业务员各自独立完成的。一项业务 从头到尾由一个人完成的情况比较普遍。价格决定、采购批最分 配、厂商选择等采购重要事务受业务员个人因素的影响较大。公司 缺乏相应制度和标准以职能设置和工作程序管理的方式合理分权和 有效监控。公司目前程序中仅有的控制点是各级经理的签字。由于 经理管理幅度偏大，加之公司没有完善、准确、及时的采购资讯管 理信息系统，各级经理的审核缺乏有效依据的支持，往往流于形 式。采购过程中，基本上没有体现采购管理的三个主要职能间的分 工协作。 i纤殚 - t 副弊珲i 十孩国济包国同报进进 划算内阳装内内关 l 口 员员设 l 一 箱化仪吡 原设 备原采表 料 备 及燃购原及采及 配料员料 配购备 件采采件员 件 采购购采采 购贝贝 购购 品 舟库丰仟 i i l ii j i jjjl f 上 j 一l 材配配铲包危建 未 木1 、仪康康 料件件车装 险筑箱箱 五器桥轿 计丌保配材 材保椅金仪配材 帐帐管件 料 保 料管验保表件 料 贝贝蚍傈保 管保员咧 管保保保 普 管贝 管叭管管管 孤 员员珊员 图2 - 6 采购部组织机构图 2 2 3 购买技术运用状况。 耀皮公司采购目前仍然采用比较传统的采购方法和购买技 术。尤其在信息系统的运用方面还处于比较落后的状态。现有的 计算机库存数据系统是1 9 9 4 年安装使用的，因其运算速度和功能 的限制，从系统调用数据不仅耗时长而且其提供的数据严重滞 后，没有任何参考价值。耀皮公司采购流程备环节涉及的诸多数 据基本上全部依靠人工统计。 2 3 耀皮公司采购流程综合评述。 企业的经营根本目的在于追求利润最大化。利润等于收入减 去成本。任何直接或间接影响收入和成本的因素都将对企业的赢 利能力构成影响。采购业务从成本和效率两个方面直接和间接地 对企业的赢利能力发生着影响，而采购业务的功能需通过采购业 务流程得以实现，采购流程的变化也就直接或间接地影响着企业 的赢利能力和服务水平。耀皮公司的采购流程综合来说，体现出 耀皮公司管理工作以下几个方面的问题： 没有建立公司采购管理资讯系统，采购管理工作订标不具体。 公司设置工作流程的标准不明确。 物资标准化、物资分析和物资编码等基础工作薄弱。 没有运用计算机技术辅助物资管理。 以上问题都将直接或间接地影响耀皮公司的采购成本和采购工 作效率。具体分析如下。 2 3 1 采购流程运作效率。 存在问题极其影响。 采购流程有5 种方式。何种原料使用何种流程的原则不明确。 流程的运作方式受人为因素影响很大。不利于规范采购作业流 程，提高运作效率。 采购计划生成方式多达4 种。采购计划制定的部门和制定依据 不明确。人为因素对采购计划的质量起主要作用。由于计划的 产生来自多个渠道，计划的权威性、指导性、准确性等得不到 保证。同时，由于一项工作多头作，彼此协调又不好，由于计 划的不及时、不准确造成的少买、重复买、多买难以有效控 制。易造成采购系统运作紧张。四种计划制定方式如下： 占采购成本8 0 的重油、纯碱及石英沙的采购计划，由 采购部计划员根据济阳工厂提供的三种原料的库存数据以及 库存的高备和低各指标，酌情确定月采购数量。 配件采购计划由济阳工厂及康桥工厂的技术员根据采购 部备件仓库库管员提供的配件库存数据及库存的高、低各指 - 标确定采购数量。 其他辅料的采购计划由采购部仓库库管员根据各类物资 库存的高、低各指标确定采购数量。 康桥工厂方面，对于销售数量较大的定单，确定各类物 资的采购数量时，采用生产用量减原料安库存的方法确定原 料采购数量。 配件及辅料的采购流程中，由于付款流程问题，使仓库计帐 员提供的库存数据流滞后于存货的实际数量，资金流以库存 数据为依据，造成资金帐滞后实物帐，大量发票、单据滞压 在业务员手中，使公司实际生产成本和公司资产负债情况不 能准确、及时的得到反映，康桥工厂此类情况尤其严重。 由于些物料的编号问题，使一些物资还没进仓库，就由于 仓管员图省事而不进仓库就直接被车间领 】，仓管员1 i 见货 物便办理入库和材料的领用手续，库存报表也不反映该物资 的进出状况，造成仓库数据质量不良，至使采购计划的准确 性降低。 2 3 2 采购成本控制方法。 存在问题和影响。 总体来说，公司不能很好地运用财务和采购管理职能， 依据规范的程序和控制标准实施采购成本控制。采购工作质 量好坏受人为因素影响很大，具体问题如下： 仓储物资中，辅料及配件分类方法是按照技术规格的不同而 进行分类的，不能准确反映库存物资的成本结构。同时由于 材料帐的科目设置不能体现同类物资的价格差异，加之公司 库存物资采用加权平均方式计算各类物资的现行价格，使一 些物料的计算价格与其实际价格相差悬殊，使单个产品的生 产成本不能准确体现。进而影响单个产品价格制定的合理 性，单个产品价格不能体现产品成本对于价格政策的影响， 使公司销售产品时，一方面因为不合理高价丧失销售机会， 另一方面也因为不合理低价失去应得利润。这一问题，在康 桥工厂产品中尤其突出。比如，进口轴承的价格为1 0 0 0 元 个国产轴承的价格为2 0 元个，两者加权平均价为5 1 0 元 个。某产品虽然使用的是国产轴承，但核算其成本时轴承 的成本为5 1 0 元个。按此成本确定的产品价格，将远远高 于其实际的价格，大大增加其销售难度。 康桥工厂辅料及配件采购标准的制定部门及制定原则不清， 采购标准、采购物资验收程序及验收人员不明确，存在盲目 提高采购质量标准增加采购成本，延长采购周期的可能。 进口物资采购尤其如此使国产化进程受到抑制。 康桥工厂仓库物资领用程序得不到保证，仓储物资被随意取 用，缺乏领用记录，造成仓库物资库存数据不准，影响生产 成本核算和采购计划的准确性。 仓储部门对于生产用料的种类和数量缺乏控制依据和机制。 使生产过程中由于质量、生产调度、技术及设备的管理和使 用等造成的原料超耗、报废以及因采购计划错误造成的错 购、多购等问题不能准确、及时地得到反映和控制最终造 成采购系统紧张和费用上升。 2 3 3 购买技术运用状况。 公司标准化工作基础薄弱，各类反映采购工作质量的基础数 据和信息缺乏收集的渠道、分类的标准和分析的方法，更不 能有效运用各类数据。使采购管理的改进和控制没有方向和 依据，工作目标难以具体化，使采购资源、采购市场的分析 研究，采购政策的合理制定等工作不能有效进行。同时，物 资消耗标准化工作的薄弱，还会造成不能严格确定物资需求 的数量，每次生产用料之后，采购部门不能将实际用量与计 划值作一比较，不能根据比较结果进行分析，找出差异原因 以改进管理方法。 计算机技术及j i t 、m r p 、e r p 等管理软件运用的落后，加之 公司工作流程设立的随意性，使耀皮公司内备部fj 问以及供 应商和耀皮公司间的信息资源的分享和交流受到很大的限 制，使公司各项工作的质量和效率处于较低的水平。 3 国外先进采购流程的发展趋势及其启示。 3 1世界级企业与一般企业购买活动的差别。 世界级的大企业都深知收入的很大一部分都用于购买那么购 买节余的部分将直接影响利润。这些企业找到了综台运用纵向一 体化、传统购买和虚拟公司技术的途径。通过评价、选择以及发 展供应商保证供应商作为企业的长期合作伙伴的方式，提高整 个供应链体系的竞争优势，满足顾客不断变化的需求。从吐界级 企业购买活动的结果人们可以看到世界级企业在购买活动中优于 一般企业的地方。下表为我们提供了一些数据以反映这些方面的 差舜l 。 表3 一l世界级企业的购买活动 二驻垒些世昼题垒些 每个购买者的供应商数目3 4 个5 个 购买成本占购买的百分比 购买的交货时间( 周) 订货所花的时间 送货延误的比例 废弃材料的比例 每年短缺的数目 3 3 j 5 4 2 分钟 3 3 1 5 4 0 0 起 0 8 8 1 5 分钟 2 o 0 0 0 1 4 起 我们再来看一下9 0 年代以来，美国的五个世界级企业通过 不断号召提高质量，给其数以万计的供应商增加许多压力，以促 使他们不断改进质量，降低成本所产生的结果。 表3 2 世界级企业供应商数目变化 施乐 摩托罗拉 通用汽车 福特汽车 德州仪器 5 0 0 个 3 0 0 0 个 5 ，5 0 0 个 i ，0 0 0 个 1 4 ，0 0 0 个 2 9 5 ，0 0 0 个 1 0 0 0 0 个 1 0 。0 0 0 个 l ，8 0 0 个 2 2 0 0 0 个 一9 0 一7 0 一4 5 一4 4 一3 6 【| 6 从以上数据可以看出，供应商与顾客之间的关系发生r 革命 性的变化。这些变化都是世界级企业运用新的购买观念的结果， 也足全球化经济发展的必然趋势。 3 2 国际先进采购观念及采购流程的发展趋势。 先进的企业流程是先进经营观念的体现。采购流程是企业流 程的一种，其流程形式的变化也体现着企业采购观念的变化。 国际先进的采购观念可以从以下两方面体现出来： ( 1 ) 买卖双方关系的变化。先进得购买观念认为，通过购买 所能得到的竞争优势只能通过良好的供应商关系才能获得。将供 应商看作对手是不对的。建立与几个供应商长期亲密的合作关系 是有益的。良好的供应商关系应该是供应商帮助买主改进他们的 产品以获得更多的订货。供应商也应该为买主提供一些关于新技 术、新材料和新工艺过程的想法。购买就是在买卖双方之间将这 些信息传递给合适的人们并使双方都从中获益的过程。 ( 2 ) 从立足于低采购成本的观念变为立足于总成本最低的观 念。总成本被定义为实现将原料经生产过程变成产品，并最终提 供给顾客这一物流过程所必须的全部开支。现代的采购观念不仅 考虑直接的采购成本的高低，更注重整个过程的成本高低，他要 求必须站在整个供应链的立场上决定公司的采购政策和选择采购 流程。要求抛弃传统的单纯以贮备存货的方式维持供应链连续运 转的观念，转而寻求以时间竞争和能力竞争为立足点的采购方 式。这一观念的变化，要求企业将供应链的反应能力的建立放在 首要位置。信息技术的发展为企业实施这一观念提供了支持。 国际先进采购流程的发展。 随着全球化经济的推进和信息技术的发展，以及供应链一体 化观念的运用，使一些先进的采购流程不断涌现出来。其中的方 法之一就是寻求优良的柔性供应商。虚拟公司利用各种供应商的 关系来提供企业所需要的服务成为一种新的采购方式。虚拟公司 具有流动、变化的组织边界，使他们能创造一个独特的企业组织 以满足变化的市场需求。这些关系能提供一系列服务，包括发放 工资、雇佣职员、设计产品、提供咨询服务、生产零件、指导测 试或分销产品。这种关系可以是短期的也可以是长期的：可以 是真正的合伙人或只是合作者，或更为简单的供应商或转包商。 虚拟公司的优点包括专业化管理知识、低成本投资、柔性和速 度。最后的结果当然是高效率。 无发票购买。无发票购买是良好的买方卖方关系的扩展。在 无发票购买环境下，一件产品的所有元件都由一个供应商供应的 做法是很普遍的。如果供应商给所生产的割草机提供四个轮胎， 那么管理者就应该知道生产多少个轮胎。轮胎数目正好是所生产 的割草机数目的四倍，然后根据这一订货将支票开给供应商。 电子订货和资金转帐。电子订货和资金转帐减少了纸上交 易。纸上交易包括购货订单、购买发放、接收文件、同意开出发 票，最后是开出支票。购买部门可以通过电子订货减少文字工 作，收到的零件全部合格后，在通过电子资金转帐来付款。电予 订货不仅减少了文字工作，而且缩短了传统的购买周期。 3 3 国际先进采购观念和采购方式对耀皮公司的启示。 先进的观念产生先进的采购流程，先进的采购流程产生了先 进的经营绩效。这就是国际先进的采购观念和采购方式带给我们 的启示。 中国企业的采购观念和采购方式与国际上先进的企业相比， 还存在着较大的差距。尤其在经营观念和经营体制上，中国企业 受到的制约还很多。但是，随着中国加入w t o 日程的临近，所有 国内企业都将面临走出国门和外国企业进入国内市场参与竞争的 问题，如何学习国际上先进的采购观念掌握其采购方式，按照国 际贯例运作企业，是每个力求发展的中国企业必须解决的问题。 ， 学习先进的理论和方法，不仅要与自身的实际情况相结合，同 时也要考虑企业外部配套环境的发展状况，学习先进的东西要有 选择性。实施先进的方式要有阶段性。根据自身的需求情况选择 学习的内容和对企业实施必要的改造，应从自己最薄弱的环节入 手，以求得最大的收益。任何学习的目的都在于实效而不在于形 式。 根据耀皮公司采购管理的现状，结合国际先进的采购观念的采 购方式，公司应当从以下几个方面寻找改进的途径： ( 1 ) 改变过去将供应商视为对手的观念，积极推进供应链一 体化工作。完善企业标准化等工作，为运用先进采购方式打好基 础。 ( 2 ) 改变公司组织机构和采购管理组织设置，采购组织按采 购管理职能设置岗位，增加采购管理工作内容，为推行先进采购 方式提供组织保障。 ( 3 ) 迅速提高公司计算机技术运用水平改变传统工作方 式，提高工作效率。 ( 4 ) 按照公司战略建立和规范各项工作目标，明确工作流程 设计标准。 4 耀皮公司采购流程再造方案设计。 4 1 方案设计原则 4 1 1 采购流程需充分体现公司采购政策。 根据耀皮公司在原片玻璃和加工玻璃生产经营上的不同战 略，即原片玻璃以提高市场占有率，通过规模经营体现低成本优 势。加工玻璃以提高产品技术含量，增加产品附加值获取技术创 新的竞争优势。同时，在国内外寻求战略合作伙伴，提高公司抵 御风险的能力。针对济阳工厂和康桥工厂的不同生产特点，公司 应采取不同的采购政策。具体如下： 济阳工厂采购关注的重点是原料的获取成本和供应商供应能 力的保证。与济阳工厂相比，康桥工厂的采购应将关注的焦点放 在获取原料的来源研究以及供应商的技术创新能力的保证上，更 为重要的是，由于康桥工厂定单式生产的特点，供应体系的准时 交货能力显得尤为突出。因此，济阳工厂和康桥工厂的采购流程 应应有所不同。 采购流程的设计既要重点考虑成本控制的职能点，也要关注 流程的灵活性，保证各项职能间良好的协调性，以保证公司采购 流程具有良好的反应速度。 强化采购流程来源管理和供给管理功能，即通过先期的供应 商选择管理和双方台作过程中对供应商服务水平的考核，通过注 重长期的高价值的或重要的采购，为公司建立可靠的供应体系， 谋求供需双方长期利益最大化，形成稳定的战略同盟，增强公司 及其供应链体系的竞争能力。 提供必要的技术方面的软硬件支持，建立准确、及时的采购 资源资讯管理系统，为正确选择供应商和科学采购提供依据和必 要支持。 4 1 2