（技术经济及管理专业论文）研发团队货币薪酬激励方案研究.pdf

分类号密级 天津商业大学 硕士研究生毕业( 学位) 论文 姓名：张丽华 年级：2 0 0 7 级 专业：技术经济及管理 研究方向：技术与管理创新理论及实践 论文题目：研发团队货币薪酬激励方案研究 导师：石书玲( 教授) 完成日期：2 0 1 0 年5 月 天津商业大学 摘要 摘要 随着i b m 、可口可乐、海尔等国内外大型企业采用团队工作方式并逐渐体现出团队工 作所带来的积极作用，国内外学者逐渐增加了理论上和实践上对团队的关注与研究。而研 发工作是企业的生命线，是企业不断创新、拥有和保持持久竞争力的源泉，因此，如何激 励研发团队实现预期创新绩效就成了最为关注的焦点。 货币薪酬激励是最基本的激励方式，本文研究的研发团队货币薪酬激励方案集中于研 究货币薪酬逐级分配到研发团队成员的过程。首先，分析了选题背景与意义、基本思路与 内容，以及前人关于绩效薪酬和能力薪酬的研究思想与方法，明确了本文研究的意义与方 向。其次分析了研发团队及成员的工作特征等研发团队货币薪酬激励方案的基本理论知识， 阐述影响薪酬水平和结构的各种因素并提出了研发团队货币薪酬激励方案的总体构想：即 将企业货币薪酬分配到研发团队的一次分配和将研发团队薪酬分配到团队成员的二次分配 的构想。在此基础上，通过构建研发团队绩效测评指标体系和测评方法，建立了基于绩效 的研发团队货币薪酬的一次分配体系；进一步通过对研发团队成员的角色定位分析，构建 了研发团队成员的能力测评指标体系和测评方法，建立了基于能力的研发团队成员货币薪 酬的二次分配体系。最后，将本文研究成果应用于研发团队货币薪酬实践中，分析q j 公司 及其研发部门的基本情况和现有的薪酬体系，针对存在的不足应用本研究重构了q j 公司研 发团队的货币薪酬激励方案，使重构后的方案更具合理性、公平性和激励性。 关键字：研发团队；货币薪酬；一次分配；二次分配；绩效薪酬；能力薪酬 a b s t r a c t a b s t r a c t a sm o r ea n dm o r el a r g ee n t e r p r i s e sa th o m ea n da b r o a dw o r k i n gi nt e a m ss u c ha s i b m ， c o c a - c o l a ，h a l e r , a n dt h et e a mw o r kg r a d u a l l yp l a y i n gap o s i t i v er o l e ，t h ei n c r e a s i n gn u m b e ro f s c h o l a r sp a ya t t e n t i o nt ot h et e a mw o r ka n dr e s e a r c hi ti nt h e o r e t i c a la n dp r a c t i c a l r & dw o r ki s t h el i f e b l o o do fe n t e r p r i s e s ，a n di ti st h es o u r c eo fi n n o v a t i o na n dl a s t i n gc o m p e t i t i v e n e s s s o ， h o wt oi n c e n t i v er & dt e a mt og e ta ne x p e c t e di n n o v a t i o np e r f o r m a n c eh a sb e c o m et h ef o c u so f m o s ta t t e n t i o n m o n e t a r yc o m p e n s a t i o ni n c e n t i v ei sab a s i ci n c e n t i v em e t h o d ，r & dt e a m s m o n e t a r y c o m p e n s a t i o ni n c e n t i v es c h e m ei n t h i sp a p e rf o c u s e so nt h ep r o c e s sb yw h i c hm o n e t a r y c o m p e n s a t i o ni sa s s i g n e dt ot h er & dt e a mm e m b e r s f i r s t l y , i ta n a l y s e st h eb a c k g r o u n da n d s i g n i f i c a n c e ，t h eb a s i ci d e aa n dc o n t e n t s ，a n dt h ep r e v i o u sr e s e a r c hi d e a sa n dm e t h o d so nt h e p e r f o r m a n c ec o m p e n s a t i o na n ds k i l l e d b a s e dc o m p e n s a t i o n ，w h i c hm a k e sc l e a rt h es i g n i f i c a n c e a n d d i r e c t i o n s e c o n d l y , i ta n a l y s e st h eb a s i ct h e o r ys u c ha st h ec h a r a c t e r i s t i c so fr & dt e a ma n d i t sm e m b e r s ，a n dd i s c u s s e sv a r i o u sf a c t o r st h a t i m p a c to nt h el e v e l sa n ds t r u c t u r eo ft h e c o m p e n s a t i o ns y s t e ma n dp u t sf o r w a r dt h e o v e r a l lc o n c e p t i o no nr & dt e a m sm o n e t a r y c o m p e n s a t i o ni n c e n t i v es c h e m e ，t h a ti s ，af i r s ta s s i g n m e n to ft h ee n t e r p r i s e sc o m p e n s a t i o nh o w t oa s s i g nt ot h er & d t e a ma n das e c o n da s s i g n m e n to ft h er & dt e a m sc o m p e n s a t i o nh o wt o a s s i g nt ot h er & dt e a mm e m b e r s o nt h eb a s i so fw h i c hi te s t a b l i s h e sr & dt e a m sm o n e t a r y c o m p e n s a t i o ns y s t e ma c c o r d i n gt ot h er & d t e a m sp e r f o r m a n c eb yc o n s t r u c t i n gt h er & dt e a m s p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e ma n dm e t h o d f u r t h e r , b ya n a l y s i n gt h er & dt e a mm e m b e r s r o l e o r i e n t a t i o n ，i tc o n s t r u c t st h er & dt e a mm e m b e r s s k i l le v a l u a t i o ns y s t e ma n dm e t h o d ，a n d e s t a b l i s h e sas e c o n da s s i g n m e n to fr & d t e a m m o n e t a r yc o m p e n s a t i o ns y s t e ma c c o r d i n gt ot h e r & dt e a mm e m b e r s s k i l l f i n a l l y , i ta n a l y s e st h eb a s i cs i t u a t i o no fq jc o m p a n ya n di t sr & d d e p a r t m e n ta n dt h ee x i s t i n gc o m p e n s a t i o ns y s t e m ，a n dr e c o n s t r u c t sr & dt e a m sm o n e t a r y c o m p e n s a t i o ni n c e n t i v es c h e m eo fq jc o m p a n ya c c o r d i n gt ot h es h o r t c o m i n g so ft h ee x i s t i n g c o m p e n s a t i o ns y s t e m ，w h i c hi st h ea p p l i c a t i o no ft h i ss t u d y , h o p i n gt om a k et h er e c o n s t r u c t e d s c h e m em o r e r a t i o n a l i t y , f a i r n e s sa n di n c e n t i v e a b s t r a c t k e yw o r d s ：r & dt e a m ；m o n e t a r yc o m p e n s a t i o n ；f i r s ta s s i g n m e n t ；s e c o n da s s i g n m e n t ； p e r f o r m a n c ec o m p e n s a t i o n ；s k i l l b a s e dc o m p e n s a t i o n h i 目录 目录 摘要i a b s t r a c t i i 第一章导论1 1 1 研究背景和意义1 1 1 1 研究背景1 1 1 2 研究意义2 1 2 本文研究的主要内容2 1 3 本文研究思路、方法与创新点3 1 3 1 研究思路3 1 3 2 研究方法3 1 3 3 创新点4 第二章国内外相关研究述评6 2 1 研发团队绩效薪酬激励相关研究述评6 2 1 1 国外研发团队绩效薪酬激励相关研究6 2 1 2 国内研发团队绩效薪酬激励相关研究6 2 1 3 研发团队绩效薪酬激励相关研究评价7 2 2 研发人员能力薪酬激励相关研究述评8 2 2 1 国外研发人员能力薪酬激励相关研究8 2 2 2 国内研发人员能力薪酬激励相关研究9 2 2 3 研发人员能力薪酬激励相关研究评价1 0 2 3 现有研究的不足之处1 0 第三章研发团队货币薪酬激励的理论基础1 2 3 1 研发团队内涵界定1 2 3 2 研发团队及团队成员的工作特征1 2 3 2 1 研发团队的工作特性1 2 3 2 2 研发团队成员的工作特性1 4 3 3 研发团队货币薪酬激励含义及原则1 4 目录 3 3 1 货币薪酬激励的内涵1 4 3 3 2 研发团队薪酬激励的原则1 5 3 4 本章小结一16 第四章研发团队货币薪酬激励方案的总体构想1 7 4 1 研发团队薪酬水平的影响因素分析1 7 4 1 1 企业外部环境因素1 7 4 1 2 企业内部影响因素1 8 4 1 3 研发团队因素1 9 4 2 研发团队薪酬结构的影响因素分析2 0 4 3 研发团队货币薪酬激励方案的总体构想2 l 4 4 本章小结2 2 第五章研发团队货币薪酬的一次分配2 3 5 1 建立基于绩效的研发团队货币薪酬体系的必要性2 3 5 2 研发团队绩效的测量一：2 4 5 2 1 研发团队绩效测量的指标体系2 4 5 2 2 评价指标阐释2 7 5 2 3 研发团队绩效评价指数的测量方法2 9 5 3 研发团队货币薪酬的一次分配体系构建3 2 5 - 3 1 研发团队一次分配薪酬结构设计3 2 5 3 2 研发团队一次分配体系的注意点3 3 5 4 本章小结3 3 第六章研发团队货币薪酬的二次分配3 4 6 1 建立基于能力的研发团队成员货币薪酬体系的必要性3 4 6 2 研发团队成员能力与能力的测量3 5 6 2 1 研发团队成员在研发活动中的角色分析3 5 6 2 2 研发团队成员能力测量的指标体系3 6 6 2 3 评价指标阐释3 9 6 2 4 研发团队成员能力测量方法4 2 6 3 研发团队货币薪酬的二次分配体系构建4 3 目录 6 4 本章小结4 3 第七章案例研究4 4 7 1q j 公司及其研发部门基本情况概述4 4 7 2 研发团队现行的薪酬激励体系及存在问题4 6 7 2 1q j 公司研发团队现行的薪酬激励体系概述一4 6 7 2 2 研发团队现行的薪酬激励体系存在的问题5 2 7 3 运用本文成果对研发团队货币薪酬激励方案的设计5 3 7 3 1q j 公司研发团队货币薪酬体系的改进一5 3 7 3 2q j 公司e s 研发团队某月的货币薪酬分配5 5 7 4 本章小结6 6 第八章总结与展望6 7 8 1 全文总结6 7 8 2 进一步展望6 8 参考文献6 9 发表论文及参加科研情况说明7 6 学位论文独创性声明7 7 学位论文及研究成果使用授权声明7 7 致谢7 8 第一章导论 第一章导论 1 1 研究背景和意义 1 1 1 研究背景 伴随市场的一体化和全球化，企业面临的竞争压力日益加大，组织面对的环境越来越 复杂和动态，需要一个快速、灵活、基于知识型的组织形式来适应这种变化。大量研究表 明，团队正成为很多公司的主要工作方式。团队组织强调成员对共同目标的理解和认同以 及在实现目标过程中的充分沟通和密切协调，能提高组织的快速反应速度和弹性，还能提 高反应的质量【i 】。国际大公司，如沃尔沃、丰田、通用食品、微软、摩托罗拉、强生等企 业都采用团队的形式，许多国内企业也采用团队的工作形式，如华为、科龙、网易、北大 方正集团等等。 同时，企业持久竞争优势的保持和可持续的发展越来越依赖于知识与科技，越来越依 赖于研发( r & d ) ，研发新产品和新服务日益成为企业增强核心竞争力的关键。国内学者 对我国企业进行的调查表明：几乎所有的高新技术企业都采用项目团队的组织模式进行 r & d 活动。r & d 团队的高效率来自于团队中每个研发人员积极性和创造性的充分发挥。 鉴于团队工作在r & d 活动中的重要作用，国内外的众多学者开始运用各种研究方法， 探索研发团队的工作方式和激励模式。但是，当企业把焦点从研发人员个体转向研发团队， 对传统的研发人员激励机制提出了严峻的挑战。因为当企业对团队成员采用了基于个人的 或是岗位的薪酬激励方式时，使成员产生了团队不重要的错觉，从而降低了团队的工作效 率。另一方面，当采用团队薪酬制度后由于团队成员的报酬不再完全取决于其个人的工作 绩效，成员不能深切地体会到自己工作的努力程度和工作业绩会直接影响自己的报酬，从 而会降低报酬的激励效果【2 】o 如何设计企业研发团队的薪酬体系，使薪酬与绩效两者产生增强效应是一个很重要的 命题。随着人们对研发团队薪酬激励体系逐步深入的研究，越来越多的激励方式在研发团 队中加以实施，如股票期权激励、工作丰富化、挑战性的工作、更多的安全感与成就感等 非货币性激励。但是，这些都改变不了货币薪酬是研发团队薪酬激励体系的基础，是企业 员工激励的重要组成部分，其激励作用仍是不容忽略的。 本文提出以货币薪酬的理论来解决研发团队的激励问题，考虑到薪酬的最终的归属问 第一章导论 题和薪酬分配的程序，从两个层次( 团队整体和团队成员) 来研究研发团队的薪酬激励， 注重对研发团队及其成员的货币薪酬激励的研究。 1 1 2 研究意义 ( 1 ) 理论意义： 本文在前人研究成果的基础上进行研发团队的货币薪酬激励体系的研究，以绩效薪酬 和能力薪酬为理论依据进行研究。通过本文的研究，将为企业分配研发团队及成员的货币 薪酬提供理论依据，有助于完善研发团队的货币薪酬激励体系，能更好地发挥货币薪酬体 系的激励作用。 ( 2 ) 实践意义： 通过本文研究将为企业分配研发团队及成员的货币薪酬提供分配的依据，使研发团队 的绩效与团队货币薪酬相结合，研发团队成员的能力与成员货币薪酬相结合，这样能提高 研发团队的薪酬满意度，创造研发团队的和谐、公平的氛围，提高研发团队及其成员的研 发积极性和创造能力，进而提高研发团队的研发绩效；另外，建立实用而简洁的评价体系， 将有助予减少企业人力资源管理中对员工的评价考核时间，也能降低企业的人力资源管理 成本。 1 2 本文研究的主要内容 根据研究的目标，本文首先总结国内有关研发团队薪酬激励体系的研究成果，在此基 础上，研究研发团队货币薪酬体系的相关理论基础，包括研发团队的绩效薪酬激励体系、 研发人员的能力薪酬激励体系等货币薪酬理论和研发团队的工作特点以及对影响研发团队 的薪酬水平和薪酬结构的各个因素进行分析。然后，研究研发团队整体的绩效评价指标体 系，根据研发团队整体的特点建立基于绩效的研发团队整体货币薪酬激励体系；接着在研 发团队整体的货币薪酬激励体系的基础上，研究研发团队成员的能力指标体系，根据研发 团队成员的特点建立基于能力的研发团队成员货币薪酬激励体系。最后，将本文的研究成 果应用于案例研究，并对本文的研究成果进行进一步的完善，以使本文的研究成果更具有 合理性和可操作性。 第一章导论 1 3 本文研究思路、方法与创新点 1 3 1 研究思路 本文的研究思路如图1 1 所示： 导论研究背景、意义与内容 1 研发团队绩效薪酬激励相关研究述评 研发团队货币薪酬相关研究述评 研发流程 l 研发产出 图5 1 研发团队绩效的投入产出模型 研发团队从获得研发投入经过计划概念、学习研究、开发创新、实践测试和流通增效 一系列的研发流程，到收获研发产出，有效率要求，往往风险也不小。效率上主要是研发 进度的要求，而风险主要与研发项目的困难程度和创新性有关。研发项目越困难，需要研 发项目的投入量越大，项目研发越慢，在研发过程中出现的困难越多、变数越多；投入量 越大，收回成本所需时间越长、难度越大；研发进度越慢，那么研发越困难；研发周期越 长，研发风险越大；研发过程中出现的困难与变数越多，修改研发项目计划的次数越多， 而修改的程度就越大。可以说，投入度、研发进度与研发项目的修改次数是研发项目风险 性主要的量化表现。研发项目的创新性是指与现有的知识体系、技术结构的差异程度，创 新性越高，难度越大，风险也就越大。 根据研发团队绩效的投入产出模型，构建研发团队的绩效评价指标体系，以层次结构 图表示如表5 2 所示： 第五章研发团队货币薪酬的一次分配 表5 2 研发团队绩效评价指标体系 5 2 2 评价指标阐释 研发团队的绩效评价指标体系是个多指标体系，以下将对研发团队绩效的各指标加以 阐释。 ( 1 ) 投入度 研发团队投入度是指研发团队在开始研发工作前所做的前期投入，该指标将在一个很 第五章研发团队货币薪酬的一次分配 大的程度上影响研发团队研发工作的开展。无投入则无产出，有了充足的投入，研发工作 就有一个好的开端，因为充足的投入有利于研发团队研发工作的顺利进行，如没有启动资 金，那么研发团队的工作将很难进行或者维持下去，想得到一个满意的成果将是个很困 难的任务。另外，该指标也反映了研发项目的难易程度，研发项目越困难，所需研发团队 的投入度越大。该指标可用研发团队开发经费、研发团队开发经费占企业科技活动经费的 比例、研发团队人员投入、研发团队人员占企业科技人员的比例、研发产品营销投入四个 二级指标加以体现，这四个指标都可以在研发团队的财务数据中得到。 ( 2 ) 研发进度 技术的快速更新，时间对于研发团队来说是一个不容忽视的量，往往是研发团队研发 项目成就大小的关键影响因素。研发进度是研发团队工作效率的体现，该指标在另一方面 也体现了研发项目的风险所在，研发周期越长，技术落后、大投入的可能越大，风险越大。 一般使用考核期内的新产品开发数量、产品的开发周期、开发计划的完成率三个指标加以 具体表示。其中产品的开发周期是指产品从项目立项到产品流通收回资金的整个过程所经 历的时间，它与考核期内产品的开发数量成反比，是描述研发团队开发效率的指标之一。 开发计划的完成率是指在考核期内研发项目计划的完成工作量占整个研发项目工作量的比 率，与原有的研发计划相比较能表明研发团队研发活动的任务完成情况。 ( 3 ) 研发变数 研发变数是研发团队研发工作风险的主要原因，该指标用项目的成功率( 淘汰率) 、 研发计划的变更次数、研发计划的更改程度、出现的重大问题的级数来描述。由于不是每 一个研发项目都能成功开发，研发项目的淘汰率越高，风险越大。而技术的快速更新，研 发前景的不确定，给研发工作带来很大的风险，研发计划的修改率和修改程度就是表明这 个方面的风险。研发过程中出现重大问题也是研发项目风险的表现，可以用出现的问题级 数为指标，一般需要专家来进行评定。 ( 4 ) 研发活动经济效益 效益是一个理性企业或团队所关注与追求的，是一个关键指标，并且是一个数量指标， 可以从研发团队的财务数据上获得，具有客观性，因而也具有很高的可靠性。主要通过研 发产品利润、研发产品销售收入占企业科技活动收入的比例、成本利润率、投资利润率、 投资回收期等指标来评价。其中，研发产品利润是指研发产品的销售收入扣除研发成本和 销售成本后的剩余，表现了研发团队的研发项目对企业的贡献。研发产品销售收入占企业 第五章研发团队货币薪酬的一次分配 科技活动收入的比例、研发产品利润占企业科技活动总利润的比例能很好地体现了研发团 队的研发项目在企业科技活动中的价值。 ( 5 ) 市场拓展能力 市场是企业成功的主要要素之一，占有市场意味着获取利润，这就要求研发团队的研 发成果能有效的获得市场份额。市场拓展能力反映研发团队获得市场的能力，体现研发团 队的竞争实力和发展潜力，也反映了研发团队的价值所在。市场拓展能力用老顾客的保有 率、新顾客的增加率、老顾客的销售收入、新顾客的销售收入、顾客的满意度等几个指标 加以表述。 老( 新) 顾客的销售收入是指研发产品的销售收入中属于企业原有( 新) 顾客部分的 销售收入。顾客满意度是指顾客对研发团队所研发的技术与产品的满意程度。因为研发团 队的研发工作最终的目的是为了满足顾客的需求，让顾客能满意，就能获得顾客的支持， 获得该部分市场。 ( 6 ) 研发产品创新程度 研发产品的创新是研发团队工作的目标，研发产品创新程度能评价研发团队的工作意 义，主要有研发产品技术水平、研发产品质量可靠性、申请的专利数三个指标。研发产品 技术水平表示了研发产品的技术含量和创新程度。研发产品质量可靠性是研发产品的重要 指标，顾客总希望得到或使用价廉物美的产品，物美就是指质量好的产品，它通常可以用 产品的合格率、优良率、故障率，废品率、产品的返修率( 或者维修费用) 、退货率、保修 时间等等来表明，这些都是可在企业维修部门等有关部门获得数据资料的量化指标。申请 的专利数更是一个直接用于表明研发产品创新程度的指标。 ( 7 ) 研发团队学习与成长能力 加强研发团队建设，提高研发团队自身的研发能力，培育研发团队的核心竞争力，创 造研发团队的自身优势是研发团队开展研发活动的目标和结果之一，因而对研发团队的学 习与成长能力进行评价是研发团队绩效考核中的其中之一。研发团队学习与成长能力主要 通过新知识或技术的应用与转化率、团队的协作与沟通质量两个方面。新知识或技术的应 用与转化是研发团队学习与成长的体现，而通过团队的协作与沟通，能促进研发团队的共 同学习与成长。 5 2 3 研发团队绩效评价指数的测量方法 从表5 1 可知，如此多的指标对于绩效的评估将是一个重大的任务，需要相当大的人 第五章研发团队货币薪酬的一次分配 力和物力，这不符合本文研究的目标，因而本文将从可操作性和易于操作的角度来进行简 化，具体的将采用层次分析法和模糊评价方法来进行处理，并希望能借助软件工具处理复 杂的数据关系。 研发团队绩效评价指数的测量步骤如下： 图5 2 研发团队绩效评价指数的测量步骤 第一步，确定研发团队绩效评价指标的分数。 定量指标直接可用，而定性指标可通过绩效评价组打分的方法得出。 第二步，各层级指标权重的确定。 根据专家意见，运用模糊层次分析法，综合确定各层级指标的权重。即根据专家意见 建立判断矩阵，然后计算判断矩阵的最大特征向量和最大特征值，即可求出指标权重向量 么= ( 4 ，4 ，么。) 。 第三步，绩效指数的无量纲化处理。 对于研发团队绩效评价的定量指标，设第f 个评价指标p ，的最大值为m ，最小值为m ， 则进行无纲量化处理后该评价指标为p ，7 ：尝二坠( i - 1 ，2 ，刀) i 一研 对于研发团队绩效评价的定性指标，运用模糊综合评价法将定性指标定量表示，并实 现无量纲化处理。 第五章研发团队货币薪酬的一次分配 首先建立评价集，将每个评价指标分成5 个等级，即好( 厶) ，较( l 2 ) ，一般( 三，) ，较 差( 厶) ，差( l 5 ) ，评价等级集记为三= ( 厶，厶，厶，匕，厶) 。然后确定第f 个指标打分为等级 的人数，计算各个等级人数的相对比例，即勺：毒l o = 1 ，2 ，z ；= 1 ，2 ，5 ) ；再确定 “扩 j = l 笫f 项指标的得分x ，= x 砉( 乃勺) ，口，为第等级的分值，各个等级的分值分别为 ( 5 , 4 ，3 ，2 ，1 ) 。最后得到该评价因素的相应得分，这就完成定性指标的定量表示。 第四步，将其中的定性指标和定量指标得分进行综合，得出研发团队的综合绩效指数。 在得到研发团队的综合绩效指数后，查表获得相对应的绩效考核等级和分配乘数，其 中的分配乘数直接用于研发团队绩效薪酬的分配，研发团队绩效薪酬的分配公式为： 研发团队绩效薪酬= 标准绩效薪酬研发项目难度系数绩效分配乘数公式( 5 1 ) 标准绩效薪酬既体现了国家法律政策和行业发展状况，同时也体现了企业自身的生产 经营状况【7 2 1 。它主要是依据企业当地的社会经济状况，企业的发展战略和薪酬战略、经济 效益、竞争能力，研发团队及成员的具体情况等因素的综合而确定的。 例如，研发团队综合绩效指数与考核等级、分配乘数对应表可设置成下表所示： 表5 3研发团队绩效考核等级、综合绩效指数与绩效薪酬分配乘数对应表 假如某研发团队的综合绩效指数为7 5 分，则他的绩效考核等级为c 级，绩效薪酬分配 乘数为。7 + 磊三筹。2 = 。8 5 ，设标准绩效薪酬为2 0 0 0 0 元，研发项目的难度系数为1 ， 第五章研发团队货币薪酬的一次分配 则根据研发团队的绩效薪酬分配公式( 5 一1 ) ，该研发团队的绩效薪酬为 2 0 0 0 0 l 0 8 5 = 1 7 0 0 0 元。 5 3 研发团队货币薪酬的一次分配体系构建 5 3 1 研发团队一次分配薪酬结构设计 研发团队的一次分配总薪酬由绩效薪酬和奖金两部分组成，如图5 ： 研发团队一次分配总薪酬 li i 研发团队绩效薪酬研发团队奖金 图5 3 研发团队一次分配总薪酬结构图 研发团队绩效薪酬由公式( 5 1 ) 确定，其中标准绩效薪酬为企业预先设定的一个标准薪 酬，研发项目的难度系数需要根据研发项目的人力、物力等资源的投入情况、技术力量和 可能的研发变数进行评定，这要求借助专家来确定。 研发团队的奖金由两部分所组成，一部分为考核期内完成的研发项目在考核期结束时 所获得的利润的分配，另一部分为以前考核期完成的研发项目在考核期内持续的利润的分 配。因为如果一个新产品、新技术的领先程度较高，领先的持续时间较长，意味着能在相 当长的时间内为企业带来利润，虽然在考核年度已经对研发团队绩效薪酬和奖金有了体现， 但还是应该让研发团队共享以后年度的这部分利润，这样设计，才能使研发团队努力实现 新技术、新产品持久的创新性。 那么，研发团队奖金的计算公式为： 研发团队奖金= 考核期内完成和考核期前完成的研发项目利润总和奖金分配系数 公式( 5 2 ) 而研发团队的一次分配总薪酬公式为： 第五章研发团队货币薪酬的一次分配 研发团队一次分配总薪酬= 研发团队绩效薪酬+ 研发团队奖金 公式( 5 3 ) 理论上，按照上述步骤，薪酬的设计就基本完成，但现实中，考虑到薪酬计算和管理 的简单化，一般需要对研发团队的薪酬数额进行整数调整。 5 3 2 研发团队一次分配体系的注意点 在研发团队的一次分配体系设计中应注意以下几点： ( 1 ) 设计过程中尽量做到全员参与，让研发团队及成员了解薪酬一次分配体系和薪酬 发放标准，才能提高薪酬体系的透明度，得到研发团队及成员的支持，将有利于一次分配 体系的顺利实施。 ( 2 ) 采用3 6 0 度评价方法，让评价结果更加公正、公平，尽量不因为一些个人因素而 影响评价结果。同时，畅通各种沟通和反馈渠道，逐步使薪酬体系更加完善。 ( 3 ) 营造和谐公正的企业文化氛围，培养员工的共同价值观念、思想信念和群体意识， 有利于调动员工的积极性、创造性，有助于建立良好的合作工作关系，并能公正合理的评 价研发团队的绩效，也对能一些不统一的意见与评价通过沟通后得以消化7 3 1 ，有助于研发 团队货币薪酬体系的顺利正常有序地运行。 5 4 本章小结 本章致力于解决企业分派到研发团队的货币薪酬一次分配问题，考虑以研发团队绩效 为分配基准，通过分析研发团队的研发工作过程与结果，建立了投入产出的研发团队绩效 模型，并在该模型的基础上详细剖析和阐释了研发团队绩效的各个指标，为研发团队绩效 的测量奠定了基础。进一步说明了测量研发团队绩效的方法，并将研发团队绩效与绩效薪 酬进行挂钩，建立了研发团队货币薪酬的一次分配体系。 第六章研发团队货币薪酬的二次分配 第六章研发团队货币薪酬的二次分配 本章所论述的研发团队货币薪酬二次分配问题，解决把分配到研发团队的总薪酬继续 分配到研发团队成员手中，在论述过程中隐含了一个假设条件，就是能力高的研发团队成 员绩效也高。 6 1 建立基于能力的研发团队成员货币薪酬体系的必要性 研发团队成员货币薪酬的二次分配解决的是将分配到研发团队的总薪酬进一步分配到 研发团队成员的问题，着眼于研发团队成员个人。这就存在一个问题，按照什么为基准来 进行分配? 目前对研发团队成员薪酬的派发基准有很多，包括：按职位分配、按职能分配、 按职称分配、基于绩效的分配等。对于按职位分配，研发人员往往在研发工作中担任多种 角色，而基于职位评估的薪酬体系只关注对具体的工作职责负责，是相对静态的，无法将 多角色人员的实际价值评估出来【5 3 1 ，一定程度上挫伤了研发人员的积极性。另外经常出现 的是“在其位，而不谋其事”，试想这种情况下还给以很高的薪酬只会是促进这种情况的增 多。对于基于年功的薪酬模式可能无法留住有能力的年轻员工。对于按职能分配，有该职 能的人是否就一定能成好事呢? 好像这也是一个否定回答。对于按职称分配，这也有上面 所存在的相类似的情况，再加上现在的职称评定有疏漏，将出现有职称而干不了事而没职 称却干了很多事的现象。还有基于绩效的薪酬模式，但如何来评定研发团队成员的绩效呢? 研发团队的整体绩效是研发团队成员整体所努力、奋斗的成果，每个成员的绩效却难以进 行区分和辨别，更无法测量，无法测定不同的专业会对任务项目的完成产生多大的效应、 效率。事实证明，以能力来作为基准能最大限度地发挥员工的知识、智力、技能和创造性， 能够提供更优质的和范围更广泛的服务或产品，能产生更大的绩效，也能体现公平，公正。 以研发团队成员的能力作为分配薪酬的基准，当然能力与对团队的贡献可能不对等， 但是在团队内，经过第一次分配后将能很大程度上改善这种情况，而我们在设计研发团队 成员能力薪酬时也考虑了这个情况，在指标中有所体现，比如贡献少，就会在团队协作能 力和意愿态度上得分低，这样就使能力与贡献尽量对等。 第六章研发团队货币薪酬的二次分配 6 2 研发团队成员能力与能力的测量 根据研发团队成员在研发活动中的角色定位，分析各角色所需的各种能力，建立研发 团队成员的能力指标体系。可以想象，能力的高低无法用量化的数字来表示，本节更多的 是使用定性的方式来描述各种能力。 6 2 1 研发团队成员在研发活动中的角色分析 英国学者r m e r e d i t hb e l b i n 在剑桥大学h e n l e y 管理学院人员的协助下，进行两个为期9 年的重要研究团队试验，提出t b e l b i n 团队角色模型【7 4 】，但该角色种类划分中过分强调了 任务倾向，没有较好地平衡团队管理在任务和关系两个维度。m a r g c r r i s o n c h a c k s 和d i c k 在1 9 9 0 年出版的著作团队管理：新的实践方法中，归纳了有些团队失败的原因是团队 没有处于均衡状态，并指出判断一个团队是否均衡需要对每个团队的关键工作职能进行定 义，而且这些工作职能独立于团队所从事的一些特殊技术职能，并定义了9 种关键工作职能， 分别是报告一建议者、创造一革新者、探索一促进者、评估一开发者、推进一组织者、总 结一生产者、控制一检查者、维护一保持者和联系群份砌。 本文在前人的理论基础上，结合研发团队的研发活动过程，对研发团队成员在研发活 动的角色进行定位并分析如下。 ( 1 ) 规划者： 研发项目的规划者首先是一个决策者，凭借自身的知识、经验需要对研发项目进行初 步的决策，决定是否组织研发团队进行该项目的研发。当然，很多的实际情况是，研发团 队只能被动地接受上级领导派发的研发任务，该职能就由上级领导担任了。然后，研发项 目规划者组织研发团队进行可行性分析，组织制订研发方案、计划和开展研发活动【3 8 】。在 研发项目的研发过程中，由于受到各种因素的干扰，常常使执行偏离原来的计划，这时研 发团队的项目规划者需要决策是否进行研发项目计划修改，并实施修改计划。 ( 2 ) 技术专家 研发团队的技术专家能够根据先进知识和技术的发展及趋势，对研发方案提出技术的 可行性报告和修改意见，并能按照项目计划，有计划的开展研发工作，钻研技术，解决研 发难题【3 8 】。 ( 3 ) 进度控制者 为了保证研发项目的按时完成，研发团队的进度控制者需要经常检查研发活动的进展 情况，能及时发现研发活动中存在的问题，并采取有效措施加以改进或提出建议。 第六章研发团队货币薪酬的二次分配 ( 4 ) 资源管理者 一项研发活动的开展离不开大量的人力、物力与财力，需要研发团队的资源管理者能 对各种资源进行有效管理与控制，实现最大化的使用效用。 ( 5 ) 质量控制者 质量是产品的生命，也是一个企业生存的关键问题，在产品研发阶段就应该高度关注 质量问题。研发团队的质量控制者需要重视产品研发过程中的质量情况，不仅仅是指产品 本身的质量问题，还包括了研发过程中出现的质量问题和技术的先进性问题，如发现问题， 应能及时提出问题并召集研发团队成员研究解决办法。 ( 6 ) 协调者 研发项目的实现依靠研发团队全体成员的努力与合作，以及企业内其他团队、部门、 人员和企业外的其他组织的支持与协作，因而需要研发团队的协调者协调与沟通各方面关 系，保证研发计划的顺利开展。例如研发团队成员由于需求、偏好、性格、素养、价值观 及工作职责和掌握信息量等方面存在很大差异，在相互合作中必然会产生各种矛盾和冲突， 需要协调者沟通研发团队成员之间的信息，增强相互的理解，促成研发团队内部意见、行 动一致，鼓舞士气，保持团队的良好氛围和工作热情。协调者还要与企业内其他部门和企 业外的相关组织保持良好沟通，为研发工作的顺利进行创造有利环蚶3 8 1 。 ( 7 ) 信息管理者 信息是正确决策和开展研发活动的基础，正确决策和研发活动不能来自臆想、猜测， 必须以翔实的信息为依据。做好信息收集和整理工作，为研发工作提供信息支持和数据证 明，并能提出研发建议是信息管理者的工作任务。 值得注意的是，虽然研发团队成员在研发活动过程中有上述七种角色，但并不意味着 每一个人就只能一种角色，也不是一个角色只能一个人担任。有些角色是可以有一些重叠 的，一个研发团队成员可以承担一种以上的角色，两个或两个以上的研发团队成员也可以 分担一个角色，但是每一个研发团队角色都必须有团队成员来承担。 6 2 2 研发团队成员能力测量的指标体系 通过对研发团队成员的角色定位与角色分析，就可确定研发团队各角色所具有的能力， 如规划者具有决策能力和规划能力，技术专家具有问题解决能力和创新能力，具体如表6 1 所示。根据研发团队成员角色的能力分析本文建立了基于团队角色的研发团队成员能力测 量的指标体系，见图6 1 。 第人章研发团队货币薪酬的二次分配 表6 1研发团队成员的角色分析与能力分析 图6 1基于研发团队成员角色的能力指标图 第六章研发团队货币薪酬的二次分配 将研发团队成员能力指标体系中的某些指标进行细分，得到如表6 2 所示的研发团队 成员能力测评指标体系： 表6 2研发团队成员能力测评指标体系 研发团队成员的能力指标体系如表6 2 所示，但并不意味着要求研发团队的每个成员 都要具有较强的上述所有能力，每个人都有自己的优缺点，有可能在这个能力上强一些， 有可能在那个能力上弱一些。本文虽然评价所有的能力水平，但会在一些关键能力上用权 重来加以突出，而且在评价上也会分五个档次进行区分，一般要求能满足工作需求即可， 如果某个成员在某一些能力上欠缺，相信在选择团队成员时他肯定会是另外一些关键能力 上的强者，综合的评价分应该不会低。研发团队能力评价的统一标准如表6 3 ： 1 r 第六章研发团