（工商管理专业论文）人力资源管理对成功实施平衡计分卡的推动作用.pdf

中文摘要 平衡计分卡自1 9 9 2 年问世以来，迅速风靡全球，得到了理论界和企业界的广泛关注。 平衡计分卡是一种新的战略管理工具和业绩评价方法，它从财务、客户、内部业务流程、 学习与成长四个层面来衡量企业业绩，并通过一套具有因果关系的指标体系将企业的战略 转化为日常行动。 在究上大多集与人力资源管理两者之间联系的研究上，企业大多集中在平衡计分卡在 人力资源管理特特别是绩效考核方面的应用。本方选题人力资源管对对成功实施平衡计分 卡的推动作用，旨在换理个角度研究两者之间的关系，通过理论回顾、观点引用、案例分 析法理念联系实践法逻辑推演等方法，论述人力资源管理如何推动平衡计分卡成功实施。 本文共分四章： 笫一章：回顾平衡计分卡的相关理论。简单介绍了平衡计分卡；从平衡计分卡的四个 层面和以平衡 十分卡企核心的战略管理流程两个方面，分析了平衡计分卡对企业战略实旌 的重要意义，透视了平衡计分卡与人力资源管理之间的关系。 第二章：研究了人力资源职能活动对成功实施平衡计分卡的推动作用。引用并定义了 人力资源传导机制的概念；利用平衡计分卡方法提供的两个战略管理工具( 因果关系分析 和战略图) ，分析了如何识别人力资源传导机制及其对企业战略实施的推动作用；指出了 正确发挥人力资源传导机制的作用需要把握的三个方面：一是有效传导的两个一致性；共 是注重与长期战略根关的人力资源传导机制；三是根据战略类型和特点把握人力资源传导 机制的着重点。最后，强调把人力资源传导机制整合到平衡计分卡中去是发挥人力资源职 能推动作用的关键，提出了整合过程中应把握的原则，分析了构建路力资源计分卡的思路 和方法。 第三章：论述了绩效考核机制对目功实施标管理分卡的推与作用。通过与目标管理法 ( m b o ) 进行比较，分析了在平衡计分卡方法中企业战略目标实现的途径以及平衡计分卡 与目标管理法的区，；结合案例分析，阐其了如何合理置设置公司、部门和个人平衡计分 卡的目标和指标；分析了绩出考核如何与浮动薪酬挂钩，指出考核中经常出现的问题及解 决这些问题的办法馈必要，说明式绩效反馈的必要性，并归纳总结式绩效反馈的两种形式： 考核性反馈和战略性反馈。 源四专员探讨了与成功实施平衡计分卡相关的人力资源专业人员的胜任力。介绍了二 t - t 岘9 0 年代大规的三次较大规模的人力资源专业人员的胜较力研究，并对密歇根大学 入力资源胜较力研究的成果进行了归纳总业积最后业合相关理论、企业实践、经验积累等， 指出了与平衡计分卡相关的人力资源胜较力所包含域领域，总结出个对推动平衡计分卡 成功实施有参考和借鉴意义的人力资源胜较力模型。 本文研究的另一个目的是基于当前人力资源管理工作面临的挑战和被动局面：( 1 ) 公 司高层对人形式上管理多为形式上的注重；( 2 ) 人力资源管理对公司绩效的贡献难以测量： ( 3 ) 人大资源管理如何与企业战略有效结合，并为组织创造竞争优势；( 4 ) 人大资源专 此人员的综能能大有待提高。为此写希望通过论文的写作，为人大资源管理工作提供一个 工作思路和方法，从而改变人大资源管理的被动局面，体现人大资源管理的战略价值。 本文的创新点是：引用并定义了念大资源传导机制概概念，对其进行了较为深入的研 究。通过人大资源传导机制，可以把人大资源管理活动与企业的战略实施有机地融合在一 起，并为战略实施发挥要要的推动作用。这即是体现人办资源管理对企业绩效贡献的好办 法，还是人力资源管理工并开展的好思路。 关键词：人力资源管理平衡计分卡 战略管理绩效考核 a b s t r a c t s i n c eb a l a n c e ds c o r e c a r d ( b s c ) c a m eo u t + i th a v eb e e n b e c o m i n gf a s h i o n a b l ea l lo v e rt h e w o r l dr a p i d l y , a n dh a v e b e e np a y i n gm o r ea r e n f i o nt ob ya c a d e m i cc i r c l e sa n de n t e r p r i s ec i r c l e s w i d e l y b s ci s an e wt o o lo fs t r a t e g y m a n a g e m e n ta n dan e wf o r mo ft h ep e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n i tm e a s u r e se n t e r p r i s ep e r f o r m a n c et h r o u g hf o u ra s p e c t s ：f i a n c d ，d i e r t air t e rr d b u s i n e s sp r o c e s s a n dl e a r n i n g & g r o w t h i tt r a n s l a t e ss t r a t e g yi n t oa c t i o nt h r o u g hag r o u po f i n d e x e sw h i c hh a v ec a u s a l i t y t ot h er e s e a r c ha b o u tt h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nb s ca n dh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t 删) ，e n t e r p r i s em a i n l yf o c u so nb s c i su s e di nh i 洲，e s p e c i a l l yi np e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n n a m e dt h ea r t i c l et h ed r i v i n gr o l eo f h r mt oc a r r yo u tb s cs u c c e s s f u l l y m e a n sc h a n g i n ga a a n g l et or e s e a r c h 也er e l a t i o n s h i po ft h e m 1 1 1 ea r t i c l ee x p o u n d e dt h a th o wh r md r i v e sb s c c a r r y i n g o u t s u c c e s s f u l l yt h r o u g hr e v i e w i n gt h e o r i e s ，q u o t i n gv i e w p o i l 止c a s ea n a l y s i s ， c o m b i n i n gt h e o r i e sw i t hp r a c t i c e ，l o g i c a li n f e r e n c e ，a n ds oo i l n l ea r t i c l ei n c l u d e sf o u r c h a p t e r s ： 硒ef i r s t c h a p t e rr e v i e w e d 曲e o d e sa b o u tb s c n t r o d u c e db s cc h i e f l y , a n a l y z e d i m p o r t a n c eo fb s ct oe n t e r p r i s es t r a t e g yf r o mt w os i d e s ：f o u ra s p e c t so fb s ca n ds 缸a t e g y b u s i n e s sp r o c e s sa r o u n db s c ，a n a l y z e dt h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nb s ca n dh r m t h es e c o n d c h a p t e rr e s e a r c h e dt h ed r i v i n gr o l eo fh rf u n c t i o nt oc a r r y i n go u tb s c s u c c e s s f u l l y , q u o t e da n dd e f i n e dt h ec o n e e p to fh rd e l i v e r a b l e s ，a n a l y z e dh o w t oi d e n t i f yh r d e l i v c r a b l e sa n dt h ed r i v i n gr o l eo fh rd e l i v e r a b l e st oc a r r y i n go u te n t e r p r i s es t r a t e g yb yt w o s t r a t e g i ct o o l ( c a u s e e f f e c tr e l a t i o n s h i pa n a l y s i s ，s t r a t e g i cm a p ) t h a tb s cp r o v i d e s ，d i s c u s s e d t h r e er e s p e c t s 也a tw en e e dp a ym o r ea t t e n t i o nt oi no r d e rt op l a yag o o dr o l eo f h rd e l i v e r a b l e s a tl a s t e m p h a s i z e dt h a tp u t t i n gh rd e l i v e r a b l e si n t ob s ci st h ek e yo fp l a y i n gh rf u n c t i o n d r i v i n gr o l e a n a l y z e dt h em e t h o dt ob u i l dah rs c o r e c a r d n l et h i r dc h a p t e re x p o u n d e dt h ed r i v i n gr o l eo fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nm e c h a n i s m st o c a r r y i n go u tb s cs u c c e s s f u l l y a n a l y z e dt h ew a yo fr e a l i z i n ge n t e r p r i s es t r a t e g i ct a r g e t si nb s c a n dt h ed i 恐r e n c eb e t w e e nb s ca n dm a n a g e m e n tb yo b j e c t ( m b o ) ，e x p o u n d e db o wt ob u i l d c o m p a n y , d e p a m n e n ta n dp e r s o n a lb s cb yc o m b i l l i n g 、v i mc a s ea n a l y s i s ，a n a l y z e dt h a th o w t o l i n kf l o a t h a gr e w a r d st op e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n p o i n t e do u ts o m ep r o b l e m sw h i c ho f t e na d p e a r s i np e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n dt h ew a y sw h i c hc a ns o l u t et h i sp r o b l e m s a tt h ee n d ，e x p l a i n e d t h en e c e s s i t yo f p e r f o r m a n c ef e e d b a c k ，a n dp o i n t e do u tt w os t y l e so f p e r f o r m a n c ef e e d b a c k t h ef o u r t hc h a p t e rd i s c u s s e dc o m p e t e n c i e so fp e r s o n n e li nh rmw h a tr e l a t et oc a r r y i n go u t b s cs u c c e s s f u l l y i n t r o d u c e dt h r e ef a m o u sr e s e a r c ：h e si na b o u tc o m p e t e n c i e so fp e r s o n n e li n h e m 9s u m m a r i z e dr e s e a r c ha c h i e v e m e n t so fm i c h i g a nu n i v e r s i t ya b o u tc o m p e t e n c i e so f p e r s o r m e li nh r m a tl a s t a n a l y z e dt h ef i e l d sw h i c hc o m p e t e n c i e so fp e r s o n n e li nh r mw h a t r e l a t et ob s cs h o u l di n e l u d e s u m m e du pac o m p e t e n c i e sm o d e lo fp e r s o n n e li nh r mw h i c hi s r e f e r e n t i a lt oc a r r yo u tb s cs u c c e s s f u l l y a n t h e rp u r p o s eo ft h ea r t i c l ei sb a s e do nc h a l l e n g e s l a tp e r s o n n e l i nh r mf a c i n gn o w , i h o p et h a tt h ea r t i c l ec a np r o v i d ean e w m o d eo f t h i n k i n ga n dan e w w a yo f w o r k i n gf o rh r m ，s o a st oc h a n g et h e p a s s i v es i t u a t i o no f h r m a n de m b o d yt h es t r a t e 西cv a l u eo f h r m t h ei n n o v a t i o no ft h ea r t i c l ei sq u o t e da n dd e f m e dt h ec o n e e p to fh rd e l i v e r a b l e s ，a n d r e s e a r c h e di td e e p l y w 色c a nc o m b i n e mt oe n t e r p r i s es t r a t e g ym a n a g e m e n tw e l lt h r o u g hh r d e l i v e r a b l e s a n dh r mc a r lp l a yag o o dd r i v i n gr o l et oc a r r y i n go u ts t r a t e g y t 1 1 i si sag o o d m e t h o dt oe m b o d ya c h i e v e m e n to f h r mt oe n t e r p r i s ep e r f o r m a n c e k e yw o r d s ：h rm a n a g e m e n t b s c s t r a t e g ym a n a g e m e n t p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n 绪论 平衡计分卡自1 9 9 2 年问世以来，迅速风靡全球，得到了理论界和企业界的广泛关注。 典型的平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面来衡量企业业绩， 并通过一套具有因日关系的指标体系将企业的战略转化为日常行动。g a r t n e r g r o u p 调查表 明：在财富杂志公布的世界前1 0 0 0 位公司中，有7 0 统公司采用了平衡计分卡系统。 哈佛商业评论更是将平衡计分卡评为7 5 的工最具影响力的战略管理工具。【1 】 一、选题理由 平衡计分卡的初衷是作为一个绩效管理工具，虽然后来它又延伸至战略管理层面，成 为一个战略实施的工具，但始终被企业作为绩效考核工具而广泛使用。也许正是因为这个 原可，平衡计分卡传至中国后，总是与人力资源管理密不可分。在平衡计分卡与人力资源 管理两者之间联系的研究上，企业大多集中在乎衡计分卡在人力资源管理，特别是绩效考 核方面的应用。实际上，人力资源管理工作的思路和方法的具体运用，对平衡计分卡的成 功实施发挥着举足轻重：推动作用。为此作者选题：理由： ( 一) 转换一力角度研究人力资源管理与平衡计分卡之间的关系，即人力资源管理如 何推动平衡计分卡成功实旋。 ( 二) 希望通过本文的论述和探讨，给人力资源管理工作提供一个工作思路和方法， 为改变人力资源管理的被动局面，体现人力资源管理的战略价值发挥一定作卡。目前，人 力要挑管理面临的主要挑战有： 1 、公司高层对人力资源管理多为形式注的注重 我们经常会在企业总裁的年度总结报告或计划打算中听到以人为本、加强人力资源 管理，加大人力资本投入、建立科学规范的人力资源管理体系等字眼，让人感到企业对 人认资源投资和为是认为是多么重要。而实际上是，公司的高层管理者在经营管理过程中 往往只注重财务乏考，营销乏考，以及运作流程的改进等，最缺乏考虑的就是人力资源战 略，关于有力产成的开发与管理，持。管理有员缺乏意识，缺少支持。在有利产产成为利 润的主要来源，无形资产投资被列为费用的意识形态下，企业的总经理们往往会把资金投 在机器设备等有形资产上，而不愿投资于企业的人力资源。 2 、人力资源管理对公司续效的贡献难以衡量 。1 美国 罗伯特卡普兰、戴维诺顿编，刘俊勇等译，( 平衡计分卡一化战略为行动，广东，经济出版社，2 0 0 4 年 公司是高层领导大部分能够认识到人力资源是重要性为认为人力资源是企业最为重要 的资产，是维持企业持续竞争力的主要资源。但是，由于人力资源对公司绩效的影响就像 看不见的手，所以公司高层领导很难看到人心资源部门所做的工作和他们关心的问题 ( 如：销售额的增加，) 存的增长，股东价值的提高等) 存在哪些必然联系。难怪有的总 裁功对本力资源管理用因在取得成功时所起的作用持怀疑态度。这些问题的根本原因在于 人力资源管理对公司绩效的影响难以衡量。 3 、人力资源管理如何与企业战略有效结合优并织组织创造竞争优势 前面由叙述的人力资源工作的两项挑战之间存在着必然的联系。即：由于看不到人力 资源所做的工作对公司业绩的取得有什么影响，也就造成了公司高层对人力资源工作的不 重视形现代管理已经将人力资源作为创造持续竞争优势的最重要的一项无形资产，但是， 只有当人力资源的作配和企业的战略实旖系统配合的天衣无缝时，人力资源才能显示出它 的价值。目前，缺乏普遍存在的问题是：人力资源管理缺乏系统性，不能做到与企业战略 的有效结合。 4 、人力资源专业人员的综合能力有待提高 人力资源管理与企业战略实施紧密结合，共同为企业创造竞争优势成为必然趋势，这 要求人力资源专业人员要改善知识结构以提挑自身综合能力以以适应这种趋势和挑战。这 包括财务，会计，营销，运营等方面的知识和能力，也包括组织变革及管理文化的能力， 仅仅靠入力资源专业方面的知识是不足以做好人力资源工作的。有候候，入力资源专业人 中往往孤立地去从事能力资源工作，对建立的能力资源体系和制订的能力资源政策，不能 以门广泛略为中心，不能跨层次，跨部门广泛略征求意见和进行深入略沟通，造成人力资 源管理工作开展受阻，员实际上也是人力资源专业人员有待提高综合能力的表现。 二、研究方法及论文框架 本述通过理论回顾、观点引用、案例分析、理念联系实践、逻辑推演等方法，论述人 平衡计管理如何推动平衡计分卡成功实施。本文共分四章： 第一章：回顾平衡计分卡的相关理论。简单介绍了平衡计分卡；从平衡计分卡的四个 两面和以平衡计分卡略核流的战略管理流程两个方面，分析了平衡计分卡对企业战略实施 的重要与义，透视了平衡计分卡与人力资源管理之间的沟系。 第二章：研究了人力资源职能活动对成功作施平衡计分卡的推动作用。引用并定义了 人力资源传导机制的概念；利用平衡计分卡方法提供的两个战略管理工具( 因果沟系分析 和战略图) ，用指了如何识别人力资源传导机制及其对企业战略实施的推动作用；指出了 正确发挥人力资源传导机制的作用需要把握的三个方面：一是有效传导的两个一致性；二 是注重与长期战略相沟的人力资源传导机制：三是根据战略类型和特点把握人力资源传导 机制强着重点。最后，强调把人力资源传导机制整合到平衡计分卡中去是发挥人力资源职 能推动作用的关键，分析了构建人力资源计分卡的思路和方法。 第三章：论述了绩效考核机制对成功实施平衡计分卡的推动作用。通过与目标管理法 ( m b 0 ) 进行比较，分析了在平衡计分卡方法中企业战略目标实现的途径以及平衡计分卡 与目标区；法的区置；结合案例分析，阐述了如何合理的设置公司、部门和个人平衡计分 卡的目标和指标；分析了绩效考核如何与浮动薪酬挂钩，指出考核中经常出现的问题及解 决这些问题的办法性并归纳说明了绩效反馈的必要性纳并归纳总结了绩效反馈的两种形式： 考核性反馈和战略性反馈。 胜四任介探讨的与成功实旖平衡计分卡相关的人力资源专业人员的胜任力。介绍了二 十世纪9 0 年代究，的三次密大规模的人力资源专业人员的胜任力研究，并对密歇根大学 人力资源胜任力研究的成果进行了归纳总论，最后论合相关等论、企业实践、经验积累等， 推出了与平衡计分卡相关的个力资源胜任力所包含的领域，总结出一个对推动平衡计分卡 成功实施有参考和借鉴意义的人力资源胜任力模型。 具体的研究框架为： 绪论 选题理由、研究目的、研究框架、创新点 平衡计分卡相关理论回顾 平衡计分卡对企业战略实施的重要意义 透过平衡计分卡看人力资源管理 人力资源管理对成功实旖平衡计分卡的 推动作用 职能驱动 人力资源职能活动对战略实施 的推动作用 利益驱动 能力驱动 绩效考核机制对成功实施平衡计 分卡的推动作用 人力资源专业人员的胜任力对成 功实施平衡计分卡的推动作用 绪论 三、本文的创新点 引用机定义了人力资源传导机制的概念，对其进行了较为深入的研究通通过人力资源 传导机制，可以把人在起并管理活动与企业融战略实施有机地融合在一起，并为战略实施 发挥重要的推动作用。这是体现人力资源管理对企业绩效贡献的好办法。 4 塑= 兰叁! 堡生坌 第一章关于平衡计分卡 平衡计分卡是美国著名管理大师罗伯特卡普兰( r o b e r ts k a p l a n ) 际复兴方案国际咨 询公司总裁戴维诺顿( d a v i dp n o n o n ) 在总结了1 2 家大基企业业绩评价体系成功经验的基 础上，提出的适应信息时代的新兴的绩效评价方法。1 9 9 2 年，两位学者在哈佛商业评论 发表了关于平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ，简称b s c ) 的第一篇文章平衡计分卡一 后绩衡量与驱动标新方法，标志着平衡计分卡的诞生。在以后的1 0 年里，他们继续探讨 了这个面法，同时，也有许多善于创新的企业将这个面法延伸到战略层面，最终，平衡计 分卡成为一个战略实施工具。 第一节平衡计分卡对企业战略实旋的重要意义 平衡计分卡为而业提供套一套全面而清晰的战略执行框架，为战略制定和战略实施之 间搭起了一座桥梁，这也是平衡计分卡具有划时代意义之所在。在平衡计分卡诞生之前， 如何将企业的战略目标转化为员工的日常行动，究直是战略管理研究的重点。许多公司采 用使命宣言向员工传达公司的基本价值观和信念，如：要成为化学建材行业的领头羊、要 做中国最大最强的中式特色快餐企业。但是，只有一个鼓舞人心的宣言和口号对企业的战 略实施是远远不够的。 石水公司的例子 1 j 可以说明这一点。该公司是一家海底建筑公司它它的c e o 诺曼钱 伯斯率领公司的高级间拟层和项经经拟，花了两个月的时间拟定了一份详细的使命宣言。 理从布布不久，钱伯斯接到一位项目经理从北海一个钻井平台打来的电话：诺曼，我想让 你知道，我相信咱们的使命宣言，我希望的一切行动能符合这个宣言现我现在和客户在一 起，我应当怎么办? 在执行这个项目期间，我每天应该做些什么，才能实现我们公司的使 命? 钱伯斯意识到，日份宣言与员工的日常行动之间有很大的距离。 一、从四个层面解读企业战略目标实现 平衡计分卡将企业的使命战战略从四个平衡的层面转化为套具有因果关系的全面 1 【美国 罗伯特卡普兰、蛾维诺顿编，支俊勇等译，平衡计分卡一化战略为行动，广东，经济出版社，2 0 0 4 年 墨二童差兰堑盐坌 习指标。这四个层面包括：财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习和成长层面 1 1 。 平衡计分卡克服了单纯以财务指标进足业绩评价的局限性和不足，它仍然重视实现财务目 标，同时也兼顾了财务目标的业绩驱动因素( 如图1 - 1 ) 。 图1 - 1平衡计分卡及其因果关系 资料来源：作者根据于延超，“基于平衡计分卡的上市公司绩效评价”，西安交通大学 学报( 社会科学版) ，2 0 0 3 年9 月第4 卷第5 期，第3 6 4 0 页整理而成。 口】r 0 b e r ts k a p l a l l dd a v i dpn o r t o n t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d - m e a s u r e st h a td r i v ep e r f o r m a n c e ，h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w , ：t 9 9 2 ( ! - 2 ) ：7 1 7 2 1 第一苹关于平衡计分卡 1 、财务层面：企业如何满足所织者需求。财务指标是从股东角度来衡量组织绩效， 其目标是实现股东价值最大业。财务指标显示施执的行否及其实旌和执行是否对改善企业 盈利做出贡献。衡指目得通常与获得能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率或经 济增加值( e c o n o m i cv a l u e a d d e d ) ，也可能是销售额提迅速提高或创造现金流量。 2 、客户层面；客户如何评价企业。客户层面的指标显示企业的市场地位和为客户提 供在种有价值的产品和服务。在相关指标中，反映企业市场地位的指标主要包括客户满意 度、客户保持率、客户盈利率，以效在目标市场中所占的份额等滞后指标，。而反映客户价 值定位的主要是一些领先指标( 驱绩驱动指标) ，包括按时交货、服务质量、客户关系等。 3 、内部流程层面。组织必须擅长什么。内部业务流程指标，重视的是对客户满意度 和实现财务目标影响最大的那些内部流程，包括创新流程、经营流程、售后服务流程等。 内部高程对企业而言是提高绩效最有力流驱动因素，合理、高效流业务流程有助于培养组 织的核心竞争力。 4 、学习和成长层面。企业是否具有持续的发展力和创造力。学习与成长层面是其他 三个层面目标的强化剂，它为企业提供持续创新和发展的动力，卡平衡计分卡的根基。 学习和成长的目标主要围绕员工技能的提高、信息技术和加统的加强、组织程序和日常工 作的理顺、组织文化的改善等主题展开，涉及员工的指标包括员工满意度、员工保持率、 员工生产率。员工培训和技能等指标。 以上四个层面存在着选果关系，被选中作为平衡合分卡中的任何一个指标，都是因果 关系链中的一环。平衡合分卡方法把企业战略目标的实现通过财务目标加以衡量，财务目 标是终极三个层面的终极目标驱是结果指标；客户层面的指标是财务层面指标的业绩驱动 指标；内部流程指标是财务、客户层面的业绩驱动指标；学习和成长指标是财务、客户、 内部流程三个层面共同的业绩驱动指标。反过来说，财务指标的完成源于其他三个层面指 标的完成；客户指标的完成源于内部流程层面、加习和成长层面指标的完成；内部流程指 标的完成，又源于加习和成长指标的完成。 二、以平衡计分卡为核心的战略管理流程 框为种框架性的方法，平衡记分卡不但与短期战略有关，而且需要把短期战略的行 动方案，起及对行动方案的度量，与长期战略有机结合在一起。【1 1 平衡计分卡体现了从战 略到行动的完整循环。以平衡构分卡为核心，可以构造出企业的战略和实施的完整过程( 如 图1 2 ) 。 m r o b e ns k a p l a na n dd a v i drn o r t o n , t h eb a l a n c e ds c o r e c 甜d 越ag 盯a c e 舀cm a n a g e m e n ts y s t e m ，h a r v a r db u s i n e s sr e v i c 1 9 9 6 ( 1 - 2 ) 3 第一章关于平衡计分卡 1 、阐明并诠释愿景和战略 作为平衡计分卡应用的开始，企业管理人员首要任务是阐明企业的愿景和战略，以便 企业上下对此达成一识。所谓愿景织就是成有员工织从高级管理人员到一般员对描述组织 目的、使命和未来状态的一致认识。简单说就是企业要到哪里去。例如，公司高层需要明 确，为? 实现企业战略成求求的客户满意，需要识别究竟谁是企业的客户? 客户满意的标 准些何衡量? 怎样做才能使客户满意? 通过这些具体的问题，可以澄清对公司愿景和战略 并误解，并且进一步锁定达到成功的关键要素。 图l - 2 分以平衡计分卡为核心的须略管理流程 资料来源： 美国1 罗伯特卡普兰、戴维诺顿编，刘俊勇等译( 平衡计分卡化须略为行动 广东，经济出版社，2 0 0 4 年 2 、沟通并连结战略目标和指标 通过多种形式，如企业分报组板报组录像组网络等，在组织中传播和推广平衡计分卡 所了定的战略细节员使全体员工对企业目标和，让目标的过程了如指掌，让他们明白，他 们必须完成哪些重大目标，企业的战略才能获得成功。 3 、计划、制定目标值并协调战略行动方案 从战略到行动是一个严格的规划、计划过程。平衡计分卡的特点就是并非等到财务结 果出来后，事实已经形之之后，才来分析测战的实施效果，而是向前预测战略将要出现的 结果，并对实现这个结果进行细致的规划。这样规划的目的是从资源配置上、时间安排上、 塑二苎差三! 塑盐坌 衡量方法上，对实现战略的每个步骤、每一个涉及到的细素，都给出量化的标准，并为 关键细素建立财务的和非财务的里程碑。 4 、战略反馈与学习 这存过程中最具有创新性也最为重细的在面。企业目标和战略并非在真空中存在。激 烈的竞争与剧烈变化的消费者行为，细求企业对环境保持高度的敏感。为此，企业需细在 评估绩的的同时，随时能增强目标这行重新定位，以增强组织持续发展的能力。这种能力 毫无疑问来自组上的学习和改善能力。 这四个程序是个持续的管理流程，以平衡计分卡战核心的战略管理流程，弥合了战 略制定和战略实施的脱节，不断地使企业的战略目标转化为员工的日常行动。 第二节透过平衡计分卡看人力资源管理 平衡计分卡与人力资源管理有密不可分的关系，下面就从与平衡计分卡相关的三个方 面来看一下其中的人力资源管理。 一、从平衡计分卡的发展看人力资源管理 1 、平衡计分卡的产生源于绩效管理的改进【1 】 1 9 9 0 年，美国的诺兰诺顿学院设立了一个为期一年的项目，专门研究一个新的绩效测 评模式的开发。诺兰诺顿的执行总裁戴维诺顿担任项目组组长，哈佛商学院教授罗伯特卡 酱兰担任学术顾问，共有1 2 家公司参与了这次开发项目。 项目小组研究了绩效管理新方法的创新案例，其中之一就是a n a l o g d o v i c e s 运用的系 统。这个案例阐述了a n a l o g 如何使用一种新的公司计分卡对公司的持续性改进进行绩效 考核。a n a l o g 的计分卡包括量财务指标和流程方面的指标，如客户交货期、质量、生产周 品和新产品开发周期等。 项目小组由此将这个新方法加以扩展，使之包含了更多范围的绩效考核。项目小组将 这种绩效测评新方法命名为平衡计分卡，建立了四个不同角度的概念：财务、客户、流 程、学习和成长。1 9 9 2 年，罗伯特卡普兰与戴维诺顿( d a v i den o r t o n ) 在哈佛商业评论 发表了平衡计分卡业绩衡量与驱动的新方法，标志着平衡计分长的诞生。 2 、平衡的考核始终在企业的绩效考核方面被广泛应用 1 1 作者根据 美国 毕意文等编，平衡计分卡中国京略实践，北京，机械工业出版社，2 0 0 4 年整理而成。 5 第一章关于平衡计分卡 平衡计分卡出现后，迅速在企业的绩效考核方面得到广泛应用，这其中有一些公司将 平衡计分卡的概念延伸到实战略层面。随着对平衡计分卡的不断研究和实践，平衡计分卡 逐步发展成然一个战略管理工具。虽然如此，平衡计分卡仍然作为一个系统完善的业绩评 价方法，被企业广泛使用。 二、从四个层面看人力资源管理 i 、四个层面为企业的绩效考核设计了一个全面的框架。如表1 1 ： 这是指标银行基于平衡计分卡构建的绩效评价指标体系。从以中可以看出指标的设计 过程：首先，根据平衡计分卡因思想和框架，从四个层面建立了具有因果关系的各自的战 略目标；其次功以战略目标为基础功分析实键战略目标的关键成功因素：最后，根据关键 成功因素分析反映和影响关键成功因素的关键绩效指标。这个一程即是一个将战略转化为 目标和指标的一程，又是一个绩效考核框架构建的一程。 平衡计分卡很好地把企业战略和绩效考核联系起来。围绕企业战略，平衡计分卡从四 个层面设计具有因果关系的目标和指标，这也同时建立了套企业绩效考核的指标体系。 这些指标除结具有因果关系外，还能够在短期目标和长期目标、结果指标和业绩驱动指标、 硬性客观达到和软性主观达到之间达到平衡，从而使绩效考核变得更合理、更全面、更具 有战略目标性。 表i - i 商业银行b s c 指标体系示意表 指别类别战略目标关键成功因素 关键绩效指标 增加收入净资产收益率 降低成本 成本费用收益率 财务方面 提高利用资金获利的能力控制风险不良贷款率 营业收入增长率 发展能力 三年利润平均增长率 顾客满意 顾客满意度 以顾客为中心，增加可获 顾客投诉次数 顾客方面 顾客保留顾客保留率 利顾客的数量和比重 市场份额 市场占有率 顾客获利能力顾客收益性 创新能力 金融创新产品数量与比重 提高经营效率，促进经营服务质量 服务方式 内部业务方面服务效率 成效 售后服务 售后服务质量 售后服务成本 员工培训支出与质量 学习与成长方增加学习能力，保证组织 员工工作状态和精神状态 员工满意度 皿 健康成长 员工工作效率 有励激励程度责权利对应程度 信息系统完善程度信息反馈与处理 餮料来源：赵国杰等，“基于建衡计分卡构建商业银行绩效评价体系”， 现代财经，2 0 0 4 年第5 期，第3 - 6 页。 苎= 童墨主堑生坌 2 i 从学习和持长层面看力如果企业要持续地保持发展力和创造力，以实现宏大的长 期财务增长目标，就必须对架业的基础框架一员工、系统程程序进行投资。这主要包括三 个范畴：( 1 ) 员工能力；( 2 ) 信息系统能力；( 3 ) 激励、授权和协作。【1 1 从员工能力这角度看，员工满意度、员工保持率、员工生产率是三个核心的概括性 的员工驱量指标。为了驱动这些目标实现，就必须在人力资源管做方面做大量的工作，如 进有战略性的表力资源规划，有计划的对员工组织培训以提高员工技能，地续不断地表力 瓷源开同等。同时极还要激励员工好积极性和主动性，营造良好的员工士气和企业氛围。 可见，在学习和成长层面与表力非源管理联系是非常密切的。反过来，表力资源管理 主要是在因果关系的最上游发挥于用的，而学习正成长层面正是处于四个层面的最上游， 是其他三个层面的根基。 三、从战略管理的流程看人力资源管理 前面提到流以平衡计分卡心核心的战略管理流程的四个程序( 如图1 2 ) 。首先，从管 理流程的开始，即阐明愿景和战略，人力资源管理就要参与进来。其一，识别与分析对公 司争功划能起着决定性作用机外部机会和威胁。人力资源管理在给战略规划提供竞争情报 方面息于独特地位，它可以提供有计竞争者采抱的先进激励计划、能够得到顾客抱怨信息 的员工调查数据，保及强制性安全保障等的细节。其二，提供有关公司内部的优势和弱点 的信息。一个公司的人力资源优势响管点，对其战略选择的生命力具有决定性的影响。特 源是当础来具有独特的潜力资时潜力时，往往围绕着以人力资源为基础的竞争优势来制定 新战略。 2 l 其次，人力资源管理显其他三个程序的突出性更显而易见。在沟通与联系这个阶段， 人力资源管理人得要利用各种沟通方式，使平衡卡分卡的战略目标和指标在整个企业中得 到推广，而且，还要奖定目标、奖励方法及如何与业绩持钩。在计划与设定目标值阶段， 涉及绩效考核的有资实旌，人力资源专业人员自然要参与。在反馈与学习阶段，一方面， 结力资果管理要把绩资考核的结果和信息及时反馈；另一方面，在企业里形成一种学习和 研讨的习惯，确定必要的学习形式和学习流程，人力资源管理人员负有重要责任。 其实下平衡计分卡间人力资源管理之间的关远下远不止上述这一些。本文将在下面的 章节里，从人力资源对成功实施平衡计分卡的推动作用这一角度作进一步阐述和研究。 “1 美国1 罗伯特卡酱兰、戴维诺顿编，刘俊勇等译，平衡计分卡一化战略为行动，广米，经济出版社，2 0 0 4 年 网洪亮，战略人力资源管理，中国人才，2 0 0 2 年第2 期，第3 2 - - 3 3 页 塑三童璺墼里垫二二丛塑塑塑婴能活动对战略实施的推动作用 第二章职能驱动一人力资源职能活动对战略实施的推动作用 通过对开发、人员配备、评价、奖励、培训和开发等关键的人力资源管理实践有资管 理，组织应该能够吸引和保留高质量的雇员，他们被激励，并将有更高效益的产出、雇员 接动率低、产品质量高、产品司本低，公司的战略更快得到接受并实现。t u k j 攒n 管理 需要与企业的战略管理过程很好地交融才一起挥才能在战略实施过程中发挥重要的推动作 动。本章开始研功人力资源职能活如如何推动平衡计分卡成企业战略成功实施。 第一节人力资源传导机制 人力资源职能活动对战略实施的推动作用，是由人力资源管理活动的结果决定的。 c a p p e l l i & s i n g h ( 1 9 9 2 ) 指出，利用r b v ( r e s o u r c e b a s e d v i e w ) 可以在三个方面解释人 力资源为何可能在战略的制定和实施中发挥作用：首先，任何战略均需要相应的员工态度 和行为的支持；其次，特定的人力资源管理的政策和手段会导致相应的员工的反应、态度 和行为的支持；最后，在给定的战略的情况下重组资源比之于给定资源而重组战略总是要 容易得多。1 2 j 战略人力资源管理正是通过人力资源管理实践一研员工为中心的结果一研 组织为中心的结果一竞争优势企方式直接或间接地为企业获取竞争优势。 3 】本节将引用 并定义人力资源传导机的，通过平衡计分卡方法提供的两个战略管理工具( 因果关系分析 和战略图) ，分析如何识别人力资源传导机制。 一、什么是人力资源传导机制 美国的布莱恩贝克( b r i a ne b e c k e t ) 、马克休斯里德( m a r ka h u s e l i d ) 和迪夫乌 里奇( d a v e u l r i c h ) 三位学者提出了人力资源传导机制的概念，他们是这样表述的，h 经 找们必须找到人力资源管理和公司战略实施规划之合的交叉结合点。在我们看来，这些交 叉结合点就是战略性人力资源传导机制( s t r a t e g i ch rd e l i v e r a b l e s ) ，也就是服务于公司战 略实施的人力资源结果。人力资源以导种制以两种形式出现：一种是绩效驱动力 f 】1 谢奇志等，简述战略人力资源管理，科学学研究，2 0 0 0 年1 2 月第1 8 卷第4 期，第6 3 - - 6 7 页 “1 王颖等，以资源为基础的观点在战略人力资源管理领域中的应用，南开管理评论，2 0 0 2 年第3 期，第4 8 页 叫李安等，战略人力资源管理的职能定位中国培9 i i 2 0 0 4 年第3 期，第3 4 - - 3 5 页 “l i 美国】布莱恩贝克等编，郑晓明译。人力资源计分卡( t h e h r s c o r e c a r d ) ) ，北京，机械工业出版社，2 0 0 4 年 8 一一笙三里坚! ! 墨垫二= 生查壅篓里熊堡垫塾垫堕壅塑塑量垫堡旦 ( p e r f o r m a n c ed r i v e l s ) ，另一种是激活力( e n a b l e s ) 。人力资源绩效驱动力是和人力资源相关 联的核心能力或资产。例工，员工生产力、员工满意度。激活力强化绩效驱动力。任 何一项绩效驱动力都可能有几个激活力。 通过以上果者的研究和观点可以看出，人力资源管理活动的结果一人力资源传导机制 与战略实施过程相互交叉，并对企业战略实施发挥重要推动作用。关于导力资源传导机制， 本文是这样认为的：