（工商管理专业论文）LF公司购并后的管理整合.pdf

摘要 二十一世纪，是一个世界范围内并购高潮迭起的时代，并购已成为企业扩大规 模和增强竞争实力的重要手段。然而，世界各国的研究表明，与振奋人心的高额并 购金额和数量巨大的并购案例相比，企业并购的成功率并不高，其中最为关键的原 因就在于企业并购后的管理整合问题。 企业购并后管理整合的内容主要包括五个方面：战略整合、组织和制度整合、 财务整合、人力资源整合和文化整合。本文选取i j f 公司购并c l 水泥厂特种产品系统 后的管理整合这一案例为研究分析对象，着重从组织和制度整合、人力资源整合和 文化整合三方面，研究分析l f 公司购并后的管理整合问题。通过对该公司购并后的 管理整合过程，以及整合所引发的种种问题、冲突的考察研究，系统深入地分析了 该公司购并后管理整合所存在的问题及其深层次原因。 在人力资源整合方面，由购并所引发的员工心理问题及产生的负面影响，分析 了l f 公司在沟通、管理人员任用、薪酬和激励等方面存在的问题：在组织和制度整 合方面，主要分析了l f 公司购并后实施扁平化管理的问题所在，如高层管理人员的 不适应、管理基础和工作性质的限制、与扁平化管理相矛盾的高度集权和严密监控 等；在文化整合方面，深入剖析了l f 公司矛盾的文化心态下的管理理念和制度，“抛 弃”而非“扬弃”的文化整合策略，以及缺乏明确的共同愿景等问题；此外，还对 其它因素如整合管理人员的素质、外部环境等方面对整合的不利影晌进行了分析。 根据邛公司购并后管理整合问题的原因分析，本文有针对性地提出了改进的措 旋和建议：融合、扬弃和兼容并包的文化整合策略，收放适度、宽严并济的组织和 制度整合策略，以及确保稳定、突出激励的人力资源整合策略等。 最后，本文基于l f 公司购并后管理整合中所存在问题、原因分析和所提出的相 应改进措施，结合国内外有关管理整合和组织发展变革的理论和实践，总结归纳出 了企业购并后管理整合的措施优化体系，包括管理整合的流程、原则和可行策略等， 期望能够对企业的购并整合，提供更加广泛和更具普遍指导意义的实践经验和理论 框架。 关键词：并购管理整合组织和制度整合文化整合人力资源整合 a b s t r a c t t h e2 1 s tc c t u r y 奶us e ef u r 吐l c rp e a k si nm e r g c r s 强da c q u i s i t i o n s ( m & a ) t h r o u g h o u tt h ew o d d c o r p o r a t em ah 踮b e e n 蛆i m p o n 壮tm e 柚sf o fa l le n t e i p r j s et o e n l a r g ei t ss c a l eo f 叩e r a t i o na n di n c r c a s ei t s m p e t i t i v es t r c n g t i l ；h o w c v e r ，s t u d i e sd o n c b yv 盯i o u sc o u n t r i e ss h a wt h a tc o m p a r e dw i t l lt h ev a s ts u m so f 肿n e yi n v o l v e di nm a a n d ，t h eq u a n t i t a t i v et r a i l s a c t i o nc a s e s ，t h es u c c e s sf a t eo fm a i sn o te q u a l l ya sh i g l l i t h a sb e e ns h o w nt h a tn e 甜e d i n gm a n a g e m e n ti m e 乒a t i o na f l e rm em & ap r o c e s sh a s c o m p l e t e di st h em o s ti l n p o r t 姐tr c 勰o nf b fi t sf a i l u r e m a n a g i n gi n t e 伊a t i o na f t e rt h em ap r o c e s sm a i n l yc o m p r i s e so ff i v ea s p e c t s ： s t r a t e g yi n t e g r a t i o n ，o r g a l l i z a t i o n a l 柚di n s t i t u t i o n a l j t e 掣a t i o n ， h u m a l lr e s o u r c e i n t e g r a t i o n ，c 0 巾o r a t ec u l t u r ei n t e g r a t i o ，蛐df i l l 锄c i a li n t e g m t i o n 1 1 l i sa n i c l et a k c st h e c a s eo fl fc o i p o r a t i o n sm a l l a 西n gi n t e g m t i o na f t c ri t sa c q u i s i t i o no fm es p c c i a lp r o d u c t s y s t e mo fc lc 锄c n tf a c 幻f ya st h eo b j e c to fr c s e 盯c ha n d 趾a l y s i s w i t hi t se m p h a s i so n o 唱柚i z a t i o n a l a l l di n s t i t u t i o n a li n t c g r a t i o n ，h u m a nr c s o u r c ei m e 伊a t i o n ，a n dc u l t u r a l i n t e 孕a t i o n ，嘲i sa i t i d es t u d i c st h ep r o b l e m o fl fo ) t p o r a t i o n sm a i l a g e m e n ti n t e 野a t i o n a f i e ri t sa c q u i s i t i o n t 扯o u g ht h er e v i e w 卸dr c s 删c ho ft h ec o q 帕m t i 咖si n t e g r a t i o n p r o c e s s ，蛐do ft h ep - o b l e m sa i l dc o m c t sb m u g l i t b yt h ei n t e 掣a t i o n ，t h i sa r t i d e 廖v e sa s y s t e m a t i ca n dt h o r o u g ha n a l y s i so ft 量l ep r o b l e m sa n du n d e d y i n gr c a s o n sa s s o c i a t e dw i t h t h i s r p o m t i o n sm a n a 酉n gj n t e 掣a t i o n f 0 rt h eh u m a nr c s o u r c ei n t e 乎a t i o n ，a o c o r d i l l gt ot l l ec h a n g e si p s y c h o l o g yo fs t a f f 柚dt i l ef o l l o w i gn c g a t i v ei m p a c ti n d u db ym & a t l i i sa n i c l c 柚a l y z e st h ep r o b l e m s s u c ha sc o m m u n i c a t i o n ，m a n a g e ra p p o i n t m e n t ，c 啦n p e n s a t i o na n dm o t i v a t i o ns y s t e m si n l fc o r p o r a t i o n ，e t c f o ro r g a n i z a t i o n a la n di n s t i t u t i o n a li n t e 目a t j o n ，i tm a i n l ya n a l y z e st h e p r o b l e mo f t l i en a t t e n e dm 姐a g e m e n ts t m d u 他i nl fo o 驴r a t i o n ，s u c ha st h e m a l a d a p t a t i o no ft 叩m 孤a g e 璐，r e s t r 主c t i o 艏o f b a s i cm a n a g c m e n t 柚dt h et y p eo fw o f k ，t h e c e n t r a l i z a t i o na l l dt i g l l tc o n t m l sw h i c hc o n t 础c tw i t l lm ef l a t t e n e dm a a g c m e n ts t m c t u r e _ f i n a l ly w i t h r c s p e c tt oc u l t u r ci n t e 野a t i o n ，i tt h o r o u g h l y 卸a l y z e sm a n a g c m e n ti d e o l o g y a n dm o d eu n d e r t h ec o n t m d i c t i v ec i l l t u r a lm i n do fl f ( ) 。r p o r a t i o n ，t h ec u l t u r ei n t e g r a t i o n s t r a t e g yo f a b a l l d o na l l ”r a t h e r t h 孤“d e v c l o pt h eu s e f u la n dd i s c a r dt i l eu l e s s ”，a n dt h e a b s e n c eo fas h 耵c dv i s i o n i na d d i t i o n ，“a l s oa n a l y z e st h ei n f l u e n c co ft h eq u a l i t yo f i m e 孽a t i o nm a n a g e r s ，a n dt h en e g a t i v ei m p a c to ft h eo u t s i d ee n v i r o n m e n t o ft h ee n t e i p i i s e ， e t c a c c o r d i n gt ot h ep r o b l e m sa i l du n d e f l y i n gr e a s o n sa s s o c i a t c dw 蚰l fc o m p a l l y s m a l i a g i i l gi n t e 口a t i o n ，t h i sa n i c l ep u t sf o r w a r ds o m em c a s u r e sa n d 鲫g g c s t i o n sf o rt h e i 埘p f o v e m 锄to fm a n a 百n gi n t e g r a t i 伽：t h cc l l l t m ei n t e 伊a t j o ns 仃a t e g yo f 啪p h a s i z i n g c l l n u r a ld i f f c r e n c e ，“d e v e l o p i i l gt h cu s e f i l l 柚dd i s c a r d i n gt h eu s e l e s s ”，a b s o r b i n ga n d i i l t e m a l i z i n ga l l ds oo n ；o r g a n i z a t i o n a l 柚di n s t i t u t i o n a li n t e g r a t i o ns t r a t e g yw i t ht h e b a l a n c eo fc e n 妇l i z a t i o na n dd e 咖t r a l j z a t i ，t i g h to d n t f 0 1a de m p a w e 珊e n ta sw e 王1a s ，t h eh u m a l lr e s o u r c ei m e g m t i o ns 打a t e g yo fe m p h 鹊i z i n gb o t hs t a b n i z a t i o n 柚dm o t i v a t i o n f i n a l l y ，o nt h cb a s i so ft h ea n a l y s i so ft h cp m b l e m s 柚ds o m ei i i l p m v i n gm e a s u r e s a s s o c i a t e dw j t ll fc o m p 锄y sm a t l a 垂n gj n t e g r a t j o n ，知dc o m b i n c dw i t hm et h e o r i e sa 王1 d p m c t i c e si nm a i l a 舀n gi n t e 铲a t i o na n do r 乎m i z a t i o n a id e v c l o p m e ma n di n n o v a t i o n ，t h i s a n i d ew i up m m o t ea no p t i m i z e ds y s t e mo fm 柚a g i n gi n t e 野a t i o ni n d u d i n gi t sp r o c c s s e s a i i dm e a s u r c s ，s 仃a t e 舀e s ，e t c ；e x p c c t i gi tt op f o “d ch e l p f i l ie x p 硎e n a i l dc h c o r e t j c a l i 璐t m c t i o nf b re n t e l _ p r i s e sm a n a g i n gi n t e 刚i o n k e yw o r d s ：m e r g e ra n da c q u i s i t i o n ( m a ) ，m a n a g i n gi n t e g f a t i o n ，o r g a n i z a t i o n a j a n di n s t i t u t i o n a li i i t c g r a t i o n ， 锄i 删i n t e 罢口t i o ， h u m 趾f c s o u c ei n t e f a t i o n m 郑重声明 本人的学位论文是在导师指导下独立完成的，学位论文没有剽窃、抄袭等违反 学术道德、学水规范的侵权行为，否则，本人愿意承担由此产生的一切法律责任和 法律后果，特此郑重声明。 学位论文作者( 签名) 乒爹一& z 冬 参。辱5 只1 s 氐 引言 引言 自1 9 世纪术以来，全球已发生了五次大规模的企业并购浪潮，尤其是始于2 0 世纪9 0 年代中期的第五次并购浪潮，其深度和广度方面均超过以往，并且持续至今， 演化成当今全球性的企业并购浪潮。 特别是进入二十一世纪后，全球并购业务在经历了2 0 0 3 年的相对低谷后目前日 渐升温，2 0 0 4 年与2 0 0 3 年比较，北美地区交易额上升了9 0 ，欧州地区上升了2 8 ， 亚洲地区( 不包括日本) 上升了3 7 ，而仅日本一地，这一比例就高达2 0 【”。而 在2 0 0 5 年，欧洲企业的兼并更是风起云涌：到2 0 0 5 年年底，全球企业兼并与收购 总额超过了2 9 万亿美元，比2 0 0 4 年增长了3 8 ，其中美国和欧洲企业并购总额达 1 1 万亿美元，美国企业增长3 0 ，欧洲企业增长4 9 ；其问超过1 0 0 亿美元的购并 案就达3 4 起，比2 0 0 4 年又增长了一倍，全年每宗购并案平均金额达1 6 亿美元，其 中尤以丹麦电信( t d c ) 收购案成为欧洲各国之最，其总市值高达1 5 6 亿美元i2 1 。 企业并购浪潮之所以能够如此持续长久且一浪高过一浪，其中固然有各种各样 的动机驱使：如经济全球化的驱使，追求规模经济和节约交易费用的动因，获取广 度经济利益和谋求市场势力的目标驱使，以及政府推动作用等。但其最根本的原因 则是缘于并购所能创造的巨大的新价值，缘于企业并购所产生的价值创造机制，即 资源共享、技术转移、合并优势和机构重组。 然而，世界各国的研究表明，与振奋人心的高额并购金额和数量巨大的并购案 例相比，企业并购的成功率并不高： 麦肯锡公司的“企业领导中心”研究了1 1 6 起并购案例，发现只有2 3 的企 业获得了成功； - 美国贝恩公司的调查显示：1 0 0 家进行兼并谈判和实现兼并的企业中，2 0 企业因谈判失败而流产，5 6 的企业虽然成功达成并购协议，但在随后的经 营中不但没有刨造新价值，而且破坏了原有的价值，只有2 4 的企业通过并 购创造了新价值： 一美国科尼尔管理咨询有限公司的研究显示：4 2 的并购为股东带来了实际回 1 1 1 刷巍企业掌控并购谋上策【n 】经济h 报，2 0 0 5 1 0 4 0 5 ，( 1 0 ) 孙健欧洲企业兼并风起云涌 n 】经济f 1 报，2 5 一1 2 2 9 ( 7 ) 引言 报，5 8 的并购损害了股东利益。在并购的3 年后，新企业的利润率平均降 低了1 0 个百分点1 1 j ； _ 1 9 9 7 年j p 摩根投资银行对过去十年欧美3 0 家大企业合并后的调查发现： 有1 2 家企业的经营状况明显恶化，大约1 3 的企业合并后很快又一分为二， 成为两个独立的公司，剩下的企业即是同步前进，磨合期内管理模式、业务 系统、文化也陷入“剪不断，理还乱”的矛盾中【2 】。 虽然关于我国企业并购的结果没有较权威的统计数据，但是一个普遍接受的观 点是我国企业并购的成功率也不高。而且，并购给企业带来的负效应也时常发生。 企业并购的失败率之所以如此之高，之所以无法有效达成理论上所期望的新价 值创造机制，甚至于破坏原有的价值，其原因除了并购战略不当、并购操作失误、 以及谈判流产等造成的并购失败外，关键则在于企业并购后的管理整合问题，并购后 的管理整合是比完成股东之间的并购交易更为重要，也更为复杂的一项工作，但许多 企业却忽视了这项工作。全球著名的战略咨询公司美国贝恩公司并购业务全球 主管山姆若维特和专注于中国并购业务的合伙人唐麦，对企业并购的一些关键环节 进行了总结，并对2 5 0 名公司高级管理人员进行了深度调查，其调查的一个重要发现 就是：并购之后的整合工作在导致并购交易失败的诸多因素中排名第一。在山姆和 唐麦所研究的失败案例中，有6 7 的企业承认他们在进行并购交易时忽略了整合可能 带来的难题。对于当今中国企业的并购如联想收购m m 的p c 业务，山姆和唐麦也提 出了“联想在并购后的整合问题上要十分注意有限整合”的忠告f 3 】：而彩电业巨头 t c l 同汤姆逊全球彩电业务和阿尔卡特全球手机业务进行重组后，t c l 总裁李东升也 发出了“整合难于当初的预期”的慨叹【4 l 。 众多案例表明，企业并购协议签订生效甚至于开始实际的接管、运营，只是法 律意义e 的并购完成，而并购后的管理整合，则是决定企业并购绩效的一个关键环 节。只有通过有效、迅速的管理整合，才能真正达到并购双方要素协同效应的发挥、 规模经济的实现，以及高效率管理能力的扩散等目的，真_ i _ f 实现“1 + 1 2 ”的企业 并购绩效目标。 鉴于以上所述，本人选取l f 公司购并c l 水泥厂特种产品系统后的管理整合这 祝惠春理性认识并购潮【n 】经济日报，2 0 0 5 0 2 2 3 ，( 7 ) 1 2 1 陈重公司重组与管理整合【m 】北京：企业管理出版杜，2 0 0 1 1 唧周巍企业掌控并购谋上策【n 】经济开报，2 0 0 5 衅0 5 ，( 1 0 ) 陈建辉、周雷t c l 重申跨国重组扭亏时间表咖经济日报2 0 0 5 一0 1 1 8 ，( 9 ) 2 引言 一案例为研究分析对象，着重从组织和制度整合、人力资源整合和文化整合三方面， 研究分析l f 公司购并后的管理整合问题。希望通过对该公司购并后的管理整合过 程，以及整合所引发的种种问题、冲突的考察研究，结合自己在m b a 课程中所学的 管理知识和有关企业购并整合的理论，系统深入地分析该公司购并后管理整合所存 在的问题及其深层次原因，并提出相应的解决措施，进而归纳出购并后管理整合的 措施优化体系，包括管理整合的流程、原则和可行策略等，期望能够对该公司以及 今后其它公司的购并整合，提供一些有用的实践经验和理论指导，这是本论文选题 的主要目的。 本文的主要研究框架和内容如下： 研究动态综述 i 购并和管理整合的概念、管理整台的内容和有关基础理论。 u ll f 公司购并的背景和基本动因 1 中国并购：国内企业之阃、国内企业进军海外、外国公司以中国企业为目标的 l 跨国并购； l l f 公司购并c l 水泥厂特种产品系统的基本动因。 l ll f 公司购并后管理整合的过程及存在阔题 1 购并过程、管理整合的主要内容； 1 各层次人员对整合的心理感受、主要问题和冲突场景描述。 上上 l f 公司购并后管理整合目麓的原因分析 人力资源整合：购并引发的心理问题和负面影响，l f 公司整合中存在的问题： 组织和制度整合：扁平化组织的特征和要求，l f 公司购并后实施扁半化管理的 问题所在； 文化整合：管理理念和文化整台策略问题，缺乏明确的共同愿景等； 其它因素：整合管理人员素质、企业所处外部环境的影响。 n l f 公司管理整合的改进措施和建议 文化整台：创建高素质的跨文化管理整含团队、以“扬弃”的态度市慎对待文 化差异问题、建立明确的共同愿景和加强文化宣传与交流等； 组织和制度整合：组织结构的调整、授权、加强横向协作、在管理上注重宽严 并济等； 人力资源整合：确保稳定、突 i 激励的整合指导思想和改进措施。 l i 归纳融合一管理整合的措施优化体系 i 管理整台的流程和各阶段要求； i 管理整合的一般原则和可行策略等。 研究框架示凰 引言 在本文的研究和分析中，在充分吸纳、整合前人的研究成果和有关理论的基础 上，提出了一些自己的观点和见解，具有一定的创新性。主要表现在： 1 、在并购后管理整合的案例分析中，首次引入了关于组织变革的有限变革点理 论，分析了企业所处外部环境对并购后管理整合的不利影响。 2 、提出了“以人为本、文化先行”的管理整合观念，同时提出进行管理整合前， 应用“s w o t ”分析进行整合战略规划和方案制订的思路。 3 、首次将约翰科特关于组织交革的八阶段变革过程理论和其它有关组织发展 和变革的理论，应用于企业并购后的管理整合中；通过对有关管理整合和组织变革 理论的总结、归纳和融合，创造性地提出了购并后管理整合的措施优化体系，包括 管理整合的流程、原则和可行策略等。 4 第一章有关企业赡并和管理整合的研究动态综述 第一章有关企业购并和管理整合的研究动态综述 1 1 购并整合的涵义 1 1 1 企业并购 ( 1 ) 概念：企业并购是兼并( m e r g e r ) 与收购( a o q u i s i t i o n ) 的合称。在西方，两者 习惯于联用为一个专业术语：m e r g c r 蛐da c q u i s i t i o n ，缩写为“m a ”。与此相关的概 念主要有： 兼并( m e r g e r ) 。在新大不列颠百科全书( ，n l en e we n c y d o p e d i ab r j t a i l l l i c a ) 被解释为：“指两家或更多的独立企业或公司合并组成一家企业，通常由一家 占优势的公司吸收一家或更多的公司”。 _ 合并或联合( c o n s o l i d a t i o n ) 。在西方公司法中，企业合并有两种方式：吸收合 并( 存续合并) 和新设合并 u 立合并) 。 收购( a c q u i s i t i o n ) 。在西方，企业兼并、合并常常是与收购相联系的收购是 指一家公司在证券市场上用现金、债券或股票购买另一家公司的股票或资 产，以获得对该公司的控制权，该公司的法人地位并不消失。 收购有两种：资产收购( 舡s c ta c q u i s i t i o n ) 和股份收购。 一“1 钛e o v e r ”，中文译为“接管( 收) ”。它的一般含义是指某公司的原具有控股 地位的股东( 通常是该公司最大的股东) 由于出售或转让股权，或者股权持有 数量被他人超过而被取代的情形。 - “t e n d e ro f e r ”，公开收购要约或标购。它是指一个公司向另一个公司的股东 提出购买他们所持有的后一公司股份的要约【1 l o 综合以上分析，国际上通行的“m & a ”是一个内涵十分丰富的概念，它包括 m c f g c r ( 兼并) 、c o n s o l i d a t i o n ( 联合) 、a c q u i s i t i o n ( 收购) 、1 址e o v e “接管) 、t c n d e ro f e r ( 标 购1 等。 在我国，根据1 9 8 9 年2 月1 9 日国家体改委、国家计委、财政部、国家国有资产管 理局联合发布的关于企业兼并的暂行办法第1 条“本办法所称企业兼并，是指一 个企业购买其他企业的产权，使其他企业失去法人资格或改变法人实体的一种行为， 不通过购买方式实行的企业之间的合并，不属本办法规范”。该“暂行办法”第四 ”蕈冬公词法全书【m 1 北京：t 人“l 版社，1 9 9 3 第一章有关企业购并和管理整合的研究动态综述 条“企业兼并的形式”中还指出，企业兼并主要有以下几种形式： 一承担债务式，即在资产与债务等价的情况下，兼并方以承担被兼并方债务为 条件接收其资产。 购买式，即兼并方出资购买被兼并方企业的资产。 - 吸收股份式，即被兼并企业的所有者将被兼并企业的净资产作为股金投入兼 并方，成为兼并方企业的一个股东。 控股式，即一个企业通过购买其他企业的股权达到控股，实现兼并。 可以看出，这里所述的“企业兼并”实际包括着兼并与收购的全部内容。 ( 2 ) 企业并购类型 一按行业相互关系划分：横向并购、纵向并购、混合并购。 _ 按并购的出资方式划分：出资购买资产式并购、出资购买股票式并购、以股票 换取资产式并购、以股票换取股票式并购。 按并购是否取得目标公司的同意与合作划分：善意收购和敌意收购。 按并购是否公开向日标公司全体股东提出划分：公开收购要约、非公丌收购。 - 按是否利用融资来支付并购资金划分：杠杆收购和非杠杆收购。 - 按企业扩张目的划分：规模并购、范围并购和转型性并购。 其他特殊的并购形式：行政划转式兼并、承担债务式并购。 1 1 2 管理整合 ( 1 ) 概念：管理整合是依据管理的基本原理，通过战略、计划、组织、领导、 控制、协调等各种要素的相互配合，以最大限度在并购的基础上实现各种资源的科 学合理的配置，保证公司最佳的经营效率和经营业绩。 ( 2 ) 管理整合的内容：管理整合应该包括五方面的整合内容，即：战略整合、 组织和制度整合、财务整合、人力资源接合和文化整合，五个方面的整合应相互连 接与配合，成为管理整合的基本内涵。 战略整合是指购并公司的战略整合、重构、协调，决定了购并公司的经营走向， 构成购并公司走向的出发点。战略整合决定购并公司的方向性调整，战略整合决定 未来公司的发展定位，战略整合包括战略定位、产品结构调整及营销体系的整合。 组织和制度整合对公司购并成功与否影响很大，其目标是在公司购并后形成有 序统一一的组织机构和规章制度体系，以尽快实现企业的稳定经营。购并公司的管理 6 第一章有关企业购并和管理整合的研究动态综述 者必须重新设计能够响应新的发展战略所需要的组织机构；建立新的战略，实旋赖 以成功的特别技能与实力，使得组织拥有实旌战略所需的管理能力、技术优势、竞 争力等：并为公司关键岗位选配备合适的人才。 财务整合强调建立一套健全的高效的财务制度体系，是有效实旌购并公司管理 整合的重要保证。财务整合是购并方对被购并方的财务体系、会计核算体系的统一 管理和监控。财务管理是公司管理体系的核心和中枢，它不仅关系到购并战略意图 能否贯彻，而且关系到购并方能否对被购并方实施有效控制以及购并目的的实现。 人力资源整合决定了管理整合的效率和公司购并的成功率，因为整合的每项内 容都与人有关，人力资源整合包括人力资源自身的整合配置与人才的保留及作用的 发挥。同技术和信息一样，人力资源已成为一种真正的特有资源，通过对人力资源 杠杆的投资，一个公司能显著改进资产价值。对关键人力资源的改进，将有助于形 成一个忠实的、主动的、更高效率的劳动力队伍这是企业明天成功的关键，也 是公司购并中对人力资源进行整合的前提。 文化整合应予以高度重视，因在公司购并中不同管理理念风格的沟通、信任、 融合与接受的程度，潜移默化地影响着有形资源的运作效果。购并一个企业的最大 陷阱，不是“埋伏”在被购并公司的债务中，而是这个企业本身具有的传统。两个 企业在不同的环境和背景下成长，它们之间的相似处不会很多，一般不同的传统没 有优劣之分，但在市场竞争中，获胜的企业文化传统有某种优势。购并在传统的选 择上具有优越的地位，但如果以为这种地位一定会被购并方所接受，那就过于乐观。 公司购并作为一项管理的系统工程，有很多问题需要解决，但最难融合和解决的可 能是文化整合问题。哈耶克说： “在现代企业中，不是人控制文化，而是文化控制 人”l l j ，显然在购并后的管理整合中，公司文化整合有着特殊的意义。 1 2 购并整合理论概述 1 2 1 企业购并理论与动因 在西方企业并购史中，许多学者从各种角度对并购动机进行了不同层面的分析 和探讨，提出了许多理论，但目前尚未形成一个公认的系统分析框架，1 9 9 0 年美国 学者j 弗雷德威斯通( j f r e d w e s l o n ) 等人的兼并、重组与公司控制，对其 u 【英】f a 哈耶克自由秩序原理【m 】邓正来译注一匕海：三联书店出版社，1 9 9 7 1 2 ，第0 2 章 自由文明的 创造力。 7 第一章有关企业购并和管理整合的研究动态综述 中具有代表性的并购理论进行了归纳，其中具有代表性的有效率理论、信息与信号理 论、代理问题与管理主义理论、市场势力理论、赋税考虑理论、政府干预理论、市 场缺陷论等。鉴于本文考察研究的重点在于并购后的管理整合，因此不再对上述理 论进行详细阐述。 1 2 2 管理整合理论 ( 1 ) 研究动向 国外对于企业并购之后的整合问题，进行了较深入的探索，提出了许多颇有价 值的整合理论。如美国的p 普里切特( p p r j t c h e t t ) 等人所著购并之后如何整合被收 购公司一书，从并购过程中对管理人才、技术人才的评估、整合到项目管理等各 方面作了通俗的解释，但该书并未提出较系统的整合理论及熬合框架。美国学者亚 历山德拉里德拉杰科斯【舢e x 孤d m r e e d l a j o u x 】所著的并购的艺术：整合，较 系统阐述了整合过程、整合计划与沟通、人力资源整合、金融资源及有形资源整合、 商誉与无形资源整合、整合系统流程、整合报酬计划、整合技术与创新，并对企业 并购之后如何履行对顾客、供应商、股东、债权人等利益相关者的义务进行了专门 研究。 目前国内对企业并购的研究成果很多，但大都停留在并购本身( 包括并购类型、 动因、作用、意义、对策、案例等1 的研究上，或是从某一角度对并购后的管理整合 进行研究，而对企业并购后如何运作才能避免失败，则缺乏系统的分析、研究，较 少提出系统的管理整合理论与整合框架体系。 ( 2 ) 管理整合研究的基础理论 一有关管理整合的流程的理论成果 鉴于整合模式或流程对于管理整合成功与否的重要性，学者们对此问题进行了 一些研究。h a s p e s l a 业和j e m i s o n 在他们的研究中提出：并购后的管理整合可以分为两 个阶段，第一阶段主要通过强调并购企业双方的互动问题来为下一阶段的实质性的 整合铺设基础；在第二阶段，管理者需要进行并购企业双方的实际互动以达到预期 的目标【1 l ap 普里切特等也提出了五阶段管理整合流程，包括设计阶段、评估阶段、 展开阶段、管理阶段和收尾阶段【2 1 。 管述学基于核心能力的企业并购整合模型及实证研究【d 】西北工业大学，2 0 0 4 2 1 郑海龙、李树丞基于企业并购的整合管理研究【j 】中国管理科学2 0 0 2 ，8 ( 4 ) ：6 4 - 6 9 8 第一章有关企业购并和管理整合的研究动态综述 一基于核心能力的企业并购后管理整合理论( 魏江f 1 】，2 0 0 2 年) 浙江大学管理学院副教授魏江认为，企业的并购整合过程是一个系统过程，该 过程应围绕企业核心能力构筑和培育来展开，他提出了基于核心能力的并购后整合 模式。 管理整合的人力资源因素理论 其一，有关并购后个人适应变革的心理变化过程的理论，如心理学家威廉布 罩奇斯( w i l l i 珊b r i d g e s ) 曾经论述过企业并购后员工可能遇到的问题，把企业并购 后个人适应变革的心理变化过程划分为三个阶段：走出原世界，越过中立区，开始 新生i m 。 其二，对企业并购后人力资源整合具有重要指导意义的理论，如角色期待理论 和心理契约理论。 程兆谦( 2 0 0 1 ) 认为人力资源整合是并购后整合的主要内容，其核心问题是如何依 不同的情况重构被并购企业员工与新企业之间的心理契约，为此，他针对并购整合中 的心理契约重构做了研究。此外，程兆谦在对成功并购案例经验总结的基础上，提出 了并购整合的七法则，即：一个符合公司战略的清晰远景；明确而强有力的领导；以协 同和成长为中心；尽快取得效果：关注文化障碍；全方位、深度、有效的沟通；预测 和管理整合风险。他还对在并购整合中如何化解员工的抵制情绪做了相关研究【”。 - 管理整合的1 m t 因素理论【4 l 主要包括：高层管理团队c r o pm a m g e m e n tt e 枷，缩写为t m d 能力互补性研究， 相对地位理论f 1 1 l e o r yo fr e l a t i v es t 龃d i n 栅究。 一管理整合的文化因素理论 戴温波特( d a v e n p o f t ) 从文化的心理契约视角，研究整合中雇员与新组织的关系， 提出心理契约是组织文化的象征和强化支柱，它包括雇员与企业之间难以形容的各 种相互关系。在整合过程中，通过打破旧契约、动员力量促进变革、建立新契约、 嵌入新契约和同新契约共生五个阶段，来建立新的心理契约，可以减少整合过程中 出现的抵触，提高整合的最终绩效。报酬系统是心理契约的核心，是企业并购后雇 1 魏江基于核心能力的企业购并后整合管理【j 】，科学管理研究，2 0 0 2 ，2 0 ( 2 ) ：3 1 3 6 h p h n i phm i i s ，m i i c h e l l 【就，m 盯l 【s m 柚a g i g1 km c t g c n e w y o f k ：p r c n 咖ch 枷e u r o p e ，1 9 9 2 1 1 程兆谦购并整合中的心理契约熏构田当代财经2 0 0 1 ，( 1 ) ：7 5 7 8 1 4 l 毗c h e lj g ， i 柚b r i c kd c d i v e r s i f i c a t i o np o s t i l r ea n dt h ec h a r a c t e r i s t i c so ft h et o pm a n a g e m e 呲 t e a m 【j 1 a c a d e m yo f m a n a g c i n c n tj o u m a l 1 9 9 2 ，( 3 5 ) ：9 3 7 。 9 第一章有关企业购并和管理整合的研究动态综述 员最关心的。报酬系统的结构要考虑两个方面：按照联合体文化及经营战略，安排报 酬组合和留住关键人员。 而更多的学者则对民族文化差异对整合绩效的影响，进行了深入的研究：卡洛 里和瓦利民将英国和美国文化归为安格鲁一萨克森文化，包括了绝大多数说英语的 国家；而将法国文化归为拉丁文化，包括了比利时、意大利、西班牙和葡萄牙等国。 用一个更加宽泛的视野来看，前者强调个人成绩，而这又是源于这些国家较早进入 工业化和城镇化；后者则强调社会和部族价值，这更多是来自于其农业渊源。罗斯 欧( r o u s s e a u ) 的研究表明，在跨国并购中，有相近文化渊源的国度，其企业问的并购 及其伴随并购而采取的各项变革方案，更容易获得被并购方的理解和接受，获得成 功的可能性更大f l j 。 关于文化整合，还有脱斯佩林( t o w e r s p e n i n ) 咨询公司提出的“3 i ”管理思想。 脱斯佩林c r o w e r sp e i r i n ) 咨询公司专门研究了过去十年间1 8 0 多起成功的企业并购案 例，得出的结论是：成功的文化整合是并购得以成功的一大重要因素。并结合这些企 业成功文化整合的共性，提出了“3 i ”管理思想，即组织集中于“3 i ”( i n f o 曲a t i o n ， h i v o l v e m c n t ，h i t e 鲥t y ) 管理信息公开、包容高层管理人员和以诚相待，可以增加 成功整合两种文化的机会【2 】。 上述有关管理整合理论，以及管理的一般理论和原理，如有关管理环境和组织 文化、组织设计运作和组织变革发展、人力资源管理、沟通和激励等方面的理论， 都将为本文中的案例研究分析，提供充分的理论基础和有力的指导作用。 徐权西方企业兼并整合管理理论综述 j 国有资产研究，2 0 0 0 ，( 1 ) ：6 l 一6 3 2 1 魏江基于核心能力的企业购并后整合管理叨科学管理研究，2 0 0 2 ( 1 ) ：3 1 3 6 第二章l f 公司购并的背景和基本动因 第二章l f 公司购并的背景和基本动因 2 1 购并在中国 自工业化完成后，世界上已出现过四次企业并购浪潮，即2 0 世纪初的以横向规 模重组为主的第一次、2 0 年代以纵向产业重组为主的第二次、6 0 年代以多元品牌重 组为主的第三次以及8 0 年代以金融杠杆盛行“小鱼吃大鱼”为特征的第四次企业并 购浪潮。经过一段时期的低潮，1 9 9 4 年，美国电话电报公司以1 2 6 亿美元并购了麦考 蜂窝电讯公司，贝尔公司以3 3 0 亿美元的历史高价并购了美国电气公司，标志着席卷 全球的第五次企业并购浪潮己汹涌而至。相对于前四次并购浪潮，第五次企业并购 浪潮不仅持续时间长久，而且并购规模空前，到如今己呈愈演愈烈之势。 相对于西方国家的并购热潮，脱胎于计划经济的中国企业并购起步较晚，最早 出现的企业并购现象，始发于1 9 8 4 年的河北省保定纺织机械厂兼并保定市针织器材厂 的购并活动，经过二十多年的发展至今，中国的企业购并活动也掀起了一轮又一轮 的高潮。从实施购并活动的主体对象来看，当今中国的企业购并活动主要有三类： 2 1 1 国内企业之间的购并 当今中国企业之间的购并，已经由当初以政府推动为主和以消灭亏损企业为目 的，转变为企业自主谋求扩张发展、提高竞争能力的一种战略行为。随着我国经济 由计划经济向市场经济的快速发展，短缺经济时代早已一去不复返，而市场供应过 剩的压力使市场竞争日趋白热化状态，大而全、小而全的经济结构和春秋战国般分 散的竞争格局，已越来越不适应市场竞争和优化资源配置的要求，各行各业由此展 开了一轮又一轮的行业洗牌。 通过购并重组进行行业洗牌最早的，是家电、啤酒等消费品行业，经过激烈的 购并整合活动，成就了如海尔、t c l 、长虹、海信等家电行业巨头，眸酒行业则形 成了青啤、华润、燕京等几个大企业主宰市场的格局【1 l 。而起步较晚的中国汽车产业， 在“十五”期间其并购活动也是风起云涌，其中最大最具有影响力的购并重组是发 生在2 0 0 2 年6 月的“天一重组”，即一气重组天津汽车集团；而国内汽车企业收购最 为频繁的要属上汽集团：2 0 0 2 年上汽集团收购山东烟台车身有限公司和柳州五菱， 2 0 0 4 年重组沈阳金杯通用，2 0 0 5 年收购青岛颐中、重组重庆红岩。一系列的收购使 胡考绪，皇o 成啤酒业发生四大变化咖经济日报，2 0 0 5 m 1 _ 2 2 ，( 8 ) 1 1 第二章l f 公司购并的背景和基本动因 原本以乘用车为主的上汽将业务成功地延伸到商用车领域，逐步成为集轿车、卡车、 客车等一身的全系列车型的汽车制造商，形成了从汽车研发、整车生产、零部件供 应到汽车服务贸易的完整产业链。其他如东风汽车、长安集团等也是频频出手进行 购并重组，而最大的公开竞标资本案则是2 0 0 5 年8 月潍柴动力购并湘火炬案，维柴希 望由此借势重整湘火炬旗下的陕西重汽、发士特齿轮等资产，使自己的产业链条得 以延伸，也为自己未来进入重卡整车领域铺平道路【”。 规模、结构、资源配置最不合理，在国内总处