（工商管理专业论文）价值管理在KY集团人力资源改革中的应用.pdf

9 8 m 1 9 8 钟勤华价值管理在k y 集团人力资源改革中的应用 中文摘要 通过管理改革创建内部驱动力，进而提升企业在市场中竞争能力，满足企业 的生存和发展要求，将是未来5 1 0 年内大多数国内企业的老总们必须面对的事 实。因此，管理改革改什么、怎么改、如何控制改革的风险，是必须研究的课题。 本文研究的案例，是以提升企业的价值创造能力作为改革的总体愿景目标， 以价值管理作为改革总的指导思想，经过问题调研和深入分析，对企业未来的管 理改革作出总体路径规划，并选择人力资源改革作为整个管理改革的切入点，通 过强化企业价值管理的能力，驱动企业价值创造过程中的最关键因素人去逐 步优化企业价值创造的能力。1 中国企业如何通过管理改革创建内部驱动力，进行 自我提升，走持续健康发展之路这一课题上。本文提供了一种新的思路。 其次，在如何降低企业人力资源改革风险的实践，将价值管理作为总的指导 思想以保证改革不迷失方向和组织成员的思想统；在此基础上构想了变革管理 的总体框架以控制改革过程中风险，并在样本企业的人力资源改革实践中取得了 满意的效果，对中国企业提升变革风险管理水平具有一定的借鉴意义。 一一一- 一 第三，本文提出了以价值管理为指导思想的人力资源实践及一些相关技术， 包括价值导向的职位体系、k p i 体系构建方法论等。 关键词：价值管理j 改等人力资源，变革管理j 9 8 m 1 9 8 钟勤毕价值管理在k y 集团人力资源改革中钓应用 a b s t r a c t a saf a c tt h a tm o s to ft h ec e o so ft h ec h i n e s ee n t e r p r i s es h o u l di m p r o v et h e c o m p e t e n c e t od e v e l o p i n gi t s e l f b yc r e a t i n gd y n a m i cf a c t o rd u r i n g5 - 1 0y e a r si nt h e f u t u r e i t saq u e s t i o nt h a tw h a tt ot r a n s f o r m ，h o wt ot r a n s f o r m ，h o wt oc o n t r o lt h e c h a n g i n g i nt h ea r t i c l e ，t h ec o m p a n y sm i s s i o no ft r a n s f o r m i n gi st oi m p r o v ei t sa b i l i t y o fv a l u ec r e a t e d i t st h o u g h to ft r a n s f o r m i n gi sm a n a g i n gb a s e dv a l u e h r m si st o b et r a n s f o r m e da tf i r s ta f t e rt h et o t a l t r a n s f o r m i n gp l a nb y a l l q u e s t sb e i n g p o s i t i o n e d a st h ea b i l i t yo fm a n a g i n gb a s e dv a l u ei si m p r o v e d ，t h eh u m a n o ft h e c o m p a n y s h o u l db et h i n k i n gh o wt oi m p r o v et h ea b i l i t yo fv a l u ec r e a t e d ，w h i l et h e h u m a ni st h em o s ti m p o r t a n tf a c t o ra sv a l u ei sb e i n gc r e a t e d t h es e c o n d ，a p l a no f c h a n g i n gm a n a g e m e n t s h o u l d b em a d e b y t h e t h o u g h t o f m a n a g i n gb a s e dv a l u e c h a n g ec r i s i sw a sc o n t r o l l e dw i t l l al o wl e v e lw h i c ht h e c e oo fk p cw a sp l a n e d t h et h i r d ，b yt h et h o u g h to fm a n a g i n gb a s e dv a l u e ，s o m em e t h o d o l o g yo f h r mw a sc r e a t e dw h i l et h et r a n s f o r m i n go f h r mw a s g o i n g 关键词：m a n a g i n g b a s e dv a l u e ，h u m a nr e s o u r c e t r a n s f o r m c h a n g i n gm a n a g e m e n t 9 8 m 1 9 8 钟勤华价值管理在k y 集团人力资源改革中的应用 l 绪论 1 1 背景介绍 虽然经过将近二十年的市场化洗礼，但我们的企业依然差强人意。不管是民 营企业还是国有改制背景的企业，如果用e v a 来评价，大多数的企业是处于不创 造价值的状态下的。我并非批评与否定这些企业，也不是否定改革，关键是如何 帮助这些企业创造更多的价值本身就是一个巨大的挑战，更值得我们深思。 为什么我的企业总是达不成目标? 为什么我们拥有如此多的资源却无法发 挥其潜力? 不是没有确立战略，愿意并能够请得起顾问来帮助改进管理水平的公 司，其老总们对公司的发展一般都有明确的思路，不管有没有成文，是不是系统； 不是对经营活动或经营模式不熟悉或者缺乏流程支持与固化，中国人做事，一旦 形成习惯，比写在纸面上的更有用；也不是没有做业绩评价，在人力资源引进将 近二十年来，大多数企业都在做绩效考核；更不是没有奖励员工，每个企业或多 或少都有月度、季度和年终奖金。其核心问题在于缺乏一种有效的人力资源机制 去协调上述四个方面，导致大多数企业四种类型的活动各有各的目标，甚至互相 矛盾，让员工们无所适从。 最佳实践告诉我们，当战略、行动、结果和奖励四大关键因素紧密连接在一 起时，企业就能跑得更快，活得更久，以价值管理为指导思想的人力资源实践正 是为了达成这一目标而产生的。以价值管理为指导思想的人力资源实践来源于我 在多年学习、工作和为客户提供人力资源咨询服务过程中总结，并逐步加以系统 化形成的方法论，并经过多家客户人力资源咨询实践的检验。 1 1 1 本文的写作思路 本文描述家企业以价值管理为指导思想，通过系统的问题调研，确定人力 资源改革作为管理改革的切入点，实践以价值管理为指导思想的人力资源改革的 全过程。k y 集团股份有限公司( 以下简称k p c 公司) 是一家以植物药为核心的 上市公司，也是本文的样本企业，曾经委托我所在的咨询公司提供人力资源变革 方面的咨询服务。我作为该项目的主要负责人和核心技术顾问，组织并参与了 9 8 m 1 9 8 钟勤牮馀毽管理在k y 集霜太力资游改革孛熬瘫羁 k p c 公司整个入力资源交革的全过程，从前期的管理问鼷调研系统的分析定 位核心问题、确定改革的思路和内容；到中期的管理解决方案设计提出有针 对性的、可操作性强的人力资源解决方案，并实现技术转移；到后期的方案实施 阶段通过试点实施获取经验、培养改革领导团队，并最终推广实施。做为该 公司的顾问，从双方会作要求出发，隐去了该公司真实名字。但是，本文所采用 的资料全部是客观真实的。 本文的驾终蓬点在予强调是妇键敛，露 主要套绍理论本身，鄂更多鳇描述 在徐毽管理慧怒瓣指导下，是妇悸逶过系统调研确定该公司需要进幸亍久力资源交 革，入力资源变革实践燕翔禽遂行的，产生缩采是怎样韵。本文的肉容重点关注 于三个方面：一是由步 而内的问趣定位过程，即蔽价值管理作为指导思想进行系 统的管理问蹶调研及结论；二是如何由内而外建设一种能创造组织内部变革驱动 力的机制，即以价值管理为指导思想，人力资源改革方案的设计过程与方案概要； 三是试点实施的攘个过穰试点实施奠定了方案向全公司推广的基础，间时，在 企业变革过禊中，变革方案的实施是一个难点，该公司在价值管理思想的指导下， 实践人力资源变革的经骏与教训是非零馕褥总结。 本文绽骂采孀基本方法怒“过程驱动”豹方法体系，露不楚“终果驱动”， 虽然管理大雾器被褥德普壳强调篱瑾的关键麓对结栗逡静管璇，健多年酌管理经 验与咨询的经历侵我确宿：只要过程把搂了，结梁是必然的。管理的着眼点的确 成该是结果，但管理的着手点必须是过程，尤其怒在为适应外部环境需要而进行 内部变革时，尤其是在中国传统文化环境下进行的变革，过程的把握非常重凄。 l 。l 。2 样本企业k p c 公司篱介 1 1 2 1 企鼗历史 k p c 公司是一家具有5 0 多年历史的老国有企业改制而成的上市公众制药企 业，主要从植物中提取药用成分并加工而成药用成品半成品的开发、锖4 造与销售。 其前囊昆明铡药厂成立于凝中国诞生初磁，中医中药历史悠久，知名晶黪云旗皂 药謦是该公司的一个生产车阉，嚣独立成为巾重的一家躲名上枣公司。孛夔巍铡 魇变苓长，k p c 懿发袋也是停涟着中药嚣铡技术觚无爨有，产箍逐渐为鼷客接受， 稀经历麸夺戮大的整个发震过程，公霹历囊纂本酉溶分为西个阶段： 第一阶段，诗划经济时代积蘩了资产资源、技术资源和一定的市场与客户基 9 8 m 1 9 8 钟勤华价值管理在k y 集团人力资源改革中的应用 础。 在中国改革开放之前，公司的发展基本是处于被动状态，根据整个云南省的 医药产业布局，公司前身昆明制药厂被确定为主要的植物药生产基地，从公司的 建立、生产计划、投资扩建都是根据省市计委、经委和上级主管单位云南省医药 集团公司的计划驱动。 在这个阶段公司依靠外部的驱动，通过投资扩建积累了一定的资产资源； 通过几十年的时间积累了一批在植物制药行业的技术骨干和技术工人，具备了初 步的技术资源储备；通过产品的计划性渠道进入，在云南区域市场获得了较好的 口碑，赢得了较好的客户基础。公司内部管理体系以官僚层级体系为主，内部机 制也是典型的国有企业机制，乏善可陈。 第二阶段，改革开放初期，曾经激进，取得一定的改革成果。 随着八十年代改革开放的潮流兴起，外部的市场化使企业开始面临竞争，经 济环境不再象计划经济时代那么宽松，k p c 公司也开始在总结前一阶段经验和教 训的基础上，结合植物制药行业发展形势，开始进行了一些改革行动，主要包括 公司产品创新，生产工艺计划改进，并因此产生了一些富余人员；内部机制上也 开始有所变化，分配上开始强化核心人员贡献的回报；管理上从原先的外部生产 计划驱动逐步过渡到内部生产计划驱动；市场也不再是一个陌生的词，整个管理 层开始重视市场的反应。 随着公司领导层进一步推进改革进程，取得了一定的效果，存货开始下降， 重视产品质量的提高，经济效益有所上升，公司总体情况有所好转，但是，内部 也开始积蓄起反对改革的力量，保守派的势力也在随着分配的变化和人员富余的 增加而变得日益强壮起来。 第三阶段，高层权力斗争后，经营管理趋于保守。 九十年代初，公司两派之间的矛盾经过长期的积蓄，到了水火不相容的地步， 经过场高层的权力斗争，虽然高层中的保守派势力被彻底清除出局，但高层在 经历艰苦的心理历程后，心态上的变化很大，内部再次创新的勇气也被削弱，同 时，外部政治环境也存在着许多不配合或不利因素。在诸多因素综合作用下，公 司改革的势头也因此停滞下来，在这个阶段，公司的整个经营思路做了较大的收 缩调整，管理改革和机制建设趋于保守。 9 8 m 1 9 8 钟勤华 价值管理在k y 集团人力资源改革中的应用 第四阶段，外部环境发生本质性的变化，公司完成股份制改造及上市融资奠 定坚实的物质基础，并再次启动内部改革。 随着我国医疗体制改革的不断深化，药品市场竞争日益激烈，药品招标采购 的逐步实行，药品的降价及国家药品监督管理局对医药企业生产过程中的全面质 量管理的要求不断加强给公司经营提出了新的挑战；同时，外部政治环境和国家 对国有企业改革的政策支持也发生了实质性的变化。 面对环境的变化，公司积极面对，1 9 9 5 年1 2 月经云南省人民政府批准，由 昆明制药厂、昆明金鼎集团发展总公司、昆明职工持股会、昆明富亨房地产开发 经营公司、昆明八达实业总公司共同发起设立k p c 公司。2 0 0 0 年在上海证券交 易所发行新股融资4 个多亿，并正式挂牌交易。 在策略上以“以利润为中心，以特色为重点”为指导方针，制定了指引公司 未来五年发展的十五发展规划纲要，积极开发特色植物药系列以适应市场的 要求。与国外医药企业合资成立了三家独立药品生产企业，对一些产品和种类实 施独立生产销售以提高效益。投资按g m p 标准要求改造现有的生产线，积极推行 实施g m p 认证，以符合国家药品监督管理局对医药企业的政策要求，对于一些特 色产品和技术领先的产品还积极申请美国和欧洲的药品管理标准认真，以谋求打 开国际市场。 根据策略变化的要求，对内部组织结构作了适当的调整，成立了销售公司以 负责国内市场的药品销售及管理，成立了国际贸易部以开拓国际市场，成立了人 力资源部以加强公司的人力资源管理，成立了企业发展部，负责公司未来发展策 略的规划和各类改造项目的实旌。 在内部机制上，也作了一些调整，主要是提高管理层的收入水平，提倡打破 大锅饭，员工的收入也从之前的平均主义开始有所变化。 1 1 2 2 企业现状 经过5 0 多年的发展，至2 0 0 0 年底止，公司已成为一家上市的公众企业，总 股本l 亿人民币，总资产近5 亿人民币，其中上市筹集资金尚有3 亿现金储备， 共有员工1 3 0 0 多人，其中具备专业技术职称并且专业对1 ：3 的员工占6 0 强，产 品2 0 0 多种类，2 0 0 0 年销售规模近6 个亿，已经具备快速发展的物质基础。 9 8 m 1 9 8 钟勤华价值管理在k y 巢翻人力资源改革中的应用 1 1 。2 3 改革驱动力 k p c 公司作为一家5 0 多年的老国有企业改制而成的上市公嗣，经过长期的 积累，具备了定的物质基础，但要达成其十五规划的目标，实现其跨越式的发 展战略，必须要邋过内部改革来建立发展所努须的动力。总体而言，k p c 公司的 改革驱动力来自以下四个方两： 酋先，最高管理鼷的自我实现要求：“创新越我们的企波精神，企业每 邋出的一个步子，取得的次成绩，都是由于我们创新而来的”，“但我 永远不满足，不甘于现状。有永远追求向上的进取精神，有孜孜不倦的拼搏精神。 中国魂是这样，靠拼搏才发展到这一步。”摘自k p c 总裁李南商先生的访淡 记录。 其次，股东利润癸求：9 5 年企业股份制改造，新增加4 家法入股东，2 0 0 0 年公司上市，成为家公众企业，企业治理结构发生了彻底链的改变，不褥是 家国有的独资企业，只要迎合上级主管单位的需要就可以。薪的股东必然要求提 高资产的利用效率，追求长期和短期的投资价璃最大他，同时作为一家公众企业， 也需要稳定增长的效益去维持公司的外部彤象。这必然促使公司要求通过建立核 心竞争力，提于卜内部效率，来满足股东的利润要求。 髯则，行救竟孥要求：基于对行业竞争现状和来来行波发展趋势的认识，熄 该公司改革核心驱动力之一。中国医药行业在三个层藏的实质性变化，使褥该行 业竞争日趋激烈，医药企业的生存和发展面临极大的挑战，未来行业发展趋势避 危机与机遇并存，关键在予处在医药行业的企业自身迎接竞争挑战和抓住发展机 会的能力。 变化之一：中滏出翩药丈圜向翩药强翻的战珞转交，使行渡格局发生变化。 中国将加强制药企她间的分工合作，发展大公司、犬集溺、大医药格局，鼓励医 药企照间的收购、兼并和联合；目前，上市公司中双鹤药业已校横、纵向联合方 面做出成功表率，晗药集团酌“大医药”格局也已基本形成，上海医药借助瓷本 市场大力发展工商一体化经营，复星实业不断进行着医药领域全方位的参股合 作，海王生物继续实施“蛇器象”式的扩张，华北制药打破传统产业提升生物技 术产业升级等等，可见，中国医药的航母呼之欲出。医药行业战略格局的变化， 必将对中小医药企业的生存带来实质性的藏胁。 9 8 m 1 9 8 钟勤华价值管理在k y 集团人力资源改革中的应用 变化之二：非处方药( o t c ) 的巨大市场需求以及政策的支持，使得今后医 药企业的销售渠道将发生重大变化。处方药与非处方药分类管理办法2 0 0 0 年 1 月1 日起正式实旌。多渠道、少环节、高利润的药品零售业的发展是必然趋势， 必将刺激非处方药的开发、生产和消费，也必将降低处方药的开发、生产和消费。 目前全国零售药店已有1 0 万家，零售额年增长率为2 0 左右，零售市场占药品 市场的比重从1 9 8 9 年的5 上升到1 5 ，沿海城市甚至达到3 0 。另外，中药 生产企业可以加强中药非处方药物的开发，使之成为我国非处方药物进入国际市 场的先导。药品流通体制的改革，势必会对传统的医药企业和医药商业产生巨大 的冲击。 变化之三：国家采取措施降低“虚高”药价，2 0 0 0 年再次加大药品价格管 理力度，而在未来的三到五年甚至更长一段时期，力度只会加大不会降低。直接 影响医药行业传统销售模式。包括：( 1 ) 调整药品政府定价目录，规范药品作价 行为；( 2 ) “医药分业”试点工作已开始，医院医疗收入和药品收入分开核算， 药品收入实行收支两条线管理；( 3 ) 积极推进药品流通体制改革，鼓励生产经营 企业打破地区、行业、部门和所有制界限，组建大型企业集团，同时引进代理配 送、连锁经营、招标采购、网上交易等方式，减少流通环节，提高药品流通效率。 由此可见，医药生产企业的销售政策面临着实质性的调整。 最后，公司发展策略的要求：k p c 公司在发展策略上制定了“以利润为中心， 以特色为重点”的指导方针，这事实上给k p c 的经营管理提出了更高要求的课 题，利润和特色都意味着管理者必须寻找新的价值区，在组织策略和行为上力求 效率，必须进行组织管理上的创新，迎接新的挑战。 1 2 价值管理框架简介 1 2 1 价值管理思想的三个基本假设 其一、在一个企业的价值创造过程中，人起了关键性作用。 其二、人在企业都是为了某种利益，如果只强调利益，人在企业的价值创造 活动中可能为了个人利益偏离企业目标，只有把方向、行动、结果和奖励四大关 键因素紧密连接一起，企业才能持续快速的发展。 其三、价值管理通过价值创造、价值评价、价值分配三个环节形成了一个完 9 8 m 1 9 8 钟舫毕 价值管理在k y 集团人力资源教革中的戚用 熬的逻辑过程，鳃决上述阏题。 1 。2 2 价值管理豹理论攥架 价值管理的理论框絮( 如图i 。l 所示) ll l 戡剑建设剖造蔓天价值髓翡鸯 l 价值分配l价值蜘避 lc ： 协德评赞 i ：= 今 徐值铷造的源泉是于 么：蛩毽戗造赞结果惫样：一可势配静价蕊彤 臀赘本叠关键照绩攒标体系a 工资、奖金 口奄鼗象( k p l ) 。机会、发震 b 管理o公鞠、部门、员工口 a知识8照续管理体系 r 口 势动 一如健分配： 瓷常情况下簿个暇住为公o兼顾短精i 骱值剞造的过耧是怒样的：司贡献的价魏：傍毽努醚 口关键臻果领域心职使价傻评估 口与爨经、贡| d 辕心鼗棼流程 1r 力、价熄观 a 支持滤程 1 工的行为楚否符合公司 裔缎纸结构与职掇体系 昀价值璐： 凸 操证分黼公 髓核心价釜瓣及谂释 r r a 实域蠖愈，髅景 。 达成策略，精标 图l ，1 ；垃篷簦蕉数蕉途攫麓 l 。2 。3 价值管理在人力资源管理巾斑用的理论描述 价值管理通过价值截逡、徐僮评价、价值分怒三个骡节形成了一个笼熬的逻 辑过程，搬方离、行动、结襞秘奖融匿犬关键爨豢繁密连接一起，以价值管理为 指导思想魏人为资源蜜践，锼缀织减员的价焦翻造活动与缎织醑标僳持一致，使 企攮形艨一稀菠性循环，通过价值评价、价值分配两个环节的馋用，牵弓l 和激发 员工主动改进、优亿价值戗造的过程，燕瑰企渡馀馕创造续果的持续增长。 1 3 本文憋价值与意义 耽尔盏茨臀说过这样一句话，“现在这个 壁界，只蠢变才是永远不变的。” 9 8 m 1 9 8 钟勤华价值管理在k y 集团人力资源改革中的应用 经过二十几年经济发展，中国企业面临的外部市场开始日益成熟，竞争也越来越 激烈，尤其在加入w t o 后，企业面临的竞争形势日趋严峻，尤其是老国有企业转 制而成的“现代企业们”。通过内部管理改革，提升企业在市场中竞争能力，满 足企业的生存和发展要求，将是未来5 一1 0 年内大多数国内企业的老总们必须面 对的事实。内部管理改革改什么、怎么改、如何控制改革的风险，是必须考虑的 课题。 本文描述的案例，是以提升企业的价值创造能力作为改革的总体愿景目标， 以价值管理作为改革总的指导思想，对企业未来的管理改革作出总体路径规划， 通过调研和分析选择人力资源改革作为整个管理改革的切入点，通过强化企业价 值管理的能力，驱动企业价值创造过程中的最关键因素人去逐步优化企业价 值创造的能力。为适应外部环境激烈变化的要求，中国企业如何通过管理改革创 建内部成长动力，进行自我提升，走持续健康发展之路这一课题上。本文提供了 一种新的思路。 其次，本文在如何降低企业人力资源改革风险的实践，提出以价值管理作为 总的指导思想保证改革的方向和改革过程中组织成员的思想统一；在此基础上构 想了变革管理的总体框架控制改革过程中风险，并在k p c 公司的人力资源改革实 践中取得了满意的效果，回答了企业人力资源改革成功的关键因素，对中国企业 提升变革风险管理水平具有一定的借鉴意义。 第三，本文提出了以价值管理为指导思想的人力资源实践及一些相关技术， 包括价值导向的职位体系、k p i 体系构建方法论等，具有一定的理论创新价值。 9 8 m | 9 9 钟勤华价值管理在k y 集团人力资源改革中韵应用 2 问题调研与结论 2 1 调研阶段概述 在正式的项目启动会之后，进入的第一个阶段就是问题调研，双方经过沟通， 对问题调研在整个项目中的重要性达成充分的共识，明确调研阶段要达成的目 标，采用的方法论及调研技术，并制定了详细的调研计划，以确保在第一阶段的 问题调研能为整个项目目标的达成打下坚实的基础。 2 1 1 调研目标及其重要性 2 1 1 1 调研目标 经过双方充分的沟通，对于问题调研阶段设立了三个具体的目标。 其一：通过调研，收集充分的数据与事实，系统的占有和分析资料，以期准 确的描述与定位问题，为找到管理改革的杠杆解提供准备； 其二：通过与高层深入沟通，理解k p c 的发展策略和中长期目标，为今后项 目进入实质性设计提供明确的方向指引； 其三：通过调研，不仅要熟悉k p c 公司的基本情况及其所处医药行业情况， 在整个调研过程中要与各个层面的员工作充分的沟通，让员工理解为什么要改 革，改革对公司员工意味着什么，以期发动员工积极参与到整个的改革过程中来。 2 1 1 2 调研的重要性 调研阶段在改革路径中的位置决定了其重要程度，问题调研阶段直接决定整 个改革是事倍功半还是事半功倍甚至是改革本身的成败问题( 如图2 1 所示) 。 改革项目的愿景始于k p c 愿景终于k p c 愿景，改革的目的就是通过解决问题 来保障达成目标以实现愿景。问题调研阶段处于解决问题的前端，其重要性就在 于通过弄清楚在哪些层面存在什么问题，问题之间的相互关系是什么，而找到能 推动问题解决的最有效途径。 9 8 m 1 9 8 钟勤华价值管理在k y 集团人力资源改革中的应用 图2 1 ：调班险基查兹堇路径虫僮量 2 1 2 调研方法论简介 有效的调研必须对需要调研的要素作系统的划分，以便对问题作出明确的归 类和判断，对问题之间的逻辑关系进行分析。依据价值管理的思想，我们建立的 方法论认为：对一个管理系统可以科学的划分为五个基本的要素经营理念、 目标及策略、组织、流程制度和信息系统( 如图2 2 所示) 。在进行调查分析时， 应系统地遵循这一主要脉络，科学的进行分析。 在这五个要素中： 口 经营理念和目标策略两个 决定一个公司价值创造的 和终点，回答为什么要创 值、要达到什么样的水平、 是怎样的 口组织、流程制度、信息系 个层面，是企业管理能力水 反应，包含了价值管理三个 的所有内容。 经营理念：公司使命、愿景、核心价值观、文化导向等要素的集合。 目标及策略：公司中长期目标、短期目标、运营策略、市场策略、产品及技 9 8 m 1 9 8 钟勤华 价值管理在k y 集团人力资源改革中的应用 术策略等要素的集合。 组织：组织结构、人员结构、素质及结构、资源配置情况、人力资源管理体 系等要素的集合，其关注点是明确公司内部人与人如何组合，关系是怎样的，其 目的是保障人在流程中的产出达到目标要求。 流程n 度：公司的核心业务及业务流程、基本管理制度等要素的集合，其 关注点在规范事本身应该如何最有效的完成，但在运行过程中的产出与人的因素 直接相关。 信息系统：正式与非正式的沟通渠道及方式，信息传递平台等要素的集合， 既关系到事的信息的传递，也关系人本身之间信息的传递。 2 1 3 调研过程及技术应用 通过前期沟通赢得k p c 公司最高管理层的大力支持，项目组于l o 月1 5 目正 式启动调研计划，在双方项目组成员的共同努力下，从最初访谈开始到出具最终 调研报告，向最高管理层汇报获得肯定，整个调研阶段历时五周，在计划的时间 内完成了调研工作。 为了达成调研目标，整个调研采用多个维度、多项调研技术、选择不同层面 的人员，交叉定位的方法进行，整个调研的覆盖面约为6 0 ( 参见表2 1 所示) ， 根据调研抽样的样本覆盖面与层次，可以认为，具有广泛的代表性与统计意义。 表2 1 ：翊班基丕廛嗣撞丑 调研技术类别 涉及层面比例 所有高层及中层正职、中层正副职 部分业务骨干、技术骨干( 主办级) 一对一访谈 广州、天津、北京及大理办事处分 公司所有员工 访谈 党团工群座谈会 集体座谈 管理部门操作层座谈会 一线生产工人座谈会 组织组研讨会 分组研讨业务流程组研讨会 信息系统组研讨会 我国医药行业发展趋势 医药行业研究报告 信息收集医药行业信息 行业相关竞争对手的信息 最佳实践 9 8 m 1 9 8 钟勤华价值管理在k y 集团人力资源改革中的应用 跨国公司收入水平 行业人员收入信息同类企业收入水平 云南本地同行的收入水平 公司发展观念测试所有高层、中层正副职 公司增长能力测试所有高层、中层正副职 公司竞争态势测试 所有高层、中层正副职 组织调查问卷所有员工抽样 3 0 问卷调查 员工满意度调查问卷所有员工抽样 3 0 人力资源信息收集表 人力资源专业人员完成 业务活动分析问卷部门负责人 支持流程与核心业务职能管理部门 流程关系调查表业务部门 2 2 调研过程问题小结 2 2 1 经营理念层面 2 2 1 1 使命愿景 公司对使命愿景具有明确的描述：源于自然，服务于健康，让生命之树常 青。“，作为一个境界高的人一定要为人类、为社会作出贡献。我们理念中 的服务于健康，也有这么一个意思。江泽民说，要为中华民族的复兴努力，我很 认同。如果一个企业家，一个昆药人能为民族的复兴努力，这一生也就值了。” 摘自李总裁访谈记录。对员工的调查结果( 如图2 3 所示) 。 口 高层对企业愿景使命认知度 较高而且较统一 口 中层对企业使命愿景认知明 显不足，仅约5 5 可清楚的描 述与解释； 口 基层员工对公司的使命愿景 认知与认同程度更低。根据问 卷调查与访谈综合看，只有约 2 0 的比例能够描述。 与最佳实践的比较：全员乃至社会公众清楚知道企业使命愿景，并且使命 愿景最终能够牵引企业对企业发展进行深层次的思索。中基层员工对使命愿景 - 1 2 9 8 m 1 9 8 钟勤华 价值管理在k y 集团人力资源改革中的应用 认知度不高的主要原因是：对使命愿景确立的重要性认识不足，高层认为只 要自己清楚就可以了；宣传力度不够或没有进行科学、系统的宣灌，人力资源 体系在公司使命愿景方面的工作基本没有开展；形成的过程中，中基层参与 不足。 2 2 1 2 核心价值观与文化导向 k p c 公司总裁对核心价值观是：创新、务实、敬业、高效，但没有明确的 诠释和标准；文化导向是要建立起能够支持企业发展需要的流程型文化；“， 第一是创新，这与我们以前常提的创新、敬业、务实、高效是相通的。高效不等 同于高效益，个人价值是跟随着体现。”摘自李总裁访谈记录。但均没 有发现相关的资料：对员工的调查结果( 如图2 4 所示) 口高层对企业的核心价值观的 认识有较明显差异，但对创 新非常认同； 口 中层对核心价值观缺乏认 知。 口 基层对核心价值观的认知程 度非常低，而且呈强烈的离 散状态。 口 可以认为，高层主导的价值 观在k p c 公司不是主流 图2 4 ：k p 弦! 垒俭值强调查结墨 公司没有形成占主流的企业文化导向，长期以来的官僚层级结构和计划经济 体制的影响形成的旧文化体系，我们称之为“关系型文化”在公司大部分员工的 意识中存在。公司高层领导倡导的核心价值观和公司发展需要的流程型文化还没 有起到主导作用。“，在公司内部要完成一件事情，需要别的部门参与和帮 助的很多，与这个部门的关系是最重要的，首先是关系，其次才 是权力，如果都没有，那就别做一个人不能完成的事情，在公司内 部办事，比在外面还难，偏偏很多事情是需要很多部门的人一起来完成的，” 摘自访谈记录及座谈会记录。 与最佳实践的比较：不低于8 5 的人对核心价值观有明晰理解，并且作为指 9 8 m 1 9 8 钟勤华价值管理在k y 集团人力资源改革中的应用 导个人行为的标准。 主要原因：尚未形成明确且一致的核心价值观，存在着传统文化与高层价 值观主导的新文化之间的冲突；高层判断“人与事”的是非基本观点未能为下 属了解与接受；公司对人力资源管理方面的制度在产生过程没有考虑价值观和 新的文化导向的因素。 2 2 1 3 经营理念层面调研小结 结合访谈结果、调查问卷结果及与最佳实践的比较，我们认为k p c 公司在经 营理念层面的核心问题是： 公司的制度( 如：分配机制、人员任用制度、业绩考核等人力资源方面的管 理制度) 表现出来的文化内涵与公司最高管理层所倡导的基于使命愿景、核心 价值观的支持公司发展目标所需要的文化两张皮。员工的观念意识在这样制度文 化的强烈牵引下，不可能支持新文化流程型文化的形成和扩张。 同时，k p c 公司最高管理层的理念、价值观缺乏合适的渠道、方式在全公司 推广、贯彻，也很大程度延缓公司文化变革的进程。 2 2 2 目标策略 2 2 2 1 对企业目标的认知度分析 公司制定了明确的关于企业发展目标方面的文件十五规划，但中基层员 工普遍对企业目标认知不足，高层对企业目标不能达成完全一致( 如图2 5 所 不) 口 高层对企业目标认知的完整 性与一致性相对较高，约为 8 0 ： 口中层的对企业目标的认知差 异较大，约4 0 的人员对企业 目标不能完全了解，甚至根本 不清楚； 口根据座谈会结果，综合管理的 层级影响推断，基层员工对企 业目标的认知度低于1 0 的 水平。 图2 5 ：婴全些目拯丛翅度调查结璺 9 5 m 1 9 8 钟勤华价值管理在k y 集团人力资源改革中的应用 最佳实践：1 0 0 的高中层完全理解企业目标，不低于8 0 的基层员工明确了 解企业目标是什么，达成企业目标能给自己带来什么好处。 造成上述问题的主要原因是：企业目标单一，企业目标仅与企业本身有关， 与部门、与员工没有相关度，或关联度不足；企业目标未进行有效分解实施， 沟通不足，缺乏相应的流程制度保障目标的有效传递：战略目标制定感性化因 素强烈，缺乏科学理论与数据支撑，使得目标本身存在可达成性的问题：企业 目标的制订中，人员参与不够( 尤其中层) 。 2 2 2 2 策略分析 结合三项测试( 公司发展观念测试公司增长能力测试公司竞争态势 测试) 、访谈、行业信息收集、及内部资料分析结果表明：公司缺乏有效的策略 来支持企业目标的达成。在公司的十五规划中更多的是对目标的描述和目 标达成后企业将成为什么样的描述，很少关于如何达成目标的路径，关键是要解 决什么问题方面的描述；公司高层本身的发展欲望比较强，整体是略偏于强势 的发展观念( 0 - 5 由弱至强) ( 平均分2 2 5 ，总分为4 0 ) ，但在“高层会议关注于 企业发展战略”的得分显著降低；公司中、基层在开辟新业务，即对外扩张方 面，尚不能有效的认同和配合公司高层的发展设想；中层对公司未来的发展考虑 不足，且方向不明。关于工作改进的策略是迫于对手压力或是外部环境的压力 而不是自觉的；公司没有思考如何建立自己的竞争优势，尚未关注建立或形成 自身的核心竞争力，在发展策略上很大程度上处于追赶他人或模仿的状态。 2 2 2 3 目标策略层面小结 综合分析表明，k p c 公司在目标策略层面的核心问题是： 由于没有形成有效传递的目标体系，企业目标缺乏与部门、与员工的关联度， 大多数员工并不关一i i , 企业目标及其实现与否，只有高层和部分的中层员工关心企 业目标的完成情况。与此相关的其他问题，企业目标本身的科学性、可达成性成 为了次要问题。因为没有人关心的目标，再科学也没有用。 缺乏支持目标的系统的策略方案，包括市场策略、服务策略、人力资源策略 等，因而日常管理工作缺乏有效指引，无法指导员工运用策略有效地开展工作。 导致诸多临时性的问题。导致公司的中高层管理者的时间及精力过多地被事务性 9 8 m 1 9 8 钟勤华价值管理在k y 集团人力赉源改革中的应用 工作所占用，而无法考虑战略性问题。直接造成资源分配中的无重点、无计划。 没有基于目标与策略的关键结果领域( k r a ) 、关键绩效指标( k p i ) 不清晰，将 使得绩效考核缺乏具体的、可衡量评价标准，绩效管理难于有效进行。 2 2 3 管理能力水平分析 2 2 3 1 从行业中所处的位置看k p c 公司管理能力水平 根据调研过程中收集的大量行业数据、竞争对手情况、结合相关研究报告的 结论，从企业赢利能力、企业规模、新产品开发能力、市场运作能力几项指标的 综合判断，k p c 公司在医药行业中处于追随者的地位，但经过努力有望进入挑战 者的行列( 如图2 6 所示) 。比较公司从股份制改造到上市融资积累的物质基础， 反推k p c 公司的管理能力处于不佳的状态，公司在内部管理具有较大的改进余 地，能够帮助公司进一步发挥潜力。 9 8 m 1 9 8 钟勤华价值管理在k y 集团人力资源改革中的应用 2 2 3 2 从雷达图分析看k p c 公司的管理能力水平 五性分析就是利用企业的经济指标的实际值与当期同行业的平均先进水平 或最好水平进行比较，对企业的收益状况、生产效率、资金结构的合理性和财务 状况的安全性等等进行全面系统的综合分析，进而研究组织的管理能力状况。 k p c 公司1 9 9 9 年及2 0 0 0 年经营情况比较( 如图2 7 ( a b ) 所示) 。 五性的主要内涵： 口 1 收益性企业必 须具备获取一定税后 净收益的能力 口 2 生产性在激烈 的市场竞争中，其产 品( 含成本及不同层 次的适应性) 应具有 较强的竞争能力。 口 3 流动性在资金 的筹集和运用方面具 有较强的筹资能力、 偿债能力和支付能 力，同时资金的周转 性能好及弹性强。 口4 安全性企业应 具有一定的抗风险能 力，应具备抵御国内 外政治、经济形式变 化和市场环境变动的 能力。 口5 成长性企业应 具备适应与国民经济 发展保持一定速度成 长的能力。 j _ 9 粤。i ；嬉嘲扩 、9 9 年“p c 雷达图 回 l j 卜厂忑杆企业平均僮 一同行平均值k p c 指标一一比较值 l 竺些兰望竺塑! 竺兰1 i 。 0 0 年k p c 雷达圈 一同行平均值一k p c 指标比较值 k p c 的收益性指标和成长性指标均处于行业标杆企业标准线内，一方面反映 企业投入经营活动的资金效率较低、获得性收益较弱。而流动性指标则处于较大 的差异状态( 流动比高、速动比低) ，而且从连续两年的变化方向上看，反映企 9 8 m 1 9 8 钟勤华价值管理在k y 集团人力资源改革中的应用 业存货或应收帐款问题较为严重，销售的有效性和生产的盲目性偏大，缺乏基于 一致目标策略的组织行为。k p c 的安全性指标和生产性指标优于行业标杆标准， 表明企业相对趋向保守，比较注重组织运营效果，如果结合速动比率显著提高的 原因( 企业2 0 0 0 年上市融资导致) 进行分析，我们不难得到低端产品创造较好， 而高端价值实现较弱。 从价值管理的角度分析，其主要原因是在组织、流程制度、信息系统三个 层面的企业管理能力水平低弱，列举具体原因如下：价值链局部断裂或末端弱化： 考核激励失衡，没有起到牵引完成目标的作用、目标管理在计划分解过程中导致 不一致，内部计划、管理信息传递过程中出现误导；组织对外部市场环境变化和 内部关键成员变化的适应性不强；市场业务能力不足，核心业务流程的效率不高； 组织行为的关键控制指标不明确等。 以下结合访谈结果、组织调查问卷、员工满意度调查问卷、业务活动 分析问卷、支持流程与核心业务流程关系调查问卷调查结果和内部人员信息 收集结果，综合描述在组织、流程制度、信息系统三个层面所体现的管理能力 水平以及存在的问题。 2 2 3 3 组织层面调查结果 首先，组织结构本身对目标策略的达成支持度严重不足( 如图2 8 所示) 。 我们选择的作为对比的标杆企业t 公司，是一家高效的企业，其组织结构对 9 8 m 1 9 8 钟勤华价值管理在k y 集团人力资源改革中的应用 公司策略的支撑程度属于高效等级。相比较而言，k p c 公司的员工对“关系”的 同意程度远高于t 公司，符合其关系型文化特征，k p c 对“角色”的同意程度远 低于t 公司，说明该公司的组织结构在宏观的部门层界面不清晰，在微观的职位 层没有明确有效的职位定位。t 公司对“形态”调查结果最离散，说明该公司的 结构经常因策略需要调整和变化，而k p c 公司则相反，员工因长期稳定不变的结 构回答相对聚焦。 其次，资源配置明显不合理，k p c 公司的资源没有向价值管理的关键环节倾 斜，甚至是不足的。在财务资源的配置上，对市场的财务投入明显不足，2 0 0 0 年，该公司在市场费用的投入上不足1 5 0 0 万，远远低于同行业的平均水平，就 是一个明确的证据。在人力资源的配置，在价值创造的关键环节营销上的配 置比例上，远远低于标杆企业，中国的医药企业，其实质是销售驱动而非研发或 生产驱动，这也支持公司的业务能力低下的判断。( 如图2 9 所示) 人，经螈结争幻比较 圈k p c 国际企业口标杆企业 图2 9 厶左资邃盆查结盟丝越 第三，员工满意度调查显示，k p c 公司员工满意度的平均水平处于“没有满 意”稍偏弱状态。( 如图2 1 0 ( a ) 所示) 员工满意度不高，直接影响其对工作的关注程度和工作的积极性，直接影响 公司业务流程的运行效率，因此，即使在非常完善、设计高效的流程制度体系 下，k p c 公司的产出也不会很高效；非常值得注意的是，公司核心技术人才的流 失率有逐步上升的趋势，与员工满意度直接相关。 员工满意度不高，直接反应该公司的人力资源管理体系的有效性不高，( 如 9 8 m 1 9 8 钟勤华价值管理在k y 集团人力资源改革中的应用 图2 1 0 ( b ) 所示) 。同时，对于直接影响员工满意度的十一个因素的分别评估分 析表明，对k p c 公司员工满意度不商影响程度最大的三个因素控制不当、动 机低弱、报酬不公平直接与一个公司的人力资源管理水平相关。 = = ：= i ! h 非常不满意l _ j j _ 1 l _ l j _ j 非常满意 图2 1 0 ( a ) 旦王遗童廑遢查缝墨= 二垩塑盎垩 图2 1 0 ( b ) 虽王满意廑调查结墨= = 土= 仝重要囚塞爱咆程度 其他在组织层面值得关注的问题：k p c 公司的高级管理层的比较随意性的 管理风格本身并不支持该公司流程型文化的形成，同时，也将会对流程的有效运 行带来障碍；k p c 公司在整体的资源能力上过于依赖物质资源，包括财务资源、 云南的原材料资源等，因而在支持公司未来新业务方面的人力资源储备明显不具 备意识：中基层员工对创新、变革存在希望、疑虑、惧怕等矛盾的心态；中 基层员工对于形成内部竞争机制存在不信任状态。公司整个管理层的管理素养 和管理技能不足 2 2 3 4 流程制度层面调查结果 总体评价：公司尚未建立完整、规范、有效的流程制度体系，部分现有 的流程制度本身不规范、缺乏可操作性。通过三定以及g m p 推行，在生产 大 影响程度 小 9 8 m 1 9 8 钟勤华价值管理在k y 集团人力资源改革中的应用 技术系统己基本建立了相应流程制度规范，但营销系统的核心业务流程尚待完 善和规范，其他支撑业务方面的制度未能与核心业务流程相匹配，尚不能为核心 业务流程提供相应的保障支持。执行情况不理想，执行力度缺乏，难以保障现 有流程, 带p j 度的落实与执行，在流程n 度层面的产出缺乏效率。长期以来，国 有企业层级官僚体系的影响依然严重，流程运行中关系作用超过权力作用，权力 作用又远超过流程本身的要求。 核心问题是：k p c 公司即使建立完整、规范、跨部门的流程制度体系，仍 然需要一种机制来保障其运行能够穿越部门墙，否则，流程的产出不可能达成预 期的效果，其次